第五章销售组织与团队
课时时限：6课时
教学目标：本章重点讨论了销售组织的基本原理，销售组织设置的影响因素及销售组织建设的步骤。要求学生了解销售组织的类型与结构，掌握销售团队建设的步骤，了解
如何改进销售组织。
教学方法：以讲授为主，结合案例分析，适当提问。
教学重点与难点：1、如何建立和改进销售组织：建立高效率的销售组织体系，是确保销售业务高效运转的前提。
有关提示：销售组织不是一成不变的，它只具有相对的稳定性。
课外作业及要求：
（1）影响销售组织设置的因素有哪些？
（2）怎样改进销售组织以适应市场变化？
教学内容：
建立高效率的销售组织体系是确保销售业务高效运转的前提。
第一节销售组织基本原理
一、销售组织的基本含义
1、含义：是指企业销售部门的组织，它使构成企业销售能力的人、商品、资金、信息等各种要素得到充分利用和发挥。简言之，就是将生产或经营的商品销售给客户的销售部门。
组织就是将员工在工作中的地位、职责和权利以及他们相互间的关系，加以明确的规定。
每个销售员都是公司在某种条件下分派来的，如何把这些人组成一个团队，并使这个团队具有强大的战斗力是销售管理者首要的责任。
一般来说销售队伍合理构成比例为2:6:2。第一个“2”指优秀销售员，他们能完成整个销售额的50%；“6”是指一般销售员，他们能完成销售的40%，后一个“2”是指落后的销售员，他们只能完成整个销售额的10%。
2、四个重要概念
（1）分工：可以按销售职能分为促销、推销、售后服务、计划制定等，也可以按产品、区域等分工。分工导致销售组织的部门化和阶层化。
部门化：是指企业如何划分必须做的销售工作，经过划分的销售工作分配给哪一个单位去做的问题。
阶层化：不同的销售组织层次有不同的销售任务和工作。如公司销售管理层、部门销售管理层、一线销售管理层、销售作业层四个阶层，四个阶层各负其责。
（2）协调：分工的存在、本位主义等妨碍到公司整体的目标，导致协调成为必然。协调包括三个方面：销售团队的行动与顾客的需求相联系，公司的销售团队与其它部门相协调，
被划分的销售任务必须形成一个整体。
（3）授权：执行的权利受让给下属或责任人。分工的结果是决策权的分散。管理层的增加，销售人员的分散使协调只能在有限的范围内进行。比如价格、佣金等。
（4）团队：在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。团队的成功比个人的成功给企业带来更大的利益。因而在涉及销售组织的分工与专业化时，应以销售活动为中心而不是以销售人员为中心，即活动必须在销售组织中按职位安排，而与目前销售人员的才能或偏好无关。销售管理的重要作用在于为每一个职位建立后备力量。
二、影响销售组织设置的因素
（一）商品特征：考虑是生产资料还是生活资料，技术差异、商品之间的关联性如何等等。当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍较合适。
（二）销售策略：企业通过广告促销还是人员推销来销售产品对企业销售组织的要求不同。通过广告销售产品，企业的销售人员较少，其销售组织简单；若是通过人员推销就要求有较多的销售人员，对企业销售组织结构影响最大。
在销售策略中，影响企业销售组织结构最大的因素是推销形式。销售代表（人员）可用以下几种办法和消费者打交道：
1、销售代表对一个顾客
通过电话或亲自拜访，和一个现存顾客或潜在顾客进行交谈。
2、销售代表对一群顾客
一个销售代表尽可能多地结识顾客群体中的成员。
3、销售小组对顾客群体
公司销售小组向顾客群体进行销售工作。
4、推销研讨会
公司销售小组为客户单位举办一个有关产品技术发展状况的教育讲座。
企业采用什么样的推销形式则要求设立相应的销售组织。
（三）商品销售的范围
商品销售的区域范围影响着销售组织的结构。产品销售区域范围小，销售组织则相对简单；产品销售范围大，则销售组织则较为复杂一些。
（四）渠道特征
如果渠道宽且行业性强，那就按顾客对象或商品建立销售组织。如果整个企业组织采用部门制，那就要考虑其部门是按商品还是按商品群类别建立。
（五）外部环境
导致销售组织变动的外部因素主要有两个：一是市场需求变化，二是竞争状况。如家电下乡。
三、建立销售组织的步骤
1、明确销售组织设立的目标
销售量、利润、市场占有率，客户满意度
2、分析达到销售组织目标所必须完成的各种工作
销售活动必须分类，将相关的工作分派到同一职位掌握，并采用高度专业化制度的组织，再由这个职位来管理这个活动。
3、确定合适的人员上岗
首先要确定相应销售职位的人员任用资格与编制，将任务下达给销售人员。
4、制定协调与控制方法
在管理销售活动时应有适当的授权，以推动工作；并有足够时间来协调各种销售活动以及销售部门与其他部门之间的关系。
销售业务部门的销售人员应对销售组织图加以研究，以明白自己在组织内的位置、应对何人报告、与他人的关系、应如何与他人合作等。
5、改进销售业务部门的组织工作
第二节销售组织的类型
一、区域结构型组织
区域型组织是指在企业的销售组织中，各个销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务。
销售经理
A地区经理 B地区经理 C地区经理
图5-1区域结构型组织
优点：
（1）地区经理权力相对集中，决策速度快。
（2）地域集中，费用低。
（3）人员集中，容易管理。
（4）区域内有利于迎接竞争者的挑战。
缺点：
销售人员从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。
分布在各处的销售点的称呼，通常与地区的各级划分相对应，如销售部、销售分公司、销售点、经销处、办事处等。要明确这种上下级组织关系，并统一管理。
二、职能结构型组织
就是按照不同职能组建的销售组织，如销售业务科、销售计划科、宣传推销科、售后服务、客户管理等。
不同类型的销售任务经常要求销售人员具有不同的能力和技巧，销售人员专门执行不同的销售职能。
这种组织模式管理费用大，因此，经济实力小的公司不宜采用。
建立不同职能销售组织的条件有以下五种：
1、企业规模比较大，需要将销售所需的各种职能专门化并需辅助经营者和管理者。
2、销售分公司、经销处、办事处广泛分散在各地区，并且由于销售渠道的关系，销售点比较多。
3、生产的商品或经营的商品品种繁多，需要突出个性、体现差别。
4、销售人员的素质水平高，可以根据各种销售职能指示完成指标。
5、根据各种销售职能所建立的推销制度已成为其他竞争公司的竞争焦点。
优点：
1、销售人员的力量与特长可以在销售工作中充分地发挥，体现专业化分工的优势；
2、公司可以进行专门而合理的销售活动，资源的配置可以更加明确；
3、有利于培养销售专家。
缺点：
1、特殊的功能需要更多的销售人员，成本会升高；
2、客户可能感觉很困惑；
3、指示命令系统复杂，容易发生混乱，责任不明确；
4、销售活动缺乏灵活性、发现适合的专业性销售人员可能比较困难等。
销售经理
销售部经理零售商管理经理电话销售经理
地区销售经理区域经理区域经理
区域经理销售人员电话销售人员
销售队伍
图5-2 职能结构型组织
职能型组织结构也可按照销售活动的功能类型划分：
销售经理
企宣销销
划传售售
部推计部
广划
部部
A B C
区区区
销销销
售售售
部部部
图5-3 职能型销售结构组织
要想使不同职能的销售组织有效地发挥作用，就应注意以下几点：
1、给各职能之间设定明确的职能范围，密切进行相互之间的联系和调整；
2、使指令系统一元化，避免因繁多的指令而造成不必要的混乱；
3、使销售组织的运行带有灵活性，避免迟缓和不适宜的情况出现。
三、产品结构型组织
是按照不同商品或不同商品群组建的销售组织。但在一些情况下，其基层组织会按地区来划分。
建立不同产品销售组织的条件有以下四种：
1、公司商品的种类之间性质明显不同，如家电和食品；
2、各商品的销售方法和销售渠道不同，如化妆品和计算机的销售渠道和方法就不相同；
3、各商品的推销技巧不同，或是必须具备特殊的推销主体条件（推销工程师）；
4、商品打入市场较晚或是在市场的处境不佳。
适用条件：拥有多种品牌或生产多种产品的企业、高技术公司、产品多样化、非基层的销售单位等。
公司总经理
营销副总经理
广告经理销售经理市场调查经理促销经理 A产品经理 B产品经理 C产品经理
A品牌经理 B品牌经理
图5-4 产品结构型组织
优点：
1、由于各个产品项目有专人负责，所以那些较小的产品一般也不会被忽视。
2、专人负责某项产品，所以可以使得该产品营销组合的各个要素更加协调，对市场反应更迅速。
3、容易实现销售计划，便于进行着眼于追求利润的商品管理，而且还易于进行生产与销售之间的调整。
4、产品型销售组织是年轻的经理人大展宏图、一试身手的场所。
缺点：
1、产品经理对其他营销职能部门的依赖性较强；
2、成本支出费用较高；
3、许多销售人员要应付同一位顾客，浪费人力且使顾客感到麻烦；
4、销售人员的视野会逐渐狭窄，缺乏灵活应用的能力；
5、由于产品经理频繁更换，造成营销活动缺乏连续性。
产品结构型销售组织的运用关键在于以下三点：
1、在实施销售部门和计划销售部门之间进行认真的调整；
2、越是基层销售组织，按商品建立组织就越是不适宜，应调整与不同地区组织要素和不同顾客组织要素之间以及按商品分管制度之间的关系；
3、设法提高销售人员灵活推销的能力。
四、顾客结构型组织
根据不同顾客对象（根据客户、销售活动对象或销售途径）组建的销售组织。
顾客不同，销售人员需集中精力分别对待，提供满意服务。
适用条件：
1、不同的销售对象要求的销售技巧不同；
2、商品的关联性强，或在商品处理和采用方面有较强的关联性，能够进行关联性销售；
3、本公司的商品在市场上处于强势地位。
销售经理
A顾客经理 B顾客经理 C顾客经理
区域经理区域经理区域经理
销售人员销售人员销售人员
图5-5 顾客结构型组织
优点：
1、更好的满足顾客需求，利于改善交易关系；
2、可以减少销售渠道的摩擦；
3、易于展开信息活动，为新产品开发提供思路，形成新的产品创意；
4、易于加强销售的深度和广度（迎合顾客的营销方法）。
缺点：
1、企业的产品政策及市场政策受制于顾客而缺乏连贯性；
2、由于负责众多的商品，销售人员负担重。销售人员要熟悉所以商品，培训费用高；
3、主要顾客流失威胁大，且不同销售对象之间无法进行商业活动；
4、销售区域重叠，大量重复工作，销售费用高。
因此，在运用顾客结构型销售组织时要注意一下几点：
1、要看清整个市场，整个行业，整个公司的潮流和动向；
2、不要造成销售人员只专一项，其他不闻不问，而应发展多项能力；
3、不要搞成偏向销售对象的销售活动。
五、销售组织类型的新发展
上述四种形式的销售组织各有利弊，企业可根据实际情况决定选择一种适合自己的销售组织形式，也可以是四种形式的综合。
销售组织的选择参见下表：
产品品种.产品差异
市场小大
渠
道小区域型组织区域型.产品型组织
客
户职能型组织
数
差大区域型.顾客型组织区域型组织，采用区域
异型.顾客型混合的组织
图5-6 销售组织结构分类表
销售组织新变化：
（一）巡回销售与派驻人员制度
1、巡回销售
在特定巡回时间里对特定的重点商品所进行的销售活动。
其目的在于以下几点：
（1）完善本公司商品或经营商品的销售渠道；
（2）加强对经销商的管理，创造并确保各销售店不断售出商品的态势；
（3）进一步挖掘现有需求领域的潜力，开辟特殊的需求领域；
（4）收集各巡回对象的情报信息。
需注意的问题：
（1）定期进行这种巡回销售活动（一年一次或两次），根据各商店的信息和情况编制销售预算，将其纳入公司的整个销售活动体系中。
（2）明确巡回销售小组与有关销售组织的关系；
（3）明确任务的优先顺序，突出活动的主题，并将活动标准和活动程序编成手册以实施事前教育训练；
（4）将信息汇总后进行分析，并根据巡回销售活动的结果来筹划和制定各项具体对策以及以地区市场为单位的销售战略。
2、派驻人员制度
在重要销售点周围或地区布置销售人员，使其承担销售活动，而无需经常去公司上班，也叫派驻推销员制度。如厂方人员派驻管理、组建经销商专业经销代表等。
其目的是：
通过有效管理经销商及其下属销售代表和销售人员，最大限度的实现网点覆盖和产品的最佳陈列。
参与派驻人员制度的人员中，管理者的任务：
（1）每天向派驻人员发出指示并上报情况；
（2）接受联系；
（3）向所处理项目的各有关部门发出指示；
（4）出席定期的报告和协商会议；
（5）出席公司的销售战略会议和全国性销售会议等。
派驻人员的任务是：
（1）承担销售人员的一般性任务，巡回走访销售活动对象；
（2）接受每天的指示并报告活动的结果；
（3）出席定期的报告和协商会议；
（4）出席公司的销售战略会议和全国性销售会议等。
3、团队销售
现代销售队伍建设的趋势，但不是所有的公司都适合。
销售团队将进行销售访问所需要的合适人选和资源集中起来，可以使顾客很快得到大量的信息、建议、意见，甚至还有决策服务。
适用条件：产品的复杂化与个性化、产品需要多方面的售后服务、公司预计的客户是团队购买。
（二）利用外部销售组织
随着竞争的加剧和合作意识的兴起，许多企业将本公司外部的批发商、零售商、最终客户组织起来，形成销售组织的补充队伍，以使销售组织发挥更大的作用。
1、将批发商纳入企业的销售组织体系之中
在企业的批发商中，根据特别有影响的特约销售商，特别合作商等标准将这些批发商组织起来。
2、零售商的组织化
将特别有影响的零售商店和特别合作零售商店组织起来。
其目的是：
（1）开辟有效的现场推销方法；
（2）开辟有效的橱窗陈列；
（3）开发有效的销售用具；
（4）投放新产品时进行销售实验等。
3、销售联盟
指处于同一营销渠道的两方或多方成员之间通过签订协议的方式，形成风险——利益联
盟集团，按照商定的销售策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任与风险，共同调整和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种销售战略。
如企业与批发商、零售商；供应商与分销商；企业与最终用户通过协议形成一个俱乐部的联系等。
（三）辅助性销售组织的发展
辅助性销售组织是销售组织内部辅助职能的专业化分工，可提高销售决策的科学化程度。如销售参谋机构（销售企划部或市场研究部）、信息处理机构、顾客服务机构或客户呼叫中心、产品促销机构等等。
（四）销售组织的网络化
横向看：销售组织的功能越来越完善，并分别获得相对独立的发展，并可能成为企业新增加的业务获得发展。
如除了传统的企划、服务、市场调研、广告活动等以外，还会增加诸如营销投资、渠道辅导等方面的机构。
纵向看：网络化销售组织表现出更复杂的综合性特征。既考虑功能分划的要求，又要体现区域化销售的特征。还要体现企业产品多元化的要求。
第三节销售组织的改进与团队建设
一、销售组织是变化的
（一）公司外部条件变化
经济不景气造成需求停滞、市场成熟情况下销售增长率降低、竞争加剧、竞争焦点变化、本公司在市场中的地位及商品在各销售渠道中的流通量比率变化等等，都要求适当地改变销售组织的结构。
（二）公司内部条件变化
1、由于新产品和新业务的增加，出现了本公司要开发的新市场；
2、本公司产品在寿命周期上的位置发生较大变化；
3、本公司产品之间的销售比率出现较大变化；
4、本公司的流通政策有了较大变化；
5、本公司销售人员的质量结构出现变化。
销售组织的变化：
1、简化销售组织改变的手续，以便迅速做出销售决策，使其具有可应付内外部条件变化的灵活性；
2、重新集结力量，以便能够展开最恰当的销售活动，实现销售组织的目标；
3、克服单打一和不进行销售职能间调整的缺点；
4、明确销售人员个人在达到目的和目标方面具有什么作用、占什么位置。
二、销售组织的改进
企业发现销售管理存在下列缺陷时，必须迅速检查销售组织的运作，并加以改善：
1、销售业绩下滑；
2、企业的营销措施与行动无法及时推行；
3、市场开拓和销售面临瓶颈问题；
4、销售责任不分明；
5、本位主义盛行；
6、销售组织系统混乱；
7、极端的劳逸不均；
8、公司整日充斥低效率的会议；
9、其他弊端。
（一）销售组织改善的原则
1、指挥系统的统一原则
命令与报告由一个系统传达。
2、管制幅度适当的原则
每一个销售经理督导的人数应适当。
3、同类职务的分配原则
同类工作尽量集中于一个组织单位，避免重复交叉。
4、授权原则
视各部署的能力授予明确的权力范围和责任范围。
（二）销售组织改善的步骤
1、评价销售组织的运行绩效
评价销售组织的优缺点，可以提高个人和组织热情，搞活整个组织。
评价分为数量评价和质量评价两种。如销售组织完成的销售额、利润等指标，还有新产品及重点商品的销售、特价销售、广告宣传、新商店开辟数量等指标。
2、确定销售组织改进的目标
（1）确定销售组织改进的目标；
（2）确定完成上述目标的工作要点与销售人员个人的工作规范；
（3）确定如何完成销售工作的计划，划分原始责任。
（4）确定完成销售工作所需的销售组织类型；
（5）确定销售人员编制及工作分配；
（6）检查销售部门组织的健全程度。
3、销售组织改善的检查项目。
（1）销售组织的检查：结构是否以市场为导向？如何安排销售区域？区域大小如何？
医链营销团队薪资方案 一、营销团队组织框架（共25人） 二、岗位职责 ●营销副总 1.根据公司相关政策，组织制定营销团队岗位管理制度和业务流程，并组织实施和监督， 2.制定营销团队经营管理目标、成本目标和利润目标，审核确定分配制度； 3.全面统筹营销团队行政及业务管理工作； 4.负责营销团队全程销售工作，并组织实施和落实，保证项目按照计划实现销售目标； 5.负责对营销团队员工进行日常业务考核，并做好绩效考核的管理和执行工作； 6.负责营销团队组织机构配置以及各级人员的选聘；
7.根据营销目标及市场反馈，及时调整销售计划及策略。 ●营销部总监 1.协助营销副总保障营销团队正常运营秩序； 2.社群营销团队的组建以及绩效考核； 3.集团对外公共性事务，活动、会展的组织和策划执行； 4.与集团及其他子公司协调联络，确保营销团队运营顺畅； 5.负责公司各类社群的组建和维护监督工作，确保社群的运营以及社群人员的审查； 6.对外联系业内交流群，协调社群关系； 7.配合市场部反馈信息，及时组建社群。 ●市场部总监 1.协助营销副总保障营销团队正常运营秩序； 2.寻找潜在合作伙伴，与潜在合作伙伴进行商务洽谈和签约； 3.公司业务渠道的搭建和维护； 4.对部门员工的工作和绩效进行考核，安排员工的工作内容； 5.所属员工反馈信息进行梳理，调整员工工作方向和业务技巧； 6.定期对员工进行业务技能培训，以及考核； 三、营销团队基本薪资构成 营销团队基本薪资构成由固定底薪+绩效工资+补助构成 部门经理级别：部门经理每月完成基本任务的前提下发放100%业绩提成，否则根据完成比例发放；
第一章营销中心职能及组织架构 营销中心下设策划部、销售业务部、招商业务部、客户关系部四个职能部门，本章中明确了营销中心职责范围及组织架构。 1、营销中心业务职能 1）市场研究：通过对城市总体规划、区域城市功能规划、主要行业产业特征、经济指标、市场供给需求、在建在售项目情况及客户需求特征进行的调查和研究，掌握市场动态、做出市场发展预测，向公司决策部门和执行部门提供研究分析结果，同时为项目定位及以后各阶段工作提供基础数据和理论支持。 提交结果：《市场调研分析报告》，《项目投资可行性研究报告》，《项目调查表》，《客户调查问卷》 工作内容：☆宏观市场及区域市场调研分析 -城市总体规划、区域城市功能规划现状及调整分析 -主要行业产业特征、经济指标分析 -市场供需对比状况、客户需求特征及发展趋势分析
☆客户群调研分析 -客户群调查：需求、偏好、特征、分布 -客户群分析：主体构成、购买目的、价格承受力、付款方式选择、装修要求等 ☆项目竞争力分析 -本项目条件分析：背景位置、规划条件、地块条件、周边环境、人文特征、发展趋势、不确定因素 -区域内主要竞争对手分析 -本项目竞争力分析：优势分析、劣势分析 -市场机会点分析 -困难点分析及解决建议 ☆项目投资可行性研究分析 -前期成本、净现值 -项目综合成本、开发利润率及收益率 -现金流量 -投资回收期 -敏感度分析 2）产品研究：根据项目先天条件和限制条件、市场特征、产品发展趋势、城市规划功能区划、客户需求特征等不同前提条件的分析，对不同城市功能区域和市场定位的公建项目进行分析研究（包含：不同城市功能区域内的物业种类、建筑总规模、物业类型配比、空间布局、整体建筑风格以及具体建筑单体的功能定位、建筑规模、建筑形体搭配、使用功能结构、人口数量及各收入阶层组成等数据进行收集分析研究），对项目运作模式、项目的物业类型比例、项目规划设计要求及项目物业管理模式等方面提出的可行方案。
创业团队及组织结构 国私营企业的蓬勃发展，已经成为中国经济发展的巨大推动力量。最近几年，财富风云人物迭出，媒体更是推波助澜，纷纷制造各种富豪排行榜，从而激发了更多人的创业热情，一大批不安于现状、想当老板的人纷纷拉起创业大旗，梦想着开拓自己的一方天地。 创业热潮涌动的背后，有些数字却值得后来人警醒。一份统计数据显示，创业成功率只有1/5，新成立的企业只有1/5能生存5年或更长的时间。另一份统计显示：35%的新企业在当年就失败了，活过5年的只有30%，生存10年的仅为10%.尽管这些数字的准确程度值得商榷，但是不可否认，创业企业因为资金、技术、管理方面相对弱小，不够成熟，要想获得成功必须付出更大的努力。而其中重要的一点，就是必须高度重视创业团队的组织设计。 创业企业失败的原因很多，最常见的有三方面：一是资金，二是团队，三是运营模式。而一般的创业都是有了一个好的想法或者运营模式、看好了一个项目才开始创业。有了这些以后，首要的问题就是有一个好的创业团队，进行资金筹集使用、产品研发、市场开拓以及企业内部管理，因此，团队的组织设计尤显重要。一般说来，创业团队大体上可以分为三种，我分别把这三种团队称为：星状创业团队（Star team）、网状创业团队（Nesh team）和从网状创业团队中演化来的虚拟星状创业团队（Virtual star team）。这和网络拓扑结构极其相似。 星状创业团队：一般在团队中有一个核心主导人物（Core leader），充当了领军的角色。这种团队在形成之前，一般是Core leader有了创业的想法，然后根据自己的设想进行创业团队的组织。因此，在团队形成之前，Core Leader 已经就团队组成进行过仔细思考，根据自己的想法选择相应人物加入团队，这些
公司销售团队建设方案书 为了顺利实现公司既定销售计划及任务，有必要建立一个完整的，富有卓越销售力和工作效率的的销售团队，使整个市场部正常运作，发挥销售的组织、控制和调整作用，进而保证销售计划和销售目标的顺利实现. 本计划主要主要针对销售部组织架构、销售团队各岗位职责、销售团队组建及任务制定与考核等作一规划，以期顺利有序的完成销售团队组建，进入销售工作的实际开展中。 一、销售部门组织架构 1、销售部门组织架构设计原则 1)立足当前公司的实际状况，架构上具有一定拓展性。 2)尽量精简人员，降低成本，提高运作效率 3)组织结构扁平化，使管理关系更简单、清晰，增强部门的运作效率 4)树立核心销售力量，后备力量储备化发展。 2、销售部门岗位编制 1)设立销售经理 1名【由担任】 2)配备销售主管2名，销售员10名，分两组，每组五人，另助理1名【可以由行政人员 兼任】 3)财务结算，统一由行政财务部负责。 4)营销计划书、广告作品及相关推广方案，报公司运营部门审批。 5)销售经理定期与主管沟通 二、、销售部门各岗位职责 1、销售经理： 直接负责产品销售推广执行及销售组织执行； 对下属销售及行政、客户服务人员行使管理和领导权； 负责团队管理制度的直接监督及执行； 定期向公司反馈销售情况； 对该月销售量进行评估； 就负责项目的市场调研，并定期反映市场动态； 负责销售产品各项事宜与公司负责人及各部门的协调、衔接和商洽； 负责销售佣金的计算统计和结算； 注：销售人员销售部实际运作情况确定，销售经理可根据实际情况进行调整，配合销售工作的开展。 通过对项目实际情况的考量，本部门以销售经理全面负责为核心，配置和建立编制及岗位职责，使部门内业务能有效落实，做到有效配合，团队运作。 职位描述：直接对总经理负责，销售部门的最高负责人。 整体销售队伍的管理及培训 2、销售主管：直接对销售经理负责 监管手下销售人员的工作，监督完成部门业绩；
企业发展，营销是龙头；营销发展，团队是龙头，这是很多企业的共识。优质订单获取的能力，是企业生存和发展的基石，而这一切的取得离不开市场一线冲锋陷阵的营销将士。成功的企业，一般都有高效的团队；失败的企业，一定能在营销团队中找到根源。 营销团队中存在的问题 建设高效团队，首先应发现现有团队中存在的问题。通过对国内众多企业的了解，我们不难发现，目前营销团队中主要存在以下十大问题： 一、营销人员积极性不高，责任心不强，执行力差 二、拉帮结派，独霸一方 三、团队矛盾重重，形不成合力 四、坐吃费用，营销腐败 五、人员工资性支出大，企业营销成本高居不下 六、人员流动大，优秀人才留不住 七、客户是营销人员的客户，营销人员离开把客户也带走 八、恶意控制销售进度，赚取提成、奖励 九、短期行为，无打造品牌意念；重结果，不重过程；重销售，不重市场 十、窜货、乱价，扰乱市场秩序 营销团队如此“伤痕累累”，其效率可想而知，企业营销环节出现问题也就难免了。营销团队出现问题的原因很多，有组织因素、文化因素、制度因素、激励因素、领导力因素、人才培养因素等。高绩效团队建设往往需要多方面综合考虑，系统改善。在这里，主要想换一种思维，从体制、机制改革出发，谈谈高效营销团队的建设。 营销团队内部创业的魅力
首先，我们看一个案例：隆力奇成功的奥秘。 XX隆力奇生物科技股份XX是目前国内规模最大、技术力量最先进的日化产品、保健品的研究、开发和产销基地。公司发展20年来平均每年以40%以上的增长速度高速、健康地向前发展，成为本土日化行业的领军品牌。2007年，隆力奇营业收入达到69.68亿元人民币。在众多民族日化品牌被外资日化企业收购或消灭的今天，隆力奇成了民族品牌抗衡外资品牌的希望。 隆力奇取得如此成功，其奥秘何在？很多人百思不得其解，一个靠“蛇粉”起家，身居常熟一小镇，面临内外夹击的行业竞争，它怎么有发展的机会呢？通过研究发现，除了其正确的产品策略、推广策略、区域策略外，“内部多级承包模式”是其快速发展的重要原因。 90年代，隆力奇采取的是传统的经销代理制模式，但是随着竞争加剧，现代渠道的兴起，利用传统的经销代理制，公司产品已经无法与外资强势品牌和国内低价产品进行竞争。90年代末到2003年，隆力奇采取直营分公司模式运作，使得企业快速增长。2003年后，随着企业规模的日益壮大，控制直营分公司也日益困难。隆力奇面临销售模式创新之痛。 2003 年11 月，隆力奇开始登陆央视。面临新形势，为适应大发展要求，隆力奇将直营分公司的经营模式转为经理承包的独立公司经营模式。营销团队和公司双方变成了一种客户关系和买卖关系。这种变革，一方面保证了企业资金的回收，降低了经营风险；另一方面也给予营销团队承包的公司更多经营自主权。隆力奇把盈亏责任和经营权下放到营销团队手中，并在团队中导入分级承包，共同分担经营风险和责任。目前，隆力奇在国内市场上有大小承包市场两、三百个。隆力奇利用多级承包这种独特的销售模式，将3万多营销员工和隆力奇公司紧密联系在一起。 在这种新的内部合作模式下，营销团队很快实现了个人富裕，试想公司能不发达吗？解放营销团队生产力，释放营销人员潜能，其威力不可想想。 目前，家纺、服装、医药、保健品等行业都存在很多内部合作成功的案例。企业打造内部创业平台，成就员工的“老板梦”，不仅很有必要，而且很有可能。 内部创业的必要性：
团队组织架构方案 优秀的技术设计是保障项目成功的一个重要因素，而完备团队组织结构则是保障项目成功的另一重要方面。根据我们在以往系统集成项目的经验，制定本方案。 针对本次系统集成项目成立项目组织机构，见下图： XXX为本次项目的总负责人，部下设XXX/XXX/XXX3名现场驻点人员，且整个团队提供7×24小时的小时全年无休的电话支持服务。 XXX（项目负责人） ●负责XXX市及下辖区县重点项目的售前支撑、实施、交付和运维等招投标全流程运作管控和支撑工作； ●对整个项目实施全面负责确保工期、质量、安全、效益四统一，确保项目目标实现，保证用户满意； ●负责与公司其它部门之间的工作协调，协调项目相关人员同用户密切配合建立良好工作关系，确保本项目顺利实施； ●制定项目阶段性目标和项目总体控制计划；
●负责项目的组织机构和各项管理制度； ●负责项目全过程的组织控制、管理工作等； ●承担公司及部门相应的保密职责，严格按公司保密管理办法实施； ●负责现场人员的纪律、工作管理和监督工作，紧急事务协调； ●负责用户投诉处理； XXX（现场驻点人员） ●整理和编写应用解决方案、售前技术方案、及相关解决方案文档； ●协助客户经理，与用户沟通，获取需求、分析需求； ●负责与公司业务有关的厂家资质、项目授权等商务工作； ●配合项目招投标运作、投标书、询价应答书的制作，框架协议及合同的洽谈、签订； ●负责组织对相关人员进行产品培训、解决方案培训； ●负责承接的系统集成、工程服务类或相关项目的立项； ●负责项目负责项目合同的签订； ●负责参与参与应收、应付款管理； ●承担公司及部门相应的保密职责，严格按公司保密管理办法实施； ●承接上级和公司领导交办的其它工作； XXX（现场驻点人员） ●整理和编写应用解决方案、售前技术方案、及相关解决方案文档； ●协助客户经理，与用户沟通，获取需求、分析需求； ●配合项目招投标运作、投标书、询价应答书的制作，框架协议及合同的洽谈、签订； ●负责组织项目的实施管理、项目验收决算和工程资料编制； ●负责项目深化设计、技术交底和编制施工计划，做好施工前技术、劳动力以及施工现场等各项准备工作。组织图纸会审，做好各级技术交底，编制有关文件，如施工方案、技术措施等； ●负责项目合同的签订及协助项目验收工作；
论文摘要：随着组织外部环境和内部条件的多变性发展以及不确定性的提高，项目管理得到了广泛的应用并引起了大量的研究．但对项目管理的实施主体的组织形式研究缺乏．文章以项目团队的组织结构为研究对象，在项目目标性、独特性、约束性等特点下对其设计原则、影响因素进行分析，并对常见的四类结构类型进行比较，为项目团队组织结构选择提供一般性建议论文关键词：项目团队；原则；结构选择 1引言项目管理作为应对“市场多样化需求、竞争日益加剧”商业环境的主要手段之一正在越来越多地受到重视和广泛使用。在项目管理发展的漫长历程中，它经历了从传统的“管理项目”的基本管理阶段，到“通过项目进行管理”的中级管理阶段，再到“按项目进行管理”的高级阶段的发展历程。在这个发展进程中，其管理思想、管理理论、管理体系得到了不断地丰富和发展。现有的项目管理理论绝大多数从如何对单一或多项目进行管理，即对项目管理9大知识体系中各个分项的深入研究，或者强调对项目的绩效进行管理，但是对项目运作中的组织结构问题的研究并不丰富，而且即使是对有关项目的组织结构的研究更多的是从企业的角度出发，探讨用什么样的企业组织结构来支持企业项目管理，如常见的项目组织结构类型职能型、矩阵型、项目型和网络型，这些结构都是在整个企业组织结构的框架内来讨论项目团队成员的来源、企业对项目管理的方式事实上在实际的项目运作过程中，项目团队成员才是项目运营的主角，他们之间的分工协作关系、责任和权力分配对项目的营运结果产生重大影响，但对它的研究却被绝大多数理论者和实践者所忽略了。本文从项目的特征出发，来探索项目团队的组织结构选择。2项目团队组织结构设计的基本原则2．1任务目标原则任何一个项目，都有其特定的任务和目标，项目的一切活动与制度安排都应当与其特定的任务目标相关联，项目团队的结构设计也应为目标的实现服务，其部门的划分、岗位的设计都应该以是否有利于其目标的实现为衡量的标准。在进行结构设计时应该避免人为地将任务、责任的条块分割，降低各部门、岗位的一致性目标。2．2管理幅度适当原则对管理者所涉及的需要协调的员工关系数量，格拉丘纳斯(v．A．Graicunas)给出了计：C=n(2n一1+n—1)。式中：C 为管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数；n为下属的人数。从上述公式中可以看出，当下属人数呈数字级的增长时，管理者需要协调的关系在呈几何级数的增长，尽管目前没有一个具体的数字指出管理幅度应该是多大而事实上，一个管理者直接而且有效地领导与指挥下属的人数是不可能无限扩大。管理者自身的能力、下属的经验任务的复杂度以及职权明确度、计划目标的明确度、信息沟通的效率等是影响管理幅度的主要因素，管理幅度越小，管理的层级越多。[!--empirenews.page--] 2．3权利分配适当原则权利分配主要涉及分权和集权。集权就是把权力相对集中在项目经理手中，而分权式把权力在一定程度上下放到下一层级。集权具有决策快、目标统一的优点，但同时具有项目经理可能陷入大量的日常琐事中而无暇顾及项目规划、与关键利益相关者的沟通与协调的缺点；分权具有灵活性强、效率高的优势，但这对下属的能力是一种挑战，若处理不当，项目经理会失去对一些事务的了解和控制。因此，在进行权力分配时，需要从管理层的能力、下属的能力、项目的规模和技术、项目的生命周期阶段等因素来考虑。但是，由于项目受时间和成本的约束，特别是时间的约束，尽可能的分权是减少决策层级、提高信息传递效率、保障项目按进度完成的条件之一。3影响项目团队组织结构选择的主导因素对于企业组织而言，其结构选择历经了以专业分工为基础的“职能导向”的机械化结构阶段和以协作为基础的“流程导向”的有机型结构阶段。导致其结构调整的主要原因是外部经济、政治、技术、文化宏观环境的变化以及内部使命、战略、文化、技术的变化。项目的一次性和独特性决定了项目团队所处的外部宏观环境对项目团队组织结构设计的影响较小，而项目本身的因素，如规模、所使用的技术、项目团队成员的特点是影响其结构选择的主导因素。3．1规模与结构项目的规模是确定项目团队组织结构的关键要素之一，大量的实证研究说明规模对其结构有着明显的影响作用。通常项目规模越大，项目团队的组织结构就越复杂，对专业化和规范化程度的
销售团队规章制度 公司销售部管理规章制度 目录 一、总则 二、销售部组织架构、岗位结构图三、销售部各岗位职责说明书四、销售部人员素质要求五、服装规范六、考勤制度七、销售报表规定八、薪金分配制度九、合同管理制度十、外出公干管理制度流程表格 第三章、销售部各岗位职责说明书 销售部管理规章制度 一．制定目的 为了更好地配合公司营销战略，顺利开展营销工作，明确营销部员工的岗位职责，充分调动员工的工作积极性，提高工作效率，帮助员工尽快提高自身营销素质，特制定以下规章制度。 二．适用范围 本制度适合公司的一切营销人员和营销活动。 三．制度细则 1．管理制度2．岗位职责3．例会制度4. 档案管理制度 1.管理制度
积极工作，团结同事，对工作认真负责。 营销部的员工要积极主动参与公司各部门的活动，工作会议，并严格遵守例会时间。 服从领导安排，做到四尽：尽职，尽责，尽心，尽力。 在销售过程中，如未得到上级允许，不得擅自改变已规定的价格。 不得泄露公司的业务计划，保守公司的各项业务秘密，如有违反，根据情节严重予以处罚。 以公司利益为重，积极为公司开发新客户和扩展新的业务项目。 积极沟通，及时协调公司与客户关系。 协助负责领导制定营销战略计划，年度经营计划，业务发展计划，制定市场营销管理制度，明确营销部目标，建立销售网络。 对业绩突出和表现优秀的员工，进行一定的奖励。 对于违反公司制度规定和不适应公司发展的员工，会按照相关流程给予相关的处理。 2.岗位职责 销售总监岗位职责 1.职位名称：销售总监。 2.岗位职责： 在总经理和分管副总经理的领导下，全面负责销售工
作，确保完成公司下达的销售指标，负责企业产品市场开发，客户挖掘和产品销售等相关的组织工作。 定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向，特点和发展趋势。制定市场销售策略，确定重要的目标市场，市场结构和销售策略，报总经理审批后组织实施。 根据企业近期和远期目标，财务预算要求，协调各部门的关系，提出销售计划编制原则依据 组织销售部人员分析市场环境，提出产品价格政策实施方案，向销售人员下达销售任务，并组织贯彻实施。 每周在总经理主持下，分析销售动态，存在问题，提出改进方案，督促销售计划的顺利完成。 协调销售部和其他部门的关系，并同客户建立长期稳定的良好协作关系。 提交产品重要销售活动，广泛宣传企业产品和服务，对销售效果提出分析，向总经理报告。 掌握客户意向和需求，提出销售的合同的建议，并提出签约原则和销售价格。 定期检查销售计划的实施结果，定期提出销售计划调整方案，报总经理审批后组织实施。 掌握产品价格政策实施情况，控制公司不同客户及不同项目的价格水平，提出改进措施。 定期专访重要客户，征求客户意见。掌握其他竞争对手
市场营销部组织结构 一、职能 公司的国内市场营销由副总经理全面领导,下设国内市场营销部,全面负责企业营销策划和市场调研与客户开发与服务等,与本公司产品销售有关的工作.具体职能: 1、市场营销部组织结构团队建设，而进行销售组织、员工培训、考核和建立营销渠道等。 2、市场调研信息管理，市场信息调研与政策，包括调研方案和制定竞争对手信息分析系统、实施和管理。 3、营销计划管理，主要包括年度.季度.月度销售计划制定具体实施和管理。 4、营销策划管理，主要包括公司管理策划起草、制定并具体拟定营销策划方案。 5、产品议价定价管理.主要包括议价、定价管理制度的制定、实施监督控制和管理、产品定价调整管理。 6、营销创新管理.营销工作的具体执行管理,包括销售合同的签订、履行、归档管理、销售费用预算与控制。订货发货管理,销售货物回款管理、应收帐款的催收管理、销售提成.重点研究怎么去创新营销管理。 7、客户关系与特殊服务管理.主要包括客户管理制度的制定、修正和客户沟通及怎样进行服务与质量信息反馈收集，投诉后处理与改进管理等。
8.营销渠道管理.主要包括渠道与客户分类型的开发定位。(直接营销到客户还是用中间商)管理工作 二．市场营销部组织结构 三、营销部的职责: 1、根据公司规划发展线路制定销售目标和市场定位,拟定市场开发计划。 2、进行市场信息收集、市场分析.由分析团队信息库对市场营销进行前瞻性市场分析预测。 3、建立竞争队手分析、判断、预测信息库,时刻高度关注竞争队手建分析系统进行跟踪分析与监控对比。 4、给产品准确的市场定位.为产品定价并进行市场细分。 5、利用营销特殊服务等手段建立良好的产品品牌,提升企业品牌及企业形象。 6、营销策略.技巧、销售渠道的建立及调研。
销售团队组织架构及工作内容 策划部 营销总监 南方销售总监北方销售总监财务部技术部设计编辑部业务员业务员销售会计售后服务员形象设计业务跟单业务跟单生产会计产品设计客服跟单客服跟单宣传采编一，营销总监（1名） 本职工作： ●参与制定企业的销售战略、具体销售计划和进行销售预测。 ●组织与管理销售团队，完成企业产品销售目标。 ●控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展。 ●招募、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工完成下达的任务指标。 ●收集各种市场信息，并及时反馈给上级与其他有关部门。 ●参与制定和改进销售政策、规范、制度，使其不断适应市场的发展。 ●发展与协同企业和合作伙伴关系，如与经销商的关系、与代理商的关系。 ●协助上级做好市场危机公关处理。
●协助制定企业产品和企业品牌推广方案，并监督执行。 ●妥当处理客户投诉事件，以及接待客户的来访。 ●分析市场状况，正确作出市场销售预测报批； ●拟订年度销售计划，分解目标，报批并督导实施； ●拟订年度预算，分解、报批并督导实施； ●根据中期及年度销售计划开拓完善经销网络； ●根据销售发展规划合理进行人员配备； ●汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议； ●洞察、预测渠道危机，及时提出改善意见报批； ●把握重点客户，控制大部分产品销售动态； ●关注所辖人员的思想动态，及时沟通解决； ●根据销售预算进行过程控制，降低销售费用； ●参与重大销售谈判和签定合同； ●组织建立、健全客户档案； ●指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作； ●向直接下级授权，并布置工作； ●定期向直接上级述职； ●定期听取直接下级述职，并对其作出工作评定； ●根据工作需要调配直接下级的工作岗位，报批后实行并转人力资源部备案； ●负责本部门主管级人员任用的提名； ●负责制定销售部门的工作程序和规章制度，报批后实行； ●制定直接下级的岗位描述，并界定直接下级的工作； ●受理直接下级呈报的合理化建议，并按照程序处理；
运营团队组织架构及职责说明 根据对运营团队的总体规划，结合现有团队人员构成，为更好的推进项目发展，更好的聚集资源，提高工作效率，特制定以下团队组织架构： 1、部门组织架构 项目部组织架构如上图所示，本项目设运营经理一名，直接向公司领导负责。下设四个部门，每个部门设主管一名，对本部门工作负责，每个部门下设若干组，行使不同业务职责。 2、部门职责 行政部工作职责 主要负责公司日常行政管理工作，做好公司内外、部门上下沟通协调工作。助理部工作职责 主要负责日常工作的对接安排，重要文件的传达执行，数据的回馈。
财务组工作职责 1、负责招商经理的合同审订及备案登记，在系统平台认真记录合作商家相关财务结算信息； 2、负责对招商经理收取的各类收入进行入账登记； 3、负责对商家进行货款结算，按时、准确向合作商家结算合作款项； 4、负责按项目发展需建立准确台帐。 产品支撑部工作职责 产品支撑部主要负责项目的支撑工作，包括“产品功能设计及完善、业务的产品流程设定、网站及手机客户端美工效果制作、用户投诉意见收集及整理”等，通过产品支撑部，从业务产品层面保障运营工作正常开展。 文案组工作职责： 1、负责电商部门日常文案的编辑，收集广告素材; 2、对平台内已有产品信息描述进行文字渲染、图片构想、撰写文案，提升产品展现力; 3、撰写产品宣传文案和商品广告文案;各种促销及营销策划方案和实施方案; 4、活动方案整体策划和编辑，实现多样化、内容化、品牌化; 美工组工作职责 1、到合作商家进行商家资料和产品资料的图片拍摄工作； 2、在规定时间内，对商家上传资料和产品资料进行美工图片处理和文字编辑工作； 3、对网站页面和手机客户端各类商家资料及产品信息进行美工图片处理； 4、负责对项目的各类平面宣传物料进行广告设计工作。 客服组工作职责 1、负责受理和处理各类商家咨询、用户咨询，记录商家和用户在业务使用过程中出现的各类问题，形成记录提交策划分析组； 2、建立客户维系档案，对各类不同用户（包括活跃用户、潜在用户、固定用户）
销售团队易出现的管理问题分析及解决办法 周潇隆 面对市场营销这个大课题，我们往往把它看成是战略问题，套上了至高无上的思想光环，但是营销战略的成败关键在于具体战役和战术。我们必须看到市场营销的整体性、连贯性和秩序性，其理论的基石是团队组织与管理的实践平台。当大家都把目光都聚焦在“金点子”、“营销大师”、“策划案”、“专业咨询”上时，往往忽略了销售团队的存在和基础管理的完善，让销售过程的组织与管理变成了最薄弱的环节，使很好的营销策略流于形式，达不到预期的目标。笔者结合实际工作经验将销售团队组织管理过程中易出现的问题进行分析和归纳，并提出一些改进意见，供大家参考。 问题1：销售经理老是抱怨员工能力不行，不能有效执行工作指令，无法完成销售任务，动辄赤膊上阵，往往达不到目的。 管理分析：管理是管理者与被管理者互动互联的行为科学，管理科学是随着时间和环境的变化不断演化和发展的，人的个性化因素决定了管理并不是一成不变或等同于机械流程。没有一个团队是至善至美的，一般情况下，一个团队优秀员工和平庸员工各占到20%，普通达标员工占60%。当一个经理不断抱怨员工的时候，我们必须考虑到底是管理者出了问题还是被管理者出了问题。针对以上问题，我们首先要考虑的是管理者的问题：目标的合理性、指令是否明确、是否会调动大家积极性等等。 解决办法：我们在实战中都知道，管理者就是教练员，业务经理必须要教会大家去开展业务，要经常进行业务管理培训，要不间断进行岗前、岗位、轮岗和专项理论培训，并有针对性进行组织实施，对实施结果要进行考核与评估。其次要多与员工进行单独交流和沟通，在业务交流的同时，要多进行个人思想、生活、家庭等方面的关心，让员工有情感依赖性。最后再考虑是不是目标过高、目标消费群的定位有问题或者考核机制没有激励性，一般情况下，尽可能不要过多的去考虑目标与定位的问题，这样容易让员工产生依赖性。当然，业务经理在可能的情况下，主动深入一线，选择重点项目或客户顺利完成任务，也是对团队的一种激励，同时也起到榜样的作用，要避免
XX项目营销部组织框架为进一步提高工作效率和服务质量、为统一规范管理，确保销售现场管理的规范性和条理性、信息统一性，保障销售的准确性和信息反馈的及时性，增强现场工作人员的工作责任心，达到清晰化管理、及时对接、快速解决问题、最终完成目标，特建议营销部搭建组织框架。 组织框架图： 营销部经理1名、副经 理1名 案场经理1名财务2名 置业顾问10名按揭1名、文员1名吧台1名、保洁2名、 保安2名 销售团队成员岗位职责 第一章案场经理岗位职责 职责1：楼盘销售管理 主要任务： 1、加强销售队伍的职业道德教育，保持销售队伍合格的职业操守； 2、随时检查销售队伍操作过程的规范与销售纪律的执行；
3、销售队伍的统一操作规范制度的制定与实施； 4、制定项目月度销售计划，及完成计划的考评； 5、负责售楼处及现场形象和设施维护； 6、收集和提供销售数据，提供营销活动效果反馈； 7、向策划提供楼盘销售周报和月度总结的数据，并配合策划人员编写项目阶段销 售总结； 8、负责进行佣金结算； 9、参与、指导和跟踪销售过程，处理业务交叉； 10、处理客户纠纷和客户投诉； 11、负责房号管理及销售折扣管理； 12、现场合同、财务相关部的对接与协调； 13、负责与营销部经理的日常沟通与工作汇报。 衡量标准 公司、小业主的满意度、项目销售指标完成情况 职责2：人员管理 主要任务： 1、负责本楼盘置业顾问的考评工作； 2、负责本楼盘置业顾问的指导与培训工作； 3、负责本楼盘人员的工作分配； 4、对本楼盘置业顾问的调配或增员提出建议。
衡量标准： 销售人员对客户上门的登记率80%以上、销售人员成交率10%以上、销售人员的流失率10%以下。 职责3：项目筹备协助 主要任务： 1、参与项目策划报告的编制； 2、参与策划报告的评审； 3、参与开盘策略、价格策略、广告策略、包装策略的制定和实施； 4、组织现场销售环境的搭建。 衡量标准 策划人员的满意度 职责4：项目的相关行政管理 主要任务： 1、负责售楼处现场销售文档的管理； 2、负责公司管理制度在本楼盘的传达； 3、负责售楼处日常会议的组织； 4、负责售楼处人员排班及考勤管理。 衡量标准 文件归档的及时性、规范性
网络营销部门组织结构 网络营销部门中包含如运营经理、运营专员、网络编辑、SEO专员、网络推广、网络营销文案策划、网站程序员、网站美工等基础性岗位。当然，每个企业根据自身的不同需要和公司内部管理机制可相应的增减。下面就网络营销各岗位职责及岗位要求总结如下: 职位名称：网络营销经理/运营经理 职位的概要描述:负责本部门整体运营工作，网站策划、营销策划、网站内容、推广策划等业务指导及部门员工的工作指导、监督、管理、考核。 岗位职责： 1、负责网络营销项目总策划，战略方向规划、商业全流程的规划和监督控制，对部门绩效目标达成总负责； 2、负责网站平台的策划指导和监督执行； 3、负责网站产品文案、品牌文案、资讯内容、专题内容等的撰写指导和监督执行； 4、负责网站推广策略总制订，以及执行指导和监督管理； 5、负责网站数据分析，运营提升； 6、负责本部门的筹划建立，员工招聘、考核、管理，部门规划、总结。 岗位要求: 1、5年以上电子商务/网络营销工作经验，3年以上项目策划、运营经验；
实践经验； 3、优秀的电子商务/网络营销项目策划运营能力，熟悉网络文化和特性，对各种网络营销推广手段都有实操经验； 4、卓越的策略思维和创意发散能力，具备扎实的策划功底； 5、优秀的文案能力，能撰写各种不同的方案、文案； 6、对网络营销商业全流程都具备策划、运营、控制、执行能力； 7、丰富的的管理经验、优秀的团队管理能力。 职位名称：网络营销运营专员 职位的概要描述：负责网络运营部产品文案、品牌文案、深度专题的策划、创意文案、推广文案的撰写执行工作，对网站销售力和传播力负责。 岗位职责： 1、负责网站数据分析，运营提升； 2、负责搜索竞价平台的管理； 3、协助部门经理建设网络营销的商业流程体系； 4、负责公司网站的规划落地执行； 5、协助部门经理筹划建立部门管理体系，协助员工招聘、考核、管理，协助部门规划、总结。 岗位要求： 1、3年以上电子商务/网络营销工作经验；
销售团队组织架构及工作内容 一,营销总监（1名) 本职工作: ●参与制定企业得销售战略、具体销售计划与进行销售预测. ●组织与管理销售团队,完成企业产品销售目标。 ●控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标得平衡发展。 ●招募、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工完成下达得任务指标。 ●收集各种市场信息，并及时反馈给上级与其她有关部门. ●参与制定与改进销售政策、规范、制度，使其不断适应市场得发展。 ●发展与协同企业与合作伙伴关系,如与经销商得关系、与代理商得关系。 ●协助上级做好市场危机公关处理。 ●协助制定企业产品与企业品牌推广方案,并监督执行。 ●妥当处理客户投诉事件，以及接待客户得来访。 ●分析市场状况,正确作出市场销售预测报批; ●拟订年度销售计划，分解目标,报批并督导实施； ●拟订年度预算,分解、报批并督导实施; ●根据中期及年度销售计划开拓完善经销网络； ●根据销售发展规划合理进行人员配备; ●汇总市场信息,提报产品改善或产品开发建议； ●洞察、预测渠道危机，及时提出改善意见报批； ●把握重点客户，控制大部分产品销售动态； ●关注所辖人员得思想动态,及时沟通解决； ●根据销售预算进行过程控制，降低销售费用； ●参与重大销售谈判与签定合同； ●组织建立、健全客户档案;
●指导、巡视、监督、检查所属下级得各项工作； ●向直接下级授权,并布置工作； ●定期向直接上级述职; ●定期听取直接下级述职，并对其作出工作评定； ●根据工作需要调配直接下级得工作岗位，报批后实行并转人力资源部备案; ●负责本部门主管级人员任用得提名； ●负责制定销售部门得工作程序与规章制度，报批后实行； ●制定直接下级得岗位描述，并界定直接下级得工作； ●受理直接下级呈报得合理化建议,并按照程序处理; ●负责销售部主管得工作程序得培训、执行、检查; ●填写直接下级过失单与奖励单,根据权限按照程序执行； ●及时对下级工作中得争议作出裁决; ●每周定期组织例会，并参加销售团队有关销售业务会议。 二，区域销售总监2人。 本职工作： ●向上级主管部门负责并汇报工作，服从公司领导得工作安排与调动; ●本部门年度工作目标得拟订,年度工作计划得提出; ●本部门管理人员得日常工作纪律与工作安排； ●协调本部门与其她部门得日常工作关系； ●积极配合财务部、技术部、生产部得工作，并收集订单生产信息,传达客户得要求； ●及时将生产过程中出现得难点与不确定性情况与客户沟通，寻求客户正确而满意得答复，〔如材 料不能及时到位，品质不能完全遵照客户要求，交货期不能及时等等会影响到客户与公司利益得问题〕; ●制定、执行与监督本部门管理人员提高业务水平与服务意识水平得培训计划； ●召集并主持本部门会议; ●经常性地收集竞争对手得业务管理与业务流程信息，并经常性地分析与研究公司现有客户对产品 得各项要求，制定解决方案尽力予以满足; ●接待客户并安排其住宿饮食； ●陪同客户参观工厂或检验产品品质； ●经常性地到生产现场巡视,发现与客户订单要求不同之处，要及时与相关部门沟通解决; ●工作过程中，遇到重大问题，要及时向公司领导反映； ●收集客户信息,分析研究客户资金与信用等级,及时向公司领导呈报； ●充分了解客户得订单生产加工情况，及时答复客户提出得问题； ●收集每月客户投诉与客户索赔信息,分析原因，制定纠正与预防措施并呈报公司领导; ●处理上级临时委派得其她工作任务; ●谦虚好学，不断提高自身得思想素质、领导能力、管理能力。 三、业务员（2人） 工作责任： ●执行公司得营销管理制度与销售政策,保质保量按时完成销售任务. ●制订月度工作计划与预算，经批准后执行。 ●认真填写并上报业务报表与工作记录并做出月度工作总结。 ●开展销售工作，巩固开拓市场,提高产品市场占有率. ●及时报送客户订货需求，负责销售货款得催收. ●在授权下签订一般订货合同。 ●密切联系客户,掌握客户基本情况与动态，建立健全客户档案。
第五章销售组织与团队 课时时限：6课时 教学目标：本章重点讨论了销售组织的基本原理，销售组织设置的影响因素及销售组织建设的步骤。要求学生了解销售组织的类型与结构，掌握 销售团队建设的步骤，了解如何改进销售组织。 教学方法：以讲授为主，结合案例分析，适当提问。 教学重点与难点：1、如何建立和改进销售组织：建立高效率的销售组织体系，是确保销售业务高效运转的前提。 有关提示：销售组织不是一成不变的，它只具有相对的稳定 性。 课外作业及要求： （1）影响销售组织设置的因素有哪些？ （2）怎样改进销售组织以适应市场变化？ 教学内容： 建立高效率的销售组织体系是确保销售业务高效运转的前提。 第一节销售组织基本原理 一、销售组织的基本含义 1、含义：是指企业销售部门的组织，它使构成企业销售能力的人、商品、资金、信息等各种要素得到充分利用和发挥。简言之，就是将生产或经营的商品销售给客户的销售部门。 组织就是将员工在工作中的地位、职责和权利以及他们相互间的关系，加以明确的规定。 每个销售员都是公司在某种条件下分派来的，如何把这些人组成一个团队，并使这个团队具有强大的战斗力是销售管理者首要的责任。 一般来说销售队伍合理构成比例为2:6:2。第一个“2”指优秀销售员，他们能完成整个销售额的50%；“6”是指一般销售员，他们能完成销售的40%，后一个“2”是指落后的销售员，他们只能完成整个销售额的10%。 2、四个重要概念 （1）分工：可以按销售职能分为促销、推销、售后服务、计划制定等，也可以按产品、区域等分工。分工导致销售组织的部门化和阶层化。 部门化：是指企业如何划分必须做的销售工作，经过划分的销售工作分配给哪一个单位去做的问题。 阶层化：不同的销售组织层次有不同的销售任务和工作。如公司销售管理
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 销售团队目标管理与执行 【58培训网】 【课程收益】 1、从忙碌到课堂，明确销售领导人角色定位，摆脱盲点和误区； 2、从理论到实操，梳理管理思路，拓展管理视野，提升领导艺术； 3、从讲解到分享，以大量案例为线索，引入那些成功团队的管控方法； 4、从学习到执行，提供高效管理工具与策略，直接落实于您的工作； 5、从创新到提升，驱动您的销售团队二次创业，推动可持续发展； 6、本课程让学员掌握15套销售团队管理的实战技能，以有效改善现实困境，大幅度提升销售团队工作效率和整体业绩。 【课程大纲】第一讲销售领导力什么是销售领导力 职业发展与领导力 呈现领导力的人格特质 领导力行为 案例：2005年，团队没有完成任务，沈总毅然决定……领导决策艺术 决策的三角关系 决策程序 决策方向的六角过滤法 方案评估的框架思路 决策的六大原则 案例：刘硕真绝地求生……用人策略 各岗位的选用标准 用人前的考察 对新任经理的支持 案例：百事可乐公司对销售经理的培养计划……销售组织的授权 对销售经理的授权 对销售人员的授权 授权的4个常识 分组讨论：任经理上任三个月，最大的困惑是无法进入角色……为什么？领导者威慑力什么是领导者威慑力 如何用好威慑力 第二讲销售团队建设团队建设的6大任务 销售组织建设 业务规划 销售团队分工 工具：销售共振模型销售团队的人力资源建设 人力资源规划流程 招聘策略 新人面试技巧 如何让新人快速形成战斗力 人员结构的优化 演练：询问面试者的真实情况、个性倾向、职业特征……流程与制度建设 服务环节 销售环节
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 收款环节 案例：百事可乐公司如何裁员……团队沟通建设 销售团队的典型沟通情景 团队内部沟通规则 外部沟通要求 演练：组织一次高效率的会议，如何引领话题？如何形成有价值的决议？销售团队精神建设狼性销售团队的精神 团队气氛的营造 新生代销售的心理辅导 案例：谢经理如何做下属的思想工作……销售团队的职业化建设 员工的职业阶梯 职业规划辅导 职业化技能的培训教材 系统的培训 对重点员工的培养 案例：BT公司的销售职业化探索…… 第三讲销售目标管理与绩效考核 分组讨论：乔总这样制定销售目标有哪些不足…… 销售目标设计 目标设计的流程 目标设计的框架思路 目标设计策略 案例：2010年开始，公司调整销售责任区，将新老销售捆绑……目标执行的支撑：营销预算市场的不可控因素 针对新兴市场的预算机制 软预算的定义和功能 案例：沙洲优黄利用软预算应对市场的扩张……销售目标的分配 划分销售责任区的原则 分配销售目标的时间因素 目标分配的沟通策略 工具：年度计划书（范本）、月度计划与总结报告（范本）……执行目标的计划管理如何避免计划沦为废纸 计划审批和执行流程 编写计划书的4个要点 计划执行的PDCA 案例：销售指标偏高，我如何策略地分解下去……销售KPI的设计 销售KPI分类 销售KPI的设计原则 案例讨论：ZB公司的考核指标…… 绩效考核 绩效考核的目的 绩效考核的操作要点 绩效面谈技巧 案例：在出差途中，龙经理和小孙的一次绩效面谈…… 第四讲驱动力激励 小组讨论：年度先进能起多大的激励作用？ 传统激励制度的困境
市场部销售团队组建计划 前言 为了顺利实现联凯公司既定销售计划及任务，有必要建立一个完整的，富有卓越销售力和工作效率的的销售团队，使整个市场部正常运作，发挥销售的组织、控制和调整作用，进 而保证销售计划和销售目标的顺利实现 本计划主要主要针对市场部体系、培训；销售团队激励机制等作一规划， . 职能范围内的人力资源组织和管理； 以期顺利有序的完成销售团队组建， 销售团队建设和 进入销售工作的 实际开展中。 目录 一、项目市场部功能职责规划 二、项目市场部建设 1、市场部发展规划及管理理念 2、销售团队组织架构设计原则 3、市场部组织架构 4、人员编制及职位描述 5、销售团队组建 6、销售团队激励制度 三、销售团队培训 1、销售团队培训原则 2、销售团队培训的内容 3、培训的组织 4、培训的日程安排 5、培训的考核 （1）、考核的组织 （2）、考核的日程安排. 一、市场部功能职责规划 在市场部实际运作中，通过明确、细致的职能分工，通过销售经理统一调配，最大化的整合销售部内部资源与外部力量（如广告公司等），以取得优秀的销售业绩。 职能运作示意如下所示： 销售经理→销售企划及控制 →销售推广执行 →销售组织执行 →各项操作效果评估及信息反馈 市场部具体职能及工作细项如下： 1.参与项目销售的谈判和相关服务内容 2.参与项目的市场调研、经济测算等可行性分析研究 3.参与项目整体营销、推广等规划，提供客户信息 4.根据公司安排规划设计 5.参与营销总体思路及规划的制定
6.参与销售资料、道具的设计和制作，提出意见和建议 7.负责销售文档及文件的起草、印制 8.负责销售策略的制定和执行，挖掘客户，促进成交 9.负责销售现场（展览会或订货会）的组织、管理和控制，包括人员、物料及流程管理等 10.负责客户的接待、讲解、洽谈、成交、付款、签约（公司另有安排的除外）及所有客户 的跟进工作 11.负责客户资料的管理和运用 12.收集和反馈市场信息，为销售策略提供支持 13.负责就销售工作开展情况向公司作及时的汇报 二、项目销售部建设 1、销售部发展规划及管理理念 作为联凯公司的销售团队，其天职就是必须为项目销售持续增长和成功而存在。我们没有太多的观点，没有太多固定的策划模式，我们能做的，正在做的，只有一个目标点----- 就是为结果而存在，打造TOP 级的销售团队，是我们的第一职责。 员工意识： 热忱：为客户服务而快乐，做客户的贴心顾问 诚信：信守承诺，保证质量，用心做好每一件事 勤勉：勤奋努力，脚踏实地，不避艰辛，锲而不舍 合作：对内倡导沟通，对外主张互惠，营造和谐、协调的氛围 创新：不断学习，不断超越，博采众长，迎接挑战 企业员工的精英誓词： 今天我选择挑战，道路充满艰辛，更有无限机遇， 我要全力以赴，创造人生奇迹。让我们从现在开始， 对人感恩，对已克制， 对事尽力，对物珍惜。 2、销售团队组织架构设计原则 1)立足当前公司的实际状况，架构上具有一定拓展性。 2)尽量精简人员，降低成本，提高运作效率 3)组织结构扁平化，使管理关系更简单、清晰，增强部门的运作效率 4)树立核心销售力量，后备力量储备化发展。 3、市场部组织架构 a销售经理 b网络营销组 c渠道销售组 d外拓组 e内勤组 初期目标建设为abcd 四项，主要重点针对bd 项，以下架构也以初期建设为主框架。 4、人员编制及职位描述