计算机信息系统集成项目中如何进行范围管理
一.本文从范围管理的基本内容和范围管理的基本过程出发，对计算机信息集成项目中范围管理常见问题及解
决办法进行探讨和总结。
二. 简述项目范围管理
1. 项目范围
项目范围指的是工作范围的界定，即：项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。项目
范围的完成情况参照计划来检验的。
通俗地讲，项目范围是界定项目包括什么和不包括什么，做什么和不做什么，同时，也包括对如何实现这些目标的控制过程的定义。需要注意的是，过程中的工作成果也属于项目范围范畴，项目最终的工作成果是由过程中所有工作成果的集合。项目范围目标是项目其他三个目标即进度、成本、质量目标的基础。
2. 范围管理
范围管理是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。这个过程确保了项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
3. 项目范围管理过程
科学的范围管理是项目成功的第一步，它的基础是一个科学的范围管理流程。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制这五个要素，由于项目启动实际上属于企业战
略管理内容，在本文中不做详细讨论：
1) 项目启动—启动项目，阐述组织为什么要做这个项目。
2) 范围计划--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。
3) 范围定义--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。
4) 范围验证--项目范围的正式验收。
5) 范围变更控制--对项目范围的变更进行控制。
以下分别介绍范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制四个要素：
1) 范围计划和范围说明书：
ü 范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。
ü 项目范围说明书说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况。
ü 范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。
ü 范围管理计划描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为
哪一类）等问题的清楚描述。
2) 范围定义与工作分解结构(WBS)
ü 正确的范围定义是项目成功的关键。范围定义包括分解这个主要工作细目的子项目，使它变成更小、更易管理、操作的东西。以便于提高估算成本、时间和资源的准确性。并为绩效测量和控制确定一个基准线。同
时，使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。
ü 工作分解结构进行范围定义的工具，它通过层层分解把项目主要的可交付成果分成更容易管理的单元。
3) 范围验证
ü 范围核定是通过参与者（倡议者、委托人和顾客等）的行为正式确定项目范围的过程。它要求回顾生产工作和生产成果，以保证所有项目都能准确地、满意地完成。
ü 如果这个项目已提前终止，这个范围核实过程也应该证实并应以书面文件的形式把它的完成情况记录下来。
ü 验收文件是当事人、项目发起人或投资者已经认可了这个项目产品或某个阶段的文件，他们必须为完成这
项工作准备条件，做出努力。
4) 范围变更控制
ü 范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。
ü 规范的变更控制过程有助于有效控制范围变更。
三. 范围管理在计算机信息系统集成项目的重要性
信息系统项目实施失败的原因，包括项目管理九大知识体系的方方面面。由于实施信息系统项目实施周期长、对业务的依赖性强，特别是一些跨业务的项目，要完全把企业的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，需要较长的时间来巩固。因此常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象。在信息化集成项目中项目范围管理显得尤为重要，较之其它八个领域更为关键。
项目范围是项目其它三个要素即质量、进度、成本目标的基础，项目所有管理工作和技术工作均以基线化的项目范围为基础。要做好信息化集成项目，首先要做好项目范围管理。
四. 范围管理知识领域常见问题及解决办法
1. 需求获取
l 问题描述
一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求，而且由缺乏专门知识，难以将其需求确切、清晰地表达出来，因此，仅依赖于用户获取的需求总是不能真实反映用户业务。项目干系人在提出其需求时，不可能充分地考
虑了其实现的可能性，需求往往比较零散且无法实现。
l 解决办法
可建立需求分析组，通过项目干系人责任矩阵明确职责和义务并文档化。小组成员除了需求分析专家外，还应有系统设计人员，用户方代表。这里需要强调的是，用户方代表应为用户各项业务的代表，他们能代表大多数用户需求。必要的话，需明确用户需求的最终确认人。
项目需求分析组需制定需求调研计划，探讨需求调研方法。业界通用的项目调研方法用问卷调查或面对面交谈(由调研方提问)等方法。无论采用哪一种办法，在需求调研开始之前，进行调研方法的培训和用户业务流程的培训是非常必要的。这样，有利于调研双方充分合作，获取到较为清晰的项目范围。
由于项目的唯一性特点，调研双方应明白项目需求是渐进明细的过程，一定范围的需求变更是正常的。当然，
需求文档经评审基线后不可随意更改。
2. WBS分解
l 问题描述
大多数项目经理认为WBS分解的维度和粒度不好把握。
l 解决办法
WBS分解的维度和粒度应根据项目具体特点来把握。一般来讲，WBS分解从工作成果和工作进度两个维度进行
占大多数。较上层的以工作成果来分，形成大的成果框架，每层下面再把工作分解。当然，比较常用的方式是两者相结合，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，项目配置项也不容易被遗漏。
到于WBS分解的粒度问题，我们在完成WBS后，不妨回答以一下以下问题就可以确认WBS是否够细了：
ü 划分更低层次的细目是否必要和充分？
ü 每个工作细目都要有明确的、完整的定义吗？
ü 是否每个工作细目都有适当的日程表、预算能分配给特殊的组织单位？
ü 谁能担负起满意地完成这个项目的任务？
3. 范围验证
l 问题描述
系统测试是范围验证的一种方法，但仅依靠系统测试是不够的。我曾遇到过这样一种情况，那就是系统测试
人员本身对需求的理解就是错误的。
很多软件项目通过需求功能审计来验证项目范围的实现程度，但是多数情况下流于形式，没有起到很好的作
用。
还有很多人认为范围验证仅发生在项目结项的时候。
l 解决办法
理想的做法是在项目的各个阶段，请需求分析组(特别的用户代表)、项目发起人、投资方参与评审和验证。
每个阶段由工作成果的作者进行宣讲。
当然，在条件不允许的情况做一些必要的变通也是可以的，但至少在系统提交系统测试前必须得到用户方的
验证。
范围验证的一个重要的方法就是进行需求编号，为各阶段成果建立必要的追溯关系。
4. 范围控制
l 问题描述
ü 沟通：用户通常认为项目的管理和控制是项目实施方的责任，用户方可以不考虑范围的限制，只需无条件
的提出自己的需求，需求提得越多越好。
ü 需求范围蔓延：范围蔓延指的是当项目在不经过仔细考虑而接受了太多小的变化之后造成超出预算，延误工期的现象。很多项目经理能够意识到大的范围改变，但是对于小的改变却没有那么敏感了。
ü 变更决策的有效性：很多看似合理的变更在没有有效决策的前提下导致项目陷入困境。一个典型的问题就是有权决定这种变更的人—发起人，并没有同意这样做。
ü 项目小组的责任：项目小组成员不明白知道在范围变化管理方面职责和权力。他们经常自己答应进行一些
额外的工作，从而危及整个项目的进行。
l 解决办法
控制好变更必须有一套规范的变更控制过程，变更控制过程明确规定提交变更、影响范围分析、决策、执行、通知受影响各方、配置归档等的流程。项目变更严格按变更流程执行。
在变更控制计划中，应明确项目的变更控制委员会(CCB)组织及职责，变更控制委员会由主席负责。需要特别
注意的是，变更控制委员会必须包含用户或用户代表。
此外，在变更控制过程中，变更控制委员会(CCB)的决策标准是什么呢？我认为可以这样考虑：
CCB首先判断这个业务需求是否对关键业务构成关键的影响。如果不是，建议不纳入项目范围内，或者暂时不纳入本次的项目范围内，而作为日后一个扩展的功能。如果此需求对关键业务构成必要的影响，则进一步分析目前系统功能是否可以解决这个需求？如果可以，实现难度如何？如果实现难度不大，可以纳入项目范围。
如果实现难度大，那么进行成本分析。项目成本分析可以从以下三个方面来分析：
（1）内部资源是否足够应付新需求的实现？包括业务部门人员、技术人员、软硬件支撑。
（2）在整体项目计划当中是否允许作这样的调整？能否在项目计划时间内完成？
（3）是否能保证项目的质量？会不会对其他功能造成影响？
如果上述成本分析回答都是肯定的，那么就可以把需求纳入实施范围，如果全为否，建议就不把其纳入本项目范围。但是由于该项需求是一个关键业务需求，可以考虑把此项目作为扩展功能在以后实现，目前可以采用其他灵活的方式处理。如果上述的回答中有肯定也有否定的，那么首先要以内部资源的问题作为重点，如果此条件不能满足，则目前先采取其他灵活的方式处理，这样既保证当前项目在原既定范围内完成，新需求在新的项目中实现。如果内部资源条件满足，那就要判断是否对项目的计划和质量造成影响或者说造成多大的影响？这种影响能否被接受和控制等等。如果会失去控制，建议不纳入范围而采取其他方式解决。
5. 假设因素的合理性
l 问题描述
假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。
l 解决办法
不妨将不确定的假设当作一个风险进行管理。
结束语：
企业信息化集成项目要求更为严格、更为科学的范围管理。同时，范围管理需完善的项目管理体系来指导。
企业信息化集成企业应积极采取这一有效的手段和方法来优化管理，提高核心竞争力
论信息系统集成项目的风险管理 摘要： 本文讨论四川省某政府部门视频指挥系统项目的风险管理，我做为项目经理，负责系统的组织规划实施与项目管理，该视频指挥系统具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，公司对该项目的实施风险方管理尤其重视，因此在实施之前我以及项目对项目的风险管理和控制做了反复论证，并做了相应风险管理和控制计划。该项目的成功很大程度上归功于在项目管理过程中对整个项目的风险管理和控制，主要体现在四方面：进度风险、核心技术人员流动风险、人员人身安全风险、货物运送安全风险。本文从这四方面来讨论大型信息系统集成项目的风险管理问题。 正文： 2010年5月，我公司承担建设四川省某政府部门视频指挥系统项目，公司任命我为该项目项目经理，全面负素养项目的组织规划实施与项目管理。该项目合同要求在12月底完成，项目实施周期为七个月，时间十分紧张，项目包含实施点共计166个。由于该政府部门的实施点非常多且分布较广、环境恶劣，如何在如此短的时间内完成全部网点的施工对本项目来说是一项挑战，同时控制好各种可能出现的风险就显得极其的重要，为此，我们项目组召开了关于风险防范的专项会议，制定了风险管理计划。重点整理出四大需要控制和管理的风险，并相应的采取了措施进行控制。 一、控制进度风险 由于本系统项目是一个大型的系统集成项目，所涉及的合同设备采购、运送、安装、验收等程序繁复，需要公司各部门如采购、技术、库管、行政等众多部门的配合，所以如果合同设备不能按时到货，技术未能做好实施前的技术认定，库管不能准确配送发货、行政不能配合好各样手续，都会导致进度计划不能达成，而造成巨大的损失。由此可见进度的风险控制将对整个项目的成功与否起着至关重要的作用，因此在项目开工实施前，我们项目组召开专题讨论会，关于如何保证进度控制的相关问题，我们通过甘特图、公司项目历史绩效数据库和历史项目经验制定了详细的施工计划，在此计划中确定了各实施点的具体施工时间以及各网点所需的设备明细清单，并在订货前对所有该点的设备做反复技术认定，形成
系统集成项目管理规范 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
系统集成工作规范 目录 一、总则 第1条为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工 程的质量，特制定本规范。 第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括项目的前期方案设计和应用软件的开发和维护。 第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程管理与考核、工程准备管理、工程准备管理、工程实施管
理、工程验收管理、工程维护管理、出差管理、培训体系共 十大部分。 第一章工程组织结构 第1条工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。 第2条项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况，划分子系统，并针对不同 的子任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一 任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。项目经理也可以作为 工程参与人员。 第3条针对不同的子任务，由项目经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。 第4条项目经理的主要职责： 1）与用户和公司进行工程总协调。 2）计划工程进度，划分工程的子任务。 3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。 4）对用户所提出要求的响应。 5）制作和管理工程文档。 6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 7）向部门和公司领导汇报工作进度。
省级中心系统集成项目管理规范 为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的质量，特制定本规范。 一、工程组织结构 省级中心工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。 项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场项目负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况,划分用户项目负责人的任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。项目经理也可以作为工程参与人员。 1.1、项目经理的主要职责： 1）与用户和公司进行工程总协调。 2）计划工程进度，划分用户项目负责人的任务。 3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的进度、包括住宿等。 4）对用户所提出要求的响应。 5）制作和管理工程文档。 6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 7）向部门和公司领导汇报工作进度。 8）负责监督和考核工程参与人员的工作。
9）保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。 1.2、任务小组负责人的主要职责： 1）依照本规定，完成项目经理安排的任务。 2）向项目经理汇报工作进展情况，反馈用户的要求与意见。 3）负责任务准备期和实施期与用户的协调工作。 4）安排本任务小组成员的分配实施工作。 5）制作更新与任务相关的工程文档。 6）解决工程实施过程中出现的不可预测、妨碍进度的因素。 7）承担完成所接受任务的责任。 二、工程工作流程 在立项阶段，根据公司签订的合同，明确项目背景和技术方案，由部门负责人任命项目经理，下达《项目计划书》。 在计划阶段，由项目经理制订出的工程项目计划，划分工程任务，人员配备要求，确认用户项目负责人，并报部门负责人批准。 在准备阶段的主要工作包括设备采购、确定中心机房设备平面位置、中心机房拓扑图等方案准备。 在实施阶段的主要工作包括运输设备、设备到货验收、主机安装调试、数据库安装调试、网络设备安装调试以及其他设备安装调试。
计算机信息系统集成项目中如何进行范围管理 一.本文从范围管理的基本内容和范围管理的基本过程出发，对计算机信息集成项目中范围管理常见问题及解 决办法进行探讨和总结。 二. 简述项目范围管理 1. 项目范围 项目范围指的是工作范围的界定，即：项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。项目 范围的完成情况参照计划来检验的。 通俗地讲，项目范围是界定项目包括什么和不包括什么，做什么和不做什么，同时，也包括对如何实现这些目标的控制过程的定义。需要注意的是，过程中的工作成果也属于项目范围范畴，项目最终的工作成果是由过程中所有工作成果的集合。项目范围目标是项目其他三个目标即进度、成本、质量目标的基础。 2. 范围管理 范围管理是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。这个过程确保了项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 3. 项目范围管理过程 科学的范围管理是项目成功的第一步，它的基础是一个科学的范围管理流程。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制这五个要素，由于项目启动实际上属于企业战 略管理内容，在本文中不做详细讨论： 1) 项目启动—启动项目，阐述组织为什么要做这个项目。 2) 范围计划--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。 3) 范围定义--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。 4) 范围验证--项目范围的正式验收。 5) 范围变更控制--对项目范围的变更进行控制。 以下分别介绍范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制四个要素： 1) 范围计划和范围说明书：
《工程项目管理》在线作业1及答案 一、单选题（共10道试题，共60分。） V 1.（）是指将项目的总工期目标分解，确定项目范围内各工程活动的工作量、持续时间，通过逻辑关 系安排和网络分析，确定各个工程活动开始和结束时间。 A. 资源计划 B. 工期计划 C. 资金计划 D. 成本计划 满分：6分 2.项目的投资目标、进度目标和质量目标是（）的关系。 A. 对立 B. 统一 C. 矛盾 D. 对立统一 满分：6分 3.（）是项目前期决策阶段最重要的工作。 A. 项目目标设计 B. 项目构思的产生 C. 项目可行性研究 D. 提出项目建议书 满分：6分 4.BOT融资方式中的“O”代表（）。 A. 建造 B. 设计 C. 运营
D. 移交 满分：6分 5.从项目构思到项目批准正式立项的阶段称为（）。 A. 项目的前期策划阶段 B. 项目构思阶段 C. 项目目标设计阶段 D. 项目可行性研究阶段 满分：6分 6.项目组织形式的选择必须按照具体情况分析，若企业同时承担的项目(或子项目)很多，必须采用（） 的组织形式。 A. 矩阵式 B. 职能式 C. 直线型 D. 寄生式 满分：6分 7.（）指投资者(项目所有者)委派业主代表，成立项目经理部，以业主的身份开展项目的整个管理工 作，直接管理承包商、供应商和设计单位。 A. 业主自行管理 B. 混合式的管理模式 C. 代理型管理模式 D. 其他形式 满分：6分 8.工程项目的（），即项目任务的委托方式。 A. 组织结构 B. 承发包模式 C. 融资方式 满分：6分 9.工程项目通常都有特定的目标，这些目标通常不包括（）。
系统集成项目管理的特点及原则 系统集成项目除了具有项目的一般特点，如一次性、临时性、特殊性等外，典型的系统集成项目还包括技术更新快、所处环境变化快、人员流动频繁、需求多变、管理的复杂性强等特点。系统集成项目建设按时间划分，一般可分为可行性研究、系统分析、系统设计、项目实施、测试验收、运行维护6个阶段。对系统集成项目的管理同样也可以分阶段进行，具体来说，系统集成项目的管理可分为初始、执行和完成3个阶段。对系统集成项目的管理，应根据建设目标，按整体到局部，自上而下进行规划、设计，以“实时、够用、好用”为指导思想。 一、系统集成项目的特点 1．具有多学科合作性质。 系统集成项目一般包含多个技术专业，它是以计算机、网络、通信、自动控制、电子等信息技术与产品为基本构件的系统工程，具有技术综合度高、专业背景强、人员投入多、建设周期长等特点。 2．具有独特性 “没有完全一样的项目”，项目的独特性在系统集成领域表现得非常突出，系统集成公司不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此，可以说每个项目都有区别。3．集软件、硬件及应用于一体。 系统集成项目与一般的软件项目不同，它是为特定行业用户提供全套的技术解决方案，有明确的客户和目标性，必须是对某种行业的某种业务或几种业务的支持，如金融、电信、税务等等，系统具有明确的业务要求，因此，它不仅要求要对用户所在行业具有深刻的了解，掌握用户的真正需求，同时必须具备将最新的软、硬件技术不断转化为能够解决用户问题的工具的能力。为此，系统集成公司必需具有一套核心的、能够满足用户需求的应用软件系统，还要提供相关功能的硬件设备，并且能够按照行业工程规范指导用户进行安装调试。4．不确定性 与一般的项目活动比较，系统集成项目在技术环境、用户需求、进度和成本上都更加难以控制。系统集成项目往往涉及到最新的技术，现代计算机与通信技术的迅猛发展使得产品的生命周期越来越短，这就迫使项目必须在预定的时间内按时实施完毕，项目成员必须实时地了解掌握新的技术动态，因此，新技术也为项目的成功带来了一定的技术风险。另外，由于系统集成项目目标不精确、任务边界模糊、客户需求随项目进展而变，导致项目进度、费用等不断变更，正是因为存在这些不可控因素，系统集成项目具有很强的不确定性。 5．技术的敏感性 系统集成项目的技术性很强，是智力密集、劳动密集型项目。它受人力资源影响较大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对系统集成项目的质量以及是否成功有决定性的影响，必须在人才激励和团队管理问题上给予足够的重视。 6．管理的复杂性 系统集成项目队伍人员较庞大，且高度专业化；涉及的单位特别是厂商较多，协调工作量大；随着项目的深入，客户需求不断地清晰和激发，项目范围变更比较频繁；项目生命期通常较短，且通常要采用大量的新技术，项目风险较大；使用与维护的要求复杂等等，这些都将导致系统集成项目管理的复杂性。 二、系统集成项目须遵循的原则 1．开放性和标准化原则 开放性标准化原则是指采用的标准、技术、结构、系统组件、用户接口等都必须遵从开放性
考试科目1 系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构) 软件体系结构定义
考试科目1系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构) 软件体系结构定义
教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同
第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制
1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容
建设工程项目范围管理规范 1.1 一般规定 1.1.1 项目范围管理应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制。 1.1.2项目范围管理应作为项目管理的基础工作，贯串于项目的全过程。应安排人员专项负责范围管理工作，制定范围控制程序，落实范围管理组织责任，对可能发生的范围变更进行监测和调整。 1.2 项目范围的确定 1.2.1在项目初期，应明确界定项目的范围，并提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施及成果评价的依据。 1.2.2项目范围应依据下列资料确定： 1项目目标的定义或说明文件。 2环境调查资料。 3项目的限制条件和制约因素。
4同类项目的相关历史资料。 1.2.3工程承包项目范围应依据下列因素确定： 1最终应交付工程的范围。工程承包项目的最终应交付范围应根据下列合同类型定义： （1）施工合同。最终应交付的工程范围应由合同条件、工程量表和规范进行定义。 （2）“设计—施工—供应”总承包合同。招标文件应描述发包人所要求的最终交付工程的功能，作为工程范围说明的框架资料。 2合同条件。工程承包项目的范围应包括由合同条件规定的承包商的工作和活动。 3因环境制约产生的活动。 1.2.4在确定项目范围的过程中，应注意项目范围的稳定性，预测在项目实施过程中发生范围变更的可能性、程度和由此产生的影响。 1.3 项目的结构分析 1.1.1在确定项目范围的基础上，应对项目的结构进行分析，并提出相应的分析文件。项目结构分析应包括下列工作：1工作结构分解；
2工作定义； 3项目系统界面分析。 1.1.2项目管理人员应在项目范围的基础上进行工作结构分解，将项目分解成单个定义、任务范围明确、可管理的子项目或活动。工作结构分解的结果可用树形结构图形或项目工作任务表表示，并应对分解结果进行编码。 1.1.3 工作结构分解应符合下列要求: 1应在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。应经常检查项目结构分解结果的完整性。 2一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉属于两个上层单元。 3项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任界面应尽可能小而明确。 4项目结构分解应便于进行有效的项目管理。 5在项目结构分解过程中应对已分解的结果的科学性、正确性和完整性进行检查与评价。 1.1.4项目管理人员应对项目结构分解得到的工作用可测量的指标进行定义，形成文件，作为分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划和实施控制的依据。 1.1.5项目界面分析应做到以下几点：
2018年系统集成工程师、信息系统项目管理师 9大过程 整（整体）范（范围）进（进度） 成（成本）人（人力资源）质（质量） 沟（沟通）风（风险）采（采购） ★1整体管理：（7） 整体管理7个： 制定项目章程， 制定初步的项目范围说明书， 制定项目计划， 指导和管理项目执行， 监控项目执行， 整体变更控制， 项目收尾。 1.项目整体管理知识领域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所涉及的 各个过程，是项目管理的首要知识。项目经理对项目的整体管理负有全面 责任。 2.项目整体管理过程负责项目的全生命周期、全局性管理、综合性管理。 3.★项目章程是正式批准一个项目的文档或者批准项目是否进入下一阶段的 文档，并对项目经理授权。由组织外的发起人或资助人发布。项目启动过 程的成果，象征意义大于实际意义，标志着项目正式启动，同时也是项目 经理的护身符。 4.★项目章程内容（嘘嘘的人干杯，只假约回概） 1)项目需求，反映干系人的要求和期望， 2)项目必须实现的商业需求，项目概述或产品需求， 3)项目的目的或论证结果， 4)任命项目经理（人）并授权级别， 5)干系人的影响， 6)里程碑进度计划， 7)职（只）能组织， 8)组织的、环境的和外部的假设， 9)组织的、环境的和外部的约束， 10)论证项目的业务方案，包括投资回报率， 11)概要预算。 5.★工作说明书SOW:对内部项目而言，由项目发起人提出；对外部项目而言， 从客户那里得到，可以是邀标书、合同等。工作说明书包括：爷惨战。业 务需求，产品范围描述，战略计划。 6.项目启动时应把握以下原则：1、明确哪些事情能做、哪些事情不能做；2、 不仅要明确任务，还要明确完成任务的约束套件和验收标准；3不要关注 成果，还要关注采用哪些过程获得成果。
第一部分.系统集成项目管理基础知识（上午部分） (一)项目整体管理 1、（2005上）项目整体管理的主要过程是___(29)___。 A．制定项目管理计划、执行项目管理计划、项目范围变更控制 B．制定项目管理计划、指导和管理项目执行、项目整体变更控制 C．项目日常管理、项目知识管理、项目管理信息系统 D．制定项目管理计划、确定项目组织、项目整体变更控制 2、（2005上）由于政府的一项新规定，某项目的项目经理必须变更该项目的范围。项目目标已经做了若干变更，项目经理已经对项目的技术和管理文件做了必要的修改，他的下一步应该是___(32)___。 A．及时通知项目干系人B．修改公司的知识管理系统 C．获取客户的正式认可D．获得政府认可 3、（2005上）需求变更提出来之后，接着应该进行下列中的___(54)___工作。 A．实施变更B．验证变更 C．评估变更D．取消变更 4、（2005下）变更控制是对__(28)__的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制。A．详细的WBS计划B．项目基线 C．项目预算D．明确的项目组织结构 5、（2005下）项目发生变更在所难免。项目经理应让项目干系人（特别是业主）认识到__(31)__。A．在项目策划阶段，变更成本较高 B．在项目策划阶段，变更成本较低 C．在项目策划阶段，变更带来的附加值较低 D．在项目执行阶段，变更成本较低 6、（2005下）某软件企业2004年初计划投资1000万人民币开发一套中间件产品，预计从2005年开始，年实现产品销售收入1500万元，年市场销售成本1000万元。该产品的系统分析员张工根据财务总监提供的贴现率，制作了如下的产品销售现金流量表。根据表中的数据，该产品的动态投资回收期是__(7)__年，投资收益率是__(8)__。
工程项目范围规划管理 细则 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
项目范围管理 1.范围规划 （1）依据 事业环境因素：组织文化、组织结构、法律法规、管理部门规章、产品质量标准、工艺标准、人力资源、企业管理制度、项目管理工具、市场状况 组织过程资产：组织进行工作的过程与程序；组织整体信息存储检索知识库 项目章程：中标通知书、投标书、协议书、合同及变更等文件，是批准项目的文件，授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，主要项目干系人都要在项目章程上签字，表示在项目需求和目标上达成一致。外部项目章程的制定以项目合同或顾客招标文件为依据，内部项目章程的制定以项目工作说明书为依据。 项目初步范围说明书：项目的范围就是项目团队工作的边界，项目的边界是通过项目范围书来界定的，项目经理根据客户的要求整理出项目的范围，要求项目范围描述详细到完全实现客户的要求并的到相关方（内部各部门、外部客户）共同确认认可，无论是主项目还是子项目，项目经理都要主持编写其各自的项目范围说明书。 内容及要求见示例 项目管理计划：项目管理计划将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划，内容因其复杂程度而异 （2）工具与技术 专家判断
样板、表格与标准 （3）成果 项目范围管理计划 示例：项目范围说明书 1.项目名称及描述：简单描述项目所要解决的问题 2.项目目的：解释执行该项目的原因 3.项目目标：对项目时间期限、费用预算、质量要求等进行指标量化 4.项目主要可交付成果：说明在项目完成后，可交给客户的产品或服务 5.制约因素：指出项目受到的特别限制和制约，以及解决或替代的办法 6.假设前提：指出制定项目计划时，对暂时无法确定或以后极有可能变化的因素作出假 设 玻璃幕墙工程范围说明书 项目名称及描述：玻璃幕墙工程项目施工 该幕墙是×××工程项目外延装饰的重要组成部分，其施工质量的优劣对整体效果起到关键的作用，对申报优质工程也起到一定的影响，必须引起高度重视，该幕墙为点支撑玻璃幕墙结构，在节点安装、索张拉、支撑装置安装、及各项性能检测等要求严格，必须达到国家验收规范标准。 项目目的：
中译语通(青岛)科技有限公司
总则 第1条为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的质量，特制定本规范。 第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括项目的前期方案设计和应用软件的开发和维护。 第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程管理与考核、工程准备管理、工程实施管理、工程验收管理、工程维护管理、出差管理、培训体系共九 大部分。 第一章工程组织结构 第1条工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。 第2条项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况，划分子系统，并针对不同的子任务，由项目经理 提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或 多名人员组成。项目经理也可以作为工程参与人员。 第3条针对不同的子任务，由项目经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。 第4条项目经理的主要职责： 1）与用户和原厂商进行工程总协调。 2）协助本公司商务部写成国内产品的采购。 3）计划工程进度，划分工程的子任务。 4）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。 5）根据实际需要向部门领导请示宴请客户及其标准。 6）对用户所提出要求的响应。 7）制作和管理工程文档。 8）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 9）向部门和公司领导汇报工作进度。 10）负责监督和考核工程参与人员的工作。 11）保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。 12）承担用户满意度责任。 第5条任务小组负责人的主要职责： 1）依照本规定，完成项目经理安排的任务。 2）向项目经理汇报工作进展情况，反馈用户的要求与意见。 3）负责任务准备期和实施期与用户的协调工作。 4）安排本任务小组成员的分配实施工作。 5）制作更新与任务相关的工程文档。 6）解决工程实施过程中出现的不可预测、妨碍进度的因素。 7）承担完成所接受任务的责任。 8）承担用户满意度的责任。 第6条工程参与人员的主要职责： 1）依照本，与任务小组负责人协同完成工程安排的任务。
《项目范围管理》 考试时间：120分钟 考试总分：100分 遵守考场纪律，维护知识尊严，杜绝违纪行为，确保考试结果公正。 1、项目范围管理计划的主要内容和作用是（）（ ） A.描述并记载了范围基准计划，以帮助对范围决策的制订 B.分解了项目的可交付成果 C.描述了如何在项目中实现范围变更，以及如何管理项目的范围 D.描述了成本和时间估算如何成为项目范围变更的组成部分 2、编制范围管理计划过程的一个重要工作是明确如何定义项目范围、如何管理项目范围，并把工作结果写在一个文档中予以清楚地描述。这份文档是（）（ ） A.合同的工作分解结构 B.项目绩效报告 C.项目计划 D.范围管理计划 3、（）不是项目范围管理计划的作用。（ ） A.指导如何进行范围定义 B.指导如何制作WBS C.指导如何进行范围变更 D.指导如何进行质量检查 姓名：________________ 班级：________________ 学号：________________ --------------------密----------------------------------封 ----------------------------------------------线---------------------- ---
4、某物流公司近几年的业务急速扩张，现有的信息系统已不能支持业务的发展。经过调研，公司决定上马一套新的信息系统，并给公司IT服务部下达了任务书。该任务书描述了要开发的软件具有什么功能、为哪些部门服务以及该信息系统 的上线日期。IT服务部接到该任务书后快速地自行分解了WBS并开发出了新 信息系统的第1个版本，结果公司领导并不认可他们的工作，认为他们遗漏了 办公自动化子系统。请你分析，IT服务部缺省了（）这个不应被缺省的文件。（） A.产品范围 B.项目范围 C.项目范围管理计划 D.初步的项目计划和产品范围的混合 5、（）中描述的产品必须支持项目建设方的整体战略，该项目才有生命力。（） A.质量计划 B.项目计划 C.项目范围管理计划 D.产品范围 6、在创建工作分解结构（WBS）过程中，项目相关人员要（）（） A.进行时间估算和成本估算 B.执行WBS C.对WBS给予确认并对此达成共识 D.编制绩效报告 7、（）描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作，就此在所有项目干系人之间建立了共识。（） A.工作说明书（SOW） B.配置管理计划 C.详细的范围说明书 D.工作分解结构 8、关于项目范围的陈述，正确的是（）（）
第4章工程项目范围管理 本章主要内容：工程项目范围管理（项目识别、项目范围含义）；工程项目目标系统分析（工程项目常用的系统分析过程和方法、工程系统分解结构(EBS)、工程项目工作分解结构(WBS)、工程项目系统界面分析。 本章重难点：工程项目常用的系统分析过程、工程系统分解结构(EBS)、工程项目工作分解结构(WBS) 、工程项目系统界面分析与管理。 一、单选题 1、项目目标的（）是项目管理最基本的方法论。 A.动态控制 B.主动控制 C.反馈控制 D.系统控制 2、属于进度纠偏的技术措施的是（）。 A.调整进度管理方法 B.调整工作流程组织 C.改变施工方法 D.强化合同管理 3、确定项目里程碑事件进度目标的是（）。 A.总进度计划 B.总进度规划 C.详细进度规划 D.作业进度计划 4、项目目标动态控制的准备工作是将项目目标进行分解，以确定用于目标控制的（）。 A.偏差值 B.调整值 C.计划值 D.实际值 5、在项目实施过程中，项目目标动态控制的工作流程正确的是（）。 A.收集项目目标的实际值，将实际值与计划值比较，找出偏差，采取控制措施 B.收集项目目标的实际值，将实际值与计划值比较，找出偏差，进行目标调整
C.收集项目目标的实际值，将实际值与计划值比较，采取控制措施，进行目标调整 D.将实际值与计划值比较，找出偏差，采取控制措施，收集项目目标的实际值 6、在项目目标动态控制中，属于项目目标控制准备工作的是（）。 A.收集项目目标的实际值 B.确定目标控制的计划值 C.将实际值与计划值比较 D.找出实际值与计划值的偏差 7、根据《建设工程项目管理规范》（GB50*36）在满足项目管理实施规划要求的前提下，承包方的项目管理实施规划可以用（）代替。 A、质量文件 B、安全生产责任制 C、文明施工方案D劳动力、材料和机械计划 8、在应用动态控制原理控制建设工程项目目标时，调整项目管理班子人员属于（）措施。 A．组织B．合同C．经济D．技术 9、建设工程项目目标动态控制的核心是( )。 A.合理确定计划值 B.认真收集实际值 C.适当调整工程项目目标 D.比较分析，采取纠偏措施 10、在项目目标动态控制的工作程序中，第一步工作内容是（） A．项目决策策划B．制定纠偏措施C．目标分解D．收集实际数据 11、应用动态控制原理进行建设工程项目目标控制时，产生的纠偏可采取多种纠偏措施，下列纠偏措施中不属于管理措施的是( )。 A.调整管理职能分工 B.采取限额设计的方法
大（复杂）项目管理规范 第一章规范简述 系统集成项目管理按阶段可以分为售前、工程师实施和售后。本规范主要规定了复杂工程项目各阶段控制管理的工作内容和具体流程。 适用对象：大项目的售前、实施、售后项目经理及子项目经理。 本规范的制定参考了系统集成项目管理办法相关书籍及笔者长期从事网络系统方案书/投标书制作流程管理经验。 1 大项目定义 满足以下至少2项条件的都可定义为复杂项目： 标的额2000万以上 没有成熟案例的、需要研发中心参与修改软件的重大需求产生 项目需求需要长期跟踪，客户需求随着时间的推移可能改变 项目系统设计需要多部门协调配合 对公司发展具有战略性作用 鉴于大项目资源需求大占用时间长，什么是大项目必须经过组织高层评审，可以在立项阶段进行（即每次立项不一定都通过）。 2 项目管理成功标准 确保复杂项目各阶段的项目有效控制和顺畅、规范、高质量，达到项目立项要求目标和用户满意度。 第二章工作内容 1 售前阶段 复杂项目的售前管理是包括项目从立项到签订合同整个阶段。它包括立项前需求调研，立项、方案论证投标和合同签订四个阶段。
立项前需求调研阶段是项目售前管理的主要环节。市场人员从用户处得到相关项目信息，提交技术中心售前部，如果初期售前技术人员进行前期技术交流河需求调研，此阶段由于处于大项目立项前项目需求还不明朗，因此用户技术售前由市场销售人员主导，根据当时资源情况有大项目经理或售前技术人员负责执行。工作内容包括：提交标准方案，技术交流。工作提交物为项目用户需求一览表，它是是否提出大项目立项申请的重要依据。项目用户需求一览表提交大项目组，由大项目组组织进行论证，判断是否提交立项申请，参与人可能包括销售、售前、产品、研发和部门领导。如果确认为大项目则由大项目经理进行立项工作，否则交由售前咨询部处理。 立项阶段也是项目计划制定评审的过程，这时大项目管理就开始了。大项目立项由大项目经理主导，参与人包括销售、产品、研发。工作内容包括：项目计划制定、组织立项评审。工作提交物为项目计划报告、项目用户需求一览表（进一步完善）、项目资源需求一览表。立项阶段公司要任命售前项目经理，同时还可能要抽调产品部门或是研发部专门的技术人员参与项目售前工作。如果项目通过立项，就要转到后续工作：项目调研方案论证阶段。 项目调研方案论证阶段是项目售前管理的重要环节。工作内容包括：项目经理要组织收集用户的项目材料，提供翔实的基础数据，进一步对用户进行需求调
系统集成项目管理工程师要点项目范围管理 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
第7章项目范围管理 对项目范围的管理，通过5个管理过程来实现： （1）编制范围管理计划 （2）范围定义 （3）创建工作分解结构 （4）范围确认 （5）范围控制 7.1 产品范围与项目范围 （1）产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。它包含产品规格、性能技术指标的描述。 （2）项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或成果，而必须完成的项目工作。 项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。 7.3.1范围定义的工具和技术 1.产品分析 每个应用领域都有一些通用的方法把高层的产品描述转变为切实的可交付成果。 2.识别出多个可选的方案 例如：“头脑风暴法”和“横向思维法” 3.专家判断 7.3.2范围定义的输入和输出 项目范围说明书（详细）
详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容如下： ①项目的目标 ②产品的范围描述 ③项目的可交付物 ④项目边界 ⑤产品验收标准 ⑥项目的约束条件 ⑦项目的假定 7.4创建工作分解结构 WBS的最低层的工作单元被称为“工作包”。 WBS的表示形式 （1）分级的树型结构，类似于组织结构图 pg.235 （2）列表形式。 “80小时”法则：业内一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包。 看图pg.237 图7-3。 滚动波式计划 一般的，项目管理团队应该等待交付物或子项目足够清晰时才制定详细的WBS。这种技术有时被称作滚动波式计划。滚动波式计划的实质是近期的工作计划得细一些，远期的工作计划得相对粗一些。 WBS和WBS字典
公司工程项目管理 制度模板
完达山股份公司工程项目管理办法 目录 第1章总则 第2章工程项目的范围和立项、管理程序 及部门 第3章可行性报告或立项报告的内容 第4章工程项目管理 第5章工程项目评审 第一章总则 第一条为了规范完达山股份公司及所属企业单位工程项目的管理,保证工程项目正确核算,实现工程项目立项目标,同时配合完达山 股份公司财务管理制度实施,制定本办法。 第二条完达山股份公司及所属企业所有工程项目实行项目立项审批制。资金超过5万元的工程项目由项目开发单位报股份公司董 事会审批,5万元以下自行立项,报股份公司相关部门和财务部备案。?可细化 第三条本办法适用于完达山股份公司及下属各级公司。
第二章工程项目的范围和立项、管理程序 及部门 第四条本办法所指工程项目包括如下内容: 1、基本建设项目 2、技术改造与更新项目 3、房屋维修工程 4、其它建筑施工项目 第五条项目立项程序 立项程序包括立项申请、评议审查、批准立项三个主要环节。 立项申请:由预立项单位或部门提出立项报告或可行性报告报相应部门或董事会 评议审查:接到立项报告或可行性报告后,相关部门组织人员对报告内容进行核实,并对其立项预测效果进行论证。 批准立项:部门或董事会根据评议审查结果确定是否立项,并给予书面通知,对不同意立项的,应说明理由。 第六条项目管理程序 项目管理程序是指立项后,项目开始实行到项目完成阶段的工作。包括项目实施、中期检查、总结验收、评估等环节。 项目实施实行项目负责制,由项目小组或部门的领导对项目负责。财务、审计部门负责中期检查和项目评估。
项目小组或部门、财务部、工程项目提出单位,固定资产管理部门共同进行验收。 第七条工程项目管理部门: 基本建设项目:由股份公司或立项企业成立项目小组,项目小组对工程项目全权负责,进行统一管理,小组成员可根据项目需要抽调公司内部各部门人员组成。 技术改造与更新项目:由股份公司或立项企业(设备工程部)负责立项所需一切事宜的办理,并具体实施。 房屋维修工程:由股份公司或立项企业(后勤)负责立项所需一切事宜的办理,并具体实施。 其它建筑施工项目:根据具体情况由相关部门依据上述程序办理。 第三章可行性报告或立项报告的内容 第八条可行性报告内容 作为立项依据的可行性报告应当包括: 1、总论:提出的背景,投资必要性和经济效益。 2、需求预测和购建规模:需求情况预测,销售预测,价格分析,国内现有生产能力估计;对项目的规模、产品方案和发展方向上的技术经济比较和分析。 3、资源、原材料、燃料及公用设施情况:原料、辅助材料、燃料的种类、数量、来源和供应可能;所需公用设施数量,供应方式
系统集成工作规范 目录 一、总则 (2) 第一章工程组织结构 (2) 第二章工程工作流程 (3) 第三章工程管理与考核 (3) 第四章工程文档管理 (4) 第五章工程准备管理 (5) 第六章工程实施管理 (7) 第七章工程验收管理 (8) 第八章工程维护管理 (8) 第九章出差管理 (9) 第十章培训体系 (9)
一、总则 第1条为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的 质量，特制定本规范。 第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括
项目的前期方案设计和应用软件的开发和维护。
第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程管理与考核、工程准备管理、工程准备管理、工程实施管理、 工程验收管理、工程维护管理、出差管理、培训体系共十大部 分。 第一章工程组织结构 第1条工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。 第2条项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况，划分子系统，并针对不同的子任务，由项目经理 提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或 多名人员组成。项目经理也可以作为工程参与人员。 第3条针对不同的子任务，由项目经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。 第4条项目经理的主要职责： 1）与用户和公司进行工程总协调。 2）计划工程进度，划分工程的子任务。 3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。 4）对用户所提出要求的响应。 5）制作和管理工程文档。 6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 7）向部门和公司领导汇报工作进度。 8）负责监督和考核工程参与人员的工作。 9）保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。 10）承担用户满意度责任。 第5条任务小组负责人的主要职责： 1）依照本规定，完成项目经理安排的任务。 2）向项目经理汇报工作进展情况，反馈用户的要求与意见。 3）负责任务准备期和实施期与用户的协调工作。 4）安排本任务小组成员的分配实施工作。 5）制作更新与任务相关的工程文档。 6）解决工程实施过程中出现的不可预测、妨碍进度的因素。 7）承担完成所接受任务的责任。 8）承担用户满意度的责任。 第6条工程参与人员的主要职责： 1）依照本，与任务小组负责人协同完成工程安排的任务。 2）及时反馈用户的要求与意见。 3）在任务实施期与用户的协调工作。