华为成长的战略逻辑：详解华为为什么能称霸世界
华为成功的外部市场条件
1、机会牵引能力
据说华为创始人任正非上个世纪80年代刚刚开始下海创业时，试水过不少行业和领域。但幸运的是，最终进入了通信设备领域。俗话说，男怕入错行，这一选择不管是任正非深思熟虑的产物，还是误打误撞的结果（许多企业家创业时，多种客观因素将其推到某个舞台上，用今天的话说，是上帝将他摆到了气流强劲的“风口”上），对华为以后的发展起了决定性作用。
我国属于后发追赶型经济，处于其中的企业，其战略思维必定是机会牵引能力。因为开始创业时，绝大多数民营企业不可能有什么技术和能力积累，由内而外（即从能力出发）的战略行不通。延展开来说，近20年来，一些日本企业面对急剧变化的环境未能有效应对，战略上没有突破，经济业绩持续下滑，恐怕与恪守能力导向、漠视新的机遇有关。容量迅速增长、内部结构快速变化的通信设备市场，像一片波涛翻滚的大海，为华为从一条小鱼变成大鲸提供了机遇、创造了条件。多年前，任正非在《北国之春》的文章中，说过这样一段话：“华为成长在全球信息产业发展最快时期，特别是中国从一个落后网改造成世界级先进网的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，就这样，华为躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此华为的成功应该是机遇大于其素质和本领。”这段话有些自谦，但准确揭示了华为成长的宏观背景和必要条件。
2、巨变的蓝海市场
从CT（Communication Technology）到ICT（Information Communication Technology）领域，近几十年来一直都在发生剧烈的变化。全球通信网络不断更新换代，
各国投资巨大（中国等新兴市场尤甚），通信设备市场容量持续放大。以移动通信为例，短短的十年左右时间，就经历了从2G、3G到4G、5G的多次迭代。
技术进步，不仅使与之相关的软硬件的需求迅猛增长，同时也使市场和产业的竞争格局处于不稳定之中。每次技术变化，总会使一些跟不上或者选错了技术方向的企业（可能是曾经的领导者）黯然退场，总会使一些新锐或颠覆者脱颖而出。从动态角度看，这种市场具有一定程度的非连续性质，这给了后发企业机会，有了弯道超越的可能。从某种意义上说，面对新的技术，新老竞争者处在同一起跑线上。同时，持续的技术进步亦会使行业平均利润始终保持在较高的水平之上（技术是附加值的来源），为华为等追赶型企业持续的技术投入创造了条件。
华为以客户需求为导向进行技术创新，既不激进（曾经有过过犹不及的教训），也不迟缓（也曾经有过落后于市场的教训），恰到好处地进行产品和技术的转换，踩准了节奏就能收取技术红利——最著名的例子是从传统交换机向下一代交换机（NGN：Next-generation Network）的转换。华为“灰度”战略思维方式（灵活、动态、反应敏捷）与通信设备市场及行业的变化特性相契合，为驾驭技术演变提供了指南。
2、解决方案型市场
通信设备及信息技术产业，产品品类及品种众多——大到成套设备，小到小规格零部件等“针头线脑”，足以构成一个“产业生态”。这对于参与市场竞争的企业来说，提供了两个机会：一是从某一个细分领域切入，有可能聚焦“压强”成功。我国ICT领域，有众多的中小企业——大家只要查查创业板上市公司目录即可知晓。对许多企业来说，只要在某一个品类或品种上有些优势，就能生存下去甚至活得不错。二是以自身的核心产品为基础和纽带，整合供应链，为客户提供解决方案。华为创业之初，在单品突破的同时，即定位为从骨干网到接入网，从有线网到无线（移动）网的解决方案供应商。这样做，会面临客户内部
主体（通俗地说，即运营商内部各类机构以及各类角色）以及需求复杂，与客户接触界面多，项目运作链条和流程长，项目“端对端”各环节参与者众，项目实施难度大等问题。
市场机会的特征实际上是对参与竞争者的要求，它牵引和塑造着企业的组织形态、团队构成、能力基础以及运作方式。基于对“解决方案”市场机会的体会和认识，华为构建了体系化、组织化的市场运作模式（如市场一线“铁三角”的小组作业模式，“海军陆战队”、“重装旅”、“参谋长联席会议”三层级市场组织等），通过组织体系和机制，将机遇转化为收益。
3、寡头结构的市场
通信设备市场上的客户数量较少，呈寡头垄断（中国市场）和寡头竞争（主要的国外市场）的格局。这种市场，客户组织化程度高、话语权大、交易双方信息基本对称、客户购买金额大且有一定的连续性（对已购买使用的产品有一定的路径依赖；通俗地说，即一开始用了哪个供应商的设备，以后升级换代时还要用）。因此，对于供应商来说，开发市场、维护客户的成本高、难度大，但有利之处在于市场进入的门槛较高，可以屏蔽众多的中小企业。这种市场上的竞争，具有寡头高强度竞争的属性，非强者不能为。事实证明，华为的战略组合、组织能力与这种市场结构是高度契合和对称的。
通信设备及信息技术行业和市场的这两个结构特征，对于众多无法在“机会牵引能力”的成长态势下迅速积累、锻造能力基础的企业来说是难以逾越的两座大山，而对华为来说，反而成了可以纵横驰骋的“所欲”的理想疆域。
需要说明的是，国内通信及网络设备市场，由于涉及国家信息安全，并不是完全市场化的。政府政策之手，或隐或现地发挥作用、产生影响。关键设备“国产化”的导向，对技术开发的扶持、对“走出去”（进入国际市场）的多种支持，为华为等企业的成长创造了有利条件。按照产业组织经济学理论，也可以将政府作为市场结构中的一个变量吧。黄卫伟教授
基于华为的实践，提出了一个后发追赶国家产业成长模型——“不对称竞争”（详见同名著作），即政府运用产业政策以及资源配置等其他手段，适当保护新生的幼稚产业，使之和领先国家竞争时处于“不对称”的状态。韩国、印度等国家都有这样的例证。
4、寻找新的成长空间
随着通信设备市场的饱和，近年来，华为提出了“云管端”战略，进入更加辽阔的“云”世界。“云管端”的立体结构，几乎涵盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。竞争对手（“友商”）不仅仅是或不再是爱立信、诺西、阿尔卡特朗讯、思科、摩托罗拉、北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT 巨头。按照任正非的说法，华为可以做“管”上的“铁皮”即“云”体系中的通信和网络部分；最近华为宣布开发“超宽带”产品，是在“管”上发力的一个标志。在“端”的层面，华为手机在“海思”芯片的助力下，价值链更有优势，战略回旋余地更大，也有利于顾客体验的创新。目前已进入全球手机第一阵营，未来将会和苹果、三星展开波澜壮阔的“三国杀”。“荣耀”手机独立运作，为未来面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。华为是一家有“野心”（战略抱负）的企业，在“云”的广阔舞台上，未来很有可能成为耀眼的明星。此外，华为正在开辟新的战场，开始进入与互联网相关的新能源领域。
实现“二次替代”的竞争优势及来源
1、国内市场的“第一次替代”
上个世纪八十年代后期、九十年代初期，华为以及同期崛起的“巨大中华”（巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术）中的其他企业，都是从国内市场起步的。当时（上个世纪八十年代）国内通信设备与国外相比差距很大，以数字程控交换机为例，国内市场上没有国产产品全部是进口货（美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高）。华为创立后不久，不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机，并于上个世纪
九十年代中期取得突破，既赢得了市场空间，也迫使国外进口产品大幅度降价。除数字程控交换机外，华为后来陆续开发的网络通信产品（比如路由器等），也基本上是按照“模仿——创新——替代”的路径在国内市场逐渐取得优势的。
国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。如果在主要的产业都实现了这种替代，则民族工业体系基本形成。综观我国工业部门，通信设备领域的替代是最成功的，这一方面是因为政府政策的作用（对民族工业予以一定的保护），另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。
相比之下，民用汽车的进口替代是最不成功的。主要原因是非市场化的方式向外资开放市场并保护原有国有汽车制造企业（向外资企业开放了市场但并没有真正换来技术；通过强制外资汽车企业与国有汽车企业合资，保证了后者的“管制红利”，但技术能力和管理能力都没有发育起来。一定程度的垄断推高了产品价格，影响了消费者利益。而民营汽车企业一直处于“边缘化生存”的状态）。可见，没有真正的市场竞争，就不可能有产业的发育和壮大。目前，在装备、材料、电子元器件等领域，国内市场上的进口替代正持续发生。
2、国际市场的“第二次替代”
当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程度时，及时将战略重心转向国际市场，将“替代”的故事在国外又上演了一回。只不过这回渗透进入了国外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的话，那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场（欧洲）时，“替代”的内涵有所变化：长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退有关，因为国外老牌运营商也
在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战者来说，或许具有一定的正向意义。
朋友们一定会问：华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两个替代”？“替代”背后的原因、理由是什么？我认为，主要是三个方面的原因和竞争优势：产品性价的优势，客户导向的技术创新优势和客户关系管理优势。
3、不可抗拒的产品性价的优势
华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者（不排除某些方面技术领先），其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”（产品价格加上交易成本，以前者为主）的比值。直白地说，即在产品性能满足客户基本要求，与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下，价格更具竞争力。相对于“高高在上”的国际主流品牌，华为的做法基本上属于“破坏性创新”。
通信及网络产品的主要成本在于开发，其中的主要部分是知识型员工的劳动报酬（按照经济学的说法，这些产品凝聚了大量的智力劳动）。华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。上个世纪八十、九十年代，当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时（珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起），任正非敏锐地发现，全球人力资源市场上，中国高端劳动力的优势同样巨大。
首先是供给充分。我国的高等教育体系虽然广受诟病，但自上世纪五十年代大学院系调整后，工科教育相对完整、品质较高。中国拥有几乎是全球规模最大的工程师人群（缺少的是高端创新型领军人才）。上个世纪末至本世纪初的20余年时间内，国有企业及科研机构吸纳工程技术人员的能力下降，大量民营企业对技术人才尚未重视，处于改革开放前沿地区的华为，无论是地缘还是待遇以及组织氛围（华为以“奋斗者为本”，许多传统国企以“人际关系”为本）均有吸引力，吸纳了大批工程技术专业的毕业生及年轻人。在这方面，华为
与许多“草根”型的民营企业相比更有眼光、更有远见（在战略思想上提出“人力资本优先增长”），在行动上也更加有力，甚至有“掠夺性”人才引进的说法。至今人们仍在传说华为创业初期如何“垄断”几所邮电大学毕业生的故事。
其次是“价格”低廉。上个世纪末，我国工程师的平均报酬大体上是相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的五十分之一（甚至高达百分之一）。当中国工程师的月薪只有1000余元人民币时，欧美已达到数万元（折算成人民币）。这样的人力资源市场为华为提供了获取优质人才的良好条件，使华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。
由于“文革”十年，中国大学基本上没有招生，华为缺少有经验的研发人员，也无法形成阶梯式的技术团队，只能重用“学生兵”，将一群稚气未消、任正非眼中的“孩子”推到技术开发一线。天助华为，若干“天才少年”创立了奇功。这种将人才职业生命周期向前移动以及压缩的做法，放大了人力资源成本优势（同样的职位，华为用的是年龄较轻的人，人力成本相对于使用年龄较大的通常要低一些）。
近几年来，我国工程技术人才市场发生了重大变化。首先是合格供给减少。大学扩招导致教育资源被稀释，不利于教育质量的提升；优秀学生愿意从事工程技术工作的比例减少；即使不考虑扩招因素，近年来大学教育品质令人堪忧（风气浮躁，教育伦理受到冲击）；新一轮的出国留学潮已然形成……。其次是薪酬上扬。由于稀缺以及高房价、通货膨胀因素，我国人力资源市场上，工程技术人员薪酬一路上升，和美国、欧洲、日本等发达国家之间的差距在我国部分发达地区（“北上广深”）已经缩小至3至5倍。这一趋势如果继续下去，中国经济的比较优势将不断缩小甚至消失殆尽。
4、客户导向的技术创新
以华为为代表的中国企业，创业之初技术基础薄弱。唯有依据客户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能、“人—机”界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上做出有针对性的回应。当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜一筹，以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。这是追赶型企业成长的关键。下面列举几次华为创立以来，人们公认里程碑式的技术创新：第一次是上个世纪90年代初期“CC08”交换机开发时，用光纤替代欧美国家普遍使用的铜缆，解决了中国农村市场远程通信网络建设和运行维护问题。第二次是本世纪初，华为针对欧洲客户存在的机站选址困难、运维成本高等难题，开发出了“分布式无线基站解决方案”，机站及设备可选址的空间范围大大增加（街道柱子、楼顶、过道、地下室、楼梯间等），建设费用及运维成本大幅度降低。第三次是近年来，华为根据中国三大运营商三足鼎立、分别建网且制式不一、快速迭代（2G、3G、4G……）的特殊国情，首创性地开发出“Single RAN”网络解决方案（平台）——“一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护”，解决了运营商在网络布局、建设、运维方面的不便、低效和困难，使运营商顺畅、快捷地过渡升级到新一代技术，并节约了大量的成本。
目前，华为在部分技术领域已成为全球领先者，正走在从“fastfollower”（快速的跟随者）到“ICT领导者、客户问计对象”的宽广道路上。近20年来华为累计获批专利近4万件。据我的一位在国家有关部门工作的朋友称，华为的自主创新成果占到全国所有企业全部成果的2/3。华为为什么能超越大量的国内企业，真正实现了技术驱动呢？华为持续技术进步的原因是什么呢？除了前面提到的人力资源优势之外，主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。概言之，是关注长期成长及竞争要素的战略行为所致。
第一，从导向角度看，华为强调所有的新技术开发、应用，要注重“交付价值”（即最终客户得到的功能和利益）。也就是说，不为技术而技术。行业内的领先企业，尤其有技术
优势的企业，往往会陷入创新陷阱，即超越客户的需求进行技术创新——这就是克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的“大企业失败”的原因，也是任正非念兹在兹、严加防范的情形。在华为看来，只要坚持客户导向的技术创新，加之灵活的组织形态和机制，就能避开“创新者的窘境”。
第二，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”（2016年研发费用预期超过销售额的10%）；即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。华为在成长战略上信奉“深淘滩，低作堰”（李冰父子都江堰治水名言），前一句指的就是企业即使在困难时期或是行业不景气时，也要苦练内功，锻造核心技术能力。而国内许多企业虽然大谈技术导向，但需要真金白银投入时就含糊、退缩了，显现出“小生产”的“叶公”本色。
第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。比如俄罗斯人数学好，那就主攻算法软件；法国人浪漫、艺术感觉好，那就主要研究设计美学……
第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。大家都知道，华为有一个研究机构取名“2012”，源于一部灾难性电影名，既是为了增强企业发展的危机意识，同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。
第五，在从“模仿到创新”的过程中，想方设法拓展技术来源。除自主开发外，积极采取合作开发（先后和摩托罗拉、阿尔卡特等多家国外企业联合成立研发机构）、外部购买（2008年全球金融危机爆发后，华为抓住机会用较低代价向受到严重冲击的国外企业购买了一些技术）等方式提升技术水平。
第六，技术开发时，从相对简单的领域做起，循序渐进，逐步接近并攻克核心技术。既不好高骛远地唱高调、提出“大跃进”目标（许多企业喜欢这样做），也不因为彼岸过于遥远而放弃启程、放弃跬步千里的努力。聚焦于某些领域，不四面出击，分散力量；只要认准了方向，就绝不投机、动摇和后退，盯住目标，锲而不舍。用任正非自己的话说，就是像阿甘那样，有一股“傻”劲儿，一直“傻”干。海思芯片的开发成功就是一个例证。
从机制设计的角度看，驱动、促进华为技术进步的机制主要有：
第一，学习对标。华为创业以来，一直以全球范围内的先进企业为标杆，引进、借鉴、学习它们在技术战略管理、研发管理等方面的成熟经验，尤其是IPD研发流程的导入和应用，对于提高研发活动的效率，起了至关重要的作用。
第二，利益激励。除人们熟知的员工广泛持股外，华为将应用型的研发机构均定位为利润中心，直接感受市场压力，同时也分享市场成果。有些朋友可能有所不知，华为每年的利润分配，在股东分配之前大部分作为奖金以绩效为依据发放下去了（华为称作“获得分享制”）。任正非在解释“以奋斗者为本”时，曾谈到按绩效分配和按股权分配的关系，强调利益要向创造业绩的一线“奋斗者”（研发人员是其中最重要的主体）倾斜。
第三，内部辩驳。华为在一些研发机构及相关的事业群内部设置“红军”、“蓝军”机制——模仿军队演习时两军的模拟对抗。“蓝军”常常扮演诘难和反驳的角色。任何一种研发方向和技术设想，只有通过辩驳才能清晰图景，明确路径、提高胜算概率，这也是防范“颠覆性”失误和风险的有效手段。
第四，组织弹性。华为在员工的职业生涯安排上有一个很有意思的做法，即部分员工大范围、大跨度的调岗和轮换。有时候，研发部门的员工去做营销，而营销部门的员工则调换过来做研发。这样做既有利于培养复合型人才，同时也有利于不同的职能组织之间换位思考、相互协同，真正践行“以客户为中心”原则。这对于提高研发方向及成果的市场针对性和有
效性是大有益处的。同时，华为通过研发项目管理机制，激活了组织，使研发人才得以充分利用。
第五，资源保障。技术开发需持续的、高强度的投入，资源从哪里来？除了内部源于利润的积累、员工入股和外部借款外，华为“卖企业”——先后出售华为电气、H3C等合资企业股权——也是重要的资源保障机制。尤其是本世纪初将华为电气业务以7.5亿美元出售给爱默生，对华为持续的技术投入以及渡过行业低潮和战略转型（国际化）起了非常重要的作用。
5、卓越的市场开发和客户关系管理
今天的华为，在人们的眼里是一家以技术见长的企业。其实，华为创业之初，也没有什么技术基础，企业成长的主要驱动因素是营销。作为一种传统，华为的营销（广义,包括公关、销售以及服务在内）优势一直延续下来。如果说大部分家电企业长期“单轮”（营销）驱动的话，那么华为则是“双轮”（营销和技术）驱动。华为的文化和管理，既催生了“从需求中来，到需求中去”的端对端客户服务流程，也培育出在市场上融入客户、快捷反应、专业过硬的以“狼性”著称的团队。此外，《华为基本法》中，华为作出了“永不进入”运营服务领域的承诺，为和运营商客户结成战略伙伴关系奠定了基石。
第一，从边缘市场到中心市场渐次展开，以“不对称竞争”超越对手。
无论是国内还是国外，华为在目标市场选择上都是先边缘后中心，先农村后城市。比如在国内市场，先从边远的东北、西北等区域起步，逐渐逼近一线大城市。国际市场上，亦是发轫于亚非拉等“第三世界”国家市场，然后渗透进入发达国家市场——目前只待北美市场的“决战”。之所以这样递进式地拓展市场——“农村包围城市”，主要原因在于华为作为后发的、追赶型的企业，在相当长的时间内，综合实力较弱，只有从行业领先者不太注重或者受制于种种因素（如环境艰苦、市场不规范等）难以建立优势的次级区域市场以及目
标客户入手，才有较大的可能取得成功。这些市场的种种限制因素，恰恰成为华为的机会：具有“狼性”的团队能适应种种严酷的生存环境。伊拉克、阿富汗战争期间，随时可能身陷爆炸之中，华为团队坚守不撤；非洲部分落后国家，卫生条件极差，流行病肆虐，华为团队融入其中……这样，在竞争对手没有优势或不构成绝对优势的市场空间内，华为可以集中更多资源、派出更多人员，贴近客户，反应敏捷，从而可以构成整体上的“不对称竞争”，即存在显著的甚至压倒性的优势。
从争夺市场的动态过程看，即使整体竞争力逊于对手，也可以在每一个局部战役中，集中优势兵力，“压强”式运作，超越甚至“数倍”于竞争对手，致力于消灭对手“有生力量”（将客户资源抢到手），务求必胜。这是毛泽东军事思想在现代商业竞争中的有效运用。华为创始人任正非军人出身，有军事家的素质特征；华为的竞争风格也很有“血性”，勇猛、顽强、坚韧、强悍，能打硬仗和恶仗。以手机终端产品为例，其负责人也坦言：华为属于“刺激—反应”型的。“小米”崛起之前，手机业务循序渐进、不温不火地发展；“小米”反而把华为的“血性”激发起来了。
第二，实施战略性客户关系管理。
首先，将人们通常所说的“公关”和客户“关系”，上升到战略层面，运用组织机制和组织的力量（健全职能、制定流程、安排协同、管理绩效）构建优势，使客户关系开发、突破、维护的创意、方案以及执行都有了组织保证，从长期看亦有了核心能力的支撑。江湖上流传着许多华为“搞定”客户的精彩故事，它们的主角虽然是一线人员及团队，但内在、持久的源泉在于组织机制。
其次，对于客户关系管理，从客户选择、需求分析、接洽、接待、介绍、沟通、投标到方案设计、项目施工和交付、售后服务、合约履行，全程制定并执行严格、细致、精准的流程和操作（作业）规范，将弹性较大的营销过程纳入工业化、信息化管理，保证了客户关系
管理工作的卓越品质。许多去过华为的朋友，都对司机的表现以及接待工作赞不绝口。这样的工作绩效不仅来自于华为员工的敬业精神和专业素质，而且来自于日积月累的严格管理。
再次，面对国内外运营商这样的强势客户，寻找多种形式的双赢合作模式。如业务上的嵌入式配合、客户辅导、联合开发等。随着时间的检验，过去的一些合作模式可能终止了，但着眼于长期，双方组合运作的客户关系管理经验却沉淀下来并转化为新的形式。
第三，采取“特种兵”式的市场运作模式。
一线客户开拓小组——通常被称为“铁三角”——由客户经理（团队）、产品经理（团队）和交付经理（团队）组成，既分工又合作，共同完成客户开发和服务工作。他们像“特种兵”那样素质优秀、装备精良，能够突进、投放到距离市场和顾客最近的地方；同时，后方提供强有力的支持、服务和指导（包括训练、装备、信息、给养、炮火、运送投放、行动引导等）。由于“特种兵”最了解市场情况，“听得见炮火”，因而具有相机决策、敏捷反应、“呼唤炮火”的权力。在组织文化、绩效管理、能力开发等多重因素作用下，华为市场一线的“特种兵”们公认具有“狼性”——敏锐、快捷、准确、勇猛、顽强、坚韧、团结；在机制驱动、流程牵引、资源保证（后方强大的炮火支持）下，于激烈的市场竞争中能够攻城掠寨、节节获胜。这种模式既有灵活性和机动性，同时又有整体性和协同性。
在此基础上，华为将营销组织体系划分为若干个层级：直接面向客户承担市场业绩责任的办事处被称作“海军陆战队”，团队精干、战斗力强，善于占领“滩头阵地”；后面提供支持的是较大区域市场的管理机构（大区，如“中国区”、“美洲区”等），称作“重装旅”，主要职能是基于专家队伍的专业服务；最高指挥协同机构是“片联”（“片区联席会议”，借鉴美军的“参谋长联席会议”体制），这是总部营销战略制定和总体指挥系统。这样前后关联的组织结构将市场一线与后方支持、战略制定与战略执行有机结合起来了。
6、竞争优势的来源：战略导向
华为之所以能在国内、国际两个市场上实现对国际领先品牌的替代，能持续保持竞争优势，最主要的原因在于华为的成长模式是战略型的。这种成长，是战略运筹和战略行动（执行）相结合的产物。所谓“战略型”（反义词是“投机型”），有以下几个特征：第一，有清晰的战略愿景、目标和方向，知道企业往何处去。一旦愿景、目标确定下来，就不左右摇摆、轻易变化（除非因环境变化重大战略重构）。
第二，重视与成长相关的基础性、长期性要素（亦称战略性要素，主要是核心技术和人力资本），在资源配置、战略行为上向这些要素倾斜，不间断地持续投入，并通过有效的举措使之生成、积累和提升。
第三，正如华为的一则广告语所说：“不在非战略机会点上，消耗战略竞争力量”，华为长期作为后发者和追赶者坚持“聚焦”于核心业务和核心技术，将所有的力量汇集在“针尖那么大的地方”。不分心、不分散资源，在战略路径上奋力向前，不为路旁的花花草草所吸引。
第四，对成长的路径、方式、阶段有时间和空间上的谋划并坚决执行到位，在推进过程中进行迭代式、反馈式修正和改进，保持战略的有效性。
第五，打通战略和组织，使战略任务的完成以及战略举措的执行具有组织保证。组织形态、结构、运行机制，以及组织能力都是为战略服务的。
战略型成长的支撑：组织能力
1、管理平台的建立
华为在“管道”（通信网络设备）、“终端”等领域相继取得了不同程度的成功，正向“企业网络”和“云计算”以及新能源领域进军。朋友们可能会问：这种多元化或多角化的基础是什么？很难说是核心技术，因为不同领域的技术差异殊大。从华为的战略行动、成长过程和经营管理的实践看，是将“管理平台”作为分蘖式成长（“分蘖”，植物学名词，系
指植物在同一根系上形成分枝）的支撑。所谓“平台”，具有宽阔的包容性和厚实的基础性特点，正如机场跑道能容纳、承载多种机型的飞机。同时它又具有递进性，类似于软件从“1.0”向“2.0”乃至更高层级提升和进化。华为的管理平台，是一个复杂庞大的结构，包括3个层次：
（1）组织文化平台
这是管理平台的基础层面。对华为的战略行为和管理行为构成牵引、指导和制约。而组织文化平台又包括两个要素：一是核心价值观体系。华为在发展过程中，逐步形成、沉淀了若干价值观共识，成为企业生命体的“灵魂”和成长的源泉。这些“核心价值观”包括“以客户为中心”、“以奋斗者为本”、“天道酬勤、艰苦奋斗”、“批评与自我批评”、“开放及‘灰度’”等。二是核心价值观的塑造、影响、内化机制，包括领导人讲话、制度政策、管理体制机制、领导行为和作风、沟通机制和传播媒介、组织氛围等等载体和途径。
（2）管理体系平台
这是管理平台的主体部分。它以企业价值链为基本框架，从“战略、计划和预算管理”、“客户/市场管理”、“集成研发（产品生命周期）管理”、“集成供应链管理”到“人力资源及干部管理”、“信息系统管理”、“企业文化管理”、“行政支持管理”，每个模块都包含“组织架构”、“管理体制”、“运行流程”、“制度规范”、“作业模式”、“管理方法”、“管理技术”等要素。由此，形成一整套不依赖具体个体的管理体系，使组织能够科学、规范、专业、精细地运行，能提高企业的整体效率。在以上各模块的若干个要素中，“组织架构”和“管理体制”是前提，而“运行流程”是核心和关键，“作业模式”是“运行流程”的细化和落实，“管理方法”及“管理技术”则是支持和保障。其中，“IPD”（集成和开发平台）、ISC（集成供应链）平台以及“职位管理”平台等，对华为提升产品竞争力，提高营运效率以及提升内在能力，发挥了极其重要的作用。
（3）决策机制平台
大家都知道，华为的产权结构和治理结构比较特殊。创始人任正非在股权中仅占很小的比例（2%以下），绝大多数股份由员工以集体的形式持有。这种结构，一方面使得股权结构开放，让更多的员工成为股东（约有8万余名），另一方面又解决了治理效率和有效控制的问题。在此基础上，华为建立了董事会，对重大事项推行集体决策。同时，华为还首创（基于本人的信息）了轮值CEO制，让董事会中若干核心成员轮流担任CEO，定期轮换，旨在培养干部，避免决策风险。这一做法的效果尚待观察——任正非自己也承认“如何适应快速变动的社会，华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的方法，它是需要时间来检验的。”
华为的管理平台，产生了巨大的效果。它使企业真正成为组织，使“基业长青”有了依托。这样一个由模板、流程、方法等组成的整体，需要花巨大代价经年累月完成。华为在打造平台的过程中，坚持科学管理原则，重视国外成熟经验的整体导入（比如和IBM公司的长期合作）。为了真正掌握先进的管理体系，不惜“削足适履”（按华为自己的说法，是要“僵化、固化、优化”三步走），不搞什么“权变”和“灵活性”，不讲什么“特殊性”。2014年，华为隆重评选公司内外对华为管理提升有重大贡献的“蓝血十杰”，是华为重视管理、尊重管理成果的见证。
2、组织建设
如果说华为真有什么秘密的话，那就在于“组织建设”；如果说华为真有不可模仿的核心能力的话，那就在于“人”，在于华为的“奋斗者”。这里的“人”和“奋斗者”，不是个体、孤立状态的人，而是组织中和团队中的人；这里的组织和团队，是由相互平等和尊重的优秀个体组成的整体。华为最大的成功，在于有效激励和管好了一批有自尊、有知识、有追求的年轻知识型员工。在中国数千年的小农文明和皇权统治背景下，要么“反智”，不尊
重知识者；要么将知识“伦理化”，将知识者“奴才化”。华为作为知识型企业的标杆，按照“知本”和“资本”有机结合的理念，信奉“人力资本优先增长”，打造了一支有共同的使命和价值观、有创业精神、骁勇善战的“铁军”。有了这样一支铁军，什么硬仗、恶仗都能打，什么样的高地、山头都能攻克。
如何打造一支“铁军”？换言之，如何进行组织建设？上文提到了的“管理平台”是一种有效手段，或者说，“组织建设”是“管理平台”中的应有内容。但是，“管理平台”并非“组织建设”的唯一手段，华为的组织建设是包括政策（战略）导向、战略行为和管理平台等在内的立体体系。如果把“思想建设”（价值观管理，前面已提及）独立出去，“组织建设”的主要环节和要点有：
第一，建立利益共同体。华为坦承，和员工的关系首先是“利益共同体”，只有在此基础上才能成为事业共同体和使命共同体。利益共同体主要体现在：广泛的内部员工持股，基于绩效的利润分享，人力资源市场上有竞争力的薪酬，以及制度化的员工救助和关怀。由于设计和实施了利益分享机制，因此华为基本上做到“利出一孔”（个人利益与企业利益相统一），从而能够“力出一孔”（齐心协力）。
第二，员工能力开发。华为的人才来源主要是优秀的毕业生，这使得华为团队具有良好的素质基础。华为建立基于组织分工的职位管理体系，确立职位对任职者的要求和标准（从任职资格到经验标准）。在此基础上，对员工进行分层分类、阶梯式、递进式的技能训练，并将训练结果与员工任用、晋升结合起来。实施内部教员制，精细安排员工职业生涯；让年轻员工到市场一线、到艰苦环境中去锻炼，使之在职业生命周期中职位阶梯与人力资本（技能）同步成长。
第三，以绩效为尺度的评价。组织的公平、公正主要体现在员工的绩效评价上。在“价值创造——价值评价——价值分配”的人力资源管理体系中，以“评价”为中心环节。华
为推行全员考核、不合格者淘汰，始终保持企业内部的竞争性、压力和张力。在考核指标结构上，将短期业绩指标、长期战略行为指标和团队建设指标等结合起来，保持考核导向的平衡型和合理性。在考核结果的分布上，坚持不同考核结果档次的正态分布，提高考核的严肃性和有效性。在绩效管理方面，华为遵循理性原则，其风格更接近军队而非家庭。
第四，干部管理。这是华为组织建设中最为重要的环节，是打造“铁军”的主要手段。在干部培养上，创造条件使之“战争中学会战争”；建立干部职业生活中的横向流动（轮岗轮职）和纵向流动（可上可下）机制；重视培养后备干部。在干部的选拔任用上，类似于“猛将必发于卒伍”，注重“上甘岭”上选干部，并构建干部推荐、干部考察、干部任命“三权”分立制衡的机制，以保持用人的公正性和准确性。在对干部的品德和行为要求上，特别强调“批评与自我批评”的态度和能力。
第五，行为约束。采取有效措施，防范和打击腐败，保证组织机体的健康和团队的纯洁性。
如果说华为建立管理平台主要参考国外领先企业经验、依据科学管理原则的话，那么，组织建设则有鲜明的本土特征，其文化源流清晰可辨。这也显现出任正非思想和华为文化的开放性和包容性。（在对待不同的管理文化方面，华为的做法是唯我所用，不作长期纠缠在许多人脑中的“体”、“用”之分。中西管理思想，相互为“体”，亦相互为“用”，融合为一体。）需要特别指出的是，华为的战略导向以及相应的战略行为，主要源于任正非的管理思想。而任正非的思想谱系中，有源于其成长背景的理想主义，有源于其研究工作的科学精神，有源于其部队生涯的军事思维，也有源于其学生时代的创新意识。多种养份熔于一体，开出了绚丽的战略之花。
华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。
全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略
华为公司战略分析报告 作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
目录 一、公司简介 (4) 二、企业使命 (4) 三、企业外部环境分析 (5) （一）宏观环境分析——PESTL (5) 1、政治环境 (5) 2、经济环境 (5) 3、社会文化环境 (6) 4、科技环境 (6) 5、环保因素 (6) 6、法律环境 (6) （二）微观环境分析 (6) 1、产业的寿命周期 (6) 2、行业分析——波特五力模型 (7) 四、企业内部环境分析 (8) (一)企业资源分析 (8) 1、人力资源分析 (8) 2、物力资源分析 (9) 3、财力资源分析 (10) 4、技术资源分析 (11) 5、信息资源分析 (13) 五、综合分析——SWOT分析 (13) 1、S—优势 (13) 2、W—劣势 (14) 3、O-机会 (14) 4、T-威胁 (14) 六、公司战略建议 (15) 1、公司层战略——多业务优势战略 (15) 2、业务层战略——差别化战略 (15) 3、产品战略——开发新产品战略 (15) 4、人力资源战略——研发销售股权战略 (16) 七、参考文献 (16)
摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略
这才是“业务领先模型”，华为战略实现的秘诀全在这里！（附全套PPT） 这是IBM提出的“业务领先模型”，简称：BLM。 华为战略实现的秘诀：BLM究竟是什么鬼？ IBM的“业务领先模型”（BLM,Business Leadership Model）是一个完整的战略规划方法论。 这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。 业务领导模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。 下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。
BLM八个黄金准则 BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织 第一，战略意图是战略思考的起点 战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。 第二，市场洞察力决定了战略思考的深度 其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。 IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业的中心。 第三，把创新作为战略思考的焦点 其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。 第四，战略思考要归结到业务设计中 即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。 第五，关键任务的设定统领执行的细节 关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。 第六，正式组织是执行的保障
华为公司战略分析报告文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
华为公司战略分析报告作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
目录
摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略 一、公司简介
华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。 促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引 1引自华为2014年年度报表
华为公司的战略分析报 告 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
华为公司的战略分析报告 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 宏观环境分析 从全球政治大环境来看，全球经济一体化对中国经济的影响越来越大，但出于各国国内政治利益的考虑，各种贸易壁垒将长期存在。国际环境中的不稳定不确定因素在增加，由美国次贷危机所引发的全球金融危机严重冲击着全球经济，国际竞争更加激烈，贸易保护主义趋于强化，中国威胁论正喧嚣尘上。纵观公司面对的国内外形势，和平、发展、合作已经成为当今时代的潮流。经济全球化趋势深入发展。这些有利于公司集中精力加快发展经济，更好地利用国内国外两个市场、两种资源。 我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。 行业竞争结构分析（五力模型分析） M?波特教授在其巨着《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有
竞争对手的竞争。基于波特的“五力模型”，现对华为公司面临的竞争态势进行分析。 ●潜在竞争者 根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司（Texas Instrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。 当然，进入壁垒还会随着条件的变化而变化，如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是，“经验曲线”作为一种
自主创新案例——华为 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 一．综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。
华为企业战略分析 201305271214 会计二班魏肖一、简介 华为技术有限公司成立于1988年，是一家主要从事研究通信网络技术与产品的研究，开发，生产和销售工作，专业从事光网络的电信运营商，并已成功进入全球电信市场。在过去的20年中，华为迎来了中国改革开放和ICT产业的快速发展的历史机遇。华为根据客户的需求，坚持以客户为中心，不断创新，赢得了广大客户的尊重和信任。华为从一个在中国深圳特区只有21000元民营企业的基础上，最终成为为世界500强企业。到2014年，年销售额达到近288.2十亿人民币。今天，华为的电信网络设备，IT设备及解决方案和智能终端已应用于超过170个国家和地区。 二、华为公司swot分析 A．内部环境分析 （一）优势 1.技术。华为已经建立了16个研究机构。在美国，德国，日本，中
国等地都有研究所，大约有7万名开发人员从事产品研发工作，大约占公司总人数的百分四十五。华为的研发投入不低于销售投入的百分之十，并坚持在预研，新技术，不断研究和跟踪新领域的研发投入中投入百分之十的研发经费。2013年，华为的研发费用为人民币30672万元，占收入的12.8％。华为的研发支出在最近几年超过151000万元。 2.质量。华为的产品性价比高，交货快。华为先进的生产技术体系，缩短了生产周期，提高生产效率和生产质量。为了确保产品的质量和项目实施，赢得快速，高质量，低成本的比较优势，华为还创造了完整的供应商认证流程。 3.价格。华为产品更具价格优势，国内廉价的劳动力成本比国外厂商更具竞争力。 4.企业文化。华为的核心价值观：自我批判，开放的精神，成就客户，艰苦奋斗，真诚守信，团队合作。团队之间的合作非常有效地减少了摩擦，因此要大力提高管理效率，最大限度地发挥协同效应，促进华为公司良好的企业文化的发展。 5.客户关系。如加强本地化。华为坚持以客户为中心，积极响应客户需求，持续为客户创造长期的价值，与客户进行深度的交流和沟通。华为在各大城市建立了客户服务中心，加强城市的营销服务网络的建设，以前的销售经理转变为客户代表，维护客户的利益，监督华为公司的客户服务水准。客户的需求是华为发展的原动力。
华为的世界读后感1800字 现在公司门卫有了书架，为公司员工提供了很好的学习资料。因为领导开会多次提到华为，我也对华为产生了神秘感，所以从哪里买了本《华为的世界》，看了这本书感触很深。 首先就是本书的简介吸引了我。在中国，充满神秘感的企业往往被认为有问题，而这些企业也往往真的会如预期一样的倒下，似乎只有华为是个例外。要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人，他的执著和影响力从哪里来以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2。4万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展以及华为的接班人，这经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的。
我认为从华为内部说，有两点促使华为的进步： 一。华为的使命和目标“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特、华为。”——1994年的任正飞。而写入《华为基本法》的是：华为追求的是在电子信息领域实现客户的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。任正飞在谈到这一点时，全场鸦雀无声。毕竟这是在十年前，华为所有高管被任正飞的伟大梦想所震撼。然而华为也是在这个梦想的驱动之下，一步一步逐步走到了今天。从这一点可以看出一个公司的使命是多么神圣和伟大。我们公司在成立十二年后，也总结了我们公司的企业文化，有了公司的使命：为中国特种化学品领先全球而倾尽全力。我们每天晨会都在喊，喊我们这个世界级的使命，但每一位员工是否真正理解“倾尽全力”的含义和对我们每一位员工的鞭策和要求。使命就是一种信念，深深扎根在我们心里和骨头里，每时每刻都在要求和激励我们，在做每一件事情的时候都要倾尽全力，不要心不在焉、敷衍了事、留有遗憾，做事要追求尽善尽美。我们现在的一些员工没有认识到倾尽全力的内涵，每天背诵使命、愿景、理念敷衍了事，做事情不注重细节，不追求完美，没有锲而不舍的精神，这已经违背了我们的使命。我们只有在公司神圣使命的引导下，兢兢业业干好自己的工作，努力把我们的公司做大作强。只有公司大发展了，我们个人才有大发展，才能
我心目中一位伟大的管理者——任正非 小议什么使他与众不同 黄长元2011年12月29日 《管理学——新竞争格局》第一章附题习作 任正非，是我心目中的一位伟大管理者，在中国复杂的政治环境下，能够带领华为异军突起、从全球众多竞争者中脱颖而出，成为中国第一家民企世界五百强，每年全球申请的专利过千项。 什么使任正非及华为与众不同？ 一、坚定信念。当中国众多从实业中崛起了第一桶金的老板们，开始转型奔波于房地产、金融等投资领域时，华为一直在做一件事，就是紧密围绕企业核心价值观：丰富人们的沟通和生活。华为经过20多年的发展，其主营业务仍然是涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，即为客户提供系统通信解决方案和服务，每一天都在踏踏实实践行其企业核心价值观。 二、分享理念。任正非是最好的蛋糕理论实践者：做大蛋糕，然后每个人都可以多分些蛋糕。目前公布的任正非股权是1.42%，对于习惯了牢牢掌控企业控股权的许多中国民营企业家来讲，这是不可思议的。而华为2010年净利润是238亿元，任正非个人对应的是3.38亿，这已经超过了很多A股上市公司全年的净利润（章源钨业1.51亿元）。2010年华为11万员工，平均年薪接近28万元人民币，2011年上半年又有4万多名员工提薪11.4%。华为六成多员工持股，参与
分享公司利润，这不仅仅成为华为持续发展的源动力，更是值得全中国企业管理者思考、学习、借鉴。受华为的影响，国内另一行业巨头中兴通信，自2007年起也开始大规模推广员工持股激励政策，首批就有3000多名员工获得股权激励。 三、持续创新。任正非重视创新，80年代末其代理香港品牌电话交换机时利润已很丰厚，但任克服困难坚持要创造自己的品牌，从此走上了持续创新之路。华为每年将不少于10%的销售收入投入研发，目前全公司有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，在中国及美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等地设立了20个研究所，与领先运营商成立20多个联合创新中心，形成了持续创新发展的有效机制。华为国内外专利已突破4万多件，2007-2011连续5届蝉联《经理人》杂志“中国最具创新力公司”冠军。2010年华为研发投入为165.6亿元，位居中国企业榜首，傲视众多靠垄断资源或行政手段做大的巨型国企。 四、商业模式。华为发家靠的是国内市场，现在挑大头的是国外市场，针对不同背景、不同发展阶段的市场，任正非采用了不同的商业模式： 1、国内市场商业模式： （1）、广设合资公司，巧妙输送利益。 上世纪90年代初期，华为开始进入国内电信市场时，并不被认可，任正非四处游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业，并承诺高额回报，形成利益共同体，在政策的灰色地带通过利益
华为技术有限公司 公司文件华为司发公司政策【2015】231号签发人：任正非 华为公司质量目标、质量方针、质量战略 一、目的 明确公司质量目标、质量方针、质量战略，指引公司相关业务规定与流程制定、业务运作和组织文化建设，推进公司质量管理，支撑公司实现持续有效增长、成为???行业的领导者的战略目标。 二、适用范围 适用于华为投资控股有限公司及其各类子公司。 三、华为公司质量目标 让??????成为???行业高质量的代名词 四、华为公司质量方针 时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由。 我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量； 我们尊重规则流程，一次把事情做对；我们发挥全球员工潜能，持续改进； 我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展。 华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。 五、华为公司质量战略 （ ）华为视质量为企业的生命。质量是我们价值主张和品牌形象的基石，也是我们建立长期及重要客户关系和客户粘性的基石。
（ ）打造精品，反对低质低价。以最终用户体验为中心，从系统、产品、部件、过程四个维度构建结果质量、过程质量和商业环境口碑质量。 （ ）借鉴德国、日本质量文化，与华为实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。 （ ）把客户要求与期望准确传递到全球合作伙伴并有效管理，与价值链共建高质量和可持续发展。 （ ）尊重专业，倡导工匠精神，打造各领域世界级专家队伍。 （ ）人人追求工作质量。不制造、不流出、不接受不符合要求的工作输出；不捂盖子、不推诿、不弄虚作假、基于事实决策和解决问题。 （ ）落实管理者质量第一责任，基于流程构建质量保证体系，建设能适应未来发展的大质量管理体系。 六、责任人与解释人 本政策由公司总裁批准，管理责任人为公司质量与运营部部长。对本政策有任何问题，请咨询公司质量与运营部部长。 七、生效日期 本政策自签发之日起生效。 八、版本记录
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析 一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20
个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。 4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，年度研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中
华为公司的战略分析 学号：2011443785 姓名：卜益姣 摘要企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢？ 本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价！ 前言 在信息产品生产全球化的今天，各国政府对信息产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支持；在国际经济和外交中给予保护；直接参与组织制订和监督实施信息技术的战略性发展计划。体现出政府争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身 发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定 制都是非常必要的。 本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方 法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通信行业发展形势
自主创新案例xx 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了各领风骚三 五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 不创新才是华为最大的风险”华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二.自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在小灵通”火热时期， UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到钱景”的3G技术研发，
华为的世界读后感 花了2天的时间看完了这部让我深受感动的书，这不厚的书给我的震撼却不一般。 以前对华为的了解仅仅是工作人员常常跳楼的传言，并不了解真的华为，通过这本书，看了华为这一路走来的历程，真的让我震撼，心中只有对华为的崇敬，对任正非的崇敬，从这一刻，深深的喜欢上了华为，喜欢上了华为的精神，喜欢上了华为的执着…… 华为就是任正非，任正非就是华为。理解他，我们才能 真正理解华为走向世界级企业的历程。他的勤俭，他的远见，他的军人作风，他的执着，他的精神，他的火爆脾气……在任总身上，你会看到华为为什么能走到今天，也会明白，华为是怎样经过这么多年的浴血奋战实现了那么多堪称奇迹的进步，从一个国有的小企业到位居全球电信设备供应商的第8的大企业，只有在华为世界的人，才能明白其中的辛酸历程，才能明白任正非的伟大，才能明白这一切是多么的来之不易。我只想说，华为，你是我的骄傲，是中国的骄傲 已经没有办法描述我心中的感动，震撼，崇敬，就像书中的这一段：“ 离开华为已接近4年，所从事的行业与工作性质都发生了诸多变化，但每每参加各种交流与聚会，仍然有人一眼便知：你是华为的吧。每次上网，迎面而来的第一主题词还是
“华为”，从思科产权之争，员工股权纠纷，到刚刚发生的港湾事件，无一错过我的视线。现在公司里的员工，也大多都是原来华为的同事，甚至连办公室的布置，都还是沿用华为的格调。或许今天，才真正领会到“精神洗礼”的作用，才知道什么叫做“生生不息”。但当终于明白过来的时候，“华为”二字已经挥之不去。”当了解了华为的过去，“华为”二字真的也在我脑中我心中挥之不去了，有千言万语，但不知如何从哪说起，只能后悔，自己没有在华为的世界，见证他的成长，经历那华为魂的洗礼，这真的是一生的遗憾。 我想，从我接触华为那一秒钟起，“华为”二字也真的挥之不去了，真的有好多好多的感悟想说，却无法描述已经不知道该怎么说了，我想告诉每个中国人，去了解华为吧，他真的是中国的骄傲。 华为，我心甘情愿成为你最虔诚的信徒。 真的，不知道怎么描述了……
如何学习华为成功秘诀
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华为任正非：理想主义者的胜利 2013年04月08日 11:07 《环球企业家》杂志我有话说(64人参与) 作者：田涛 内容导读：以我对任正非、对华为十多年的了解和理解，我恰恰认为华为是理想主义精神的成功，任正非和华为是我们这个商业时代中国的堂吉诃德。 近来媒体上的一个主流性的观点是：华为是一个悲观主义者的胜利。我的朋友，著名的财经作家吴晓波先生就此写过一篇文章，叫做《华为，一个悲观主义者的胜利》，引发出了国内，甚至国外一些媒体的一个倾向性评价，就是华为的成功是一个悲观主义领袖引导15万的悲情主义员工的成功。 但以我对任正非、对华为十多年的了解和理解，我恰恰认为华为是理想主义精神的成功，任正非和华为是我们这个商业时代中国的堂吉诃德。 华为：堂吉诃德的胜利 我们中国在改革开放的前十年，或者说前15年，企业界曾经有过一个短暂的骑士时代。一批充满了理想主义精神，献身精神，家国情怀，甚至充满了清教徒精神的，从不同领域里，从体制内走出来的小人物，开始了在刚刚经历浩劫的那样一个背景上的商业长征，典型的像牟其中、柳传志、刘永好兄弟和张瑞敏。他们是我们这个缺乏梦想精神、缺乏骑士文化的国土上的一批商业骑士。 华为25年前两万人民币起家，十多个人，没有技术，没有自己的产品，就是在做交换机的倒买倒卖，典型的二道贩子。但是在那时候，任正非敢于提出来二十年后，通信制造行业全球三分天下，华为有其一。今天华为在这个行业里已经成为全球的领导者。可以这么说，如果任正非不是一个与生俱来的理想主义者，甚至是一个不可救药的乐观主义者，就不会有华为的今天。 我可以举一件逸事，上海世博会的时候，华为的员工陪任正非青少年时代的几位同学参观，陪同的华为员工就问老任的这些同学，说我们老板是不是在年青时候，就学习很好，有许多女孩子喜欢同学们就回答，那时候他幼稚嘻嘻的，黄鼻涕邋遢，谁知道他后来这么伟大，没有人喜欢但天生的乐天派，在自然灾害时间，饿得人头昏眼花，他还成天笑呵呵的那么一个人。乐观是任正非个性中的一个主基调，也是华为二十年来发展的一个主基调。 大家从媒体和书中看到的更多的是任正非的忧患意识，那是不是说忧患意识就是悲观主义呢？ 的确，过去二十多年来，任正非总在讲危机，讲冬天，《华为的冬天》是一篇很著名的讲话，被翻译成了几十种文字，任正非也多次讲“三天不学习，赶不上爱立信”。几个月以前，华为在深圳召开国际咨询委员会，其中就有一个华为的国际顾问向任正非提问，说你可不可
华为公司战略分析报告 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
华为公司战略分析报告 作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
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摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略
一、公司简介 华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。 1引自华为2014年年度报表
内部控制与风险管理关于华为企业战略目标的分析 院（系、部）名称：商务管理系 专业名称：财务会计教育 学生姓名：倪爽 学生学号：9115110414 2014年 05月 15日
战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要设定目标；另一方面，目标也取决于个别企业的不同战略。通常要从盈利能力、市场、生产率、产品、资金、研究与开发、组织、人力资源、社会责任等方面考虑。战略目标是最高层次的目标，即企业要根据自己的风险偏好和风险承受能力制定。 一华为企业的战略目标 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益（ARPU）、提升带宽竞争力（Bandwidth）和降低总拥有成本（Cost），实现商业成功。华为承诺“我们的战略目标非常明确，那就是成为公众用户以及企业用户的综合业务提供商。 1、客户战略 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 2、国际化战略 为了在国际市场上获得更多的机会，华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 3、技术战略 华为一直贯彻“领先半步策略”，持之以恒的战略研发投入，要走技术独立的路，反驳“唯技术论”，直接购买技术、合作开发。巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力。华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 4、制定人才吸收战略 目前华为正大力扩展海外市场，其第一要素即人才需求，华为为增强其国际竞争力必吸收更多的高端技术人员或管理人员或销售人员等人才。同时注重国内技术的研究和开发，吸收更多的创新技术人才等。 二华为公司战略目标的实现
华为公司的战略分析报告 High quality manuscripts are welcome to download
华为公司的战略分析报告华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。宏观环境分析 从全球政治大环境来看，全球经济一体化对中国经济的影响越来越大，但出于各国国内政治利益的考虑，各种贸易壁垒将长期存在。国际环境中的不稳定不确定因素在增加，由美国次贷危机所引发的全球金融危机严重冲击着全球经济，国际竞争更加激烈，贸易保护主义趋于强化，中国威胁论正喧嚣尘上。纵观公司面对的国内外形势，和平、发展、合作已经成为当今时代的潮流。经济全球化趋势深入发展。这些有利于公司集中精力加快发展经济，更好地利用国内国外两个市场、两种资源。 我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。 行业竞争结构分析（五力模型分析） M波特教授在其巨着《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争
对手的竞争。基于波特的“五力模型”，现对华为公司面临的竞争态势进行分析。 ●潜在竞争者 根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司（Texas Instrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。 当然，进入壁垒还会随着条件的变化而变化，如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是，“经验曲线”作为一种比较微妙的进入壁垒，可能随着经验无法持续地保持专有而失去作用，进而要求企业不断加大科研力度，推进产品创新。