浅谈乡村基的经营模式
目录
一、企业简介 (2)
（一）乡村基理念 (2)
（二）美国上市 (2)
（三）历史沿革 (3)
（四）乡村基大事记 (3)
二、企业分析 (3)
（一）市场策略 (3)
（二）管理方式 (4)
（三）机会 (4)
（四）威胁 (5)
三、经营各大环节（鱼刺图） (5)
（一）管理问题 (5)
（二）竞争力 (6)
（三）成本费用 (7)
（四）渠道设计 (9)
四、乡村基面临挑战及风险 (10)
（一）中式快餐标准化问题 (10)
（二）中式快餐扩张模式与内部管理问题 (10)
（三）同行业激烈的竞争与市场环境问题 (11)
五、“乡村基”存在的不足 (11)
六、建议 (12)
参考文献 (12)
摘要
“乡村基”作为中式快餐的领跑者，在近些年迅速的发展起来。无论从企业状况、还是连锁营运等方面来看，它都可以说是在国内本土市场上发展比较稳健、流程相对规范完善的快餐企业。但在当前我国餐饮业呈现出蓬勃发展的良好态势。国家加快服务业发展战略为餐饮业发展带来新机遇。但也有令人堪忧的情况，如餐饮企业的标准参差不齐，内容不全面、技术知识含量低，缺乏全国统一性等。在这样的大背景下，尽管竞争激烈，但乡村基这样的中式快餐连锁店发展的环境还是好的，关键是企业自身的管理和改革。
为此，我们运用5M因素法对乡村基各个环节进行企业分析。希望能给出有效的建议。
关键字：乡村基中式快餐 5M因素法企业分析
一、企业简介
（一）乡村基理念
乡村基 CSC国际快餐连锁有限公司1996年11月23日在重庆成立，引进美国CSC国际公司管理模式，乡村基现已拥有直营连锁餐厅100余家，做为中国健康快餐的领跑者，乡村基的经营是以直营连锁形式、集中式生产、标准化产品、中央配送等方式来持续保证所提供的产品质量及服务都是最优秀的。
乡村基，第一家在美国股票市场上市的中国餐饮企业。乡村基，country style cooking，意位着为顾客提供的菜品是按乡村风味烹饪的。15年来，乡村基一直秉承这一宗旨，始终如一的为顾客提供具有香浓川渝口味的米饭快餐。截止2011年4月中，乡村基已拥有直营连锁餐厅141家，分布在重庆、四川、上海、长沙、贵阳等地，并且成为唯一的一家在中国区域市场全面超越洋快餐的本土快餐品牌。
做为中国米饭快餐的领跑者，乡村基坚持以直营连锁形式+标准化+中央配送等方式来保证所提供的产品质量及服务的达到最佳状态。15年来，乡村基始终坚持“做对中国餐饮有价值的事、致力于为人们创造美好生活。为离家在外的人提供好吃的饭，让他们感受到家的温暖。”的经营理念，在中国快餐市场赢得了众多顾客的赞誉。2010年乡村基接待顾客超过6100万人次，已成为西南市场占有率最高的快餐品牌。
乡村基提供丰富、美味、新鲜的健康饮食，成为追求健康、时尚人士的首选品牌，力争打造最快捷服务的中国快餐第一品牌。
乡村基CSC在重庆缔造了颠峰时段接待顾客超过2100余人的最佳纪录，已成为重庆市场占有率最高的快餐品牌。
坚持乡村基成功的信念，每天进步一点，相信我们的明天会更加美好！
做对中国餐饮有价值的事，致力于创造人们美好生活！
（二）美国上市
美东时间2010年9月28日上午9时30分，乡村基在美国纽约证券交易所开始挂牌交易。其开盘价为25美元，市盈率达65.80。开盘后，该股继续上扬，截至美东时间9时48分，该股报25.45美元，距IPO定价16.5美元的上涨幅度高达54.24%。此前，乡村基在美发行500万份美国存托股票ADS（每份ADS对应4股普通股），每份ADS定价为16.5美元，超额认购近30倍。乡村基提供文件显示，公司创始人李红夫妇共同拥有公司5320万股。此前，浙商证券分析师赖艺蕾表示，目前中国餐饮企业在海外上市的市盈率一般在30~40倍。考虑到乡村基的中国概念以及小盘特点，再加上30倍的认购，其上市后应有20~30%的溢价，因此估计其开盘后应在20美元左右。然而，乡村基开盘54.24%的溢价却令分析师大跌眼镜。以该价格计算，李红夫妇所持股份市价达到3.33亿美元。以昨日美元对人民币6.69的中间价计算，李红夫妇身家已高达人民币22.24亿元。此前在胡润公布的中国餐饮富豪榜上，李红以10亿元的身家排名第5。而上市后，李红夫妇的身家则越过陶然居的严琦（12亿元）和小尾羊的余佳荣（13亿元），跃居全国前三，仅次于北京俏江南的张兰（25亿元）和上海味千拉面的潘慰（30亿元）。对于乡村基上市大涨，管理着560亿美元资产的索恩伯格投资管理公司经理刘易斯说：“乡村基的IPO反映出市场对中国消费者抱有一种乐观态度。” 三年前，红杉与海纳两大风投为乡村基注资2000万美元。28日，红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏表示，乡村基比同等地段的肯德基人
流多很多，在中餐标准化实践中也有重大突破，从而具备了快速扩张的管理能力。（三）历史沿革
1986年—1988年，李红女士在烹饪学校学习中式烹饪专业技术。
1996年，李红女士创建第一家家乡村鸡。
2004年，更名为乡村基，英文country style cooking，寓意为顾客提供乡村风格烹饪的菜品。
2007年，风投注资2000万美元，推动乡村基快速成长。
2010年9月，乡村基在美国纽交所主板成功上市，成为第一家在美国股票市场上市的中国餐饮企业。
乡村基近期发展目标：
2011年，分店数达200家。
2012年，分店数达300家。
2013年，分店数达420家，成为中国米饭快餐第一品牌。
（四）乡村基大事记
1996年11月乡村基第一家门店在重庆解放碑正式营业，当时取名“乡村鸡”2004年3月，更名为“乡村基”，寓意为顾客提供用乡村烹饪风格的产品。
2006年5月，第一本《乡村基烹饪标准手册》推广使用。
2007年2月，乡村基登陆成都市场，开始了四川市场的开拓，之后相继在上海、西安、长沙、贵阳等地开设分店，拉开了布局全国的序幕。
2007年9月，成功获得红杉、海纳二大风投发展资金。
2007年12月，获得重庆直辖10周年十大人气品牌。
2008年9月，乡村基中央配送中心建成投入使用。
2010年6月，门店总数突破100家。
2010年9月28日纽约证券交易所挂牌上市，成为第一家在美国证券市场上市的中国餐饮企业。
2010年12月被授予“2010年重庆连锁品牌五十强”荣誉。
2011年4月，乡村基在西南地区分店数已达138家，力压洋快餐，成为西南市场快餐占有率第一品牌。
2010年4月，乡村基在全国市场已拥有141家直营连锁店，成为了中式米饭快餐的领跑者。
2011年4月，中国烹饪协会授予乡村基“中国十佳餐饮企业”。
二、企业分析
（一）市场策略
1、选址：乡村基选址一般在交通要道（火车站，商业街区），商场附近（大型购物商场，大型超市），邻近肯德基、麦当劳，可吸引大量顾客进行消费活动。同时错开平街层，选址在负一楼或二楼，或者有效降低临街面积，有效节约租金成本。
2、价格：大众化、低廉的消费价格（人均15元左右）成为人们选择乡村基的因素之一。乡村基的价格在快餐中定位为中档，处于一个“比上不足，比下有余”的中间位置。相较于路边小店贵几块钱，却又比麦当劳便宜几十元，对于普通消费者、学生，以及工薪阶层是一个不错的选择。
3、产品：分量足（可以根据需要免费添加主食和部分辅食），适合中国人的中式
餐饮口味，并不断推出新产品，调节大家的新奇心理，营养科学搭配。
4、环境：乡村基采用了“古典+现代”结合的餐厅装饰形式，时尚的店面，舒适的就餐环境给消费者以良好的视觉效果。店堂宽敞，以暖色调（橙色）为装修风格，让人产生食欲。就餐环境干净、整洁，给顾客留下了好印象。
（二）管理方式
1、生产管理：乡村基采取直营连锁形式、集中式生产、标准化产品经营方式来维持保证食品质量。在配餐作业方面，不断优化流程，尽量缩短顾客的等待时间，是顾客可在短时间内吃到所点食物，方便快捷。
2、人员管理：服务人员在接待顾客、收银配餐等方面进行专业的培训，严格要求服务人员的着装仪态，以及接待顾客的态度。
3、市场开拓：准确的市场定位，迎合广大的消费群体。
（三）机会
1、中国快餐的成长空间在于提高质量和信誉
当前国内食品行业的频频爆出令消费者吃惊甚至愤怒的消息，使得人们对商家经营的食品普遍心存疑虑。因此谁能够真正为消费者提供安全卫生有质量的快餐（卫生、营养、食品原材料的质量等），谁就将赢得最大的消费者群。
2、健康合理饮食的观念逐渐被大众所推崇
洋快餐对健康的负面效应近几年越来越受到人们的重视，随着消费人群健康意识的不断增强，合理饮食势必也将成为快餐业的主流。而乡村基正好可以利用自身优点，利用中式快餐注重健康养生等特点伺机发展。
3、处于快速发展时期
我国的快餐业市场扩张不充分，市场潜力大，发展迅速。目前，全国范围内兴起大学城，各大高校也越来越密集，并形成了高校经济圈。由统计资料发现去乡村基就餐的消费者中，学生占了23%的份额，这样高份额的细分市场企业是应该好好把握的。而乡村基菜品独特的口味，良好的餐厅环境与适中的价格一定吸引众多消费者。一所大学好几万人，一个大学城有多个大学，这样的规模效益是可想而知的。
4、广阔的国际市场
随着中国国际影响力的增强，西方消费者对中国充满好奇，尤其是中国食品。中国餐厅在国外大行其道，我们相信中式快餐在国外也有很大的发展空间。打入国际市场，是中式快餐的发展必然趋势。
5、可利用的多种宣传手段
与肯德基、麦当劳这些西式快餐相比，中式快餐几乎没有进行什么电视广告宣传。但我们不得不承认电视广告的神奇的宣传效果。所以在以后的发展中，中式快餐也可采用电视广告的宣传方式。特别是乡村基。
（四）威胁
1、面临经营模式的选择
前面提到直营店其特点是管理链简单，店铺完全由总公司的控制，有强大的议价能力，有着明确的长期规划。而其缺点是完全由公司出资，其市场开拓方面进展缓慢，缺乏灵活性，限制性以及独立性。而现在，乡村基也走到了一个十字路口，继续沿用直营店的模式在实现公司的更大发展肯定是不利的。如果采取加盟店的形式，如何保证店铺形象是其必须解决的问题。
2、成本的控制
乡村基的发展必然要考虑成本控制问题。从目前来看，乡村基没有电视广告、杂志广告的宣传方式，这使得乡村基的发展速度受到影响，但一旦引入广告又不得不考虑到相应的成本会增加，所以，扩大规模和知名度将可能带来成本控制方面的问题。此外，原料也是另外一个成本因素。像现在的通货膨胀，导致原料价格上涨，势必会对餐饮企业的成本造成影响。
3、同行业竞争
随着快餐业市场的扩大，快餐业的竞争者也越来越多。从大范围来看，有肯德基，麦当劳这样国际化的快餐品牌早已在中国确立优势地位，从小范围来看，随着中式快餐的发展越来越多的企业想要分一杯羹，怎样在这样的竞争中脱颖而出，建立自己的特色品牌，占领更大的市场份额是乡村基面临的另一个问题。
三、经营各大环节（鱼刺图）
（一）管理问题
1、很难标准化。没有标准化就无法工业化，规模扩张也就成了无本之木。
2、。由于无法做到标准化，在内部管理控制上难免漏洞百出。餐饮是属于一个自由竞争的行业，行业之间相互克隆，核心菜品秘方外泄自然要导致凝聚力大打折扣。
3、市场环境问题。餐饮消费者往往喜新厌旧，“城头变幻大王旗”的餐饮现状，一方面对企业菜品的研发能力提出了苛刻的要求，也对标准化的连锁模式提出了考验。
事实上，比乡村基餐品更容易实现标准化的中餐品牌，在连锁之路上折戟沉沙的比比皆是，马兰拉面和东北饺子就是最明显的例子，容易标准化的产品就容易被克隆，而一旦遍地开花，往往预示了一个品牌的衰落。中餐的连锁成了一个尴尬的循环。
如何定义中式快餐连锁的核心能力？如何保证既能连得起又能锁得住，这不仅仅是考验乡村基发展的难题，也是风险投资必须问及的问题之一。
（二）竞争力
1.中国快餐连锁行业将保持快速增长
中国的餐饮行业按形式可分为饭店、快餐连锁、咖啡、酒吧等，按不同菜式可分为亚洲餐馆以及西方餐馆等，按经营模式又可分为连锁店和独立经营店。中国社会科学院和中国烹饪协会联合发表的《餐饮蓝皮书》中称，中国餐饮业连续18年保持两位数的高速增长，2008年人均餐饮消费达到1158.5元。
据Euromonitor的统计，近年来快餐连锁行业的发展速度要快于整个餐饮行业，自2004年到2009年，快餐连锁行业营收从253.8亿人民币增长至470.6亿人民币（69.4亿美元），年复合增长率达13.1%。而同期餐饮行业年复合增长率为12.5%。预期快餐连锁行业2014年营收将增长至766.7亿人民币（113.1亿美元），年复合增长率将达10.3%。具体如下图：
2.乡村基与肯德基、麦当劳情况对比
1987年4月肯德基进入北京市场，受此启发与影响，中式快餐行业开始起步。相比于肯德基、麦当劳等洋快餐，中式快餐具有价格优势，但在标准化方面一直遭遇障碍。无法标准化带来的问题主要体现在口味无法统一，服务不能更上，用餐环境等无法保证，此外在店址选择、物流配送等方面差距更大。种种因素导致在过去20多年探索中，大量中式快餐品牌“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。
乡村基能够在以上方面有所突破，并将店面扩张至100家以上，可见的确做出很大创新。自扩张以来，乡村基就一直打着“中国肯德基”旗号，并将目标定为“有肯德基的地方就有乡村基”。因此下面将对比一下两者基本数据。
截至2010年9月底，肯德基在中国总店数为3054家，乡村基在中国114家。2010年三季度肯德基新开店面360多家，乡村基新开店面13家。由于百盛集团并未单独披露肯德基中国营收数据，下面比较用的是百胜在华所有公司营收（包括肯德基、必胜客与东方既白）：
通过以上数据对比可见，乡村基营收增速超过百胜（中国部），主要因为其店铺数量的快速增长。在运营利润率上乡村基为11.8%，而百胜（中国部）为22.47%。单店营收上乡村基为27万美元，百胜（中国部）为32万美元。（三）成本费用
1、乡村基运营成本与费用占比平稳
乡村基运营成本与费用主要包括食品与纸张、餐厅员工工资、餐馆租赁费、营销管理费等，其中食品与纸张所占比重最大。2007年乡村基有两位创始人李
宏、张幸强先后离职，乡村基为此一次性支付500万美元，这直接导致乡村基当年营销与管理费骤增至3816万元人民币，并造成2007年度的。具体如下图：
从图中可见，2007年运营成本与费用超出总营收76.19%。从2008年开始，运营成本与费用回落到正常水平，大体位于86%~90%之间。
再从季度财务数据来看，乡村基主要成本为食品与纸张费用，占到总营收的45%以上。2010年三季度该项占净营收比为46.5%，二季度为46.7%，去年同期为46.7%。排行第二的为餐厅员工工资及相关费用，2010年三季度占净营收比15.6%，二季度为16.2%，去年同期为15.6%。连锁餐饮服务业在一定意义上属于劳动密集型行业，从图表中看出两年间员工工资占比没有变化，保持在15%
左右，可见乡村基对于人员工资控制比较合理。变化比较明显的为营销及管理费用，2010年三季度占比为4.3%，二季度未4.5%，去年同期为2.2%。
公司快速扩张经常会伴随运营支出的大幅增长，但研究乡村基近一年来数据会发现，乡村基在大幅扩张的情况下，运营费用占总营收的比例一直比较稳定，08年09年分别为86.03%和88.78%。如下图所示：
（四）渠道设计
由于快餐业是定位商圈的连锁经营形态，生产、物流、配销与销售几乎同步发生，同时，商品又多无法保存太久，因此必须利用多点分布的扩散行销，来形成面的市场攻击，以达到攻占市场的目的。所以，走向连锁经营，以多店连锁各商圈向多处市场扩散，即成为经营成功的要件。
1、前面提到乡村基在自己扩张之路上不搞加盟，采取直联营连锁的方式，尽管这种模式有其优点，但在市场开拓方面进展缓慢，缺乏灵活性，限制性和独立性，继续用直营店的模式在实现公司的更大发展肯定是不利的。可适当借鉴肯德基特许经营的加盟业务，严格保证加盟店以及特许人的条件。例如，肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。转让已经成熟的餐厅，加盟者不必由零开始，可以较快地融入肯德基的运作系统，进而极大地保障加盟者成功的机会。对肯德基和加盟者来说都是最稳健、最便捷的做法。
2、连锁店还应注意“公关危机”，公关危机是指突如其来的，对连锁店形象有破坏性作用的恶性事件。由于连锁店经营幅面广，各联号经营的环境千差万别，很有可能因一家连锁店发生公关失误而使整个连锁体系蒙上污秽，因而连锁店应及早预防，制定危机事件处理的基本对策，从而处变不惊，使恶性事态向良性转化。
3、乡村基与中粮、雀巢、可口可乐等企业是合作伙伴，不仅要严格挑选自己的供应商，而且和供应商建立一个长期的战略伙伴关系对一个企业而言是至关重要的。
4、人潮即钱潮。此为快餐经营者选择开店地点的主要考虑因素，人潮的结构更是注意的焦点。人潮的特征分为：流动人口；当地居住人口；娱乐集合人口；上班族人口；逛街购物人口。
5、不同的环境特性有不同的机能与集客能力，因此环境特性是经营者必须注意的焦点。商业环境可分为：商业区；住宅区；办公商业区；娱乐区；学术区（学校附近）；各种功能组合的综合商圈。
6、商圈内人潮的消费水平是影响开店的重要因素。
7、复合店的开发能创造更大营业额与营业利润。
四、乡村基面临挑战及风险
在乡村基之前，成立于1991年的上海荣华鸡快餐同样喊出“肯德基开到哪，我就开到哪”的豪言壮志，但1995年就开始陆续关闭。紧随其后，红高粱中式快餐1995年亮相，誓言挑战麦当劳，但到2000年期负债高达3000多万，进而全线崩溃。试图做大做强的中式快餐普遍面临标准化等一些列问题，乡村基同样面临如下挑战与竞争。
（一）中式快餐标准化问题
“没有标准化就无法工业化，规模扩张也就成了无本之木”，标准化主要体现在产品标准化、服务标准化、流程标准化三大方面。不同于肯德基、麦当劳严格的工业化标准，全世界统一风味，在中式快餐里难以完成标准统一化，要提供规格、口味、份量统一的产品更是困难重重。比如中国大陆不同地区消费者口味千差万别，许多中餐产品不能提前预制加工，中餐饭餐口感与新鲜度不易保持等。
服务标准化包括点餐、取餐、送餐等一些列服务。比如点餐收银机安排，等餐时间安排，回收餐具安排等。服务标准化与人员资源管理直接相关，是否能建立起有效的人员调配与考核机制，直接决定服务质量问题。此外还有流程标准化，包括对整个食品采购、物流配送和制作全环节的流程管理，对工作进行分解及有效配合，对每个环节的监督与把关，都需要形成一些列科学化系统。
（二）中式快餐扩张模式与内部管理问题
快餐扩张一般会带来三大问题：一是品质控制，即如何保证新开店面口味等均与旧店面相同；二是成本控制，包括选址策略、采购策略、物流供给配送等。根据以往经验，失败的中式快餐品牌，其扩张常常是无序盲目的，缺乏系统性考虑，从而陷入经营亏损。目前来看，乡村基在扩张上坚持不搞加盟，只采取直、联营连锁的方式发展，无疑降低其扩张风险。在引入风投后，乡村基进行回购联
营餐厅的股份，并且决定今后只做直营。
乡村基掌门人李红曾感慨：“中式快餐连锁店‘连易锁难’。由于无法做到标准化，在内部管理控制上难免漏洞百出。餐饮是属于一个自由竞争的行业，行业之间相互克隆，核心菜品秘方外泄自然要导致凝聚力大打折扣。”随着乡村基店面持续扩张，类似内部管理问题将更加复杂，如何能做到有序管理仍是乡村基面临调涨。
（三）同行业激烈的竞争与市场环境问题
排除麦当劳、肯德基洋外餐的竞争，乡村基在中国本土中式快餐竞争者可谓成千上万，其中不乏永和豆浆、真功夫、味千拉面、大娘水饺等全国性的快餐巨头。除此外，中国各个地区又有当地快餐连锁商，比如广州的三禾百味、一日三餐，北京的吉野家等。此外，中餐消费者往往喜新厌旧，“城头变幻大王旗”的餐饮现状，对乡村基的菜品的研发能力提出苛刻的要求，也对标准化的连锁模式提出了考验。乡村基能否在竞争激烈的各地餐饮业内做到持续扩张，无疑将面临很多挑战。
五、“乡村基”存在的不足
通过自己亲身体验，我认为乡村基在以下方面存在不足：
1、乡村基缺乏到位的服务
与肯德基、麦当劳等相比，乡村基的服务可算不上热情、周到、标准化。虽然企业的理念是顾客第一，要求员工态度好，但我在消费过程中，并未感觉到良好的服务态度，甚至员工表现出一些不耐烦的情绪。在索取发票时，服务员也不予理睬。
2、卫生条件一般
虽说比起路边小餐馆的地面油腻，桌面不洁，乡村基可以说是做得很好，但比起麦当劳等企业，还是有一定的差距。通过我的观察发现：由于生意很好，服务员有时就只是收起了餐盘，而没有擦桌子；擦桌子的布要擦几十张桌子才洗一次；地面总有种黏糊的感觉。所以乡村基在细节方面还应多注意。
3、菜品种类较少，选择余地不大
4、店内设施不能及时维护，给顾客带来不便
在店内洗手时，发现其中一个水龙头发现故障，但并未发现任何告示、说明。店内的设施不能及时修复保证顾客使用。
5、桌椅摆放密集，容易使顾客绊倒
餐厅内桌椅摆放较为拥挤，桌子脚与座椅之间距离狭小，易使顾客绊倒。
6、标准化生产，并不能完全满足顾客需求
由于标准化生产，鸡蛋多煎成8分熟。但对于不喜欢吃含有生鸡蛋的顾客来
说，拿到的餐里有这么一个鸡蛋，无疑会破坏他们的胃口。
7、餐具存在设计漏洞
由图中的盖子不能完全密封，因此稍不留意就会使饮料易洒出。所以应采用
更人性化的餐具，使顾客的使用更加便利。
六、建议
1、提高服务员素质
乡村基的服务员的素质还是差参不齐，应加强培训，培养员工的服务意识。
学习肯德基、麦当劳等洋快餐的优质服务。
2、研发更多的菜品，供更多的消费者选择
3、加强营销
可通过电视、网络、报纸等媒体单位，举办活动等方式，推广企业产品，扩
大品牌知名度。
4、强化品牌塑造
乡村基的目标是塑造一个“中国健康快餐领跑者”的形象。那么其品牌核心
价值就是“健康”----做健康的快餐。乡村基应树立自己的健康的形象，研制营
养均衡的快餐，符合人体所需。
5、扩大目标顾客群，可向高校园区等区域发展
目前，全国范围内兴起大学城，各大高校也越来越密集，并形成了高校经济圈具有一定的潜力。可扩大市场，吸引更多的消费者。
参考文献
百度文库https://www.doczj.com/doc/0911106370.html,
百度百科https://www.doczj.com/doc/0911106370.html,
肯德基市场营销战略分析 提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面： 一、选址策略 选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市（天津、上海、北京、广州）的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。 在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划，所采用的方法是记分法，比如说这个商圈有一个大型商场，营业额在1000万算一分，2000万两分，娱乐场所加几分，车站加几分，这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择，最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。 肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。 二、产品策略 品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。
解密乡村基 ——乡村基案例分析 目录 一、乡村基企业简介 (2) 二、乡村基经营与管理 (2) （一）经营结构 (2) （二）管理制度 (4) 三、公司战略 (4) （一）竞争战略——差异化 (4) （二）竞争战略——成本领先战略 (5) （三）营销战略——挑战战略 (5) 四、市场分析 (5) （一）基本分析 (5) （二）市场定位 (5) （三）市场机会 (5) 五、竞争空间 (6) 六、SWOT分析 (7)
（一）优势 (8) （二）劣势 (9) （三）机会 (11) （四）威胁 (11) 七、总结 (12) 一、乡村基企业简介 乡村基CSC国际快餐连锁有限公司1996年11月23日在重庆成立，引进美国CSC 国际公司管理模式，乡村基现已拥有直营连锁餐厅200余家，做为中国健康快餐的领跑者，乡村基的经营是以直营连锁形式、集中式生产、标准化产品、中央配送等方式来持续保证所提供的产品质量及服务都是最优秀的。 发展历程 乡村基原名乡村鸡，英文缩写CSC（country style cooking）,意为乡村原始风味烹饪。 1、1996年11月23日乡村基创始人李红引进美国CSC（country style chicken）国际公司管理模式和技术，第一家乡村鸡（乡村基原名）在重庆群鹰广场开业。 2、自1998年起，乡村基（鸡）逐步引进宫保鸡丁、泡椒滑鸡等中餐品类，开始了第一次变脸，即是向中式快餐转型。 3、2005年，禽流感肆虐，肯德基也受影响。一方面为了规避风险，同时也考虑了品牌发展的需要，李红决定乡村鸡换标，将“鸡”改为“基”：英文缩写字母仍然采用CSC，但意思却由Country Style Chicken变成了Country Style Cooking，意为乡村原始风味烹饪。这是乡村基第二次变脸。 4、2007年11月1日，红杉资本中国副总裁计越、海纳亚洲创投负责人龚挺签约乡村基，共同注资2000万美金。 5、2010年9月28日，乡村基公司在纽约证券交易所成功挂牌上市。 6、2011年4月，中国烹饪协会授予乡村基“中国十佳餐饮企业” 7、2011年4月，乡村基在西南地区分店数已达138家，成为西南市场快餐占有率第一品牌 企业理念 顾客第一、先进先出、随手清洁！ 尊重个人价值————树立自信，我是最棒的！ 努力工作，必有回报！ 每天进步一点！ 我们的使命Our Mission 做一顿好吃的饭，让离家在外的人们感受到家的温暖。 企业价值观Company Values 诚信务实团结协助拥抱变化全力以赴成果导向。
肯德基K F C经营案例 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
肯德基（KFC）中国经营案例 1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell （墨西哥式食品）三个着名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50 万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化如何建立三个着名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。 他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、T aco Bell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作
用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至1 6％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至 2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 本报记者和中国MBA网站（www．mba．org．cn）案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大有不同
肯德基经营 一、肯德基进入中国的基本情况 肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国 餐饮业百强之首。 二、肯德基在中国的发展经验 （一）实施本土化战略 肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。 1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。 2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。 3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。 4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。
在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的加盟公司。2000年8月，中国地区第一家“不从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在江苏省溧阳市授权转交。2001年3月，又有三家肯德基特许经营加盟店在扬州授权转让给加盟公司。至今，肯德基在中国已拥有20多家加盟餐厅。②。加盟商在加盟肯德基的同时，也开始了与肯德基进行平等互利、同舟共济的合作。 2.1 独特的特许模式 目前,肯德基在中国有两种特许经营模式,一种称之为“西安模式”，另一种被称为“常州模式”。所谓的“西安模式”就是买断某个地区的经营权，这种模式对加盟者的要求非常高，不仅要有雄厚的资金实力，还必须对开店所在的市场十分熟悉，此外还要熟知肯德基公司的经营理念和政策，以便能更好的开拓新市场。这种模式下加盟商的运用能力起决定作用。而“常州模式”则是一种“不从零开始”的经营模式，就是让加盟者出资购买一间正在运营中并且已经开始盈利的快餐店，加盟者不必从零开始，可以较快的融入到肯德基的运作系统中，这种方式极大的提高了加盟者成功的机会。目前在中国，这种“常州模式”得到广泛的应用。 2.2严格的特许人挑选 为了保证餐厅的经营质量，肯德基对加盟商的挑选是非常严格的，首先必须要热爱快餐业，必须是食品服务业的经营者，真正愿意投入到肯德基的事业中。第二，必须就有丰富的行业知识，肯德基要求加盟商必须熟知食品行业的基本知识，具有从事餐饮业的工作背景，具有领导管理能力。第三，必须具有与肯德基长期合作的意愿，加盟商应愿意与肯德基建立至少10年的合作关系。第四，必须具有一定的财力，加盟商至少应该具备800万元人民币的自由资金实力，肯德基接受加盟商以合资经营的方式加盟，但必须自行寻找合伙人，且加盟商应占有相当比例的投资。 2.3 慎重的加盟地确定 目前，肯德基主要在国内的一些中小城市并且已经有肯德基餐厅开业的地区提供一定的加盟机会，而在大中型城市，由于快餐业的竞争非常激烈，如果加盟商稍有失误就会造成恶劣的后果，因此在大城市都是由肯德基自己掌权。 2.4 高昂的加盟费用 肯德基规定加盟商支付的加盟费一般不得少于800万元人民币，这是根据肯德基餐厅的投资额、营业额、盈利状况决定的，这个价格是一次性支付的。加盟商在加盟经营期开始必须向肯德基支付35000美元的加盟经营初始费，如果是转让餐厅，该费用可包含于转让费内。除此之外，加盟商每月还必须向肯德基支付总销售额6% 的加盟经营权使用费，并且每年支付在广告上的费用不得低于总销售额的5%，且10年保持不变。高昂的加盟费用也是一种对加盟商的门槛，筛选出最有经营能力的加盟商。 2.5 长期的投资回报 假如一家肯德基餐厅的年营业额为1000万元，加盟商的初期总投资约为850万元（包括800万元转让费，约合人民币30万元的加盟费，还有一些装修费用等）。经营的总营业成本大约占营业额的76%，其中45%的食品原料成本，10%的劳动力成本，10%的折旧费，5%的广告费，以及6%的特许权使用费，所以毛利率约为24%。再从毛利中扣除起初投资的利息和所缴纳的税金，，加盟商的年回报率大约维持在总营业额的11%左右，也就是说，加盟商要想获利，至少需要8年的时间。因此，这种“不从零开始”的特许经营方式，就是用加长投资回收期来降低经营风险，因此，加盟肯德基是一种长期投资，要求加盟商必须能长久经营。 2.6 专业的加盟培训
零售业的商业模式分析 ——以KFC为例 商业模式是指企业为获取收入以维持经营而采用的开展业务的方式，即“指产品、服务、信息流、供应商和客户收益及效益来源的组织方式”。成功的商业模式不一定是企业技术的创新，也可能只是企业运营过程中某一个环节的创新，商业模式的创新贯穿于企业经营的整个过程中，对企业的发展至关重要。 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），简称为KFC，来自美国的着名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。1987年，肯德基进入中国，在北京前门开设了中国第一家西式快餐连锁餐厅。肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。 本文将从商业模式的9构造块分析KFC的商业模式。 1、客户细分 肯德基以家庭成员为目标客户群，主要是容易接受外来文化和新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。同时肯德基在儿童身上也花费了很大的心血，如开辟儿童就餐区，游戏区，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。 2、客户关系 肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个?星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。经过调查，?肯德基的重度消费者几乎占了30％～40％，对于他们来说肯德基已经成了生活的一部分。??????? 对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。这些重度?消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。甚至肯德基的服务员跟他们都是好朋友。对他们唯一且简单的方法，就是不要让他们在质量和服务上感到失望。??????? 对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性。，这只有通过不断地开店来实现了。 3、渠道通路 选址： 通过平常的观察和资料查阅，我发现各个地区的肯德基都比较成功，这与它的选址至关重要。肯德基的选址主要包括以下几个步骤：1．划分商圈，肯德基如果计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，进行商圈的划分，可能会划分为市级商业型、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。2.接下来是选择商圈，也就是要确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。要选择好聚客点，在其中心或周围开店，并且要注意周围是否有竞争对手，自己的顾客不能被竞争对手拦截。 服务： 肯德基在日常的销售中，注重顾客的利益，最大程度快捷、便利地服务客户，点餐、收钱、取餐都是由同一个销售员完成的，可以确保顾客在较短的时间里拿到食物。同时，餐厅的保洁工作及时到位，以保证顾客在干净整洁的环境中就餐。 促销：
肯德基的经营模式浅析 如世界上其他著名品牌的连锁业一样肯德基以“特许经营”这种有效的方式在全世界拓展业务至今已超过20年。在中国,肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的加盟公司,2000年8月中国地区第一家“不从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在江苏省漂阳市授权转交。2001年3月又有三家肯德基特许经营加盟店在扬州授权转让给加盟公司。至今肯德基在中国已拥有20家加盟餐厅。加盟商在加盟肯德基的同时,也开始了与肯德基进行平等互利、同舟共济的合作。 一肯德基在中国的特许经营模式 肯德基的特许加盟宣称“不从零开始”经营,将一家成熟,正在盈利的餐厅转售给加盟者,使其可以从中直接获益。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈,目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市,原因在于这类城市有相对的发展潜力,竞争压力较小,有利于投资人取得良好的回报,同时也给肯德基减少管理成本和经营风险。通过转让所得的资金,可以继续开餐厅,使肯德基可以无风险地高速扩张。 2. 两种特许模式 肯德基在中国有两种特许经营模式,即“西安模式”和“常州模式”。 2.1 西安模式 “西安模式”实际上是一种寡头垄断的模式,它要求加盟者必须有雄厚的资金和对当地市场的认知及驾驭能力。这种模式是肯德基和我国台湾一位商人一同创造的,该商人买断了陕西的肯德基经营权,因此,西安成为肯德基在中国开展特许加盟的“发源地”,该模式也被称之为“西安模式”。在“西安模式”下,加盟商的运营业绩在很大程度上依赖于自己的经营能力和对市场判断的准确度,但是,要开发一个市场并涉及多家餐厅的营动是这个模式的困难所在。 1993年,肯德基选择了在世界其他国家普遍使用的公司加盟策略,将陕西省和周边地区的特许经营权交给一家由台湾人创立的公司,成立了西安肯德基有限公司,由该公司全权负责陕西省及周边地区的业务开展和扩张。 采取这种方法,肯德基的考虑主要基于以下三个方面： 第一、加快中国布局速度那个时候,肯德基的注意力全部在北京、上海、广州等沿海发达城市,虽然也很想尽快延伸到中西部,但总是显得心有余而力不足。开展特许经营自然而然的被提上日程。 第二、特许经营风险控制鉴于当时中国的情况,法律不健全,整体信用度不高的情况下,公司加盟显然比个人加盟会带来更小的风险,更利于特许经营的开展和风险控制。 第三、缺乏符合条件的个人加盟者这是最主要的问题,刚刚改革开放的中国,居民可支配的收入极少,非公有制经营方式还没有得到发展,在这个以万元户为目标的年代,找到一个在资金上符合要求的人就很难,更何况这个人还需要有餐饮业的经验呢? 所以,选择公司加盟的策略也就不足为奇了,但为什么这一模式没有被广泛使用呢?原因很简单,虽然公司加盟对于个人加盟来说,风险较容易控制,但在公司战略的执行过程中往往也较个人加盟者处于更强势的地位。所以在肯德基计划要在西部布局时,西安肯德基公司显出了公司加盟不利的一面——对肯德基的扩张要求怠慢执行,死守西安等经济发展较好的城市。最终,在谈判无果的情况下,中国肯德基将直营店直接开进了陕西及周边地区,与西安肯德基形成既合作又竞争的尴尬局面。 2.2 常州模式 既然公司加盟的路不好走,那就走个人加盟的路?显然,要在中国开展个人加盟只有两条路可走：第一条路,等。等待中国发展,等待各方面的条件都成熟起来,等待合格的个人加
市场营销实训调查报告 课程名称 课题名称 学院名称 专业班级 小组成员 填写时间：年月日
目录 一、企业简介 二、SWOT分析 1.内部优势 2.内部劣势 3.外部机会 4.外部威胁 三、应对策略 SO组合 ST组合 ＷＯ组合 ＷＴ组合
乡村基市场营销环境分析 一、企业简介 乡村基CSC国际快餐连锁有限公司1996年11月23日在重庆成立，引进美国CSC国际公司管理模式，乡村基现已拥有直营连锁餐厅200余家，做为中国健康快餐的领跑者，乡村基的经营是以直营连锁形式、集中式生产、标准化产品、中央配送等方式来持续保证所提供的产品质量及服务都是最优秀的。 乡村基凭着十年持续保证的良好品质、优质服务以及舒适典雅的环境在快餐市场拥有了强大的顾客群，成为顾客最喜爱的用餐场所之一；也是大型购物中心及百货商场的最佳配套项目。 乡村基提供丰富、美味、新鲜的健康饮食，成为追求健康、时尚人士的首选品牌，力争打造最快捷服务的中国快餐第一品牌。 乡村基CSC在重庆缔造了颠峰时段接待顾客超过2100余人的最佳纪录，已成为重庆市场占有率最高的快餐品牌。 坚持乡村基成功的信念，每天进步一点，相信我们的明天会更加美好！ 做对中国餐饮有价值的事，致力于创造人们美好生活！ 二、SWOT分析 (一) 内部优势：1、价格优势 对于洋快餐，肯德基、麦当劳之类的人均消费为22元，而一般小食店的人均消费只有5~8元，中间成为一个价格竞争的空白区。李红瞄准这个空档，在两者的结合部打进去，设计了崭新的CI 系统，倡导“健康快乐”的经营理念，以迎合市场需求。如：铁板牛扒饭套餐21.5 /可乐或者橙汁；蜜辣鸡翅饭套餐19.5 / 可乐或者橙汁；功夫鸡腿饭套餐 18.5 / 可乐或者橙汁；泡椒牛肉饭套餐14.5 / 番茄鸡蛋汤；姜爆鸭丝饭套 餐14.5 / 番茄鸡蛋汤；泡脚滑鸡饭套餐14 / 番茄鸡蛋汤；香爆小炒肉饭套餐 15 / 番茄鸡蛋汤；荷香碎椒鱼饭套餐21.5 / 番茄鸡蛋汤；口味鸡饭套餐 16.5 芙蓉蒸蛋或卤蛋番茄鸡蛋汤；香菇鸡饭套餐13.5 / 番茄鸡蛋汤；台式卤肉饭套餐14.5 卤蛋番茄鸡蛋汤；欢乐儿童饭套餐16.5 / 番茄鸡蛋汤；双拼狮子头饭套餐14.5 / 番茄鸡蛋汤；印尼炒饭套餐11 / 番茄鸡蛋汤；粉蒸牛肉饭套餐17.5 / 番茄鸡蛋汤；宫保鸡丁饭套餐13.5 / 番茄鸡蛋汤。这些都充分抓住了这个价格区间。 2、本土优势 本土优势是指一国国内企业所特有的优势。本土优势不是指一种优势，而是几种优势的总和。我国本土优势不仅包括三种相对优势，即劳动力优势、熟悉国内市场的优势、后发优势，还包括熟悉国内制度的优势。 （1）我国是世界上人口最多的国家，劳动力也是世界第一位。乡村基作为一个餐饮行业，高科技要求不高所需的劳动力也不少，就因为我国的劳动力丰富，所以我们具有这一优势。
肯德基经营模式 Revised by Petrel at 2021
肯德基经营 一、肯德基进入中国的基本情况 肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国 餐饮业百强之首。 二、肯德基在中国的发展经验 （一）实施本土化战略 肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。 1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。 2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。 3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。 4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。
重庆城市职业学院 营销策划实务课程设计题目乡村基快餐市场机会分析 院（系）工商管理系 专业班级市场开发营销（房地产方向） 学生姓名代欣宏学号1162103052 学生姓名王辉学号1162103066 学生姓名张贵芳学号1162103081 学生姓名辛林学号1162103068 学生姓名夏韬学号1162103053 指导教师陈杰 2012 年9 月16 日
目录 一、营销环境分析 (3) 1.行业： (3) 2、企业 (3) 3、公司： (4) 4、产品： (4) 5、消费者分析: (4) 二、竞争者分析 (6) （一）同类快餐竞争者：肯德基优点： (6) （二）其他餐饮竞争者：火锅、西餐、小食店等 (6) 三、swot分析 (7) 四、营销战略分析 (7) （一）广告战略 (7) （二）成本领先战略 (7) 1、选址： (7) 2.本地材料 (7) （三）产品策略 (8) （四）差异化战略 (8) 五、参考文献 (8) 《乡村基发展史》 (8)
前言 随着社会的不断发展，人们的生活越来越忙碌，快餐行业也就随之出现。快餐即预先做好的，能够快速提供顾客提供的饭食，有汉堡盒饭等，快餐具有具有大众化，节时，方便的优点。如今快餐已经成为一种普遍的生活方式，并因此出现了快餐文化和素食主义。中国社会经济稳定发展和人名生活水平继续提高，国名经济的发展也是快餐业发展的重要因素，就如今GDP不断上升的趋势来看，快餐业的发展的坏境和条件将更趋成熟市场需求将进一步增强，快餐业的发展前景将更加广阔。 一、营销环境分析 改革开放30多年来，中国方便快餐食品市场从无到有，从小到大、从总量快速扩张到结构明显升级，逐步形成了有中国特色的多样化、多层次的消费市场。自2007年起，中式快餐迸发出强烈的增长势头，其营业额高达2000多亿元，占整个快餐市场将近80﹪的份额，年增长率30﹪，远远超过了“洋快餐”增长率，引起了业内的轰动。行业规模和发展速度将会继续保持，同时市场细分化和多元化的趋势也将越来越明显，另外，行业领军品牌的规模和效益将会继续扩大，与洋巨头之间的差距也将进一步缩小。 (一)宏观环境分析 大环境影响着任何行业的发展，国家政策及法律法规也与商业的发展息息相关。现在中国的一个发展是人口众多，国民经济运行状况良好，GDP持续增长，国民消费水平日渐提高。快餐消费人群迅速增长，市场需求量大。目前，西式快餐进入高速发展期。 （二）微观环境 1.行业：中国的快餐业起步较晚，以1987年4月肯德基快餐连锁店进入北京市场为契机，揭开了中国现代快餐快速发展的序幕。经过多年的发展，中国快餐业快速增长，市场份额不断扩大，已占据餐饮市场45%份额从行业发展来看，近十年以来我国快餐业规模不断扩大，成为现代餐饮发展的重要代表力量，对全行业的推动与带动作用不断突出，为社会和行业发展做出了积极的贡献。 2、企业：乡村基即快餐连锁店，原名为“乡村鸡”英文名为csc，但意
肯德基经营模式是怎么样的 （一）实施本土化战略 肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。 1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。 2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。 3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。 4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。 5、企业形象本土化。坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基金等多项公益活动，向人们传达关爱社会的企业文化。目前中国肯德基累计捐款已经超过6000万元。 （二）推行标准化体系 肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠。使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。 1、食品品质标准化。重点控制三个环节：一是原材料质量关。从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。二是工艺规格关。所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。三是产品保质期。如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃；汉堡的保质期为15分钟；炸薯条的保质期只有8分钟。 2、服务质量标准化。强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容，并对新员工进行近200个工作小时的培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。 3、就餐环境标准化。强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。 4、暗访制度标准化。在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持
目录 序论 (2) 一、麦当劳的经营理念——QSCV (3) 二、麦当劳的经营模式 (3) 1. 特许加盟和连锁经营 (3) 2. 依靠房地产营运获得收入 (4) 3. 统一的产品质量、服务规范和作业程序 (5) 结论 (7) 参考文献 (8)
浅析麦当劳经营模式 序论 一个企业要想做大做强，必须要有一套简单又规范，合理又可以复制的商业模式，只有这样才可以让一个成功的企业无限制的复制下去，从而把企业做遍全国甚至全球。很多企业都是从兄弟或做朋友合伙的小生意慢慢做大的，但是也有很多企业在成为了一定规模的家族企业之后反而无法再壮大。麦当劳国际化的经营模式为众多企业的提供了以成功的典范，本文通过浅析麦当劳的经营模式，来分析企业如何扩展自己的规模，把自己的品牌推广至全球。 麦当劳是全球规模最大，最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利斯州开设的第一家餐厅到现在，麦当劳已经在全球120多个国际和地区开设了将近三万多家餐厅，现在仍然在以很快的速度发展。麦当劳独特的QSCV（Quality-品质，Service-服务，Cleanness-情节，Value-物有所值）的经营理念和“招牌汉堡，地产盈利”的经营模式为麦当劳赚足了口碑，赢得了满满的钱袋。
一、麦当劳的经营理念——QSCV 麦当劳一直以来不变的服务准则是顾客至上，顾客永远第一。麦当劳独创的经营理念——QSCV的理念使麦当劳的管理流程、管理模式和经营都变得规范、详细和快速，也是最能体现麦当劳特色的重要原则。 Quality（品质）指的是麦当劳为保障食品品质制定的机器严格的保准。例如，牛肉食品要经过四十多项品质检查，严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳的食品都是同一品质的。Service（服务）是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean（清洁）指的是麦当劳制定了必须要严格遵守的清洁工作标准。Value（物有所值）指的是麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。可以说，QSCV的经营理念为麦当劳长时间的繁荣发展奠定了一个很好的基础，因为这些原则有着非常严格的量化标准，非常详细，所以麦当劳员工在执行起来非常明确又能非常快速的掌握。 这些标准可以说详细到极致，比如你会发现全世界的麦当劳装修、灯光都是一样的，冲水马桶都是一个品牌。炸牛肉饼要4分钟，鸡腿炸好以后放到过滤网上面4到7秒，因为不到4秒吃起来会比较油，超过7秒吃起来会比较干。麦当劳的汉堡之所以能赢得全世界的口碑，为麦当劳赢得巨大的利润，和这些细节上的努力是分不开的。而且从麦当劳和肯德基在美国市场的销售情况就可以看出来麦当劳的优势。 2003年全球范围麦当劳和肯德基对比情况 二、麦当劳的经营模式 1.特许加盟和连锁经营
《消费者行为学》小组作业（一） 作业题目：BIP方法在理解“乡村基”品牌中的应用 小组成员：邓悦20100895 胡梅20100898 贾琼20100900 张筱20100912 张秀娟20100910 指导教师：马果
前言 ▲作业名称 BIP方法的应用 ▲作业任务描述： 应用BIP方法，对某个品牌的产品、服务或者公司、组织（自选）进行品牌形象及内涵的识别与鉴定。 ▲作业要求： 1. 对不少于10个人进行采访，以获取相关信息。 2. 参照BIP材料中的三个步骤完成微型调查报告。 3. 调查报告字数不少于1500字。 调查报告 ▲摘要： 据DMB & B广告公司的高级副总裁/战略规划总监萨尔冉达佐的观点，品牌形象的理解主要包括两部分：简单的部分和复杂的部分。简单的部分即是指涉及到研究消费者对有关竞争的品牌的物理性质，属性，利益，和整体素质的认知。复杂的部分指的是“试图得到一种无形的，心理意义上和感情意义上的光环”。这时候BIP（Brand Identity Profile）就派上用场了。 本文的研究课题即是“乡村基”的品牌形象识别，主要以“采用BIP法，理解品牌形象”材料中的三个步骤，即BIP方法为主，以20份问卷数据（有效问卷20份，无效问卷0份）为辅，首先分析与乡村基品牌相关的各种要素，再由此归纳出每个要素与其产品品牌的关联程度，最后一步则是旨在更深入地了解在消费者心中这些要素所代表的的是什么，以及完成对“乡村基”的品牌形象及内涵的识别与确定。 ▲正文： 在发放的20份有效调查问卷中，通过对第六题的分析，我们得知，有30%的人认为“CSC”与乡村基品牌关联程度占第一位，同时认为“中餐”与乡村基品牌的关联程度占第一位的人也占总数的30%。在选择“CSC”的6个人中，50%的人平时不经常吃快餐类食品，即使吃也只有17%的人首选乡村基；50%的人平时经常吃快餐类食品，但他们也只有17%的人会首选乡村基，而其他人均将乡村基作为最后的选择。在选择“中餐”的六个人中，33%的人平时吃快餐类食品，而只有17%的人选择乡村基；66%的人平时不太吃快餐食品，即使
肯德基快餐经营模式分析与启示 餐饮品牌肯德基是如何从美国走向世界、成为全球范围内有口皆碑的餐饮品牌的呢? A.肯德基的简介 KFC是肯德基(Kentucky Fried Chicken)的英文缩写标志。肯德基作为全球范围内有口皆碑的餐饮品牌，先已成为当今世界上知名的餐连锁企业。1930年，其创始人哈兰·山德士再家乡美国肯德基开了第一家餐厅。在此期间，山德士潜心研究炸鸡的新方法，终于成功的发明了有11种香料和特有烹调技术的合成的秘方。其独特的口味深受顾客的欢迎，餐厅生意日趋兴隆。肯德基主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。 肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域处在全球领先地位。
客户提供什么样的价值以及企业怎样才能持续不断地向客户提供着这样地价值。 1、本土化战略：本土化是跨国公司进入中国市场，在市场上开疆拓土的一把利器。关键是看谁运用的更快捷，更准确融入程度高，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。 要进入市场，首先肯定是要先把目标市场选好，这样企业才可以针对目标市场制定最佳的营销策略。肯德基在全球制胜的原因有许多，但无疑问的是正确的划分目标市场是肯德基在竞争激烈的快餐市场的得以成功的法宝之一。肯德基的主要目标市场是以家庭成员为主，营造一种全家一起用餐的欢快氛围一直强调的一种附加值。 3、品牌大众化：肯德基在社会上树立了良好的企业形象，并得到了媒体、政府、公众的好评。首先，品牌是肯德基获得成功的重要筹码，肯德基培养顾客的忠诚度，为客户提供全面的细心便利的服务，让顾客有种亲切感人、温馨舒适。一进肯德基，你就会听到亲切的招
肯德基经营管理模式 一、肯德基进入中国的基本情况 肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国餐饮业百强之首。 二、肯德基在中国的发展经验 （一）实施本土化战略 肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。 1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。 2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。 3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。 4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。 5、企业形象本土化。坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基金等多项公益活动，向人们传达关爱社会的企业文化。目前中国肯德基累计捐款已经超过6000万元。
本次作业以乡村基CSC（Country Style Cooking）国际快餐连锁有限公司为案例，分析其在面临经济波动时是如何经营管理的。 一、企业概况 乡村基CSC（Country Style Cooking）国际快餐连锁有限公司于1996年11月23日在重庆成立，引进美国CSC国际公司管理模式，主要为消费者提供美味、快捷、价格适中的中式快餐。截止2012年9月30日，乡村基的全国净门店数达238家，主要以重庆作为大本营，分布在四川、云南、上海、长沙、贵阳等地。如今，乡村基已经成为唯一的一家在中国区域市场全面超越洋快餐的本土快餐品牌，其雇佣员工超过7600人。 2010年9月28日上午9时30分，乡村基在美国纽约交易所上市，成为中国第一家在美国上市的餐馆企业，第一家在美国上市的重庆企业。乡村基坚持以“做对中国餐饮有价值的事、致力于为人们创造美好生活。为离家在外的人提供好吃的饭，让他们感受到家的温暖。”作为自己的经营理念，以直营连锁形式+标准化+中央配送等方式来保证所提供的产品质量及服务的达到最佳状态，在中国快餐市场赢得了众多顾客的赞誉。2010年乡村基接待顾客超过6100万人次，已成为西南市场占有率最高的快餐品牌。 乡村基从07年获得风投注资2000万美金之后，就开始了基地的扩建，设备的更新和市场的扩张。08年经融危机爆发后，在经济低迷的背景下，乡村基仍旧坚持扩张的经营策略，这是与国家GDP的增长以及餐饮业良好的经济发展形势有关的。 08年美国金融危机爆发波及全球，中国经济总体而言受2008年全球金融危机影响有限，经济上扬走势仍然表现明显。据国家统计局数据显示，2009年，中国GDP为34.1万亿元人民币，相比于2008年30.1万亿元人民币，增长率为9.20%。2010年，中国名义GDP总值为39.8亿元人民币，相比于2009年34.1万亿元人民币，增幅达10.30%。 中国整体经济形势的向好，城乡居民可支配的收入持续增加。据国家统计局数据显示，2010年，城市居民人均可支配的收入为19109元人民币，相比于2009年增幅为7.80%；农村居民人均纯收入为5919元，相比于2009年增幅为14.33%。从城乡恩格尔系数(即食品支出总额占个人消费支出总额的比重)情况来看，城乡恩格尔系数均较为稳定，2010年，城镇居民家庭恩格尔系数为36%，农村居民家庭恩格尔系数为41%，可见城乡居民家庭消费中，仍有超过1/3比重为食品消费，这种消费构成为餐饮行业的发展奠定了消费基础。 受口红经济效应的影响，餐饮业成为了十大逆市而上的行业，在危机影响下消费者花上万元吃奢华盛宴的人少了，大宗采购和旅游减少了，但节假日亲朋好友外出聚餐的人反而增多了，中低档餐饮企业生意火爆。国内餐饮业在不景气的经济环境中，得以“独善其身”，逆市而上，餐饮业拉动内需明显，2008年零售额相比2007年增长24.7％，营业额达15404亿元；2009年零售额达到17998万元，较2008年增长16.8%，仍旧保持了较快的增长速度。 在这样的经济背景下，乡村基没有实施保守的收缩策略，而是不断开疆拓土，在重庆、四川、上海、长沙、贵阳等地相继开设直营店，扩大产业影响力。2011年4月，乡村基在西南地区分店数已达138家，力压洋快餐，成为西南市场快餐占有率第一品牌。同年，乡村基在全国市场已拥有141家直营连锁店，成为了中式米饭快餐的领跑者。截止2012年9月30日第3季度，公司新开23家门店，全国净门店数达238家。公司3季度总营收略微超出之前预测的上限值3.25亿元人民币（5110万美元），公司整体表现出不错的盈利能力。 二、公司的经营策略 从前面的分析可以看到，金融危机并没有对乡村基的发展造成很大的影响，乡村基反而把握时机逆势而上，进行了一系列的扩张活动。近几年的经济形势开始不断好转，群众收入