管理学原理笔记
第一篇总论
第一章管理与管理者
一、什么是管理
1、国外具有代表性的定义
2、国内专家对管理下的定义
3、教材P5：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的概念：要点：1、预期目标；
2、必须存在于社会组织之中；
3、本质为协调；
4、协调的中心是人；
5、协调的方法有多样：关键是由机智和经验合成的掌握尺度的能力。
二、管理者做什么
管理职能和过程：法约尔5种职能——计划、组织、指挥、协调、控制。
H·孔茨著作《管理学》中——计划、组织、人事、领导、控制。
一般的教科书已将管理的职能精简为——计划、组织、领导、控制。
管理角色：正式权力和地位人际角色：信息角色：决策角色：
代表人监督者企业家
领导者传播者干扰对付者
联络者发言人资源分配者
谈判者管理技能：卡茨（L.Katz)的看法：
L.Katz教授在研究高层管理人员成功所必须的特征时，把成功的管理人员在
完成工作时所显示的技巧（skill)概括为：技术技能、人际技能、概念技能
管理者的三种类型：平均的管理者：一般的管理人员。
成功的管理者：用在组织中晋升的速度作为标志。
有效的管理者：用工作成绩的数量和质量以及下级对其
的满意和承诺的程度作为标准。
管理系统：两种基本系统：封闭系统（closed system）：不与与所处的环境发生相互作
用，不受环境的影响；
开放系统（open system）：动态地与它所处的环境发生相互
作用。
在不同和变化的情境中进行管理
三、什么是组织
1、组织的特征：组织是对人员的一种精心安排以实现某种特定的目的。（组织日益成为
更加开放，灵活和响应变化的实体）
2、变化中的组织
传统组织：稳定的、缺乏灵活性、关注职位、根据职位定义工作、个人导向、永久
性职位、命令导向、由管理者作出决策、规则导向、工作日朝九晚五、
在上班时间利用组织设施从事工作
新型组织：动态的、灵活的、关注技能、根据任务定义工作、团队导向、临时性职位、参与导向、雇员参与决策制定、顾客导向、工作日长度没有限制、
在任何时间、任何地点工作
四、为什么要学习管理
（一）管理的普遍性
（二）工作的现实
（三）成为一名管理者的挑战和回报
注：成为一名管理者：
1、掌握当前商业信息。
2、阅读管理方面成功和失败的案例。
3、记住，成功的管理者会发掘每个人的独特之处并加以利用。
4、记住20世纪最富影响力的管理大师，已故的彼得·德鲁克的这句话：管理是管人。
5、改进你的“软”技能——工作伦理、沟通、信息收集、人际技能。这些技能是雇
主认为获得工作的最重要的因素。
6、观察管理者，看他们是如何对待员工和工作的。
7、与真正的管理者谈论他们的成功和失败的经验。
8、通过在学生组织中担任领导职务来获取管理经验。
9、开始思考你是否想成为一名管理者。
Review：（管理与管理者）
一、大纲：⑴什么是管理
⑵管理者做什么
⑶什么是组织
⑷为什么要学习管理
二、基本概念：
1、管理是一个过程，是协调工作活动使之有效率和有效果的过程。管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更有效率和更有效果的过程。
2、管理者是这样的人，他同别人一起工作或通过协调他人的活动的方式实现组织目标。组织和工作性质的变化改变了管理者的角色。
3、效率是指以最少的投入获得最大的产出；效果是指实现组织目标的程度。效率涉及做事的方式，效果涉及做事的结果。
4、管理过程是指一组进行中的决策和行动，包括：计划、组织、领导和控制。
5、亨利·明茨伯格角色论：（三类10种）
人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色
信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色
决策角色：决策者角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色
6、罗伯特卡茨确认了三种管理者需要的技能：技术技能、人际技能、概念技能
7、组织是对人员的一种精心安排，以实现某种特定的目的。组织日益成为更加开放、灵活的和响应变化的实体。
8、管理的分类：管理的不同层次：宏观管理、微观管理
对管理过程不同环节的重视和运用：目标管理、过程管理、结果管理
管理者对待被管理者的态度：人本管理、非人本管理
管理者采取的管理方式：专制式管理、民主式管理和自治式管理
领域的不同：公共管理、企业管理
三、配对题：
a.计划
b.组织
c.领导
d.控制
e.效率
f.效果
g.人际关系角色
h.信息传递角色
i.决策制定角色
j.技术技能
k.人际技能L.概念技能
1.熟悉和精通某种特定专业领域的知识。
2.包括监听者、传播者和发言人角色在内的管理角色。
3.包括激励下属，影响工作中的个体和团队，选择最有效的沟通方式，或者以任何方式处理雇员的行为问题的一种管理职能。
4.包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的一种管理职能。
5.包括挂名首脑、领导者和联络者角色在内的管理角色。
6.考虑抽象情境，能够将组织看作一个整体，并想象组织如何适应它所处的广泛的环境的技能。
7.与其他个人和团体良好相处的能力。
8.包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者在内的管理角色。
9.实现目标。
10.包括为协调各部门活动而明确目标、确立策略和制定计划的一种管理职能。
11.研究产出和投入的关系并寻求资源使用成本的最小化。
12.监控活动以确保各项任务按计划完成，并纠正出现较大的偏差。
第二章管理的演进
一、主要管理理论的发展
管理理论
历史背景科学管理一般行政管理理论定量方法组织行为系统观权变理论
早期管理的例子早期倡导者
亚当斯密霍桑研究
工业革命
二、科学管理（背景：工厂出现，解决效率的问题。）
（一）泰罗的主要管理思想
1、管理工作的四项原则：
a.对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的师傅带徒弟的办法；
b.科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；
c.与工人们亲密地合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办；
d.资方和工人们之间在工作和职责几乎是相等的。
2、泰罗科学管理理论的主要内容：
(1)普遍推行定额管理：时间－动作分析搬运生铁试验
(2)实现工具标准化和操作标准化：铁锹试验
(3)努力挑选第一流工人：能力和工作相适应
(4)实行差别计件工资制：计件工资率按完成定额的程度而浮动
(5)将计划职能与执行职能分开：均分资方与工人间的工作和职责
3、科学管理的实质：
(1)思想革命：双方（资劳）不再把注意力放在盈余的分配上，将注意力转向增加盈余的数
量上，使盈余加到使如何分配盈余争论变成不必要
(2)观念上的伟大转变：要用准确的科学研究和知识来代替旧式的个人的判断和意见。（二）泰罗科学管理的措施
主要思想：用知识代替经验。
工具研究：切削实验、铲铁实验；（21磅）
动作研究：优秀的工人、标准的动作；
工资研究：什么是合适的计件工资？
人的研究：如何挑选优秀的工人？（47.5吨）
“诸种要素——不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法；协调，不是不和；合作，不是个人主义；最高的产量，取代有限的产量；发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”
（三）对泰罗的评价
1、建立了科学管理的基本体系，实现了管理从经验到知识的转换。
2、在实际的工作中遇到了传统势力的挑战，并遇到了困难。
3、列宁的评价：“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最为完善的计算和监督制等。苏维埃共和国在这方面无论如何都要采用科学和技术上一切宝贵的成就。社会主义实现的如何，取决于我们苏维埃政权和苏维埃最新的进步的东西结合的好坏。应该在俄国研究与传授泰罗制，有系统地试行这种制度并且使它适应下来.”
三、一般行政管理理论
（一）亨利·法约尔（henry fayol）
管理理论框架和基础的设计者和奠基人。
他的贡献主要有：
1、确立了管理的定义和特点。
关于管理的定义:
管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
计划，就是探索未来、制定行动计划。
组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构。
指挥，就是使其人员发挥作用。
协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量。
控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。
管理的原则：劳动分工；权力和责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；
人员报酬；集中；等级制度；次序；公平；人员的稳定；首创精神；人员的团
结。
2、确立了管理的基本原则，确立了管理工作的基本内容和规则。
3、提出了管理知识可以通过教育实现。
（二）马克斯·韦伯（max weber）
德国社会学家，主要研究组织活动。
1、权力的分类
（1）传统权力：传统惯例或世袭而来；
（2）超凡权力：自然崇拜或追随；
（3）法定权力：法律或制度规定的权力。
2、官僚行政组织
是指一个设计用来保证效率和效益的组织及管理的正式体系。这是一种体现劳动分工原则，有着明确定义的等级和详细的规章制度，以及非个人关系的组织模式。
3、官僚行政组织的特点
劳动分工：工作分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务
权威等级：按等级组织职位，具有明确的指挥链
正式的甄选：根据技术资格为职位甄选人员
正式的规则和法规：成文的制度和标准的运作程序
非个人的：规则和控制的一致应用，而不是因人而异
职业生涯导向：管理者是职业化的专家，而不是所管理单位的所有者
四、定量方法（Quantitative approach）
采用定量技术来改进决策制定
在管理应用方面，包含统计学、最优化模型、信息模型和计算机模拟。
五、理解组织的行为（Organizational behavior, OB）
（一）早期贡献：罗伯特·欧文：关注恶劣的工作条件
提供理想的工作场所
主张花钱改善工作条件是最明智的投资
切斯特·巴纳德：实际的管理者将组织看做是一个需要协调的社会系统
确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力
首先提出组织是一个开放的系统
玛丽·福莱特：最早认识到应该用个人和群体行为观点来看待组织的学
者之一
比科学管理的追随者更进一步提出人员导向的思想
认为组织应该遵循群体道德原则
雨果·芒斯特伯格：创立了工业心理学领域——对人的工作的科学研究
建议将心理测试用于人员甄选，将学习理论的概念用
于雇员培训，以及将人的行为的研究用于雇员激励（二）霍桑研究
1、霍桑研究的基本过程：始于1924年。
2、霍桑研究的发现：
企业的职工是“社会人”；
满足工人的社会欲望，提高工人的积极性；
组织中实际存在着“非正式组织”；
组织中应提倡“提高士气”为特色的领导方式。
（三）行为科学发展的主要方向
1、关于人的需求的理论；
2、关于“人性”问题的研究；
3、关于组织中非正式组织和人与人的关系问题的研究；
4、关于组织中领导方式的研究。
六、当前的趋势和问题
（1）全球化
（2）道德
（3）劳动力多元化
（4）创业精神
（5）在电子企业领域中进行管理
（6）知识管理和学习型组织：
学习型组织理论——彼得·圣吉：
未来只有那些使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织才能不断发展。
1、建立学习型组织的基础——五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景
团队学习、系统思考
2、建立学习型组织的目的：通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。
（7）质量管理
全面质量管理的含义：
A:强烈地关注顾客：顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客。B:坚持不懈地改进：TQM是一种永远不能满足的承诺。
C:改进组织中每项工作的质量：TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货、如何迅速地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答电话等等都有关系。D:精确地度量：TQM采用统计技术度量组织作用中的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因。
E:向雇员授权：TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现问题和解决问题
七、企业再造
1、定义：
（1）企业流程再造（BPR ）
（2）是90年代初兴起于美国的最新管理思想。
（3）随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。
（4）所谓“企业再造”，是指为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
2、背景——3 C 理论
(1) 顾客(2) 竞争(3) 变化
3、主要程序
（1）全面分析原有流程，发现问题。
（2）设计新的流程改进方案。
（3）制定与流程改进方案相配套的改进规划，形成系统方案。
（4）组织实施与持续改善。
4、效果
（1）幅度：流程再造的激烈程度或强度。
国营企业和政府部门在进行流程再造时，倾向于采取渐进的方式，进行局部的小改小革，稳扎稳打，一步一个脚印。而民营企业则需大刀阔斧、彻底变革，力求面目一新。
（2）广度：流程再造的范围。
通用、福特、克莱斯勒，运用电子商务技术成立了一个网站，整合了3家公司的供应链。（3）深度：a、涉及技术与步骤的改变
b、企业结构与文化的改变和适应。
八、管理理论小结
（一）人性假设
1、“经济人”假设——亚当·斯密泰罗（科学管理理论）
2、“社会人”假设——梅奥（人际关系学说）
3、“自我实现人”假设——马斯洛（需要层次理论）
4、复杂人——彼得·圣吉（学习型组织）
（二）推动管理科学发展的因素
1、推动管理科学发展最主要的动力——人类社会生产力的发展。
2、自然科学、社会科学的发展也会推动、带动管理科学的前进与发展。
Review：管理的演进
1、研究管理的历史有助于你理解今天的管理理论与实践，还有助于你看到当前的管理概念是怎么随时间演进的，今天的管理概念是不断发展、检验、修改、再验证的结果。
2、科学管理使生产率实现了巨大的增长，科学管理原理的应用使管理从经验变为严谨和科学的训练。（Frederick Winslow Taylor提出了四项管理原则。）
3、Henri Fayol是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他主张管理是人类所从事的一种共同活动，他识别出14种管理原则，这些原则能够在课堂上教授。
4、Max Weber定义了官僚行政组织bureaucracy，将其作为一种理想的组织形态。
5、Hawthorne Studies导致了对职能型组织中人的因素的新的进一步强调，对群体规范和行为提供了新见解。
第三章组织环境
第一节组织环境概述
一、企业的环境
企业
组织环境内部环境
任务环境一般环境
（一）任务环境
是指来自于供应商、分销商、消费者以及竞争对手，影响企业获取投入、提供产出的一组力量和条件。
（1）供应商
1、定义：供应商（Suppliers）是为企业供应用于提供产品或服务的投人资源的个人或组织。
2、供应商的讨价还价能力。
3、供应商通过限制企业获得重要资源的渠道，而使企业运作出现困难。
（2）分销商
1、定义：分销商(distributors）是指帮助企业销售其产品或服务给消费者的企业。
2、分销商的实力
3、分销商的数量
（3）消费者
1、定义：消费者（customers）是指购买企业产品或服务的个人或组织。
2、企业的成功是建立在对消费者需求及其变化的正确反应之上的。
（4）竞争对手
1、定义：所谓竞争对手（competitors），是指提供与特定企业类似产品或服务的企业。
2、现有竞争对手（会引起“价格战”，受益的是消费者，对企业来说，利润空间越来越压缩。）
3、潜在竞争对手：是指在当前任务环境中并不存在，但可能进入该领域的企业。
4、进入壁垒（是指使企业进入某一任务环境或某一产业的进入难度加大、成本增加的因素。）进入壁垒的来源：
A ：规模经济（economies of scale ）：是与大规模生产相关的成本优势。
B ：品牌忠诚（brand loyalty ）：是消费者对任务环境中现有企业产品或服务的一种偏好。
C ：政府的管制（发展国家与发达国家）注：政府壁垒（日本的大规模零售商店） （二）一般环境
1、经济力量（economic forces ）：能影响一国总体的经济发展或企业所在地区经济状况的总体健康程度。
机会：利率的下降、低失业率 威胁：恶化的宏观经济
中国的经济（政府意识到经济过热的危险，并关注宏观经济，开始逐步采取措施，希望能够使中国经济走上可持久发展的道路。） 2、技术力量technological forces ）：技术力量是管理者用于设计、制造、分销产品和服务的技术发生变化后的结果。
3、社会文化力量（sociocultural forces ）
（1）社会文化力量：来自特定社会结构或民族文化的压力。 （2）社会结构（social structure)：阶层分化
个人和集体主次关系的重视程度 （3）民族文化（national culture ）
（4）社会结构和民族文化不仅在国家与国家之间各有不同，其自身也会随着时间的推移发生变化。
4、人口力量(demographic forces)
（1）人口力量：是人口特征（如年龄、性别、民族、种族、性取向和社会阶级等）的变化，或人们对其态度变化的结果。 （2）性别：妇女问题
（3）年龄：人口老龄化问题
5、政治和法律力量（political and legal forces ）
（1）政治和法律力量：是法律法规变化的结果。是由社会内部政治和法律发展变化造成的。 （2）布什胜选分裂美国工业界 6、全球力量（global forces ）
（1）全球力量：是国际关系、国家经济、政治、法律体系以及技术领域变化的结果。 （2）全球经济一体化浪潮
（3）关税与贸易总协定 (GA TT)、北美自由贸易协定（NAM ）的达成，欧盟(UN)的成长都有助于降低贸易壁垒，使各国的货物和服务自由流通。 （三）管理组织环境
1、环境的复杂程度：总的来说，组织规模越大，管理者需要应付的各种环境力量就越多。
2、环境的变化程度：管理者可以预料到有变化发生，但不能预测到发生何种变化。
社会文化力量 经济力量
工作环境 特殊利益集团 政府 供应商 股东 公会 消费者 竞争者 债权人 社会
企业（内）资源、文化组织
政治、法律力量技术力量
企业的工作环境
构成：股东、政府、特殊利益集团、消费者、债权人、社会、商会、竞争者、雇员/工会、供应商
工作环境的特点——利益冲突的旋涡
①工作环境由什么构成呢？由群体、机构等组织构成；
②构成群体和机构的最小、不可分单元是什么呢？构成的基本的元素是：人；
③驱动人的基本因素是什么呢？驱动人的基本因素是：利益；
④利益具有什么特点呢？利益具有短期性；
⑤群体和机构的利益协调吗？群体间的利益往往是冲突的。
第二节全球环境
一、变化中的全球环境
1、传统——管理者认为全球环境是封闭的
2、现在——已把全球环境看作是一个开放的环境
（一）地域和文化壁垒的减少
①增进了企业和国家之间的相互依赖性
②二战结束后，通讯和交通事业的迅猛发展使一些全球性企业所面临的地域和文化障碍大大减少。
（二）贸易壁垒和投资壁垒的减少
①增进企业和国家之间的交往与交流
②许多壁垒都是向进口产品征收高额关税
③关贸总协定（GA TT）和自由贸易的增长
二、全球任务环境
1、供应商
4、竞争者1、供应商
全球环境中带来的
机会和威胁的力量
3、顾客2、销售商
全球供应商网络的迅猛发展使得公司的生产成本降低，生产质量提高。（波音公司）
全球性外包（global outsourcing）：企业通过从其他企业购买产品或是在全球范围内生产自己的产品，从而降低它们的生产成本并且提高产品的质量或设计。（通用汽车公司）
2、销售商
①日本“大规模零售商店法”规定：允许本国的零售商们垄断市场10到10年以上，外国零售商在日本开店的时间要延后。
②销售体系：玩具制造商——批发商——玩具商店
3、顾客
①各国的市场都开始逐步融合为一个全球性的市场，给企业带来了更多的潜在顾客。
②爱好、口味上的相似之处与不同之处。
4、竞争对手
进入全球性环境会导致来自国内外日益加剧的竞争的挑战。
三、全球一般环境
（一）政治和法律力量
1、影响：一个稳定的、享有高度政治自由的民主国家，它的经济将会比较自由，法律体系也会更完善。
2、政治体系：民主代表制
极权政治整个政权往往是由单个的政党、个人或集团掌握。
很多在民主代表制国家中常见的宪法保障，在极权制国家中都会
遭到拒绝。
政治压迫普遍存在。
3、稳定性
4、差异性
（二）经济力量
1、经济体制
①自由市场经济（free-market economy）：市场的供求关系
②命令经济（command economy）：政府
③混合型经济（mixed economy）：
某些经济部门是私营企业，根据市场机制运营；而另外一些部门则由政府所有和规划。
私有化浪潮的兴起，使很多国家正朝着完全的自由市场经济模式转轨。
2、注意：税率
税收政策的多样性
3、变化趋势（政治、法律和经济力量的变化趋势）
①极权（专制、专政）——民主
②命令经济、混合型经济——自由经济模式的转轨
（三）社会文化力量
1、组织有不同的内部文化，各个国家也有自己的文化。
2、民族文化（national culture）
①含义：是一国全体或绝大多数居民共有的价值观，它形成他们的行为以及他们看待世界的方式。
②基础：a：价值观
b：行为规范：社会习俗、道德规范
3、霍夫施泰德模式
管理者和雇员之间的文化差异表现在：
①个人主义和集体主义：
个人主义（individualism）：a：松散的社会结构，崇尚个人自由和自我表现
b：人们应该通过个人的表现，而不是通过社会背景来评断个
人的价值观。
集体主义（collectivism）：a：以紧密结合的社会结构为特征。
b：崇尚个人要服从集体意志。
c：人们希望全体中的其他人，在他们有困难时能帮助和保护他
们。
②权力差异：
高度权利空间（菲律宾、印度）：a：权利差距大的社会承认组织内权利的巨大区别。
b：雇员对权威显示出极大的尊敬。称号、头衔及地位是极
其重要的。
低度权利空间（美国、英国）：a：权利差距小的社会尽可能减少不平等。
b：上级仍然拥有权威，但雇员并不敬畏或恐惧老板。
③不确定性规避：
低不确定性规避：a：新加坡、美国、丹麦
b：社会成员沉着接受社会中的不确定性，对风险可以泰然处之，甚至还能容忍不同于自己的行为和意见。因为他们并不感觉受到了威胁。
高不确定性规避：a：中国、日本、法国、葡萄牙
b：由于人们感到社会中不确定性和模糊性的威胁，表现出高度的精神紧张、压力和进取性。在这样国家中，表现出较低的工作流动性。
④成就导向和关系导向：
强调成就导向的社会：a：日本和美国
b：崇尚自信、表现、成功、竞争和结果。
强调关系导向的社会：a：荷兰、瑞典和丹麦
b：崇尚生活质量、良好的人际关系、对弱者的帮助和关心。
⑤长期导向和短期导向：
长期导向型：比较崇尚节俭，重视长期发展。
短期导向型：比较偏向于只为眼前的短期生活着想，注重保持个人的稳定和幸福。
四、选择国际拓展的方式
（一）从多国公司到跨国公司
1、全球性组织（global organization）：联想斥资12.5亿元收购IBM的个人电脑
2、多国公司（Multinational corporation，MNC）
①多国公司的普遍化（在20世纪60年代中期以后）
②所谓多国公司：是指同时在两个或两个以上国家从事重要的经营活动，但以本国为基地对国外经营进行集中管理的公司。
3、跨国公司（Transnational corporation，TNC）
①是指同时在两个以上的国家从事重要经营，并在从事经营的所在国分散制定决策的公司。
②主要雇佣当地人员来经营，而且每个国家的产品和市场战略完全根据该国的文化特色来制定。
（二）拓展方式
1、进口和出口（进口和出口是最简单的全球性运作方式。）
①出口(exporting)：a：在国内生产产品，然后再将它们卖到国外。
b：出口的企业，既可以亲自到国外销售自己的产品，也可以委派国外当
地的企业代销它们的产品。
②进口(importing)：在国内销售国外制造的产品（包括他们自己在国外生产的产品或从其他
公司购得的产品）。
2、委托经营和特许经营
①委托经营(licensing)：
a：定义：一个公司（委托人）允许一家国外的企业（受托人）在其本国或全球范围内代为生产和销售他们的一种或几种产品，然后再商定一个合适的费用。
b：优势：委托人不需要承担国外发展资金。
c：威胁——委托人可能泄露技术机密．
②特许经营(franchising)
a：定义：就是一家公司（特许权人）将使用其产品名称的权利、运营技术等卖给国外的企
业（特许人），以获得一笔一次性的收人以及其所应得的利润分红。
b：优势：特许权人不需要承担海外拓展资金。
c：威胁：特许权人很可能会对特许人的经营和产品质量失去控制。
3、战略联盟
①定义：就是一些企业和国外的公司实行资源和技术共享，并且共同分享利润和承担风险。
②采取书面合同的形式，在两家或多家公司之间进行资源交流。
③共同创办一家新的企业，即合资企业。
④合资企业：两个或多个公司联合经营，共同对一家新的企业拥有所有权。
优：共同投资、共负盈亏、共担风险
缺：不能独立掌握经营自主权、战略制定、调整实现受到的文化冲突
4、国外全资子公司
①定义：在国外所投资建立的生产机构，必须完全独立于当地的任何直接干涉与参与。
②不利的方面：独自承担风险；需要更高的国外投资水平；使管理者面临诸多挑战。
③有利的方面：给企业带来了更高的回报；投资方式有利于管理者保护他们的技术机密不被国外的企业窃取。
（三）阻碍建立一个更加开放的全球环境的因素
1、政府设置的壁垒——行政壁垒
注：行政壁垒是一种非关税政策。它与国际贸易和投资并无直接关系，在实际上却是故意限制商品的进口和外国企业的投资。（沃尔玛在墨西哥的困境）
2、自我设置的壁垒——企业道德（名歌退出大陆）
Review
1、万能论：在管理学理论和社会中占主导地位。它认为管理者对组织的成败负有直接责任。
2、象征论：指出，管理者对实质性的组织成果仅起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的。
3、具体环境：与实现组织目标直接相关的那部分环境。
包括：供应商、顾客、分销商、竞争者、政府机构、公众压力集团等
4、一般环境：对组织有潜在影响，但相互关系尚不清晰的力量。
包括：政治法律、经济、社会文化、科技、人口等。
5、环境的不确定性取决于环境的变化程度和复杂程度。环境的高不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由。
6、竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。
7、组织走向国际化的主要阶段：
①向外国出口产品；
②雇佣外国代理商或与外国制造商签订合同；
③出售许可证/特许经营；
④在外国建立合资公司，全资子公司（跨国公司与多国公司）
第二篇决策与计划
第五章决策（管理者工作的实质）
一、决策的定义（几个不同的决策定义）
1、对于组织：
①组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
②决策是为实现一定目标，在两个以上的备择方案中，选择一个方案的分析判断过程。
③KEY: 目标、两个以上的备择方案、分析判断、过程
2、对于管理者
①管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
a：主体：管理者（决策是管理的一项技能。个体决策、群体决策）
b：多步骤构成的过程（本质是一个过程）
c：目的：解决问题或利用机会（不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会）
二、决策理论（古典决策理论和行为决策理论）
最优决策的前提条件：①所有决策需要的信息；
②所有可能的方案；
③所有方案的明确结果；
④所有结果可以进行比较。
结论：这是不可能的。
决策的实际前提：①部分的信息；
②部分的方案；
③结果是不清晰的；
④比较的只是部分方案。
结论：日常的决策结果实际上只是一个相对好的方案：相对于决策的条件，
相对于决策人。
就是西蒙教授所说的：“满意的决策”。满意：有限方案的选择；满意：决策人价值的判断。
三、决策的原则
遵循满意原则，而非最优原则（为什么？）
最优决策的前提条件
存在有限理性，不可能做到完全理性
决策的实际前提
为什么说“理性是有限制”的呢？
①“完全理性”受到的束缚：
a：人的知识是有限的
b：人的能力是有限的
c：人在影响其决策的和目标观念上是受限制的
d：决策环境高度不确定性和极度复杂性
②完全理性——最优解；
具有能对所有措施进行比较的一套标准
③有限理性——满意解
具有一套符合最低限度的要求
问题：如何保证决策的科学性呢？
①“满意决策”的理论，并不是强调决策就是随意的“满意”，而是强调决策工作的现实规律。
②保证决策的科学性的条件是什么呢？
a：尽可能的多的信息；
b：尽可能全面的方案；
c：尽可能的清晰结果。
③做到这些，要“尽可能”地做到什么呢？
a：尽可能地挑选优秀的人员当领导；
b：尽可能地规范决策工作地程序。
四、决策的依据——适量的信息
有价值的信息：获取信息的成本＜信息所创造的收益>
有价值的信息的特征（p75）高质量、及时、完全
有用信息的特征：
高质量及时完全
精确时间敏感性范围
清楚例外报告简洁
有序当前详细
媒介频繁相关
五、决策的类型
分类标准：
1、根据环境的可控程度：
①确定型决策：决策者确知环境条件，每一种备择方案只有一种确定的执行后果。
②风险型决策：决策者不能预先确知环境条件，可能有几种状态，但可能状态的数目与概率可以预先客观估计。
③不确定型决策：决策者不能预先确知环境条件，可能有哪几种状态和各种状态的概率无从估计。
2、根据问题本身
①程序化决策（有特定的程序规范）
②非程序化决策
例：a：管理学院招聘一名新教师（有程序化决策）
b：某公司为新产品开发营销计划（非程序化）
3、根据决策主体
①个人决策（优：效率高；缺：效果，认可程度不高，独裁）
②集体决策（优：考虑全面，认可程度高，方便决策实施；缺：耗时，领导趋向，群思）注意：a：决策的实质性差别
b：这些决策类型与决策科学性的联系
六、决策的过程
1、认识决策过程
①认识决策的需要
②一些因素通常会激发对于决策需要的认识
2、确定备选方案
①管理专家认为，没有推出不同的备选方案并对其进行分析是管理者有时做出错误决策的原因之一。
②对特定问题提出具有创造性的解决方案。
3、评价备选方案
①对每一种备选方案的优点及缺点进行评价。
②确定出决策的关键标准：合法性、合乎伦理、经济可行性、实用性
4、在备选方案中进行选择
①完成了备选方案的详细评价后，下一项任务就是对各个备选方案进行排队。
②信息不完全 ③管理者有时会忽视已经掌握的关键信息。 5、实施选定的方案 ①后续决策 ②为了确保方案得到切实实施，高层管理者必须给予中层管理者足够的资源，以支持其实现目标，还必须使他们承担责任。 6、从反馈中学习
不对决策结果进行分析的管理者就不会从经验中得到提高；相反，他们会停滞不前，会一而再、再而三地犯同样的错误。 七、决策方法
（一）定性决策方法 1、集体决策方法
（1）头脑风暴法（A. F. Osborn Brainstorming ） ①头脑风暴法主要用于收集新设想，它鼓励提出任何种类的方案设计思想，但禁止提出任何批评。 ②提问时限定的范围越少，问题越宽泛，答案就越具有创新性、突破性。 优：得到创新性点子 破除权威，鼓励积极思维；
缺：意见分歧难统一 不要给出明确的意向，创造合适的范围 （2）名义小组技术（nominal group technique ） ①采用开讨论会的形式，将一些见识广博、学有专长的专家召集起来，向他们提出要决策的问题，让这些专家提出各种方案，并进行讨论，最终决定最佳方案。 ②尤其适用于有争议性的问题 。
（3）德尔菲技术（Delphi technique ）
成立小组 发出试卷 回收试卷 分析 结论 反馈（多次） 2、有关活动方向的决策方法 （1）经营单位组合分析法
公司业务组合分析（BCG 矩阵） 高 低 预计的 高 增长率
低
市场的份额 使用预计的增长率作纵轴、市场份额作横轴，对各个独立核算的业务进行分析以确定投资重点的方法。将高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率。
BCG 方法主要通过三方面来衡量每个部门的情况，即它的销售量、市场的发展情况和这个部门在运作中是吸收现金还是产出现金。 ①现金牛（Cash cows ，指低增长、高市场份额）：能产生大量现金流量但增长潜力有限，不再大量投资。 ②明星（Stars ，指高增长、高市场份额）：产品处于快速增长的市场中并占有支配地位的市场份额，销售额高但也需要继续投资，现金流不确定。 ③问号（Question Marks ，指高增长、低市场份额）：指某些新开发的业务需要大量资源投
明星 问号 现金牛
瘦狗
入来扩大生产规模，促使其向“明星”转变。但有较大风险，如果对其前景没有把握应及时采取放弃策略。 ④瘦狗（Dogs ，指低增长、低市场份额）：既无潜力又无竞争优势的不景气业务，一般采取收缩、清算或放弃的策略。 理想的经营业务组合： ①比较理想的经营业务组合是：有较多的“金牛”和“明星”保证收入；同时有一定量的“问号”作为今后发展的准备 ，极少量的“瘦狗”不至于拖企业后腿，以保证企业有较好的现金流量平衡。 ②切忌不加区分地对所有业务用“一刀切”的办法配置资源和资金，导致企业发展后劲不足。 ③单一业务公司无法用产品组合方法进行分析 ④缺点：利润率指标不突出。 经营业务组合矩阵： 高
市场增长率
低
高 低 相对竞争地位 矩阵汇总法：
思路：把抉择中所必需考虑的各种因素集中到一个焦点，通过给各种因素一个重要性权数，就可以作通盘考虑。 （2）政策指导矩阵 （二）定量决策方法 1、确定型决策方法
线性规划、量本利分析 2、风险型决策方法 决策树法： ①期望值＝概率×预期收益 ②决策点、方案枝、状态点、状态枝 3、不确定型决策方法
小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法 八、影响决策的因素
决策主体：个人能力 个人价值观
个人对待风险的态度
明星 幼童 金牛 瘦狗
转变 放弃 清算
决策主体 环境因素 组织本身 问题本身 决策
问题本身：程序化 非程序化
环境因素：环境的复杂性和多变性 组织本身：组织文化
组织的信息化程度 组织对环境的应变模式 附：管理决策制定概览
决策过程：
识别决策问题 确认决策标准 为决策标准分配权重 开发备择方案 分析备择方案 选择备择方案 实施备择方案 评估决策方案
Review
1、决策的概念
2、决策理论
3、决策的制定过程
4、决策的类型
5、个人决策与群体决策
6、定性决策方法
7、理性决策、有限理性决策和直觉决策
第六章 计划
——面向未来和面向行动是计划的两大显著特征
计划过程是决策的组织落实过程。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 一、概述
1、定义：是指管理人员为组织确定、选择适当的目标和行动的过程。
决策制定方式 理性的 有限理论性 直觉 问题和决策类型 结构良好－－程序化
结构不良－－非程序化 决策 选择最佳方案 —最大化 —满意 实施 评估 决策制定条件 确定性 风险性
不确定性 决策者风格
命令型 分析型
概念型
行为型
决策制定过程
2、做什么，怎么做？
计划既是一个目标设定过程，也是一个战略制定过程。（战略：实现目标的措施）
计划内容包括“5W|H”：what—做什么？目标与内容
Why—为什么做？原因
Who—人员
Where—地点
When—时间
How —怎样做
二、计划的步骤
1、确定组织的使命和目标。（使命：对一个组织最重要的目标的说明。）
2、制定战略。（基础：对组织当前环境进行分析）
3、战略实施。
三、计划的层次
三个管理层次：公司层次、业务层次、部门或职能层次
案例：通用电气公司
注意：保证三个不同计划层次中的一致性
四、计划的类型
（一）计划的时间跨度
1、长期计划：五年范围之外的计划
2、中期计划：一年到五年范围之内的计划
3、短期计划：一年或一年以内的计划
例：公司层次计划、业务层次的计划——中长期计划
职能层次目标和战略——短期计划
（二）程序化程度
1、标准计划：主要适用于程序性决策过程。
2、单一用途计划：主要用于在非经常性情况或一次性情况下的非程序性决策．
（三）计划的广度
1、战略计划——应用于整个组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
2、作业计划——规定总体目标如何实现的细节的计划。
区别
战略计划与作业计划的对比
战略计划作业计划时间跨度三年或三年以上三年以内（周计划、月计划、
季度计划、年计划）范围涉及到整个组织局限于特定的部门或活动
侧重点确立组织宗旨、目标、战略
等重大问题明确实现的具体目标和贯彻落实战略、措施的各种方法
目的提高效益提高效率
特点全局性、指导性、长远性局限性、具体性、时期性注：与组织的管理层次之间存在着某种程度的对应关系
（四）按职能空间
业务计划、财务计划、人事计划
（五）明确性
具体性计划、指导性计划（方针、行动原则）
五、计划的主体
某一层次的管理者往往肩负的是其所在管理层次的计划职能，是该管理层次上的计划的主体，但其他层次的管理者也会参与其中。
六、计划的重要性
1、指明方向
2、减小不确定性
3、高效地实现目标
4、提供控制标准
七、情景计划（以壳牌公司为例）
定义：是对未来情况的多重预测和随后如何对这些情况进行有效反应的分析。（当环境的不确定性越大，计划就更应当是指导性的，计划的期限也不应过长。）
第七章计划的过程
第一节确定组织的使命与目标
一、确定业务领域
(1)谁是我们的顾客？
(2)顾客的何种需求需要满足？
(3)我们怎样才能满足顾客的需求？
案例：西雅图城市照明公司——“能源及能源相关服务的提供者”
二、建立主要目标（目标是计划的基础）
1、目标：是目的或宗旨的具体化，是一个组织或个体在一定时期内期望达到的预期成果。
2、目标的多样性
①目标并非单一的，而是多样化的。只不过这些多样化的目标之间有主从之分。
②企业总体目标：合理组织生产，以最低的成本生产更多的产品以获得更多的利润。
③企业的其他目标：（1）年产量力争突破200万吨；（2）年创利税1亿元；(3)主要装置的能耗降低6％，质量合格率达99%，优质品率达97%；(4)加强职工培训，实行全员持证上岗；（5）改善员工生活、增建职工住宅，提高职工医疗保健水平；(6)提高企业知名度，扩大市场份额；(7)引进先进的技术、机器设备；(8)开发新的产品；(9)进一步降低生产成本；（10）对社会作出应有贡献；等等。
3、主要目标的特点：
（1）具有挑战性
（2）目标的可行性
（3）时间跨度明确
第二节制定战略
一、战略制定的工具
（一）SWOT分析：管理人员对组织的优势和劣势，环境中的机会和威胁进行分析确认。
①优势(strengths，S)
②劣势(Weaknesses，W)
③机会(environmental opportunities，O)
④威胁( threats，T)
案例：IBM 、中式快餐
IBM 的SWOT分析：
消费者需求由大型主机电脑向能够运行众多数据处理应用软件的个人电脑及网络转移
优势S ：拥有一批技术高度熟练的技术服务专业人员和软件人员。
劣势W ：公司资源和能力上的劣势。如市场上主机电脑供应水平过高，以至于需求相对下 降，成本上升。
机会O ：一个机会是软件和计算机服务业务，另一个机会是超级电脑。
威胁T ：个人电脑产业和公司内部局域网的发展对于公司主机电脑业务是一个威胁。 （二）五种力量模型（迈克尔· 波特） 1、行业内的竞争对手数量； 2、行业进入难易程度； 3、供应商的力量； 4、客户的力量；
5、替代产品的威胁。
分析五力模型：以“进入威胁”为例。 （1）新进入者的影响：1、抢夺生产资源 2、抢占市场分额 3、增加市场供应
（2）结果：生产成本上升，产品价格下降，竞争加剧，行业平均利润率降低。 （3）行业壁垒的作用：进来易否？需要考虑：
1、规模经济：需要规模经济，意味着行业壁垒高。
2、产品的奇异
3、资本需求
4、转换成本：行业间的转换所需要的成本（抛弃“老的”，开拓“新的”）
5、市场分销渠道的获取
6、与规模无关的成本优势：产品的专用技术、原材料来源优势、地域优势、学习曲线的效果。
（4）进入壁垒的特点：
1、上述条件的变化会影响壁垒的变化。
2、公司的战略可能对壁垒产生影响。
3、公司拥有的资源能降低壁垒的影响（现有资源的运用）。 （5）行业分析的总体结论：
五种力量竞争的结果是：生产成本上升 销售价格下降 市场竞争加剧
行业平均利润率下降 行业自身变化的影响
替代威胁 供应商谈价能力 新进入者威胁 买方谈价能力 产业内现有竞争对手
管理学原理笔记 第一篇总论 第一章管理与管理者 一、什么是管理 1、国外具有代表性的定义 2、国内专家对管理下的定义 3、教材P5：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理的概念：要点：1、预期目标； 2、必须存在于社会组织之中； 3、本质为协调； 4、协调的中心是人； 5、协调的方法有多样：关键是由机智和经验合成的掌握尺度的能力。 二、管理者做什么 管理职能和过程：法约尔5种职能——计划、组织、指挥、协调、控制。 H·孔茨著作《管理学》中——计划、组织、人事、领导、控制。 一般的教科书已将管理的职能精简为——计划、组织、领导、控制。 管理角色：正式权力和地位人际角色：信息角色：决策角色： 代表人监督者企业家 领导者传播者干扰对付者 联络者发言人资源分配者 谈判者管理技能：卡茨（L.Katz)的看法： L.Katz教授在研究高层管理人员成功所必须的特征时，把成功的管理人员在 完成工作时所显示的技巧（skill)概括为：技术技能、人际技能、概念技能 管理者的三种类型：平均的管理者：一般的管理人员。 成功的管理者：用在组织中晋升的速度作为标志。 有效的管理者：用工作成绩的数量和质量以及下级对其 的满意和承诺的程度作为标准。 管理系统：两种基本系统：封闭系统（closed system）：不与与所处的环境发生相互作 用，不受环境的影响； 开放系统（open system）：动态地与它所处的环境发生相互 作用。 在不同和变化的情境中进行管理 三、什么是组织 1、组织的特征：组织是对人员的一种精心安排以实现某种特定的目的。（组织日益成为 更加开放，灵活和响应变化的实体） 2、变化中的组织 传统组织：稳定的、缺乏灵活性、关注职位、根据职位定义工作、个人导向、永久
管理学原理重点难点整理 第一篇绪论 第一章：管理与管理学 名词解释 1.管理：是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动。使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。 问答 1.管理的基本特征：（1）管理是一种文化现象和社会现象（2）管理的主体是管理者 （3）管理的任务只能与层次（4）管理的核心是处理好人际关系 2.管理的两重性及其意义：管理的两重性包括自然属性和社会属性，管理的两重性反应出 管理的必要性和目的性。 意义：（1）认真总结我国在管理理论与时间上正反两面的经验教训，更好的发挥社会注意制度的优越性。（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。（3）要结合实际，随机制宜地学习与运用。 3.管理学的特点：（1）一般性（2）多科性（3）历史性（4）实践性 4.系统的特征和观点：系统的特征---（1）整体性（2）目的性（3）开放性（4）交换性 （5）相互依存性（6）控制性 系统的观点---（1）整体观点（2）“开放性”与“封闭性”（3）封闭则消亡的观点 （4）模糊分界的观点（5）保持“体内动态平衡的观点”（6）信息反馈观点 （7）分级观点（8）不断分化和完善的观点（9）等效观点 5.为什么要学习研究院理学？ （1）管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性 （2）学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一 （3）学习研究管理学是未来的需要 第二章：管理学的形成与发展 名词解释： 1.霍桑实验：四个阶段--（1）工厂照明试验（2）继电器装配室试验（3）大规模的访问者 和普查（4）电话线圈装配工试验。由于试验是在霍桑工厂进行的，因此称之为霍桑试验。 2.全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 3.战略管理：是指组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与 外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 问答： 1.（泰罗）科学管理理论要点：（1）科学管理的中心问题是提高劳动身产率（2）为了提高 劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”（3）使用标准化的工具、机器和材料，并使工作环境标准化（4）实行有差别的计件工资制（5）工人有雇主双方都必须来一次“心理革命”（6）把计划职能同执行职能分开（7）实行职能工长制（8）在管理控制上
第一篇基础篇 第一章管理与管理学 1.识记： （1）管理的概念：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程 （2）管理的特征：①管理是一种文化现象和社会现象，不同于作业活动；②管理的核心是处理好人际关系，以人为本；③管理既是一门科学又是一门艺术。 （3）管理的职能（更改）：四职能：计划、组织（将人员配备涵盖在内）、领导、控制。 （4）管理者：组织中从事管理工作的人员。 （5）管理者的分类：高层、中层、基层 （6）管理者的角色（新增）： 二十世纪六十年代末期，美国哈佛大学管理学教授亨利明·茨伯格（Henry.Mintzberg）对此管理者在管理活动中所要担当的角色进行了仔细的研究，他认为实际管理人员的工作是在扮演十种不同的角色，这些角色可概括为决策制定、信息传递和人际关系三个方面的角色。 1）决策制定方面 ①企业家角色，管理者积极利用外部机会，不断开发新产品和新工艺、开拓新市场时； ②混乱驾驭者角色，当管理者处理冲突或问题、调解各种争端时； ③资源分配者角色，管理者合理分配组织的人力、物力、财力、信息、时间等资源时； ④谈判者角色，当管理者为了组织的利益和其他组织或个人进行讨价还价、商定成交条件时。 2）信息传递方面 ①监听者角色。管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好的了解组织和环境时。 ②传播者角色。管理者将获得的信息传递给其他组织成员时。 ③发言人角色。管理者向外界，如股东、消费者、公众、政府发布组织的有关信息时。 3）人际关系方面 ①挂名首脑角色：管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加社会活动、宴请重要客户、带领有关领导参观 企业。 ②领导者角色。管理者激励、指导员工时。 ③联络人角色。管理者与内部人员进行沟通、与利益相关者建立良好关系时。 （7）管理者的技能（新增）： ①技术技能 技术技能是指管理者熟练和精通某种特定专业领域的知识，如工程、计算机科学、财务、营销等。技术
管理学原理与方法(周三多第五版) 总论 人类活动的特点：目的性，依存性，知识性 管理的概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标（目的性有效性协调性过程性）１：管理是人类有意识有目的的活动。２：管理应当是有效的。 ３：管理的本质是协调。４：协调是运用各种管理职能的过程。 管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新，是一切管理活动最基本的职能。 1：决策：所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标。（制定目标、行动） 2：组织：设计岗位，授权分工，使整个组织协调地运转。（设计、授权） 3：领导：指导人们的行为，通过沟通增强互相理解，统一思想和行动，激励成员自觉地为实现组织目标共同努力。（指导、沟通、激励） 4：控制：使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。（衡量、纠偏） 5：创新：与其他职能结合中表现。 管理二重性：1、管理的自然属性--反映人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。 2、管理的社会属性--反映社会关系 管理者的角色：明茨伯格这十种角色可归入三类。 人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 管理者三种技能：卡次 1：技术技能，运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 2：人际技能，成功地与人打交道并与人沟通的能力。 3：概念技能，把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法 中国传统管理思想的要点： 1：宏观管理的治国学--（财政赋税、人口管理、货币管理、等） 2：微观管理的治生学--（农副业、手工业、运输、建筑工程等） 顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治 西方早期思想产生的三个人物：亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文 泰罗创立的科学管理理论 主要观点：1：科学管理的根本目的--谋求最高工作效率 2：达到最高效率的重要手段--用科学的管理方法代替旧的经验方法 3：实施科学管理的核心问题-要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变提出的以下管理制度：1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高 4：制定科学的工艺规程5：使管理和劳动分离 评价：1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法 2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。 3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作 4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力
管理 管理与非管理的区别 管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者：承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际工作，有效指挥各基层管理者开展工作，注重日常事务管理。 基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，他们主要关心的是具体任务的完成 组织：指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出（方式、低资源浪费）效果：所从事的工作活动有助于组织达到其目标（结果、高目标达成）管理职能：计划、组织、领导、控制。 计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动； 组织：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等； 领导：指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。 控制：对活动进行监控以保证其按计划完成等。 管理职能的表现形式 决策与计划：产生方案、制定计划 组织：设计组织结构和人员配备
领导：确定领导者与被领导者的关系 控制：识别和纠正偏差 明兹伯格的管理角色 人际关系角色：代表人、领导者、联络者 信息传递角色：监听者、传播者、发言者 决策制定角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者 管理技能 技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：成功地与别人打道并与别人沟通的能力（对下属的领导能力、处理不同小组之间的关系的能力） 概念技能：把观点（子）设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力 附加模块 古典方法 1.科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率 代表人物： 泰罗（假定工人都是“经济人”） 实验：搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验 内容：工作定额、标准化、能力与工作配合（人事管理原则）、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开、劳资双方的“精神革命”，密切配合以达“双赢”
1 基础理论（一） 本篇知识结构 考试重点 ●领会：（参照题型：简答题；论述题） ?管理的产生及必要性，管理有效性的衡量，不同层次管理者应重点掌握的技能；管理学的特点。 ?科学管理理论的基本观点，一般管理理论的要点，韦伯行政组织理论的主要观点；霍桑试验的结论，行为科学的建立与发展；各管理理论学派的主要特点 ?组织与环境的关系；组织文化的产生与发展。管理道德的影响因素，培育管理者道德的途径。 ●应用：（参照题型：案例分析题） ?联系实际说明管理的必要性 ?古典管理理论在现代管理中的运用；行为科学理论在现代管理中的运用。 ?一般环境分析（PEST分析），具体环境分析，内部环境分析，SWOT分析法，组织文化的功能，组织文化塑造的途径。 ?社会责任的具体表现。 1 基础理论（二） 考试重点分析 一、简答管理的产生p35 1.管理产生与欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调 人的欲望是无限的，人类所拥有的的资源总是稀缺的和有限的。欲望的无限性和资源的有限性的矛盾需要协调。通过管理使用限的资源实现尽可能多或更高的目标是其中最有效的方式。 2.管理是人类群体活动的产物 人类有群体活动，就必须协调群体的活动，以便实现群体的共同目标，进而实现每个人的目标。此时，协调人类群体活动的管理就产生了。 【单选题】（）是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导和控制的一系列协调活动的过程。 A．改革 B．重组 C．激励 D．管理 【答案】D 【答案】管理是人类群体活动总体协调手段的宏观机制。 【知识点】“管理”的概念 二、简述管理的必要性。P36-37 有人类群体活动或组织就需要管理，管理与群体活动和群体组织如影相随。 1.从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量。 2.管理是任何组织生存发展的重要途径。 3.管理活动具有的普遍性。 总之，无论从宏观的国家的角度分析，或是从微观的组织角度阐述，还是从与我们息息相关的工作、生活、学习考虑，管理都有其作用。所以，管理成为社会基本、国家发展、组织成功的主要力量，管理无处不在。 三、简述管理有效性的衡量 P41 管理的有效性是由效率和效果来衡量的。 1.效率，是指投入与产出的比值。比如，设备利用率、工时利用率、劳动生产率、资金周转率以及单位生产
管理学原理教材:《管理学》人大出版，（美）斯蒂芬P. 罗宾斯 参考书1：《中国企业管理教学案例》 教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。 参考书2：《管理学精要》（亚洲篇）（美）约瑟夫普蒂…… 《西方管理思想史》孙耀君，山西人民出版社。 《德鲁克文集》 《竞争优势》（美）迈克尔波特，清华大学出版社。 管理的目的：效率+效果 背景知识： 一、 顾客观存在customer主导权转移到顾客手中① 3c’sworld竞争competition② 变化change③ ①不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。 ②竞争的规模，范围和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。 ③除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还必须快。
二、技术发展的影响 信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。 三、全球化的影响 竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。 在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。 区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色 在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。 四、人类环境意识的普遍高涨 可持续发展，绿色经济 在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII 快速Fast 灵活Flexible 勇于创新Innovation 持续不断地改进Improvement 企业及企业管理的演变 ——股东（shareholder）受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东) ——组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核心。 ——横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心 ——企业间新型的竞争与协作关系，导致了共生共荣的企业生态系统诞生
管理学知识点汇总 第一章管理概述 管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。 管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制 管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能） 管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性 管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行 按综合程度分：综合专业 管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质 亨利.明茨伯格［加］—角色 人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者 信息传递角色：监听者传播者发言人 决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者 科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特 泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父 科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德 亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】 一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理 二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制 三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结 四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。 五、管理的普遍性。 马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】 韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下： 权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威 行为科学理论（20世纪20年代） 梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织 霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度 正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准 行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为
第一章管理与管学 一、管理的概念与属性 【1】管理的概念：管理是社会组织中为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。包括：（1）管理的目的是为了实现预期目标 （2）管理的本质是协调 （3）协调必产生在组织中，协调的中心是人，协调的法具有多样性。 【2】管理的二重性 管理的自然属性：体现人与物的关系 强调管理的自然属性，就是强调其不以人的意志为转移、也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的基本性质或一般性质。从这个意义上说，管理活动完全是一种客观存在。 管理的社会属性：体现人与人的关系 强调管理的社会属性，就是强调其不能脱离特定生产关系和特定社会制度、不能回避管理为谁的利益而服务的特殊性质或社会性质。从这个意义上说，尽管社会历经变迁，但管理的这种特殊性质从根本上仍然没有改变 【3】管理的科学性、艺术性与技术性 管理的科学性：遵循客观规律、客观规则，具有普遍性和真理性。 管理的艺术性：富有创造性 管理的技术性：技术手段、法 二、管理的主体与客体 【1】管理者：管理者是从事管理工作，负有领导和指挥下属完成任务职责的人。是指挥别人活动的人。管理者是管理的主体。 管理者的层次：高层管理者中层管理者基层管理者操作者
高层:全面负责整个组织的管理,负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政针并评价整体绩效---“挥手” 中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务---“叉腰” 基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动的有效完成 管理者技能：基本技能一：技术技能；运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯 例、技术和工具的能力 基本技能二：人际技能；成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 基本技能三：概念技能；把观点设想出来并加以处理以及将关系抽 象化的精神能力 管理者的角色：正式权力和地位： 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 【2】管理的客体 管理的客体是组织的各种资源，包括无形资源和有形资源。 市场资源、知识产权资源、人力资源、财力资源、基础结构资源、组织能力资源 三、管理的职能：管理具有计划、组织、领导、控制和创新这五种最基本的职能 四、管理学的对象与法： 管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和法作为自己的研究对象。 管理学的研究法：归纳法、实验法、演绎法 小结
《管理学》课程知识点 第1章 1.必须清楚的概念： ●管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等职能获得、配制和利用人、财、物和信息等资源，以期更好地达成组织目标的 过程。 ●组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。 ●组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。 ●管理的对象是指能够被一定管理主体影响和控制的客观事物，即管理者对什么实施管理活动。从工商企业组织来看，管理的 对象主要指人、财、物、信息、时间等资源要素，其中最主要的是对人的管理。 ●狭义管理学（美国）：研究和探讨组织及组织内资源配置的构造、过程、方式、方法的科学，是一门应用性理论学科，是管 理学学科群中最为基础的学科。 ●广义管理学（日本和德国）：包括经营理论和管理科学，即我们日常所说的经营管理学。 2.必须清楚的问题： ●管理的性质。 管理的性质是二重的，一方面，管理有与社会化大生产、生产力相联系的自然属性；和社会另一方面又有与生产关系直接相联系的社会属性。 ●管理是科学性与艺术性的统一。 管理是科学，因为它符合科学的特点：（1）客观性；（2）实践性；（3）理论系统性；（4）真理性；（5）发展性。 管理也是艺术，因为它符合艺术的特点。⑴艺术表达丰富的想象力；⑵艺术是丰富的想象力基础上的创造；⑶艺术的“诀窍” 要通过实践；⑷只有通过实践才能学到艺术。 管理是科学与艺术的统一体。 不同层次管理的科学性与艺术性具有差异性。 专业学习既要向书本学习，也要向管理实践学习。 ●管理的基本职能是计划、组织、控制、激励和领导。 ● ●管理的内涵包括：（1）管理是在一个特定组织中发生的；（2）管理是有目的性的，可以是组织的目标；（3）达成组织的目标 需要对有限的资源进行配置；（4）管理活动随着时间、空间和环境的变化需要不断创新，是一个动态创新的过程。 ●管理的根本目标在于，使整个组织活动更加富有成效。 ●管理所要解决的基本矛盾有限的资源与互相竞争的多目标的矛盾是管理所面临的基本矛盾。 第2章 1.必须清楚的问题： ●科学管理的主要内容 泰罗倡导的以科学为依据的管理理论，其要点有以下几个方面： 科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 科学挑选工人。 工时研究与标准化。 差别计件工资制。 职能管理。 管理上实行例外原则。 泰勒科学管理的精髓是用精确的调查研究和科学知识代替个人的判断意见和经验。 ●科学管理的贡献与局限性： 科学管理的贡献 （1）泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学。他最大的贡献是提倡在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神； （2）讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。 科学管理的局限性： （1）泰勒对工人的看法是错误的； （2）泰勒的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素； （3）“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。 ●简述法约尔一般管理理论的主要内容 企业活动类别和人员能力结构。法约尔认为，企业无论大小，简单还是复杂，其全部活动都可以概括为6种：（1）技术性的工作——生产、制造；（2）商业性的工作——采购、销售和交换；（3）财务性的工作——资金的取得与控制；（4）会计性的工作——盘点、会计、成本及统计；（5）安全性的工作——商品及人员的保护；（6）管理性的工作——计划、组织、指挥、协调及控制。
第一篇绪论 一管理与管理学 1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2、管理的基本特征： 1.管理是一种文化现象 2.管理的主体是管理者 3.管理的任务、职能与层次 3、管理的任务： 设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 4、管理的基本职能： 1.计划 2.组织 3.人员配备 4.领导 5.控制 5、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义：1.认真总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。 2.学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。 3.结合实际，随机制宜的学习运用。 6、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。 7、管理学的特点：1.一般性 2.多科性 3.历史性 4.实践性 8、管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）：1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。2.从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。 3.从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。 9、为什么要学习、研究管理学： 1.管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。 2.学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。 3.学习、研究管理学是未来的需要。 10、学习和研究管理学的方法： 1.唯物辩证法 2.系统方法 3.理论联系实际的方法 11、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。 12、系统的特性： 1.整体性 2.目的性 3.开放性 4.交换性 5.相互依赖性 6.控制性 13、系统的观点： 1.整体观点 2.“开放性”与“封闭性” 3.封闭则消亡的观点 4.模糊分界的观点 5.保持“体内动态平衡”的观点 6.信息反馈观点 7.分级观点 8.不断分化和完善的观点 9.等效观点 二管理学的形成与发展 1、管理学形成与发展的六个阶段： 1.古典管理理论 2.人际关系学说和行为科学理论 3.管理理论丛林 4.战略管理 5.全面质量管理 6.学习型组织管理 2、泰罗—科学管理理论要点： 1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 2.为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。 3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。 4.实行有差别的计件工资制。 5.工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。 6.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。 7.实行职能工长制。 8.在管理控制上实行例外原则。 3、法约尔管理过程理论中管理的十四原则： 1.分工 2.职权与职责 3.纪律 4.统一指挥 5.统一领导 6.个人利益服从整体利益 7.个人报酬 8.集中化 9.等级链 10.秩序 11.公正 12.任用期稳定 13.首创精神 14.集体精神 4、韦伯理想行政组织体系—三种权力类型： 1.理性—合法的权力 2.传统的权力 3.超凡的权力 5、韦伯—理想行政组织体系的特点： 1.明确的分工 2.自上而下的等级体系 3.人员的考评和教育 4.职业管理人员 5.遵守规则和纪律 6.组织中人员之间的关系 6、梅奥—霍桑试验的结论： 1.职工是“社会人” 2.企业中存在着“非正式组织” 3.新型的领导能力在于提高职工的满意度 4.存在着霍桑效应 7、组织行为学研究的范围： 1.个体行为 2.团体行为 3.组织行为 8、3C环境—企业外部环境的主要特征： 1.变化 2.顾客 3.竞争 9、战略管理的特点： 1.系统性 2.长远预期性 3.对外抗争性 4.灵活应变性10、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 11、全面质量管理的特点： 1.以顾客为关注焦点 2.领导作用 3.全员参与 4.过程方法 5.管理的系统方法 6.持续改进 7.基于实事的管理 8.与供方互利的关系 12、卓越绩效标准的核心价值观： 1.领导作用 2.以顾客为导向 3.有组织的和个人的学习 4.尊重员工和合作伙伴 5.灵敏性 6.关注未来 7.管理创新 8.基于事实的管理 9.公共责任与公民义务10.重在结果和创造价值 11.系统观点 三管理环境、社会责任与管理道德 1、一般环境因素： 1.经济环境 2.政治和法律环境 3.社会文化环境 4.科技环境 5.全球化环境 2、具体环境因素： 1.顾客 2.供应商 3.竞争者 4.其他因素 3、外部组织环境的类型： 1.简单和稳定的环境 2.复杂和稳定的环境 3.简单和动态的环境 4.复杂和动态的环境 4、社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。 5、管理道德：组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则。 第二篇计划工作 四计划工作概述 1、计划工作：即制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。 2、5W1H：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。 3、计划工作的基本特征： 1.目的性 2.主导性 3.普遍性 4.经济性 4、计划工作的意义： 1.弥补不肯定性和变化带来的问题 2.有利于管理人员把注意力集中于目标 3.有利于更经济的进行管理 4.有利于控制 5、计划按表现形式分类： 1.目的或使命 2.目标 3.战略 4.政策 5.程序 6.规则 7.规划 8.预算 6、计划工作的程序：
管理学原理复习重点提纲 第一章、管理学概述 一、管理的过程（四个） 1、计划工作（目标、方案） 2、组织工作（分工、协调、部门） 3、领导工作（指导、奖惩、指挥） 4、控制工作（标准、检查或考核、纠偏） 二、管理人员与作业人员的区别 从本质上说，管理者需要为别人所做的工作负责即承担后果；作业者只需要为自己所做的工作负责即承担后果。（此答案为老师口述内容，详情参阅各自课堂笔记！） 三、管理者的技能 1、概念技能（抽象逻辑思维） 2、人际技能（对各层管理者都很重要） 3、技术技能 四、管理者的分类或管理者的角色（三大类十种） 1、人际方面的角色（头面人物、领导者、联络者） 2、信息传递方面的角色（监听者、传播者、发言者） 3、决策制定方面的角色（企业者、纠纷调解者、资源分配者、谈判者） 五、管理的科学性与艺术性 管理的科学性——客观规律性，反对经验论 管理的艺术性——实践性，反对模式论 管理是科学性和艺术性的统一。 管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。 管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方式选择的技巧性。 第二章、管理理论的演进 一、古典理论： 科学管理——泰勒 一般管理理论——法约尔 行政管理理论——韦伯 1、科学管理——泰勒 泰勒制的内容： 泰勒的管理思想和理论，总的概括起来有以下三个观点： A、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 B、达到最高工作效率的重要手段是科学的管理方法 C、实施科学管理要求精神上的彻底变革 根据以上观点，泰勒提出以下六个管理制度：
A、最佳动作原理 B、合理的日工作量或恰当的工作定额原理 C、第一流工人制 D、刺激性付酬制度 E、职能管理原理或职能工长制 F、例外原理 对泰勒制的评价： 贡献： A、泰勒制提出科学操作代替传统的个人经验 B、科学的管理方法和科学操作程序使生产效率极大地提高 C、管理职能与执行的分离 局限性： A、泰勒把人看成是纯粹的经济人 B、泰勒制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段 C、泰勒强调科学管理会产生劳资双方的精神变革 PS：科学管理原理的四个实验（具体内容见PPT） A、动作时间研究 B、搬运生铁的试验 C、铁锹的试验 D、金属切削试验 2、一般管理理论——法约尔 管理的十四项一般原则： 法约尔认为，管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的14条原则： (1)劳动分工 (2)责权对等。 (3)纪律严明。 (4)统一指挥。 (5)统一领导。 (6)个别利益服从整体利益。 (7)合理的报酬 (8)适当的集权与分权。 (9)等级链（常考） (10)秩序。 (11)公平。 (12) 人员稳定。 (13) 首创性。 (14) 团结精神。 管理的五项职能： A、计划：计划就是探索未来和制定行动方案。 B、组织：组织就是建立企业的物质和社会的双重结构。 C、指挥：指挥就是使其人员发挥作用。 D、协调：协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量。 E、控制：控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。
1.以指定教材为中心，重视基础，善于总结 2.在理解的基础上记忆，并能联系实际 3.答题要有逻辑，条理要清楚 讲义分为两部分：宋体部分是教材内容的结构和要点，应以此为复习框架； 楷体部分是对教材内容的补充，对于完善答题内容，充实知识结构有帮助； 讲义最后另附有重要理论的补充，这是教材上没有详述但是作为管理类 学生必须掌握的知识。 祝学员金榜题名，马到成功！
目录 第一章管理与管理学................................................................................................................ - 1 - 第一节人类的管理活动.................................................................................................... - 1 - 第二节管理的职能与性质................................................................................................ - 2 - 第三节管理者的角色与职能............................................................................................ - 2 - 第四节管理学的对象与方法............................................................................................ - 3 - 第二章管理思想的发展............................................................................................................ - 4 - 一、管理实践、管理思想与管理理论三者之间的关系.......................................................... - 4 - 二、管理学形成的阶段划分...................................................................................................... - 4 - 三、美国出现“管理运动”的必然性 ...................................................................................... - 5 - 第一节中国传统管理思想................................................................................................ - 5 - 第二节西方传统管理思想................................................................................................ - 5 - 第三节西方现代管理思想的发展.................................................................................... - 7 - 第三节中国现代管理思想的发展.................................................................................. - 12 - 第三章管理的基本原理.......................................................................................................... - 13 - 第一节管理原理的特征.................................................................................................. - 13 - 第二节系统原理.............................................................................................................. - 13 - 第三节人本原理.............................................................................................................. - 13 - 第四节责任原理............................................................................................................. - 14 - 第五节效益原理.............................................................................................................. - 14 - 第六节伦理原理.............................................................................................................. - 15 - 第四章管理的基本方法.......................................................................................................... - 16 - 第一节管理的方法论...................................................................................................... - 16 - 第二节管理的法律方法.................................................................................................. - 16 - 第三节管理的行政方法.................................................................................................. - 16 - 第四节管理的经济方法.................................................................................................. - 17 - 第五节管理的教育方法.................................................................................................. - 17 - 第六节管理的技术方法.................................................................................................. - 18 - 第五章管理伦理...................................................................................................................... - 19 - 第一节有关伦理的几种观点.......................................................................................... - 19 - 第二节伦理管理的特征和影响伦理的因素.................................................................. - 19 - 第三节改善伦理行为的途经........................................................................................ - 20 - 第四节伦理行为的具体表现.......................................................................................... - 20 - 第六章组织文化...................................................................................................................... - 22 - 第一节组织文化的概念和基本特征.............................................................................. - 22 - 第二节组织文化的基本要素.......................................................................................... - 22 - 第三节组织文化的功能.................................................................................................. - 22 - 第四节塑造组织文化的主要途经.................................................................................. - 23 - 2：全面归纳.............................................................................................................................. - 23 - 补充：企业文化的四种类型............................................................................................ - 23 - 第七章管理信息...................................................................................................................... - 25 - 第一节信息概述.............................................................................................................. - 25 -