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开店组建优秀团队的八大要素 副标题： 作者：佚名来源：2009年6月18日中国童装网人气：52 时间：2009-6-22 11:40:57 进入论坛 开店要建立一支优秀的团队，最重要的是什么？同样是一群人做事情，在不同的状况下，为什么整个团队的氛围差别会这么大？而他们所体现出来的团队精神，所做出来的工作成效，差别会这么大？ 我曾经跟随几位非常有领导力的团队领导者，从他们组建团队开始，到建立团队规则，到打造执行力团队，到建立团队氛围，以及工作标准和工作成果整个过程，受益良多，总结出建立优秀团队的八大要素，包括核心四项和外围四项，在此希望与各位优秀的精英们探讨建立优秀团队的诀窍和技巧。 A、团队愿景/目标/目的 意义：团队为何而组建？愿景是最好的凝聚和激励方式，当年共产主义的愿景可以让多少革命烈士愿意为之抛头颅、散热血，而团队的愿景可以为团队注入强大动力，当团队的愿景可以很好的与个人的愿景结合的时候，当给予人发挥的平台和空间时，每个人都会自动自发的去工作。用好团队愿景这一强大的工具，可以帮助提升团队凝聚力和向心力。 方式：与所有成员共同讨论团队愿景，询问每个团队成员在这个工作任务和团队当中，希望从中得到什么？他希望在怎么样的团队当中工作？他觉得什么样的工作是有意义的？ B、团队成员/角色/团队领导人 意义：在团队建立的初期，团队领导人的角色非常重要，承担着整个团队方向和规划的重任，而如何用人所长，则是团队领导人最重要的工作。每个人的特长、个性特点和兴趣爱好的确是有分别的，如果能将适合的人放到适合的位置，做他最擅长的事情，能够事倍功半。最重要的是，这样的平台和空间，使团队成员从心里油然而生责任感，“这是我的项目”，这种工作起来的感觉是不一样的。 方式：了解每个人的特长和能力所在，了解每个人希望承担的角色和希望发展的方向，他们希望学习和成长的动力，要了解他们内心火焰会为何而燃烧，只要看看他们在说到什么事情的时候，眼睛是发光发亮的，那就是他的动力所在！安排和分配任务时，考虑最能发挥他优势和他最想做的工作。 C、团队规则/执行习惯 意义：如果我们四个人要玩牌，我们首先要确定游戏的规则，以确保大家在玩游戏的时候能够玩
创业团队及组织结构 国私营企业的蓬勃发展，已经成为中国经济发展的巨大推动力量。最近几年，财富风云人物迭出，媒体更是推波助澜，纷纷制造各种富豪排行榜，从而激发了更多人的创业热情，一大批不安于现状、想当老板的人纷纷拉起创业大旗，梦想着开拓自己的一方天地。 创业热潮涌动的背后，有些数字却值得后来人警醒。一份统计数据显示，创业成功率只有1/5，新成立的企业只有1/5能生存5年或更长的时间。另一份统计显示：35%的新企业在当年就失败了，活过5年的只有30%，生存10年的仅为10%.尽管这些数字的准确程度值得商榷，但是不可否认，创业企业因为资金、技术、管理方面相对弱小，不够成熟，要想获得成功必须付出更大的努力。而其中重要的一点，就是必须高度重视创业团队的组织设计。 创业企业失败的原因很多，最常见的有三方面：一是资金，二是团队，三是运营模式。而一般的创业都是有了一个好的想法或者运营模式、看好了一个项目才开始创业。有了这些以后，首要的问题就是有一个好的创业团队，进行资金筹集使用、产品研发、市场开拓以及企业内部管理，因此，团队的组织设计尤显重要。一般说来，创业团队大体上可以分为三种，我分别把这三种团队称为：星状创业团队（Star team）、网状创业团队（Nesh team）和从网状创业团队中演化来的虚拟星状创业团队（Virtual star team）。这和网络拓扑结构极其相似。 星状创业团队：一般在团队中有一个核心主导人物（Core leader），充当了领军的角色。这种团队在形成之前，一般是Core leader有了创业的想法，然后根据自己的设想进行创业团队的组织。因此，在团队形成之前，Core Leader 已经就团队组成进行过仔细思考，根据自己的想法选择相应人物加入团队，这些
项目管理五大过程组文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
项目管理五大过程组(图表概括和详细) 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组
3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划
如何组建高效的项目团队 岗位是属于部门的，而项目则需要跨部门进行工作分工，这种分工是通过角色而不是岗位形成的。问题由此而生—— 由于我国的软件企业大多属于集成商，它们的生存靠的是一个个集成项目。因此，邻国印度同行们的成功经验被我国软件企业普遍效仿，很多企业都梦想着成为大的软件承包商，尤其是能够成为国外厂商的承包商。 有一次，美国一家中介公司到国内来寻找一个合适的软件承包商。在经过拉网式筛选后，该公司决定从两家国内重点软件企业中选择一家作为最后的赢家。我以其中一家企业人力资源部经理的身份参加了角逐，并最终赢得了胜利。但是，在过程中，外方一句简单的问话却让我们无法回答：“贵公司的系统分析员一小时的报酬是多少钱？”当然，我们有系统分析员一个月的工资水准数据，如果将其除以一个月的工作时间即可得到所要的答案。但遗憾的是，我们并不知道他/她一个月究竟工作了多长时间！我们平时关心的只是岗位，只是岗位薪酬，我们没有足够的信息知道企业的每一个员工的具体工作信息。而有效的项目，本质上是一种基于项目角色的管理。 掌握员工有效信息 为实现基于角色的项目，企业需要建立如图1所示的信息系统。
在图1中，“基本信息”表示该员工的年龄、性别、政治面貌、籍贯等。这些信息几乎所有的企业都会记载，可惜它们与工作的关系并不大。“成功的项目经历”是指该员工曾经做成过哪些、哪种项目，在这些项目中承担过何种责任、扮演过何种角色。“工作状态”则是指该员工目前的工作负荷和在项目等工作中承担的角色与责任。“”表示该员工在目前阶段最看重的、最需要的激励方式。“人气/性格取向”表明该员工的性格特征。“团队角色取向”是指该员工在项目团队中更倾向于扮演何种团队角色。“技能/知识等级”表示该员工拥有的技能/知识种类及其程度，以及这些技能/知识等级能够胜任哪些项目角色。 有序组建项目团队 基于这样的人力资源信息，我们就可以按照以下方式来组建项目团队了： 第一步，进行项目工作分析。该项工作可以通过工作分解结构(WBS)及其工作说明得到。由于企业很多项目都是基本相同的，因此企业有必要建立各类项目的标准WBS和相应的工作说明(可称为WBS词典)。这样，在执行具体项目时就会有章可循。 第二步，在工作分析的基础上，了解和定义完成项目各项工作都需要何种角色，这些角色都需要具备哪些技能、何时需要这些角色。 第三步，从人力资源信息系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能，有哪些人有过类似的经验，有哪些人有合适的时间能够担任这些角色。在此基础上，预选项目组成员。角色需要的能力可以通过员工所拥有的基础素质(包含：基本技能、知识等)、经验、
团队组织架构方案 优秀的技术设计是保障项目成功的一个重要因素，而完备团队组织结构则是保障项目成功的另一重要方面。根据我们在以往系统集成项目的经验，制定本方案。 针对本次系统集成项目成立项目组织机构，见下图： XXX为本次项目的总负责人，部下设XXX/XXX/XXX3名现场驻点人员，且整个团队提供7×24小时的小时全年无休的电话支持服务。 XXX（项目负责人） ●负责XXX市及下辖区县重点项目的售前支撑、实施、交付和运维等招投标全流程运作管控和支撑工作； ●对整个项目实施全面负责确保工期、质量、安全、效益四统一，确保项目目标实现，保证用户满意； ●负责与公司其它部门之间的工作协调，协调项目相关人员同用户密切配合建立良好工作关系，确保本项目顺利实施； ●制定项目阶段性目标和项目总体控制计划；
●负责项目的组织机构和各项管理制度； ●负责项目全过程的组织控制、管理工作等； ●承担公司及部门相应的保密职责，严格按公司保密管理办法实施； ●负责现场人员的纪律、工作管理和监督工作，紧急事务协调； ●负责用户投诉处理； XXX（现场驻点人员） ●整理和编写应用解决方案、售前技术方案、及相关解决方案文档； ●协助客户经理，与用户沟通，获取需求、分析需求； ●负责与公司业务有关的厂家资质、项目授权等商务工作； ●配合项目招投标运作、投标书、询价应答书的制作，框架协议及合同的洽谈、签订； ●负责组织对相关人员进行产品培训、解决方案培训； ●负责承接的系统集成、工程服务类或相关项目的立项； ●负责项目负责项目合同的签订； ●负责参与参与应收、应付款管理； ●承担公司及部门相应的保密职责，严格按公司保密管理办法实施； ●承接上级和公司领导交办的其它工作； XXX（现场驻点人员） ●整理和编写应用解决方案、售前技术方案、及相关解决方案文档； ●协助客户经理，与用户沟通，获取需求、分析需求； ●配合项目招投标运作、投标书、询价应答书的制作，框架协议及合同的洽谈、签订； ●负责组织项目的实施管理、项目验收决算和工程资料编制； ●负责项目深化设计、技术交底和编制施工计划，做好施工前技术、劳动力以及施工现场等各项准备工作。组织图纸会审，做好各级技术交底，编制有关文件，如施工方案、技术措施等； ●负责项目合同的签订及协助项目验收工作；
论文摘要：随着组织外部环境和内部条件的多变性发展以及不确定性的提高，项目管理得到了广泛的应用并引起了大量的研究．但对项目管理的实施主体的组织形式研究缺乏．文章以项目团队的组织结构为研究对象，在项目目标性、独特性、约束性等特点下对其设计原则、影响因素进行分析，并对常见的四类结构类型进行比较，为项目团队组织结构选择提供一般性建议论文关键词：项目团队；原则；结构选择 1引言项目管理作为应对“市场多样化需求、竞争日益加剧”商业环境的主要手段之一正在越来越多地受到重视和广泛使用。在项目管理发展的漫长历程中，它经历了从传统的“管理项目”的基本管理阶段，到“通过项目进行管理”的中级管理阶段，再到“按项目进行管理”的高级阶段的发展历程。在这个发展进程中，其管理思想、管理理论、管理体系得到了不断地丰富和发展。现有的项目管理理论绝大多数从如何对单一或多项目进行管理，即对项目管理9大知识体系中各个分项的深入研究，或者强调对项目的绩效进行管理，但是对项目运作中的组织结构问题的研究并不丰富，而且即使是对有关项目的组织结构的研究更多的是从企业的角度出发，探讨用什么样的企业组织结构来支持企业项目管理，如常见的项目组织结构类型职能型、矩阵型、项目型和网络型，这些结构都是在整个企业组织结构的框架内来讨论项目团队成员的来源、企业对项目管理的方式事实上在实际的项目运作过程中，项目团队成员才是项目运营的主角，他们之间的分工协作关系、责任和权力分配对项目的营运结果产生重大影响，但对它的研究却被绝大多数理论者和实践者所忽略了。本文从项目的特征出发，来探索项目团队的组织结构选择。2项目团队组织结构设计的基本原则2．1任务目标原则任何一个项目，都有其特定的任务和目标，项目的一切活动与制度安排都应当与其特定的任务目标相关联，项目团队的结构设计也应为目标的实现服务，其部门的划分、岗位的设计都应该以是否有利于其目标的实现为衡量的标准。在进行结构设计时应该避免人为地将任务、责任的条块分割，降低各部门、岗位的一致性目标。2．2管理幅度适当原则对管理者所涉及的需要协调的员工关系数量，格拉丘纳斯(v．A．Graicunas)给出了计：C=n(2n一1+n—1)。式中：C 为管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数；n为下属的人数。从上述公式中可以看出，当下属人数呈数字级的增长时，管理者需要协调的关系在呈几何级数的增长，尽管目前没有一个具体的数字指出管理幅度应该是多大而事实上，一个管理者直接而且有效地领导与指挥下属的人数是不可能无限扩大。管理者自身的能力、下属的经验任务的复杂度以及职权明确度、计划目标的明确度、信息沟通的效率等是影响管理幅度的主要因素，管理幅度越小，管理的层级越多。[!--empirenews.page--] 2．3权利分配适当原则权利分配主要涉及分权和集权。集权就是把权力相对集中在项目经理手中，而分权式把权力在一定程度上下放到下一层级。集权具有决策快、目标统一的优点，但同时具有项目经理可能陷入大量的日常琐事中而无暇顾及项目规划、与关键利益相关者的沟通与协调的缺点；分权具有灵活性强、效率高的优势，但这对下属的能力是一种挑战，若处理不当，项目经理会失去对一些事务的了解和控制。因此，在进行权力分配时，需要从管理层的能力、下属的能力、项目的规模和技术、项目的生命周期阶段等因素来考虑。但是，由于项目受时间和成本的约束，特别是时间的约束，尽可能的分权是减少决策层级、提高信息传递效率、保障项目按进度完成的条件之一。3影响项目团队组织结构选择的主导因素对于企业组织而言，其结构选择历经了以专业分工为基础的“职能导向”的机械化结构阶段和以协作为基础的“流程导向”的有机型结构阶段。导致其结构调整的主要原因是外部经济、政治、技术、文化宏观环境的变化以及内部使命、战略、文化、技术的变化。项目的一次性和独特性决定了项目团队所处的外部宏观环境对项目团队组织结构设计的影响较小，而项目本身的因素，如规模、所使用的技术、项目团队成员的特点是影响其结构选择的主导因素。3．1规模与结构项目的规模是确定项目团队组织结构的关键要素之一，大量的实证研究说明规模对其结构有着明显的影响作用。通常项目规模越大，项目团队的组织结构就越复杂，对专业化和规范化程度的
如何建立高效的项目管理团队文化 在现代企业中，层级组织日益为项目团队所取代。项目团队作为一个任务单元，不仅可以高效地利用有限的人力资源，而且有助于加强员工间的交流与协作。对于项目团队的成功来说，高效的团队文化是一个不可或缺的要素。 一、项目团队文化 项目团队文化是项目团队成员共同遵守的行为准则，是项目所在企业文化的有益补充。 （一）、项目团队文化的定义 团队文化是通过共同的规范、信仰、价值观将团队成员联系在一起，对事物产生共同理解的系统。团队文化反映了团队的个性，与人的个性一样，团队文化能使我们预测团队成员的态度和行为，使其与其他团队区别开来。人们从事项目工作，团队文化就是他们工作的意义，以及在工作与生活中履行各自项目责任时所应遵循的原则和标准。 （二）、项目团队文化的内容 1、人们进行交往时所被观察到的行为准则，包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。 2、群体规范：团队做事的一般原则。 3、主导性价值观：包括类似于产品质量、价格领导者等团队中所信奉的核心价值观。 4、正式的哲学：包括处理团队和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时所应该信奉的意识形态，以及给予团队中各种政策指导的一种哲学。 5、游戏规则：为了在团队中生存而学习的游戏规则。 6、团队气候：团队成员在与外部人员进行接触过程中所传达的团队内部的风气和感情。 7、技巧：包括团队成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字就能进行传播的处理主要问题的能力等。 8、思维习惯、心智模式、语言模式：包括团队成员共享的思维框架。 9、共享的意思：团队成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解。 10、一致性符号：包括创意、感觉和想象等团队发展的特性，这些可能不被完全认同，但是它们会体现在团队的文件以及团队其他的物质层面上。 （三）、项目团队文化的功能 1、项目团队文化为其成员提供了一种认同感，团队共同的理念和价值观陈述得越清楚，人们就越认同他们的团队，并对成为其中一个重要组成部分的感觉就越强。认同感激发了对团队的责任感，使成员有理由向团队贡献其精力和忠诚。 2、文化有助于使团队的管理系统合法化。文化有助于澄清权力关系，并说明人们为什么处于某一权力地位，以及为什么要尊重他们的权力。而且，文化有助于人们协调理想与实际行动之间的不一致。 3、团队文化澄清并加强了行为标准。文化有助于确定哪些行为是被允许的，哪些行为是不合时宜的。这些标准涉及大量的行为，从工作时间到挑战上级的判断以及与其他部门的协作。
《项目组织与团队管理》冲刺复习纲要 单选题 20*1’；填空题：5*2’；改错：5*4’；简答：5*6’；综合：2*10’第1章 1. 识记从项目特征角度提出的项目的定义。——见ppt3或教材 P2 项目是要在一定时间内，在预算范围内，需达到预定质量水平的一项一次性任务。 2. 识记项目的关键性特征。——见ppt4或教材P2 1.一次性特征 1) 项目都有明确的开始点和结束点，是一次性任务，没有重 复。（注意与运作的区分） 2.整体性/系统性特征 2) 任何一个项目都是一个整体，应从全局出发综合考虑各资源 要素，使其得到最佳配置。 3目标明确性特征 3) 任务项目都应有明确的目标。一个项目的目标通常按照工作 范围、进度计划和成本来定义。 4寿命周期阶段特征 4) 任何项目都有寿命周期，不同项目的寿命周期不同。 3. 识记项目管理的定义。——见ppt5或教材p3 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动 之中，以达到项目的要求。 4. 识记项目管理的特点。——见ppt6或教材p3 1) 项目管理的对象是项目或当做项目的作业。 2) 项目管理的全过程需要体现系统管理思想。 3) 项目管理组织是一个柔性的团队组织。 4) 项目管理强调的是专业化的目标管理。 5) 项目管理需要一个良好的组织环境。
6) 项目管理需要借助于先进的管理方法、工具和手段。 5. 识记并理解项目管理的基本职能。——见ppt8或教材p4 1) 项目计划。是项目管理的首要职能。 2) 项目组织。包括建立项目组织机构和组织活动，组织管理的 核心是使项目组织的各资源要素得到最佳的配置。 3) 项目领导。项目决策、项目指挥、激励与沟通 4) 项目控制。适时检查和调整 5) 项目创新。管理创新、组织创新和制度创新 6. 识记项目组织的作用。——见ppt9或教材p7 1) 不可替代性。资本技术要素、劳动力要素和天然资源要素 2) 放大性。提高工作效率 3) 效益性。有效的组织在提高项目组织活动绩效方面有明显的 作用 第2章 7. 识记项目组织含义及概念。——见ppt3或教材p11-p12 1) 第一种含义是将组织作为动词，指项目组织行为 2) 第二种含义是将组织作为名词，指项目管理组织机构。 3) 概念：为了完成某个特定的项目任务而由不同部门不同专业 的人员所组成的一个特别工作组织，通过计划、组织、领 导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证 项目目标的成功实现。 8. 识记项目组织的特征。——见ppt4或教材p12-p13 （1）临时性。 （2）因任务而设。 （3）柔性与灵活性。 （4）强调项目经理的作用。 （5）强调团队的协作精神。 （6）组织成员目标各异、忠诚度不够。
文档编号：XT-CMMI-P-OPD-002 组建团队指南
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目录 1组建团队目标 (4) 2组建团队的基本流程 (4) 3选择人才 (4) 4物色团队的领导 (4) 5物色团队的核心成员 (5) 6物色团队的普通成员 (5) 7总结 (6) 团队任务 (6) 团队提倡的理念 (6) 组织机构图 (7) 小组成员名单和角色 (7) 团队成员考核系统 (8) 团队运作的限制和界限 (8)
1 组建团队目标 打造一支和谐、进取、创新、优秀、高效的团队。 2 组建团队的基本流程 1.了解产品开发需求 2.确定团队的人员需求 3.物色符合需求的人才 4.建立团队 比例：团队领导（10%）；核心成员（30%），普通成员（60%） 3 选择人才 企业需要创造的效益高于为其付出的成本的人。在选择人才时，需要考虑各种优秀人才。软硬件开发是智力创作而非体力劳动，优秀人才才有可能开发出有竞争力的产品。 但是团队中的优秀人才并不是越多越好，优秀人才太多反而有更大的弊端。一是人力成本太高，他们可能消耗掉产品创造的大部分效益。二是团队分裂的风险太高，因为团队的空间有限，无法同时满足很多优秀人才事业发展的欲望；当这个矛盾激化时，优秀人才的内讧将产生极大的破坏力。团队的优秀人才恰好够用就行。 4 物色团队的领导 软硬件开发团队的领导应当具有四项素质，按级别从低到高排列； 1.不错的技术才能（一段） 2.较强的管理才能（二段） 3.丰富的产品开发经验（三段） 4.敏锐的商业头脑（四段）
合格的项目经理应当具备较强的管理能力和不错的技术才能。根据项目的规模和复杂性选择合适的项目经理。如果项目的技术难度很高，但规模很小，只有几个人干活，那么领导者的技术才能比管理才能更加重要。反之，如果项目的技术难度不高，但是规模比较大，只要团队的成员超过十人，那么领导者的管理才能比技术才能更加重要。 企业在物色重大的团队的领导时，不仅要考察候选人的技术才能和管理能力，尤其要关注商业头脑和产品开发经验。 商业头脑是团队领导最重要的素质。有商业头脑的领导能够带领团队朝着最赚钱的道路前进，即使遇到一些坎坷，也无碍于最终的成功。反之，缺乏商业头脑的领导通常不知道产品的卖点是什么，却一味地在技术方面下功夫，经常让团队干些不赚钱的南辕北辙的事情。 如果团队的领导有丰富的产品开发经验，那么他就能复用以前的成功经验，能够规避失败的风险。当项目遭遇一些意外困难时，他自己不会手忙脚乱，能够从容地带领团队克服困难。 普通团队的合格领导者，需要注重不错的技术才能和较强的管理能力。部门领导者，主要注重丰富的产品开发经验和敏锐的商业头脑。 5 物色团队的核心成员 高层管理者需要从团队里面挑选一些核心成员，为自己分担压力。不但分派重要的任务给他们，而且也要给他们更多的利益。 区别“核心”与“普通”的要素是：“才能，责任心，忠诚度”。 选择才能出色、责任心强的人成为核心成员。 管理者不仅让那些才能出色、责任心强的人成为核心成员，而且还有魅力使核心成员忠诚于他，从而使团队越来越强，大家的事业发展越来越好。 6 物色团队的普通成员 普通成员也需要物色，任何成员都会对项目产生影响，有正面的也可能有负面的，所以团队领导也要用心物色普通的成员。如果把核心成员比作医生，那么
信息化项目团队组织架构方案 为了推动公司信息化进程，拟成立信息化项目团队，结构分工如下： 组织结构： 信息化领导小组（以下简称领导小组）： ↗由总经理以及各职能中心总经理组成领导小组； ↗由各职能中心总经理任领导小组组长。 信息化实施小组（以下简称实施小组）： ↗各职能中心总经理和各实体总经理为实施小组推进负责人；
↗各部门业务骨干及信息人员组成实施小组； ↗项目经理为实施小组组长 职责分工： 领导小组： 1.随时了解项目进度等情况并进行审核会签； 2.对实施小组进行授权； 3.作出鼓励变革的决策，提供各种资源支持； 4.审批项目预算及监督费用支出； 5.根据项目实施过程中的问题提出解决方法或处理建议，对可能出 现的权责划分争议，提供必要的仲裁； 6.参与业务流程、制度的讨论、会签、发布； 7.100%时间保证，从根本上支持项目小组的工作。 项目经理： 1.项目经理是领导小组的代表，负责项目具体事务的计划和执行， 资源的统一管理和调度。项目经理的角色包括“执行者”到“整合者”，即关注细节也纵观全局。 2.实施阶段，项目经理组织每周一次的项目例会，讨论解决项目进 程中的各种问题。 3.100％时间保证，控制项目的范围、进度和成本，有责任要求项目
小组其它成员按时完成所分配的任务。 项目实施小组： 1.项目实施小组成员要抽调各个部门的业务骨干，起到先锋的作用。 主要工作是领导和协调与项目相关的各项工作。 2.项目小组成员的原有工作负荷须重新安排，确保至少有60%的时 间参与项目的实施工作。 管理层的职责： 1.总经理的态度决定职能中心和实体应用的效果； 2.服从总体信息化工作安排； 3.调配得力人员，支持项目实施； 4.保证系统贯彻应用到所在职能中心或实体。
IT项目管理启动之团队组 PMBOK知识体系将团队组建放在 了人力资源管理中执行阶段，如果真是在项目执行阶段才组建团队则为时已晚，项目执行过程是要按项目目标完成交付物，而不是用于团队的组建和磨合。什么时候开始团队组建? 应该是越早越好，但有个前提，就是根据项目的目标以及根据你要开发的产品，已经明确了你需要什么样的团队成员。 系统性的描述团队组建的文章很多，在这里仅仅从一些团队 组建关注点出发谈谈自己的感受。 1.团队需要什么样的 人团队需要什么样知识和技能的人员是团队组建前的必要条件。如买卖双方的交易一样，项目在选择团队成员，项目成员也在选择项目和项目经理。所以团队组建前搞清楚你需要的什么样的人后，还得搞清楚你或团队能够带给项目成员什么？只有双方真正获益才可能组建高绩效的团队。后期在团队建设中讲的规则，奖励或惩罚才可能真正发挥作用。如果找的是把项目作为临时垫脚石，或仅仅是为个项目的名给自己镀金的人，这样的项目成员根本就不会把项目当一回事，再怎么制定各种规则都无济于事。其次，招募的团队成员是
否有良好的职业精神，勇于承担责任，积极学习的心态更加重要。缺乏的知识技能可以学习，但良好的职业精神，工作习惯和价值观却不是短时间能够学来的。成员可以有自己的工作和学习方式，但勇于负责，做一件事情就把它做好的态度则对谁都是一样的。团队需要什么样的人？现有知识技能匹配，学习能力，职业精神三个方面是最重要的。如果要排序则是职业精神-学习能力-现有知识技能水平。不要讲组建团队看做一个短视的行为，如果要打造长期的有战斗力的团队，这个顺序至关重要。项目后期团队建设中出现的诸多 问题往往正是由于前期团队组建中的只考虑眼前利益造成 的。 2.如何招募到你需要的人招募一个团队成员是一件 谨慎的事情，外企的招聘往往会经历多轮的笔试和面试，然有其中的道理。而实际很多企业或项目往往则是轻视了人员招聘的重要性，项目经理在招聘人员的时候往往也没有真正搞清楚自己需要的人，而是网上随意的摘抄其它企业的 招聘要求，或者简单的期望第三方的各种认证能够帮助自己 找到合适的人。如果连人员招募都如此草率，如何能够 保证后期项目真正的成功运行？我自己也不是全才但我有自己的特长，每当看到各种招聘要求上期望招聘到的全才就感慨有多少企业能够真正招募到这些高人？我们是人而不是神，我们需要招募的是适合项目需求，能够帮助我们顺利完 成项目的人员。项目管理者联盟，项目管理问题。通过各 种认证仅仅代表具备了基本的知识体系和理论基础，任何 认证都无法真正体现出每个人的学习能力和应用知识的能力，而这两点恰恰是项目最关心的技能。经验和应用很重要，但这些往往又很难从简单的笔试中得出准确的信息，弱化笔试，强调面试和各种模式场景的试验则是人员招募过程中必须转变的。3.简单委托人力资源部门来招募是愚蠢的行为项目成员最终是到项目并为项目服务，如果项目经理简单的提出招聘需求就将整个招聘过程委托个人力资源部门是种愚蠢的行为。项目经理是最清楚项目需要什么样的人，因此必须从提出人员技能需求开始全程参与到整个招募过程中，项目经理有自己的个性特点，团队有团队价值观，项目经理必须要考虑招募到的人是否能和自己并肩战斗，如果招募到的人员和项目经理存
运营团队组织架构及职责说明 根据对运营团队的总体规划，结合现有团队人员构成，为更好的推进项目发展，更好的聚集资源，提高工作效率，特制定以下团队组织架构： 1、部门组织架构 项目部组织架构如上图所示，本项目设运营经理一名，直接向公司领导负责。下设四个部门，每个部门设主管一名，对本部门工作负责，每个部门下设若干组，行使不同业务职责。 2、部门职责 行政部工作职责 主要负责公司日常行政管理工作，做好公司内外、部门上下沟通协调工作。助理部工作职责 主要负责日常工作的对接安排，重要文件的传达执行，数据的回馈。
财务组工作职责 1、负责招商经理的合同审订及备案登记，在系统平台认真记录合作商家相关财务结算信息； 2、负责对招商经理收取的各类收入进行入账登记； 3、负责对商家进行货款结算，按时、准确向合作商家结算合作款项； 4、负责按项目发展需建立准确台帐。 产品支撑部工作职责 产品支撑部主要负责项目的支撑工作，包括“产品功能设计及完善、业务的产品流程设定、网站及手机客户端美工效果制作、用户投诉意见收集及整理”等，通过产品支撑部，从业务产品层面保障运营工作正常开展。 文案组工作职责： 1、负责电商部门日常文案的编辑，收集广告素材; 2、对平台内已有产品信息描述进行文字渲染、图片构想、撰写文案，提升产品展现力; 3、撰写产品宣传文案和商品广告文案;各种促销及营销策划方案和实施方案; 4、活动方案整体策划和编辑，实现多样化、内容化、品牌化; 美工组工作职责 1、到合作商家进行商家资料和产品资料的图片拍摄工作； 2、在规定时间内，对商家上传资料和产品资料进行美工图片处理和文字编辑工作； 3、对网站页面和手机客户端各类商家资料及产品信息进行美工图片处理； 4、负责对项目的各类平面宣传物料进行广告设计工作。 客服组工作职责 1、负责受理和处理各类商家咨询、用户咨询，记录商家和用户在业务使用过程中出现的各类问题，形成记录提交策划分析组； 2、建立客户维系档案，对各类不同用户（包括活跃用户、潜在用户、固定用户）
项目管理团队各主要管理人员岗位职责 一、项目经理岗位职责 1.认真贯彻执行《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国安全生产法》及国家、行业的规范、规程、标准和公司质量、环境保护、职业安全健康全兼容管理手册、程序文件和作业指导书及企业指定的各项规章制度，切实履行与建设单位和公司签订的各项合同，确保完成公司下达的各项经济技术指标。 2.负责组建精干、高效的项目管理班子，并确定项目经理部各类管理人员的职责权限和组织制定各项规章制度。 3.负责项目部范围内施工项目的内、外发包，并对发包工程的工期、进度、质量、安全、环境、成本和文明施工进行管理、考核验收。 4.负责协调分包单位之间的关系，与业主、监理、设计单位经常联系，及时解决 施工中出现的问题。 5.负责组织实施质量计划和施工组织设计，包括施工进度网 络计划和施工方案。根据公司各相关业务部门的要求按时上报有关报表、资料、严格管理，精心施工，确保工程进度计划的实现。 6.科学管理项目部的人、财、物等资源，并组织好三者的调配与供应，负责与有 关部门签订供需及租凭合同，并严格执行。
7.严格遵守财经制度，加强经济核算，降低工程成本，认真组织好签证与统计报表工作，及时回收工程款，并确保足额上缴公司各项费用。经常进行经济活动分析，正确处理国家、企业、集体、个人之间的利益关系，积极配合上级部门的检查和考核，定期向上级领导汇报工作。 8.贯彻公司的管理方针，组织制定本项目部的质量、环境、职业健康安全控制方案和措施并确保创建文明工地、安全生产等目标的实现。 9.负责项目部所承建项目的竣工验收、质量评定、交工、工程决算和财务结算， 做好各项资料和工程技术档案的归档工作，接受公司或其它部门的审计。 10.负责工程完工后的一切善后处理及工程回访和质量保修 工作。 二、项目技术负责人（项目副经理）岗位职责 1.组织贯彻实施国家和上级指定的各项技术标准、规定、规范和技术质量管理制度。 2.认真贯彻执行公司的管理方针及作业指导书，严格按照贯标认证体系切实贯彻，确保工期、进度、质量、安全、环境、创建文明工地目标的实现。
如何组建项目小组 一、如何作好项目计划? 1. 如何安排项目实施? 凡事预则立，不论大事小事，不论是小项目还是大项目，都必须要计划，通过划中使我们能做总揽全局，胸中有数，而在项目计划中，里程碑计划又是种极其具有杀伤力的，请看下表关于OA项目实施常见的里程碑计划。 2. 我们如何管理项目组织及其职责? 一项事业，先有了计划，我们还得确保有完成计划的人，而人员通过系列的组织管理形式加以保证。 S省邮政OA项目组实行项目经理负责制，建立了一套健全有效的组织和领导机构，是贯彻项目意图和顺利进行项目实施的重要条件和保证。我们为项目建立完整配套的实施和管理组织，配备精练高效的人员。 二、如何搭建组织机构 建议客户和我们共同成立项目组。采用项目领导小组下的各级项目组长负责制，并明确规范所属下级各组的职责及组间协调关系。为项目验收，设置了直属项目领导小组之下的双方共同组成的验收小组;为监控项目的实施，保证项目的质量，在项目执行小组下设置了质量监控组。这种结构是在多个大型项目项目中采用，并被验证为行之有效的项目组织方案。 1. 机构中人员构成与职责 1.1 项目领导小组 (1) 人员构成 S省邮政公司同OA项目组高级领导人员各1-2人。 S省邮政公司同OA项目组项目总负责人(即执行小组组长)各1人。 双方项目协调、管理人员。 组长由S省邮政公司方面担任，副组长由我方面担任。 (2) 职责
审核批准项目的总体方案，项目实施计划。 负责项目实施过程中的重大事件的决策。 根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控。 负责组建验收小组，主持验收工作。 协调涉及与项目有关的各方工作关系 1.2 项目执行组 (1) 人员构成 主要是我方的项目技术和项目协调管理人员，客户方则主要是，主管信息的部门或相关部门的技术人员。 项目总负责人任组长，客户项目总负责人任组长，我方项目总负责人任副组长。 该小组也可根据项目的实际情况分成几个小组，分别负责应用软件、系统网络、文档管理、项目支持、质量监控、行政保障工作。 在整个项目的执行过程中由项目支持、质量监控、行政保障的人员组成项目协调管理小组;系统试运行期间由应用软件、系统网络、文档管理的部分人员组成系统维护小组。 (2) 执行组长职责 根据项目进展及工作要求制定工作计划，并监督实施，控制进度。 协调项目组内人员的分工合作，资源分配。 提出并确立业务整体需求，完成系统分析和系统整体设计。 负责制定阶段验收标准和最终验收标准，报领导小组审批。 (3) 应用软件人员职责： 完成应用软件的业务需求分析、设计、开发、测试和安装。 提交供验收的应用软件系统版本。 在系统试运行期内对应用软件系统的修改更新。 (4) 系统网络人员职责：
项目团队组建和运行规则 和指南
目录 1目的 (1) 2适用范围 (1) 3授权机制 (1) 4建立团队规则 (1) 4.1团队结构及职责 (1) 4.1.1审核团队/审核组 (2) 4.1.2监管团队 (2) 4.1.3实施团队 (2) 4.2团队沟通 (3) 4.3领导者选择 (4) 4.4团队间接口 (4) 4.5资源和投入 (4) 4.6如何传递与沟通 (4)
1目的 本过程的目的在于明确团队运作规则，指导和控制团队以完成目标，团队成员必须了解工作标准，并根据标准参与项目工作。 本过程遵守地方和国家相关法律法规。 2适用范围 本过程适用于公司所有研发项目。 3授权机制 为了保证决策的及时有效性，建立授权机制。 项目授权机制采用自上而下方式： 4建立团队规则 4.1团队结构及职责 实施团队：由产品/项目策划团队组建而成，负责项目的整体实施，由项目经理领导。汇报对象为审核团队。 审核团队：负责对项目关键成果审核、关键阶段评审、月报审核以及绩效评价，由总监、部门负责人或主管组成。 监管团队：监管审核团队和实施团队的履职情况。
4.1.1审核团队/审核组 审核组长：审核意见提出、审核活动的组织、审核意见的综合。 审核组员：由能够代表各实施部门的总监、部门经理或主管构成，要求包括业务方向和技术方向的人员。 项目关键成果审核 关键阶段评审 月报审核 项目绩效评价 4.1.2监管团队 由部门助理、项目办助理、质量专员组成，通过项目库及日常活动监管实施团队工作规范性及工作质量，审核组成员的履职情况等。 项目质量跟踪 审核组、实施组履职情况监管 4.1.3实施团队 项目经理实施团队： 4.1.3.1项目经理 项目经理是项目第一负责人，负责项目管理事宜。工作汇报对象为审核组。 项目立项、结项 计划管理 范围管理
工程招投标与合同管理团队组建方案1 工程招投标与合同管理团队组建方案 1、根据学生专业掌握程度、个人兴趣、就业意向等组建9个工作团队： （1）招标人团队1个 （2）投标人团队5个 （3）开标人团队1个 （4）评标人团队1个 （5）合同授予团队1个 2、工作团队组建架构及主要职责： （1）招标人团队 组织架构：招标人团队1个，4个重点岗位：项目经理（招标办主任）、市场经理、技术经理、商务经理，下设文本创作兴趣小组、条件设置兴趣小组、方案设计兴趣小组、流程控制兴趣小组 主要职责：主要承担工程施工招标策划、资格预审文件的编制、招标文件的编制、招标条件设置、招标范围界定、招标“门槛”设置、招标报价要求设置、招标技术参数设置、中标条件设置、招标资格预审方法设计、招标工程量清单组合设计、招标答疑以及招标资格预审、现场踏勘、投标预备会活动的组织实施等
任务。 （2）投标人团队 组织架构：投标人团队5个，4个重点岗位：项目经理（投标单位法人代表）、市场经理、技术经理、商务经理，下设文本创作兴趣小组、条件设置兴趣小组、方案设计兴趣小组主要职责：主要承担投标策划、资格证明文件编制、投标文件编制、投标资质组合设计、投标优势特色推介、投标报价设计、投标承诺设计以及投标施工组织设计编制等任务。 （3）开标人团队 组织架构：开标人团队1个，4个重点岗位：项目经理（招标代理）、市场经理、技术经理、商务经理，下设方案设计兴趣小组、流程控制兴趣小组 主要职责：主要承担工程施工项目开标程序及方法设计、开标前投标文件查验收方法设计、开标时唱标方法设计、开标记录方法设计、以及开标活动组织实施等任务。 （4）评标人团队 组织架构：评标人团队1个，5个重点岗位：项目经理（评标组长）、市场经理、技术经理、商务经理，业主代表，下设方案设计兴趣小组、流程控制兴趣小组主要职责：主要承担工程施工项目评标流程及方法设计、项目清标方法设计、评标办法设计以及评标活动组织实施等任务。 （5）合同授予团队
《项目组织与团队管理》课程教学大纲 华南理工大学东莞东阳教学中心 课程名称：项目组织与团队管理Project organization and team management 课程类别：必修课适用层次：专升本 总学时：48 总学分：3 先修课程:管理学概论 一、课程性质、目的和任务 1.课程性质： 《项目组织与团队管理》是土木工程本科专业工程管理方向必修的专业基础课，该课程构成了工程管理课程设置结构中“人的行为管理”课程体系。 2.目的和任务： 本课程的目的：通过系统分析研究方法，综合运用心理学、社会心理学、社会学、政治学等学科的相关理论知识，介绍项目组织与团队管理的理论，包括企业组织理论和新的进展，以及项目组织设计、项目组织结构、项目团队建设、项目组织沟通和项目组织激励的内容，是了解项目管理的一门综合性、边缘性、应用型学科。 本课程的教学基本要求：通过本课程的教学，使学生较为系统地掌握项目组织和团队管理的主要理论、方法和技术，初步具备综合性地应用项目组织理论、方法和技术解决工程管理领域实际问题的基本能力。 二、课程教学内容和要求 （一）理论教学 第一章组织理论简介 教学内容与要求：介绍企业组织结构概述、古典企业组织理论、现代企业组织理论、新时代组织结构的新发展，掌握企业组织结构的基本概念，熟悉新时代企业组织结构的新发展，掌握企业组织理论的发展过程。 重点与难点：重点熟悉现代企业的组织理论，难点为新时代组织结构的新发展类型。 第二章项目组织设计 教学内容与要求：介绍项目组织概述，项目组织设计过程、原则、依据、内容及基本方法。掌握项目组织的概念和设计原则。 重点与难点：重点熟悉项目组织设计的内容和方法、掌握部门化设计的基本方法，熟悉项目组织设计过程。难点为部门设计的基本方法。 第三章项目组织结构
重庆*****建设有限公司*****安装分公司 **项目部编制 2010年8月
组建“核心项目团队”方案 组建“核心项目团队”是公司发展的必然要求，也是新的发展时期作为的重要决策，更是公司经营模式新的体现，作为公司管理的项目之一（***项目部）应该积极响应公司的决策，优化组织结构，创新管理理念制度，形成高素质，高技能，高水平，高效能的“核心项目团队”争作优秀项目。 一、编制项目管理制度 从事项目管理必须树立“以制度管理人”的思想。在以公司总的管理理念及经营模式的基础之上，认真分析逐步细化，并根据本项目的特点编制切实可行的项目管理制度，并依照所制定的办理办法严格执行用于项目管理之中，在实践之中，反复总结，不断完善管理制度。 二、建立完善的安全管理体系。 安全管理是项目管理的重中之重，能够有效的杜绝安全事故的发生就是项目最大的效益。对于项目内部还是班组都必须贯彻“安全第一，预防为主”的方针，树立“安全生产，人人有责”的思想。 1、确立安全岗位制度。包括组建安全生产组织制度，安全生产责 任制度，安全生产教育制度，安全生产值班制度，特殊工种持 证上岗制度。 安全生产组织制度：
设立安全管理责任机构，以专业或则兼职安全管理人员从事项目安全生产管理。 安全责任制度： 根据安全管理责任机构的划分和职能分工划分落实安全责任范围。 安全教育制度： 对于项目部管理人员还是班组员工进入施工现场作业都必须进行三级安全教育，并且受教育者要达到教育格合格之后才能进入施工现场进行作业，并做好安全教育记录资料和相关的进出场记录。 安全生产值班制度： 由于工程工期方面，施工技术方面及其他方面的因素，存在许多夜间作业的情况。当发生夜间施工时，必须安排从事安全管理的人员到现场进行安全监督工作。 特殊工种持证上岗制度： 对于从事特殊工种的作业人员必须要有相关的操作证件。 2、健全安全生产技术措施。包括施工安全技术交底，编制施工安 全技术措施及其他相关安全技术文件。 施工安全技术交底： 主要包括，对分部分项工程的工程概况，作业环境及施工特点进行讲解；对施工安全要求的具体条款；对关键环节，危险部位采取的相应安全技术措施；对于出现异常征兆、事态或发生事故的应急救援措施。