组织变革中如何发展领导力
1. 领导力是实现企业组织变革的关键成功要素
詹姆斯?库泽斯、巴里?波斯纳在他们的经典著作《领导力》一书中对领导力给出的定义是：领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。这个定义很有意思，它强调了两个理念：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方。宝洁公司对领导力的定义为5E，即：Envision；Engage；Energize；Enable；Execute。5E强调的是领导能力的5个不同的侧面，即能够高瞻远瞩、调动他人积极性、激励斗志、授人以渔和卓越执行。
翰威特通过近70年的管理咨询以及大量企业组织变革的实践，认为领导力是实现企业组织变革的关键成功要素。企业之所以要组织变革，关键是企业当前所拥有的组织能力同企业战略所要求的组织能力之间存在着差距，而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变革。企业要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中，领导力的强弱决定了企业变革是否成功。
首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求。詹姆斯和巴里认为领导需要把组织带到从未去过的地方。对未来的不确定性的探求是领导力的体现，也只有对这种不确定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在1987年接任会长后，居安思危，在三星如日中天时，引导三星展望未来。经过10年的“新经营”，终于浴火重生，在2003年超过索尼成为全球最大的电子企业。2004年三星的利润相当于索尼的10倍多。Interbrand 与《商业周刊》在2005年7月21日公布的调查显示：在全球品牌100强排名中，三星电子超过索尼，排名第20位，索尼则落到第28名。可以说没有李健熙的领导力，就没有三星的组织变革，也就没有今天的三星电子。
其次，领导力决定了组织变革的方向。在宝洁公司的领导力定义中，我们看到一个有着170年历史的公司，强调领导力首先是强调“高瞻远瞩”，即能够根据今天企业所面临的商业环境，对企业的未来发展提出有前瞻性和有预见性的战略方向。杰克?韦尔奇在上任通用电气CEO六个月后，提出了著名的“数一数二”的战略方向；John Reed在1984年成为花旗银行全球CEO时宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球性整合的金融机构。20多年后的今天，我们看到，通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意图实现了组织变革。
第三，领导力决定了组织变革的执行和落实。组织变革是痛苦的，没有持续的领导力是无法落实组织变革的。1999年，日本的日产汽车与法国雷诺公司联盟，执行长Carlos Chosn担负起组织变革的重任。他向董事会承诺，2000年如果不盈利，他和高管团队集体下台。结果他成功了，在2001年甚至达到7.9％的利润率。Chosn的成功归结为强有力的领导力。他的主要措施包括：废止以年资为基础的晋升制度；改变薪酬制度，采取高薪反映高绩效的做法；变动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工；在全球组织架构下，去除多余的高阶主管职位以及取消所有非必要的应酬预算。
第四，领导力决定了组织变革所需要的资源。组织变革需要建立新的组织模式，新的模式的运行需要新的能力来配合，而新的能力通常不能一蹴而就，需要投资和培育。只有强有力的领导力才可能调配合适的资源来满足组织变革的需要。吉姆.柯林斯(Jim Collins)在《从优秀到卓越》(Good to Great)中谈到卓越企业的成功奥秘时讲到“先人后事”重要理念。在这里，人就是资源，是组织变革成功不可缺少的资源，没有这个“人”的资源，就成不了“组织变革”的“事”。而这个资源，来自于领导力。
如前所述，领导力是组织变革的关键成功要素！翰威特认为，组织变革是企业必然面对的经营议题，组织变革无法回避，变革成功的关键同领导力的强弱息息相关。因此，企业家想改变企业首先需要改变自己，只有具备变革领导能力，才可能变革组织能力！
2. 匹配企业组织变革需要的领导力
企业组织变革可以分成渐变型变革和剧变型变革，另外在变革过程中，企业对各个业务所关注的策略重点也可以分为关注回报和关注增长，基于这两个不同的纬度，翰威特总结了领导力需求矩阵，参见图1。
由图可见，不同的变革需要不同的业务策略，要求的领导力是不同的。而这一点，对于我们的企业来讲其意义是重大的。企业的高层领导必须对企业组织变革的深度和力度达成共识，这样才可以根据业务发展的需要选拔和培养领导力。也就是说，企业先要对自己的领导力需求有深刻的共识，然后才可以制定企业的领导力发展策略。
图2展示了施乐、IBM、微软在组织变革阶段所经历的领导力需求转变的路径：
1. Kearns时代的施乐处于剧变的过程中，并且专注于扩张与增长，到了Allaire时代企业依然关注增长，但是企业的组织变革的方式非常柔和，今天的施乐（Mulcahey 时代），关注的是利润回报，并且围绕这一目标进行了深刻的组织变革。
2. IBM经历了类似的领导力需求过程，以Gerstner为例，当他开始领导IBM 时，董事会最关注的是增长，持续不断的增长。围绕这一策略，IBM必须进行深刻的组织变革（业务流程的重组、业务组合的选择、组织能力的调整等）。在这种情况下，IBM选择了Gerstner，虽然他并没有在IT行业工作的经验，但他的领导素质满足这个时期IBM所需要的领导力的要求。
3. 微软从Gates时代到Ballmer时代领导人的更换，也可以从企业的变革诉求来解释。今天的微软，需要的不是革命性的变革，而是渐进性的调整来促进业务稳定健康的发展。当然，华尔街对微软增长的要求是不变的。Gates之所以“禅让”给Ballmer，正是因为Ballmer更适合领导一个稳定变革的组织。
翰威特认为，组织变革是企业必然面对的经营议题，组织变革无法回避，变革成功的关键同领导力的强弱息息相关。
3. 制定企业组织变革的领导力发展策略并有效执行
翰威特从2001年开始在全球范围内发起最具领导力公司研究，旨在：
1）探索有助于企业领导力发展的方法；
2）观察组织如何识别和发展潜在领导力人才；
3）分析领导力措施和组织绩效之间的相关性。
到目前为止，该研究已经进行了四次，研究范围涵盖亚太地区、欧洲、拉美和北美，研究主要集中征询高层管理人员（包括CEO、CFO、COO、CHO等）和高层人力资源管理者对组织领导力的洞察和见解，是目前全球市场上最全面的领导力措施研究。
翰威特全球最具领导力公司持续的研究让我们得到关于领导力三个不变的主要结论。全球最具领导力公司的最佳实践可以充分展示这三个主要结论：
1. 领导力发展的工作必须得到总裁和董事会的参与和支持，并由高层管理团队来推动。以2003年美国最具领导力公司Cisco为例，他们在领导力发展方面从董事会到CEO 都投入了大量的精力：
1）CEO和其他决策层人员积极参与未来领导者的培养。他们通过担任讲师、和高潜力领导人才进行答疑等活动来培养人才。
2）Cisco也非常重视领导人才的多元化。CEO需要知道，最高管理职位是否有多元化的继任者，他们的发展计划如何。每年，Cisco都会举办高级女性管理者论坛，CEO会向她们分项组织多元化情况的数据和目标，并进行答疑。
3）CEO也积极介入领导层与员工的沟通。每年，CEO都会和总监以上级别的人员进行战略回顾，客户也会参与到这样的会议中。通过讨论执行战略所需要领导力模型和领导行为，CEO将战略和领导力连接起来。他也会为中层管理人员和员工召开业务战略和对管理人员的期望的会议。这些会议都会包括答疑部分。Cisco充分利用技术经验，通过各种渠道帮助CEO 与员工进行沟通，回答问题。
4）董事会也积极介入领导力的培养，他们深入讨论在未来的12-18个月内，谁可以成为关键领导职位的继任者。董事们手上都有高潜力领导人才的名单，并经常与这些人才见面以增进了解。
2005年美国最具领导力公司GE应该是大家都很熟悉的公司，GE在领导力的发展和提升方面都有许多传奇的故事。在领导力发展的过程中，董事会和CEO都起到了巨大的作用，并且将其制度化。比如：GE的董事会有一项政策，即每位董事会的成员都会各自与新加入的高管人员进行2个小时的会谈，熟悉彼此。
2．领导力发展的基础在于对高潜质人才有清晰界定。每个公司都希望发展适合企业未来需要的领导人才，但只有基于对企业业务策略的共识以及对未来组织变革方向的清晰预见而制定的领导力需求，才可以作为高潜质人才确定的标准，从而确保企业发展的是“正确”的领导力。
大部分最具领导力公司识别高潜质人才，并且会选择告诉这些高潜质人才公司正在关注他们的能力发展以使他们承担更大的责任。另外，最具领导力公司会跟踪每一个高潜质人才的离职情况。比如Colgate（高露洁）要求对于任何高潜质人才的离职以及挽留的策略都必须在24小时内直接通知到CEO。
最具领导力公司会向高潜质人才采取更高层次的发展投资。比如支付高于其他员工的薪酬，运用股权/长期激励等计划来达到挽留高潜质人才的目的。在Pepsi（百事），长期激励计划的应用是透明的，其目的在于向所有人传递一个关键的信息：这些员工是公司的核心资产。
3．领导力发展的落实需要正确的领导力举措并有效执行。领导力的培养和发展同企业的长远发展息息相关。对于处于变革时期的企业而言，领导力的发展更需要正确的举
措和强有力的执行。如前所述，转型期的领导力同企业原有的领导力是不同的，而新的领导力的获取需要相当的时间来积累。任何企业希望一夜的直接活动形成完全不同的领导力是不现实的（即使是空降）。
以历年的研究发现：大部分最具领导力公司会将领导力的发展同领导者的绩效联系起来。也就是说，领导力的发展必须成为领导者的责任，发展适合未来需求的领导人，是今天的领导者的责任。而且，在同绩效奖金的挂钩方面，最具领导力公司通常会把是否很好地发展了组织的领导力同领导者的奖金联系起来，而且通常比例会比较大（20%左右）。
Washington Group International—30%的年终奖金用于评价现在的领导者是否成功地发展了继任者。
American Express—50%的绩效考核指标同其对领导力的8项素质的达标情况紧密联系。当然，这8项领导力的要求是同业务战略的要求密切相关的，从而领导者的能力同其每年的绩效奖金就紧密联系了起来。
Whirlpool—上限为35%的领导者的奖金同领导者是否紧密展现应有的领导力行为紧密相关。
当然，将领导力的发展同领导者的绩效紧密联系在一起是很重要的，这确保了这项工作的落实。在发展领导力的制度方面，不同的公司有不同的做法，但在最具领导力公司，他们都会全力地开展导师计划，并且利用轮换的方式来发展领导人员。
轮换对于许多中国的企业来讲，听得多，实施得少。担心一旦有领导人轮换，会影响公司的业务。最具领导力公司以及世界500强公司的人力资源管理实践都一再证明，轮换是最有效的发展领导力的方法。当企业在进行轮换的制度安排时需要注意：
1）在轮换前要把领导人员与岗位需要的能力相匹配，包括评估经验、技能和过往记录。因为轮换是有成本的，要想达到预设的目的，需要对参与轮换的人员的职业规划同需要进行轮换的岗位结合起来。
2）像对待公司资产一样对待最优秀的领导人员。加速轮换可以加速成长，就像我们的资本周转率一样，优秀的人才就是“人力资本”，加速轮换可以加速获得回报。另外，领导力发展也是在极具压力的情况下发展得更快。
3）使高潜质的领导人才能够接触到企业不同的业务领域，比如多种多样的业务部门（不同的事业单元）、不同于他们自己领域的职能（财务、人力资源、市场、供应链等）的正式培训机会等。
除了全球最具领导力公司研究的结果外，2007年亚太区的研究结果或许可以给处在相似文化背景下的中国企业一些发展领导力的启示。
总体来看，2007年亚太区的研究共有五大发现：
1. 关注企业成长与全球化
如图3所示，在获选公司中有68%的公司将其业务发展视作未来3-5年里所面临的最大挑战；而在所有参与研究的公司中，这个比例仅为51%。虽然面临许多问题，最具领导力公司能够超越传统界限，积极做好准备，以投身未来大规模扩张的浪潮。最具领导力公司将进军新市场作为其第二大挑战，第三大挑战则是全球化与成本压力。
2. 发展全球人才的储备
如图4所示，大部分（85%）全球最具领导力公司相信他们目前拥有保证未来企业成功所必要的人才储备，而在所有参与研究的公司中，这个比例仅为42%。
3. 战略业务致力于开发领导人
如图5所示，最具领导力公司相信应将发展领导力纳入其经营策略，与其他参与研究公司32%的认同率相比，最具领导力公司中的多数公司（85%）认为选择和发展领导人应符合企业经营策略。此外，与其他参与研究公司45%的认同率相比，85%的最具领导力公司的领导者认为发展领导力应纳入企业高层治理中一个高度优先的位置。
4. 高层必须致力于培养领导人
在最具领导力公司高层领导团队中，尤其是行政总裁，其推动领导议程、在领导力问题上所花的时间（从董事会到第一线的管理）是明显大于其他公司。与其他半数公司相比，全球最具领导力公司85%的高级管理人员说，他们至少花费20%的时间用于对领导力的研究和发展。
5. 对理想领导力行为的明确期望
如图6所示，在全球最具领导力公司中，领导力模型的运用使对领导者的期望十分清晰。在这些公司中，有85%的员工认为理想的领导力行为已经被整个组织的各个层面充分理解；而在其他公司中，仅有37%的员工这么认为。这些能力模型长期适用于整个组织，并期望透过多种机制加强这种模型的应用，包括沟通、绩效管理，薪酬和对高潜力人才的选择。
同时，亚太区共有两家企业入选全球最具领导力公司的前十，一起看看他们的最佳实践：
联合利华印度斯坦公司——将合适的人置于合适的岗位
这家在英、荷注册的印度联合大企业批量造就领导人的速度，就像其生产皮尔斯香皂和立顿茶那样快，并且因此声名远扬。在这里，经理们被分级，并以不同的颜色加以区分。位于领导能力评级表最优秀的200至250名经理被挑选出来，并标为绿色，即“优秀”经理，而非“新手”。普通的管理人员标成琥珀色，处于最底部的则为红色。这样做的目的在于使得排名前50位的绿色经理进入至关重要的工作岗位，而不会受到太多资历的束缚。按照该公司的说法，这一排名系统能帮助他们吸引和培育领导人。
Infosys信息系统技术公司——激活年轻员工
Infosys信息系统技术公司是印度的信息技术巨头，员工的平均年龄为26岁。但是，对于那些想从有发展潜力的年轻员工那里获取反馈和新想法的高级管理者来说，他们往往会感到沮丧，因为手下的许多雇员宁愿保持沉默。为此，最高管理层启动了一个称为“年轻人之声”(Voice of Youth)的项目，将表现最出色的20来岁的年轻人集合到一个团队，并在公司的管理委员会给他们提供了一个席位。在那里，大家畅所欲言：不同年龄的成员都可以就公司的任何方面“辩论、讨论和提出质疑”。
领导力的发展是每个企业都必须认真面对的问题，对于处于组织变革过程中的企业，需要重新审视企业的领导力需求，从而制定相应的领导力发展策略。在发展领导力的过程中，企业的高层（董事会和CEO）必须亲自参与并领导未来领导力的发展工作，将领导力发展的重点落实在高潜质人才上，为其制定个性化的发展计划以确保领导力发展的落地实施。同时，特别针对于亚太地区的企业发展领导力，我们需要在关注企业成长与全球化的同时，关注全球化的人才战略，致力于发展领导人，并对理想的领导力行为提出明确的期望。
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
变革领导力 【课程主讲】著名领导力培训专家常亮 【标准课时】2－3天模式 【专家实力图示一】 这是丰田（中国）汽车制造公司进入中国大陆十数年以来最大规模和最高规格的4天培训。20个部长以上职位（部长在美国丰田职级序列中的总经理，最大部辖3000员工，也有督导400个4S店8万名员工的部长）和65个科长以上职位（大科辖1000名员工）的管理者分两批参加了常亮老师主持的两场培训。至此，已有数十名部长科长先后参加常亮老师领导力母子课程学习达6－10天以上。最重要的，常亮老师目前是大陆唯一为丰田汽车中高层管理者数年讲授领导力与管理技能系列课程的专家（世界最优秀的企业原本不信任中国培训专家的实力）。
【专家实力图示二】 我们可以找到外聘专家为华为数十人甚至近百人上课的图片，但很难找到为700名世界级优秀的华为工程师上课的图片（华为3年以内工程师均为新员工） 【课程收益】 1、理解领导力的本质和领导者的使命； 2、理解领导者必须具备的用系统保障卓越执行的思想； 3、明确组织未来的变革蜕变路径与员工职业生涯蜕变路径； 4、把握成功变革的八个步骤； 5、把握变革阻力的来源和化解阻力的策略； 6、明确变革为什么会失败； 7、熟悉变革领导者的激励管理策略； 8、熟悉变革领导者的部属培养策略； 9、熟悉变革领导者的文化整合策略。
【课程特点】 1、格局宽广、视野大气，穷根究底、实操落地，演绎生动、案例精辟，点面结 合、案例经典，解决问题、重视系统，以练习巩固成果，用机制强化行为。 2、讲授穿插实战研讨、互动演练；理论全面融于案例、深具启发性，分析高屋 建瓴、穷根索源、通俗幽默，从生动中来、到实战中去；演绎理性激情、务实落 地而又纵横捭阖、大气洒脱。 3、让承受广大企业家和经理人的各类开放式提问，答疑精辟，深受学员认同。 【培训课程规划】（为获得最高收益，降低综合成本，建议采用全封闭式训练模式） 模块与单元内容时间 第一单元战略前瞻与 变革领导说明：授课时间可据客户需求调整，以每日六个半小时为佳。 前言领导力的建立和培养为什么这么难 一、伟大的组织与伟大的利益都源于卓越的领导力 二、浮躁是组织不能获得卓越领导力的根源 三、上位概念的领导力与下位概念的领导力 第一单元战略前瞻与变革领导 第一讲领导与管理 一、什么是领导 二、什么是管理 三、领导力的本质：影响力与引领变革 四、领导者的使命 提引：领导与管理技能是经理人职业技能的核心，也是有效领导和管理的基石，本节的真正价值在定义内涵界定的权威性。没有这一部分内容清晰而科学的了解，终生努力也许都无以成为职业经理。
组织变革领导力的概念模型及其效能机制研究随着当今世界经济发展的全球化和我国经济体制改革的不断深入,企业越来越多地需要通过组织变革来获得更好更快的发展。而在组织变革的过程中,领导者的角色显得尤为重要,甚至可以直接影响到组织变革的成败。因此,组织变革中的领导者成为许多学者关注的焦点,变革领导力则是其中之一。现行的变革领导研究多为个体水平的领导风格研究,虽然已经有学者开始关心组织水平的领导力,但进展有限。 同时,也很少有研究考虑到变革领导力在组织变革进程中的效能机制。在这样的研究背景下,本文提出组织水平的变革领导力构思,认为变革领导力是引领和推动变革的组织胜任力,它会随着组织变革进程的不同,对组织绩效产生不同的作用机制。本文从ASD成长模型的角度,研究了组织变革背景中的变革领导力多维度构思及其效能机制。研究主要包括以下几个部分:研究一为组织变革领导力的概念开发研究,在文献总结的基础上,使用访谈研究的方法,通过扎根理论的分析技术,对变革领导力的四个维度进行了提炼,初步验证了变革领导力的多维构思。 研究二为组织变革领导力多维构思模型的验证研究。研究在变革领导力问卷编制和修订的基础上,通过探索性因素分析和验证性因素分析的方法,验证了变革领导力的愿景驱动能力、创造突破能力、架构创新能力和文化塑造能力的四维度构思。并通过情景判断测验的方法,对这一维度构思进行了交叉验证,为后续的关系和机制研究奠定了基础。研究三从多角度搜集数据,并对个体水平的数据进行了整合,从组织层面对变革领导力与绩效问的关系进行了研究。 研究使用了多元方差分析和多元回归分析等统计方法,对组织变革的不同阶段,变革领导力与组织绩效问的关系模式进行了比较并发现了差异,验证了组织变革阶段在变革领导力与组织绩效间的缓冲作用。通过中介效应的检验,研究还发现下属感知领导力在变革领导力与组织绩效间的部分中介作用。研究从组织水平验证了变革领导力与组织绩效间的作用机制,为组织变革和管理实践提出了建议。全文以ASD成长模型为基本的理论出发点,提出并验证了组织变革领导力的四维模型;检验了不同组织变革阶段下,变革领导力与组织绩效的不同作用模式;从内隐领导理论的视角,检验了下属感知领导力在变革领导力与组织绩效间的中
卓越领导者的秘密是他们都领导过成功的变革！ 组织变革的领导力 如何成为一个有效的变革型领导者 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以
组织变革有效切入的三部曲——变革管理从改变员工心智模式入手 摘要： 在组织执行能力诊断与提升的《SP-GAME系统》中，管理者通过由上向下、由外向内、由远及近的方式，将组织执行能力提升的任务落到了各级管理者和员工身上，同时也解决了员工激励的外部因素问题和文化因素问题。但是，任务是由一个个员工由下至上、有内向外、由近及远地、一步步实现的。因此，员工和各级管理者能否真正理解和接受、发自内心地信任和认同，并且在实施过程中创造性地执行变革的任务、取得新的突破和卓越的成就，对于推动组织能力提升的效果会至关重要。 组织变革，归根到底，真正要变革的是组织中的人。获得持久性成功的战略变革，首先是员工个人的改变，然后才是组织的改变。组织变革的深度和速度取决于组织中个人发生改变的深度和速度。因此，组织变革的焦点就成为改变员工个人的思维和行为、以及怎样利用系统来强化对行为的改变。无论变革的目标是质量、创新、客户服务、速度还是全球化，如果大多数的个人没有改变思维方式和行为方式，就不会有任何真正的变化。 按照国际著名组织变革专家美国密西根大学布莱克教授的研究成果，在变革过程中，人们必然要经过由“视而不见——见而不行——行而不达”的三个阶段，能否顺利完成这三个阶段，是决定变革成败的关键。而CBA，领悟——相信——成就，可以帮助我们克服阻碍变革的三道关键障碍，重新绘制人们的心智模式，从而实现持久地变革。 组织变革管理从改变员工心智模式入手 白洪山组织执行能力提升与组织变革专家 一、为什么企业转型期更要关注组织能力系统变革？ 从目前市场情况来看，多数企业基本适应了跟随市场需求调整经营措施的管理方式，但是真正能够意识到战略调整后组织系统能力应该如何变革的企业不多，当然，能够采取系统行动策划、实施变革的就更少了。 从（图一）我们可以看到，战略明确以后，组织执行能力是调动企业资源、满足客户需要，从而实现企业发展战略的关键。在企业发展的正常阶段，组织能力的培育或许还有可能依靠企业的固有文化和管理惯性来维持；但在外界客户需求、企业战略、企业资源任何一个因素发生变化时，原有的组织执行能力必须重新设计、重新建设才能适应变革的要求。如果仅仅强调战略调整、仅仅要求员工努力执行，而忽略组织能力系统调整的作法，很难保证组织在适应性、任务性、参与性和一致性四个纬度的协调改进，当然后果不会理想。正如美国管理学专家丹尼森教授研究结果表明的：组织能力的四大特征――适应性、任务性、参与性和一致性（adaptability, mission, involvement, consistency）――对企业的业绩影响重大。 二、为什么大部分公司在实施转型变革后，效果与预期比往往相差很大？ 通常企业组织变革的效果与预期相比相差甚远。以流程优化项目为例，场景是怎样的呢？要么是工作效率反而低下了，要么是员工水平好像下降了，要么最终流程被执行的变样了、或者又被大家改回到原样
正念领导力助推组织变革 任何规模的组织变革都可能会给成员带来不安、焦虑甚至迷茫。正念因带给我们内心平静、自我认知更为清晰、专注力倍增、创造 力加强、洞察力更敏锐、对他人更理解和仁慈等诸多好处，正是解 决这些问题的良药。 在这个vuca（多变、不定、复杂、模糊）的时代，大到并购重 组甚至关停破产，小至作业方式变化，组织变革随时都可能发生。 因此，应对和管理变革的能力，成为组织成员事业和个人发展的必 要素质。正念便是应对和管理变革的有力武器。 正念的英文mindfulness，本意是“留心”。佛教、神经科学、 心理学等不同领域，虽对“正念”这一概念有各自的解读，但对其本 质的认识颇为统一。即全心全意、不加评判地留心、关注、沉浸于 当下自身的内在状态（包括思想、情绪、身体感受）和行为，以及 所能感知到的周围正在发生的一切，并接纳它们，哪怕是让你感觉 不快的。即常说的“活在当下”，不受过去的经历和对将来想象的困扰。正念一般需要通过冥想、反思、内观、祷告、情商训练、心理 治疗等方法获得。 正念首先是对内心的修炼，是一种需要花时间安静下来的行为 实践，缺乏精神追求的人不可能做到；其次，正念是一种状态，是 正念修炼产生的效果表现。本文所讲的正念偏重于正念状态。 正念带给我们的好处至少包括： ● 内心平静 ● 自我认知更为清晰 ● 专注力倍增 ● 创造力加强 ● 洞察力更为敏锐 ● 身心更为健康 ● 正能量和幸福感大大提升 ● 对外界事物更为敏感 ● 对他人更为理解和仁慈 ● 人际关系有效改善 ● 工作绩效越来越好 任何规模的组织变革都可能会给成员带来不安、焦虑甚至迷茫。正念因具有如上所述的诸多好处，正是解决这些问题的良药。正念
变革领导力 课程背景： 未来就在今天，只是不均匀的分布！！！ 移动互联时代来了，移动互联网正在成为未来商业的新操作系统，所有的商业都将运行在这个操作系统上，运行在移动智能终端上。移动互联网不是技术，不是工具，不是试验田，移动互联网是主战场，是新跑道，是未来所有行业、所有企业、所有组织的新运行平台。 移动互联网改变的绝不仅仅是交流方式，而是深刻的改变着我们的生活，他会时时刻刻渗透到我们生活的每一时、每一刻、和每个角落。在这种情况之下，人们的生活方式变了，思维模式和认识世界的方式变了，甚至人们的价值观也在慢慢变化，过去企业赖以生存的基础发生了根本性的偏移，甚至传统经营理论和管理理论赖以存在的基础都已不在的时候，企业家们，你准备好了吗 应对不可预知的未来，所有的企业，每一个企业家只有一种选择——变革！唯勇于变革才可生存，唯变革才能突围，但是“不转型等死，转型找死”的魔咒就在眼前，要想变革绝非那么容易，变革失败的几率甚至超过成功的几率，成功变革的关键要素是什么如何才能推动变革成功，提高变革转型的成功率也许约翰科特博士的变革领导力能够给我们较为清晰的蓝图和答案 培训受众: 企业董事长、总经理、副总经理以及高层管理人员或中层管理者。 课程收益: 如何在复杂的变革中展现卓越的领导力。 如何在最短的时间内准确了解变革领导力的核心要素。 如何在最短的时间内深刻认识变革领导力的真正心法。 如何通过六层修炼迅速打造卓越的领导力。 课程大纲 一、唯变革才可应对新常态 1、现代社会环境的变化趋势 2、哪些因素导致企业产生变革动机 3、讨论：你对变革与企业生命曲线关系的理解 二、变革过程中的角色认知
变革型领导力的七个着力点课后测试答案 恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1、培养变革者的思维，哪项是大局的需要？（10 分） A逻辑思维 系统思维 C整合思维 D创新思维 正确答案:B 2、下列哪种确定变革路径的方法又被称为绝招法则？（10 分） A短板变革路径确定法 长板变革路径确定法 C前瞻性变革路径确定法 正确答案:B 3、在变革过程中，遇到反对者，怎么做是最佳选择？（10 分） 想办法清除 B想办法消灭 C置之不理 D进行对抗
正确答案:A 4、逻辑思维是一切管理的基础，下列选项中哪个不属于世界三大逻辑？（10 分） A阴阳逻辑 B形式逻辑 直觉思维 D因明逻辑 正确答案:C 多选题 1、正确地把握变革的时机，需要（）（10 分） A有大量的专业数据支撑 B有更多改革者加入 C有千载难逢的市场机会 D有更多的支持者和参与者 E迫在眉睫的技术更新 F精准地抓住客户需求 正确答案:A B C D E F 2、下列选项中，哪些是变革组织建立的基本策略？（10 分） A建立一个强大的变革领导联盟体系 B选择合适的人 C有广博知识背景且威信高的重量级领导人加入 D大量的专业数据支撑
E通过非正式活动，增强相互了解与信任 F通过大量沟通，了解大家共同的经历 正确答案:A B C E F 3、高情商的领导力，可以从以下哪些方面体现？（10 分） A与员工沟通一个容易理解的愿望 B树立变革的紧迫感 C建立一个足够强大的变革领导联盟 D通过精心安排的非正式活动，增强相互了解与信任，提升工 作的配合度与协作力 E创立愿景，引领变革 正确答案:A B C D E 4、以下哪些选项是将变革的成果成功融入到组织文化中的途径？（10 分） A领导起榜样作用 B骨干和职能部门要成为变革领导者的延伸 C强调初心，做阶段性总结 D多问问题，引发思考 E将短期成果视觉化、看板化、听觉化和史册化 正确答案:A B C D E 判断题 1、变革领导者如果缺乏系统思考能力，他推动的变革很有可能会出现问题（10 分）
第28卷 第9期2009年 9月 技 术 经 济Technology Economics Vol 128,No 19Sep.,2009 组织变革、企业文化与领导力的关系研究 赵 钊,王云峰,陈晓春 (河北工业大学管理学院,天津 300130) 摘 要:本文基于企业文化特征和领导力本质的深入分析,系统研究了组织变革与企业文化、领导力的关系,明确了“群领导力”的内涵,构建了群领导力作用模型,并剖析了组织变革导向和文化变革导向群领导力的作用机制。 关键词:组织变革;领导力;企业文化;群领导力 中图分类号:C936;F272 文献标识码:A 文章编号:1002-980X (2009)09-0115-05 收稿日期:2009-08-04 基金项目:河北省自然科学基金项目(G 2007000122) 作者简介:赵钊(1979— ),男,河北辛集人,河北工业大学管理学院助教,管理学博士,研究方向:组织变革与领导力;王云峰(1952—),女,河北赤城人,河北工业大学管理学院院长、教授,博士生导师,研究方向:集成化管理与领导力, 中国技术经济研究会会员登记号:I030200047S ;陈晓春(1985— ),女,浙江苍南人,河北工业大学管理学院博士研究生,研究方向:信息化领导力。 实达是国内一家高科技企业,曾创造了10年间从16个人到16个亿的神话,凭终端、外设、PC 、网络等颇具竞争力的产品打拼出含金量不俗的“实达”品牌。后来,高速发展的实达面临很多管理层面的问题,于是斥资300万元从著名的麦肯锡公司买来了一个“洋药方”。麦肯锡的咨询报告打破了实达下属供、产、销等各个自成体系的子公司结构,将之重组为集团统一整合的事业部。但是,这个“洋处方”与实达的本土文化相遇之后并没有出现奇迹。1999年上半年,实达经营业绩大幅度滑坡,公司被迫宣布变革失败,组织结构恢复到麦肯锡介入以前的状态。实达管理层这样解释:管理变革实施之前考虑得过于理想了,但在实施过程当中遇到了各种各样的问题,变革步伐过快和内在文化冲突是非常重要的原因。 我们可以从这个案例中得到两点启示:第一,实达组织变革没有充分考虑企业文化的作用。麦肯锡是从一个局外人的角度为实达提供了一套代表国际先进管理水平的咨询方案。暂不考虑麦肯锡的国家文化背景,单就咨询方案本身而言,其中蕴涵的文化要素是否与实达的企业文化相一致并没有引起双方足够的重视。第二,在变革实施过程中,实达缺乏强有力的领导力。实达领导层对组织变革的态度过于乐观,低估了变革过程中可能遇到的阻力。虽然咨询方案水平先进,但没有得到更多人的理解和支持,激进的变革方案最终归于失败。 本文从“麦肯锡兵败实达”的案例出发,深入研究了组织变革、文化变革和领导力的关系,澄清了群领导力的概念,剖析了以(群)领导力为推动力的组 织变革与文化变革的协同机制。 1 组织变革与企业文化 111 企业文化的层次 虽然企业文化研究的历史已有30余年,但人们对其本质的认识并不统一。在众多的定义中,埃德加?H ?沙因[1]提出的定义得到了较为广泛的认可,被很多学者在研究中引用和拓展。他认为,企业文化是“一些基本假设构成的模式,这些假设是(企业)在探索解决外部适应和内部整合问题的过程中发现、创造和形成的。这个模式运行良好,可以认为是行之有效的,新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法”。 沙因认为,企业文化具有层次性,包括人为事物、价值观和深层基本假设。人为事物指的是空间布局、组织结构和流程、言语行为等表面的、为人们感知的形式或行为;价值观指的是可在物质环境中或者通过社会舆论检验的意识的高级阶段,如战略、目标和哲学;深层基本假设代表了企业在思考、分析和处理问题时所采用的心智模式。人为事物和价值观是企业文化的表现形式和表面层次,能反复和有效解决企业外部生存和内部整合问题的深层基本假设才是企业文化的本质。心智模式是深植于心中的,不仅决定我们如何认识周围的世界,还影响我们如何采取行动[2]。企业文化具有深层次性、广泛性和稳定性等特征[3]。112 成功企业的文化特征 企业文化对领导风格、员工行为和经营模式等具有深远的影响。成功企业的文化模式可概括 5 11
《团队变革领导力沙盘模拟》《领悟工坊?团队变革领导力沙盘模拟》摒弃传统的教条灌输，通过独特创新设计的沙盘模拟，让参与学员收获体验、获得领悟，产生改变。让学员不仅知道而且会做。 【课程效益】 认识领导力和团队合作的重要性，是自己团队的行动与团队共同理念保持一致； 建立领导者的信誉、提升领导者的前瞻能力，以身作则，为团队树立榜样； 提升领导者带团队的能力，激发共同愿景，追求卓越； 让领导者使团队形成相互信任、良性冲突、兑现承诺、提升责任、聚焦结果的氛围； 学习变革的周期、领导的风格，从而有效领导变革。 激发领导者突破现状，提升激励他人的能力，带领团队迎接挑战。 【课程纲要】 全程沙盘模拟，寓教于乐：
你的公司面临着巨大的挑战，作为领导者你临危受命，引领一场巨大组织变革。你将带领来自各部门，临时组建的团队，穿越迷雾，成功变革。在变革的每个阶段都有若干棘手的关键事件摆在你面前，每个问题又面临不同的选择，并对你的团队成员造成不同影响。而且每个选择都受到领导者资源和精力的限制。你要决定采取什么选择，才能用最大限度地展现你的领导力，将团队拧成一股绳，从而将敬业度调整到最好状态。 在你做这些决定的时候，需要通过讨论获得小组的共识，因此小组成员能很好交流各自以往的领导经验，并促进团队合作。 知识点涉及： 第一部分：领导力与敬业度 1.领导力什么？领导力是天生的，还是后天培养的？ 2.领导力与敬业度 3.信念领导力与注意力掌控 4.通过和内在源头链接激发领导的力量 5.召唤领导力量的五个步骤 第二部分：培养领导力的关键技术 1.领导力是动员大家达成共同愿景的技术 2.领导力的基础：信誉 3.领导者的五项行为（以身作则、共企愿景、挑战现状、使众人行、激励人心） 4.员工准备度与情景领导技术 5.戈曼领导风格（命令型、民主型、领跑型、和谐型、愿景型、导师型） 6.领导者的决策思维 第三部分：领导力修炼
变革领导力 课程背景: 未来就在今天,只就是不均匀的分布！！！ 移动互联时代来了,移动互联网正在成为未来商业的新操作系统,所有的商业都将运行在这个操作系统上,运行在移动智能终端上。移动互联网不就是技术,不就是工具,不就是试验田,移动互联网就是主战场,就是新跑道,就是未来所有行业、所有企业、所有组织的新运行平台。 移动互联网改变的绝不仅仅就是交流方式,而就是深刻的改变着我们的生活,她会时时刻刻渗透到我们生活的每一时、每一刻、与每个角落。在这种情况之下,人们的生活方式变了,思维模式与认识世界的方式变了,甚至人们的价值观也在慢慢变化,过去企业赖以生存的基础发生了根本性的偏移,甚至传统经营理论与管理理论赖以存在的基础都已不在的时候,企业家们,您准备好了不？ 应对不可预知的未来,所有的企业,每一个企业家只有一种选择——变革！唯勇于变革才可生存,唯变革才能突围,但就是“不转型等死,转型找死”的魔咒就在眼前,要想变革绝非那么容易,变革失败的几率甚至超过成功的几率,成功变革的关键要素就是什么？如何才能推动变革成功,提高变革转型的成功率？也许约翰科特博士的变革领导力能够给我们较为清晰的蓝图与答案 培训受众: 企业董事长、总经理、副总经理以及高层管理人员或中层管理者。 课程收益: 如何在复杂的变革中展现卓越的领导力。 如何在最短的时间内准确了解变革领导力的核心要素。 如何在最短的时间内深刻认识变革领导力的真正心法。 如何通过六层修炼迅速打造卓越的领导力。 课程大纲 一、唯变革才可应对新常态 1、现代社会环境的变化趋势 2、哪些因素导致企业产生变革动机 3、讨论:您对变革与企业生命曲线关系的理解 二、变革过程中的角色认知 1、领导力就是变革的驱动力
变革领导力读后感 变革领导力读后感一为什么你可以当领导,希望这篇文章对您有帮助在职场上，也许你看到很多能力比你差的人都可以当你的上司，你心里是不是很不爽。 “一只狮子统帅的羊群能够战胜由一只羊统帅的狮群这是书中给我印像最深刻的一句话。 中国有句古话“三军易得，一将难求.由此可见，一名优秀的领导人对一个团队是多么的重要。 当团队在前进的道路上遇到困难和阻力的时候，领导人的信念是取胜的关键。 爱默生说过“自信是成功的第一秘诀。 自信是对自己才能的充分肯定，是面对挫折失败所表现出的坚强信念。 在中国共-产-党的成长史上，面对装备精良，兵力强大的敌人，党领导的军队却取得一个又一个的胜利。 在敌人的严刑拷打下，那么多的优秀儿女视死如归，宁死不屈。 是因为共-产-党人有着坚强的信念，相信自己所从事的事业一定会取得胜利。 如今，商场如战场，竞争激烈。 每名管理人都需要有“天生我才必有用的自信，敢于挑战，勇担责任，相信自己就是那只统帅羊群的“草原之王。
做事先做人，是我读完此书的最大感触。 做事先做人，做人是做事的前提和基矗在现代企业中，经理人是企业的灵魂和支柱，是广大员工的带头人。 经理人的品质对企业和员工有着重要的影响。 首先，要做忠诚敬业的人。 一个人只有热爱自己所从事的职业，工作中就会有发自内心的激-情和动力，会心甘情愿的为企业做贡献。 有人曾说过这样一句话：现代社会不缺乏有才能的人，缺乏的是即有才能又忠诚敬业的人。 每个人都有自己的人生理想和目标，要实现这些就要一步一个脚印，认真做事，踏实做人。 做为管理人，要不负使命，做好自己该做的事情，做好自己能做好的事情。 其次，管理者要有宽容的心，宽大的胸怀。 人无完人，金无赤足，每一个人都有优缺点。 由于人的个性，观念，认识有差异，会在工作中有不同的做法，管理者要允许不同意见的存在。 每一名员工都是企业发展的一份力量，要及时捕捉每名员工的闪光点，认可其成绩。 要团结帮助与自己意见不同的人。 在做这些事情的过程中，心胸会变得更宽容，自己的能力也会得
1878年托马斯·爱迪生建立了通用电气公司（GE），经过一百多年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。公司的核心业务从最开始的能源生产、家用设备、照明，到后来涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和金融服务。在2012年福克斯排行榜上，通用电气公司排名第三位。 在20世纪风云突变的最后20年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，他们的总裁也像走马灯一样不停地变换，可通用电气公司却连续多年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。获得这样的成就应该归属于时任CEO——杰克·韦尔奇。 杰克·韦尔奇，1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4 月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司当时历史上最年轻的董事长和首席执行官。 在韦尔奇成为通用电气CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140亿美元，而今天市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当今世界最有价值的公司。韦尔奇在其担任CEO长达20年的时间里，创造了年均总股东回报超过23%的记录。他的过人之处也随之成为人们关注的焦点，被大家誉为“世界第一CEO”。杰克·韦尔奇的成功要来源于他的创新变革领导能力。 1 变革型领导 “变革型领导”是由美国政治社会学家伯恩斯在其经典著作《Leadership》中提出的。他将领导描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。 韦尔奇就是一位典型的变革型领导者。变革型领导者通常被认为是激进变革的代言人，他们不仅具有领袖魅力，而且总是试图逐步培养下属的能力。他们关怀下属的日常生活及其发展需要；帮助下属以新的观点看待问题从而改变其看待问题的方法；他们能够激励和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。 杰克·韦尔奇认为惧怕变革将一事无成。他说，变革是实现经营活动的主要组成部分。比如，经营环境就处于不断的变革之中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因此，任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。
组织变革过程中的领导风格研究(一) 〔摘要〕本文从组织变革不同阶段的特点出发,依据领导权变理论的观点,并结合有关管理理论,提出了在不同阶段要取得组织变革成功必须采取不同的领导风格。即在解冻阶段的领导风格是与员工权力共享,参与管理；在变更阶段的领导风格是加强指导,有效控制；在再冻结阶段的领导风格是体现领导权威,强化管理。 〔关键词〕组织变革；领导风格；研究 组织作为一个开放的、复杂的社会系统始终处于复杂多变的环境中,环境的变化要求组织不断调整与完善自身的结构和功能,提高在变化的环境中生存和发展的能力。因而,与特定环境相适应而建立起来的组织就需要重新适应改变了的环境,组织变革则不可避免。 组织的变革是由组织内的管理者发起并协调实施的,作为变革的推动者,管理者要积极的发动变革,确定变革的类型并付诸实际行动。在组织变革中,由于领导者个人性格、能力、学识、经历的不同,会有着不同的领导行为,形成不同的领导风格,从而使员工在追随领导者变革时表现出不同的行为。有的领导行为能激发员工变革热情和积极性,有的领导行为使员工对变革深怀疑虑,使员工不愿变革,导致组织变革效果差,因此,作为管理者的领导行为对于变革的成败具有极为重要的作用。 按卢因的观点,成功的变革是可以策划的。卢因将组织变革分为三个阶段,解冻—变革—再冻结。三个阶段处于变革的不同时期,有着其不同的特点和任务,因而,按领导权变理论的观点,管理者所处的管理情景不同,管理的模式和方法就不同,故组织变革三阶段在变革过程中应该有着不同的领导风格。 1解冻阶段的领导风格 (1)解冻阶段组织特点。组织在变革前,受内外环境的影响,往往表现出内部沟通不畅,决策失误频现,士气低落,效益下降,组织机构自身功能不能正常发挥,组织创新乏力等诸多弊端,此时,组织已深陷困境,唯有变革才有生存发展的机会。 然而在组织内部,对于组织变革却存在多种阻力,阻碍着组织变革求存。一般而言,在组织内部由于员工对于变革不确定性的恐惧,担心变革后存在着对自身不利的风险,威胁自身的利益,失去已有的利益、投资和地位,因而会阻挠变革进行,以保住既得利益。此外,人们在工作中习惯了已有的程序、工作方法和已建立的人际关系网络,一旦变革则意味着现有的程序、工作方法要发生改变,已有的人际交往关系被打破,需要去适应新的改变,人们在心理上担心难以适应,因而,对于变革往往会产生抵制和怀疑,从而阻碍组织的变革进行。 从组织变革的内容来看,组织变革包括结构的变革、技术的变革和人员的变革三个方面。就结构变革而言,主要是指集权程度、职务与工作再设计、权力关系、管理层次、管理幅度、内部协调机制以及部门的重新划分等内容；技术的变革主要指组织将投入转换为产出的技术的变革,包括采用新的设备工艺、新的技术方法等；人员变革指员工的态度、期望、认知和行为的改变。从系统理论来看,单纯的某一方面的变革都很难取得良好的效果,因而,组织变革通常都是这三项内容的变革同时结合进行的。以李威特为代表的组织变革理论认为,一个方面的变革将影响到其他方面的变革,各个方面的变革具有相互依赖性。组织的各项变革无不与人员的变革相联系。试想没有员工态度的转变、行为的改变,纵使有科学合理的组织结构,先进的工艺技术,最终都无法发挥其应有的效能,因此,组织在解冻阶段必须重视员工对组织变革的态度,积极争取员工对组织变革的支持,组织变革才能取得良好的效果。 (2)解冻阶段的领导风格。解冻阶段的组织处在变革的关键时期,组织既有外部环境变化要求组织变革的压力,也有内部的阻力,外部压力只有通过组织变革予以化解。内部阻力则需要领导者审时度势,顺应组织内外环境的要求,以高超的领导艺术,富于魅力的领导风格,带动全体员工认清组织当前存在的问题,明确组织变革的必要性,提高投身组织变革的主动性、积极性来化解。
“组织变革领导力”——应对转型阻力的动力源泉 “组织变革领导力”——应对转型阻力的动力源泉 管理者的领导力是引领企业变革、优化组织系统、发掘员工潜力、赋予员工动能、激发协同团队行为，以实现战略目标的动力源泉。 一. 中国转型企业对领导力的要求有什么不同？ 领导力——关于什么是领导力，不同的人会给出不同的答案。基本上大家比较认同的本质内容是：领导力就是带领大家将目标变为现实的能力。 领导力的核心——基于这样的本质认识，领导力的核心内容就是如何让员工的行为与企业目标、组织系统、企业文化的要求有效结合，让员工在企业的组织系统中发挥能动作用、实现企业的战略目标。由于影响员工行为能力与效果的因素既涉及员工内在的行为动力问题，也涉及支撑限制员工行为方式的外在组织系统因素问题。那么，领导力的范畴就应当既要关注人的思想与心智，通过影响员工的思想意识、价值观念，达到改变员工行为态度、行为能力的动力问题；同时，也不能忽视影响员工行为的外在系统和文化环境制约问题。 组织领导力——对于不同性质、不同发展阶段的企业，企业家们对于领导力的内涵又赋予不同的内容要求。在传统的西方企业里，由于企业的文化和组织系统比较完善、稳定，领导力比较多的是指管理者个人通过影响别人、激励别人实现目标的能力，偏重于管理者个人在组织中对员工的影响能力，即通常讲的领导力=影响力，不涉及企业的组织系统问题； 但是，在国内快速发展的企业中，由于管理基础不完善、文化建设处于形成的过程中，对于领导力的要求要多一些内容。既需要管理者个人应当具备传统的领导能力基础，比如说组建团队的能力、发展与引领团队的能力、激发员工动力的能力；还必须考虑如何建立与优化组织系统、完善企业文化建设，为员工能力的发挥营造基础的组织支撑平台、有效的价值观牵引和文化激励氛围，通过组织系统支撑、引领员工实现战略的能力。忽视了企业文化建设对领导力的要求、忽视了提升组织系统建设能力的问题，是导致众多外企职业经理人在国内企业丧失领导能力的一个明显特征。 二. 为什么转型企业尤其要关注“组织变革领导力”？ 组织变革领导力——企业转型变革期间，由于员工团体的行为需要适应战略目标、价值观念的调整，变革阻力成为对领导力的一个重大挑战。管理者需要有效处理来自企业价值观转变、组织管理体系转变、员工心态、能力和利益的变革阻力。为了适应企业转型变革战略的要求，重新建立与优化组织系统、澄清价值观念、改变员工态度与行为的能力，成为转型变革时期对管理者领导能力的新的内容要求。因此，转型期间国内企业管理者的领导能力涉及个人领导能力基础、组织系统优化能力、组织变革管理能力三部分，只有具备了“组织变革领导力”，才能算是真正具备了领导团队将目标变成现实的能力。 “组织变革领导力”是转型变革执行力的动力源泉——在《“力”拔头筹——走出中国企业转型困境》中我们谈到，企业转型的本质是组织变革，组织变革的核心工作就是要“以转型战略为导向、以员工行为转变为核心”，建立有效的组织软硬体系来引导、支撑员工的行为、以各种方式方法来帮助员工适应组织系统并实现行为习惯的真正的转变。 在实现转型变革的过程中，企业的领导者既要面对企业快速发展带来的组织系统不支撑问题、企业文化体系不匹配问题、管理者能力跟不上的问题；又要面对转型变革带来的战略模式变革、价值观念调整、组织体系变化、员工行为习惯改变等问题的挑战。 在这个过程中，管理者的领导力是将企业的战略目标、新的企业文化、组织和流程体系、员工和管理者的行为能力有效整合，是消除变革阻力从而实现企业成功转型变革的连接管道和推动力。管理者领导能力的强弱决定着变革进程的质量，管理者的领导力为整个组织的顺利变革提供着变革的动力源泉。
组织变革中如何发展领导力 1. 领导力是实现企业组织变革的关键成功要素 詹姆斯?库泽斯、巴里?波斯纳在他们的经典著作《领导力》一书中对领导力给出的定义是：领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。这个定义很有意思，它强调了两个理念：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方。宝洁公司对领导力的定义为5E，即：Envision；Engage；Energize；Enable；Execute。5E强调的是领导能力的5个不同的侧面，即能够高瞻远瞩、调动他人积极性、激励斗志、授人以渔和卓越执行。 翰威特通过近70年的管理咨询以及大量企业组织变革的实践，认为领导力是实现企业组织变革的关键成功要素。企业之所以要组织变革，关键是企业当前所拥有的组织能力同企业战略所要求的组织能力之间存在着差距，而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变革。企业要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中，领导力的强弱决定了企业变革是否成功。 首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求。詹姆斯和巴里认为领导需要把组织带到从未去过的地方。对未来的不确定性的探求是领导力的体现，也只有对这种不确定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在1987年接任会长后，居安思危，在三星如日中天时，引导三星展望未来。经过10年的“新经营”，终于浴火重生，在2003年超过索尼成为全球最大的电子企业。2004年三星的利润相当于索尼的10倍多。Interbrand 与《商业周刊》在2005年7月21日公布的调查显示：在全球品牌100强排名中，三星电子超过索尼，排名第20位，索尼则落到第28名。可以说没有李健熙的领导力，就没有三星的组织变革，也就没有今天的三星电子。 其次，领导力决定了组织变革的方向。在宝洁公司的领导力定义中，我们看到一个有着170年历史的公司，强调领导力首先是强调“高瞻远瞩”，即能够根据今天企业所面临的商业环境，对企业的未来发展提出有前瞻性和有预见性的战略方向。杰克?韦尔奇在上任通用电气CEO六个月后，提出了著名的“数一数二”的战略方向；John Reed在1984年成为花旗银行全球CEO时宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球性整合的金融机构。20多年后的今天，我们看到，通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意图实现了组织变革。 第三，领导力决定了组织变革的执行和落实。组织变革是痛苦的，没有持续的领导力是无法落实组织变革的。1999年，日本的日产汽车与法国雷诺公司联盟，执行长Carlos Chosn担负起组织变革的重任。他向董事会承诺，2000年如果不盈利，他和高管团队集体下台。结果他成功了，在2001年甚至达到7.9％的利润率。Chosn的成功归结为强有力的领导力。他的主要措施包括：废止以年资为基础的晋升制度；改变薪酬制度，采取高薪反映高绩效的做法；变动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工；在全球组织架构下，去除多余的高阶主管职位以及取消所有非必要的应酬预算。
用“领导力’’推动变革战车 许锋 翰威特华南区总经理 “领导力，就是带领其他人走到从未走过的地方的能力。”——这是詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在其经典著作“领导力》一书中，对领导力给出的定义。宝洁公司对领导力的定义为5E(Envision；Engage；Energize；Enable；Execute)，这是领导能力的5个侧面：高瞻远瞩、调动他人积极性、激励斗志、授人以渔和卓越执行。组织变革是企业必然面对的经营议题，变革是否成功，与领导力的强弱息息相关。企业家想改变企业，首先要改变自己。 领导力如何牵引变革 领导力决定了企业是否能意识到变革需求 詹姆斯和巴里认为，领导需要把组织带到它从未去过的地方。对未来不确定性的探求是领导力的体现，也只有对这种不确定因素的探求，才会带来组织变革的需求。三星集团的李健熙在1987年接任会长后，居安思危，在三星如日中天时引导三星展望未来。经过10年的“新经营”，终于浴火重生，在2003年超过索尼成为全球最大的电子企业。没有李健熙的领导力，就没有三星的组织变革，也没有今天的三星电子。领导力决定了变革方向 在宝洁的领导力定义中，这家有着170年历史的公司，强调领导力首先是“高瞻远瞩”，即能够根据今天面临的商业环境，对未来发展提出有前瞻性的战略方向。杰克‘韦尔奇在上任通用电气CEO六个月后，提出了著名的“数一数二”的战略方向；约翰·里德在1984年成为花旗银行全球CEO 时，宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球性整合的金融机构。20多年后的今天，我们看到通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意图实现了组织变革。 领导力决定了变革的执行和落实 变革是痛苦的，没有持续的领导力，组织变革无法落实。1999年，日产汽车被法国雷诺公司购并，执行长戈恩担负起了组织变革的重任。他向董事会承诺：2000年如果不盈利，他和高管团队集体下台。结果他成功了，2001年的利润率甚至达到7．9％。戈恩的成功取决于他强有力的领导力。主要措施包括：废止以年资为基础的晋升制度；改变薪酬制度，采取高薪反映高绩效的做法；以变动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工；在全球组织架构下，去除多余的高阶主管职位，取消所有非必要的应酬预算。
《领导变革管理》 【课程介绍】 变革是永恒的主题，也是组织领导力的核心内容。当代领导力与变革大师约翰科特说：“通过权衡利弊从而确定变革的方向，正是领导的核心所在。” 本课程有两大核心主题：一是个体的变革胜任力（Change Competencies）测评、分析与提升；二是领导变革（Leading Change）的能力提升指南。 本工作坊首先运用科学量表测试参训者的变革胜任力FIRS分值。随后教会他们提升分值的方法。 本工作坊以互动、案例演练、讨论、教练的方式让参训者真实感受变革带来的挑战、体会自身的变革阻抗、分析阻抗产生的心理原因及环境原因、掌握消除阻抗的方法、提升组织和个体在不确定环境下的变革领导力水平。 这是一门畅销全球35年，科学而成熟的工作坊课程。它累计为包括全球1000强在内的10万家企业培训了50余万名高层经理和主管。本课程的三本标准教材，由复旦大学出版社出版发行。 【课程目的】 使参训者： - 掌握组织与个体的变革动态特征 - 明确并避免常见的变革管理错误 - 掌握变革过程中的沟通原则 - 积极管理变革阻抗 - 学会变革冲击度调查—15个关键领域 - 学会变革胜任力指数FIRS的测评 - 掌握提升FIRS指数的方法 - 分析下属的变革心理状态，有针对性地实施变革管理 - 掌握凝聚下属参与变革的领导方法 - 维持并提升组织生产力 使参训企业： 1. 在不确定情况下实现有效沟通； 2. 在纪律涣散情况下增强企业凝聚力与专注力； 3. 让员工用行动取代观望，在干扰中维持生产力水平；
4. 甄别、挽留关键人才； 5. 保持组织整体士气； 6. 在不确定环境下提升员工责任意识，提升全员绩效； 7. 将变革的阻碍者转变成为变革推动者Change Agent； 8. 将变革文化融入组织文化中，使企业文化与时俱进。 【授课对象】 1. 企业高层主管 2. 企业中层经理 3. 企业HR人员 【授课特点】 本课程在全球为500强企业广泛选用，配有标准培训书籍。以问题、分析、研讨、答疑方式实施互动式、教练式教学，实战性强，案例丰富、富启发性，注重企业切身问题解答。【课程大纲】 一、领导与变革的关系 ●领导者与管理者的区别 ●领导的核心是什么？ ●如何提升领导力，做变革领袖？ 二、变化与变革 ●时代带给环境、行业、企业的变化是什么？ ●变化本身具有哪些规律？ ●我们可以替变化做哪些担保？ ●变化当前，你处在哪一心理反应期？你的团队处在哪一心理反应期？ ●如何自助、助人适应变化，渡过变革不适期？ ●如何带领团队，利用变化之机启动变革？ 三、做变革推动者Change Agent ●如何做变革推动者？ ●如何提升自我及团队的变革能力？ ●你和你的团员成员的变革胜任力F.I.R.S.是多少分？ ●如何采取变革行动？ ●如何提升团队的变革动力？