服装生产计划的编制
一、生产计划人员的角色：
人、机、料、法、环等一切生产能力的统筹者与维护者及责任者。
二、生产计划人员必须掌握的相关业务知识：
1、熟悉流程：
1）运作流程、运作程序：便于生产安排协调。
2）工序流程：便于生产组织布置、工序相接协调。
3）工艺流程：便于提高工艺效率与方便生产作业安排，同时也有利于降低工艺成本稳定产品品质。
2、熟悉产能负荷：
主指人、机、产能，便于进度计算与进度编排。
3、物料状况：
了解用料种类、用料基准及物料到位状况便于生产安排。[服装生产计划的编制]
4、市场信息与生产负荷：
便于交期回复、插单安排与计划调整。
5、信息传递方式：
生产计划与生产指令。
说明：生产计划与生产指令为安排生产任务的最高权威，任何人不得恶意违抗，没有特殊原因应依时执行与完成；这种权威是公司赋予这份职能的权力。
二、产能评价与利用：[服装生产计划的编制]
生产产能由以下因素所决定，提升生产产能应从以下因素着手：
1、人员：
人员的数量、出勤率、积极性，人员的操作水平。
2、工装设备：
工装设备的固有产能与数量，工装设备的利用率与故障率。
3、资源：
主指物料辅料，物料的配套供应能力与质量状况。
4、工艺装备与工艺技术水平：
改善工艺安排、工艺路线往往是提高生产效率最有效的方法之一。
5、空间配置能力：
空间布局合理，物品摆放整齐，货畅其流也是提高产能与效率的有效方法。
6、报废率与返工率：
取决于人员的熟练程度、责任心、工艺技术水平等因素。
7、瓶颈环节的的强化，障碍的排除：
厂内外的机动部队，往往能帮你解决燃眉之急，增加生产的爆发力。
三、生产效率的评价因素与提升生产效率的方法：
1、工人的效率：会干与肯干。
2、工装的效率：适用性与维护及利用率。
3、物料的效率：及时、同步、合格。
4、工艺的效率：成熟的工艺业务与作业指导。
5、空间的效率：现场物料顺畅，减少查找与工作障碍。
6、管理人员的效率：
1）、改进资源、生产、作业计划。
2）、合理布局工艺与组织生产组织。
3）、及时性消除障碍与瓶颈。
4）、利用工作小组的灵活性、增加生产爆发力。
5）、制定与落实日程计划与目标，并定责到人，且确切落实。
6）、有效的制度保障体系。[服装生产计划的编制]
五、编制生产计划的原则：
1、可行性：生产能力够且落实到位。
2、一体性：（生产各环节）人、机、料、法、环一体，同步到位，不拖后腿。
3、按时性：依客户要求“轻重”“缓急”按时完成略有余地（不能太前完成，提防空间占用与增加管理费用等）。
4、合理性：减少工艺成本，减少产能浪费，符合生产便利性等。
5、完整性：生产库存品时依市场要求适量做好品种、规格、档次等的完整贮备，保证有应急能力。
6、均衡性：避免负荷时松时紧，太不均衡。
六、生产计安排程序：
1、订单审查：
销售——货期、批量、利益；物供——原料、辅料配套周期；技术——工装、设备、工艺技术能力，经验水平；生产——产能、负荷、目前生产组织状况等。
2、生产筹备与协调：
物控：物料、辅料供给计划与进度控制；
技术：工装夹具、工艺流程、作业指导文件准备；
生产现场：人、机与空间组织布置及作业依据、要求文件详阅与交待。
3、投产准备：
试样——（试制）——投产培训。
1）、试样：生产能力与生产条件合符性评估（技术部）。
2）、试制：产能评估，异常发现与纠正预防（新产品）。
3）、投产培训：产前技术要求明确与技能掌握。
4、生产进度计划：
生产进度具体落实到组，落实到人，监督与协助每个人完成生产任务。
5、现场跟进：
1）、生产筹备与生产组织工作是否与该环节计划同步。
2）、工序流程与工艺流程是否畅通连接。
3）、后续物料供给是否正常。
4）、是否有工艺、品质保障。
5）、进度与计划合符性。
6、补救调整：
1）客观原因
2）内部原因
A、技术攻关小组（品质技术问题）；
B、资源补救（物料问题）；
C、生产工作小组（进度问题）；
D、人机误时（进度问题）；
E、寻求外援，发外加工（进度问题）；
F、制度保证（定点、定位、定目标、定责任）；
G、专案管理小组（风险危机问题）。
3）外围原因：协调、调整。[服装生产计划的编制]
7、联系进仓出货：
1）QA检验。
2）进仓。
3）客户验货。
4）出货。
七、生产进度失控紧急处理措施：
1、马上通知相关责任部门到达生产作业现场了解情况，做出处理。
2、依据情况预计可能性的结果，必要时及时联络销售部门协调客户并跟踪客户意见。
3、依客户意见与责任部门处理状况做出初步处理措施与预计可能的结果。
4、把可能性结果通过销售部门回复客户，征询客户意见后立即传达到相关责任部门落实执行。
5、跟踪落实，偏差客户要求时随时（通过销售部）与客户联系协商，直到处理定案。
6、总结经验教训与提报处理。
八、产销失调与协调：
1、每星期生产计划部门应定时组织物料主管、生产主管人员、营业主管人员开产销协调会议，检讨上周计划落实情况，补救措施与下周计划安排。
2、产销失调通常原因：
1）、物料原因：
A、物料预算不准。
B、采购周期失控或物料质量异常。
C、原料备存模式不合理。
D、成品库存模式不合理。
2）、生产原因：
A、生产任务与负荷不均衡。
B、生产资源配置不够或利用不充分、不合理。
C、生产计划缺乏可行性或合理性。
D、生产工序、工艺不够灵活。
E、工艺技术水平不成熟，人员不熟练。
F、中间产品，成品贮备不够。[服装生产计划的编制]
3）、销售原因：
A、接单人员不熟悉流程，对产能、负荷不了解。
B、接回高技术、高代价、高成本、甚至破坏性订单。
C、订单生产批准人员未能处理好供、产、销的协调关系与主次、缓急关系等。
生产计划员的工作职责和流程 岗位描述名称：生管员 直接上级：生产科主任 直接下级：计划文员 本职工作：协调生产过程、生产流程，保证生产活动正常运行。 岗位职责： 1）在生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成； 2）做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布臵、品质状况跟踪落实。 3）依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求； 4）做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作； 5）协调工厂内各部门，解决生产障碍，保证生产的顺利进行； 6）有关产销协调会议的召开及相关工作事项的办理； 7）依订单生产之要求，跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作； 8）负责每周一次异常工作报备的编制与上报工作。 核准审核编制 1）负责每月提出对呆滞物料的处理建议； 2）完成上级临时交办的事项；
3）及时向生产科主任及厂长汇报生产计划的真实情况和有关数据。4）定期向生产科主任述职。 主要权力： 1）有权对生产计划的修正与变更； 2）有权对生产状况物料使用进行稽核； 3）有权组织部门参加生产计划执行会议及产销协调会议； 4）根据生产进度及料况有权决定临时调单； 5）如停产 6）有权要求责任部门处理说明。 工作岗位：跟单员，计划员，生管员 PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 你参考一下PMC的吧~ 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。 2、物料计划制定。 3、物料采购审核。 4、物料管理目标达成。 5、相关部门的沟通与协调。
生产计划流程表 1. 目的：规范生产计划管理作业办法，使生产前的策划、排单、物料计划的订立、计划变更的处理、进度管理等作业有据可循。 2. 适用范围：适用公司生产计划进度和物料计划的管理。 3. 定义： 3.1生产总计划：生产部门按照客户的订单需求和交货期先后安排生产计划。 3.2物料需求计划：生产订单使用物料汇总的需求订单，包含安全存量及补充计划，临时超过安全库存量的计划，特殊材料的需求计划。 4. 权责： 4.1客户订单的下达和衔接工作由业务部负责。业务人员必须提供详细的订单数量，确认无误的图纸和质量指标 4.2临时的物料需求计划和特殊材料的采购计划由业务人员和客户签订订单时负责，交由厂长审核，然后由采购部统一采购 4.3储备物料由仓储部门提出申请，交厂长审批后，按计划执行 4.4 生产总计划的制定由生产主管负责 4.5 生产进度的跟踪和信息由跟单员负责 4.6 生产订单和计划的更改由业务部会同生产部门负责
4.7 生产计划的交期由生产主管根据实际情况制定. 5. 作业程序： 5.1 厂长将经过审核并且排好顺序的生产投单计划下达给主管，主管审核后汇总所有的生产用料，将仓库材料报表与实际需求材料进行对比，将缺料或者部分缺料状况统计，并立即填写“备料通知单”，报请厂长审核批准，安排采购原材料。 5.2 生产车间计划：生产车间接到总计划和工程单后，按照总计划的交货先后顺序要求结合本身工艺要求的可行性和同工艺同工序同步进行的原则，排出相应的生产计划，并按照计划的先后顺序进行生产，遇到异常情况或者计划变更时，积极配合协调处理。 5.3 主管汇总所有的生产用料，将仓库材料报表与实际需求材料进行对比，将缺料或者部分缺料状况统计，加以区分，然后按照指令要求作业，如果是部分材料库存不足，交货期不急时，由生产主管跟踪材料，直到材料到位或者预测到可以到位的时间安排订单排进计划，并注明到货时间。如果订单较急，需要交货则根据实际情况部分先生产，同时制定“物料需求计划”写明材料需求、数量及最迟交货期经厂长审核后转采购部执行。特殊材料或者临时增加订单材料由业务部确认客户订单数据后，经厂长核准安排采购。 5.4 安全库存范围内的产品，由仓库提供“库存材料报表”,
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ? r解做好生产计划的前提与重要性: ?明确生产计划的内容与标准； ?知晓三大生产il划； ?制定完善的生产计划的目的。 生产计划制定 一.做好生产计划的重要性与前提 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明轉七首先提出的，是全而质量管理（TQM）所应遵循的科学程序，目的是提高产品的质量和生产效率。全而质量管理活动，是质量讣划制定和组织实现的过程，这个过程按照PDCA循环，周而复始地运转。 1?生产计划是生产物流管控的起点 4PDCA的内容 PDCA是由英语单词Plan（vr划）、Do（执行）、Check（检查）和Acti5（处理）的首字母所组成, PDCA循环是质量管理的不断循环。 企业要做好改进与解决质量问题、赶超先进水平的齐项工作，都要运用PDCA循环的科学程序0无论是提奇产品质量，还是减少不合格品，都要首先提出目标，想要实现这些目标, 必须要有计划，不仅包括目标?而且包括实现目标需要采取的描施。计划制定之后，要按照计划进行检査，判断是否达到、实现预期目标，通过检査找出问题和原因0最后进行处理, 将经验和教训制崔成标准，形成制度。 4 PDCA循环的基本方法 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种理技术和方法。 图1和图2分别展示的是PDCA循环的四个阶段和八个步骤。
如图1和图2所示，一个PDCA 循环一般要经历四个阶段和八个步骤。四个阶段分别是: 计划、执行、检查和处理：八个阶段分别是：找问题、找原因、找主要原因、泄计划、执行、 检査、总结经脸、提出新问题。 2?做好生产计划的前提 从PDCA 循环理论可知，解决一个企业生产管理方面问题的切入点是生产i|?划。如何做 好讣划，如何提高讣划的执行力，如何最大限度地实现讣划，已经成为企业做好生产计划的 首要前提。 *了解生产计划的重要性 图3提供的数据说明我国工业企业价格的涨幅差异。 从图中可以看出.在整个工业企业产品的价格涨幅中，原材料价格涨幅最高，而宜接而 对消费者的零售价涨幅最低，出厂价的涨幅介于二者之间。之所以会出现这样的局面，主要 是由于原材料价格上涨、劳动力成本上升等各种因素造成的成本上升，都必须由企业内部消 化。市场的承受能力是有限的，消费者是情愿去承担这部分成本。如果产品价格因为成本压 力而上升过快，企业就会失去很多市场。 企业要解决上述问题，应当从企业内部消化由外部市场环境变化带来的上升成本，其中 最主要的环节就是生产过程，在该环节，企业可以通过制定完善的生产计划最大限度地节约 成本支出。 生产计划定成败 中国加入WTO 后，经济日益融入到世界经济体系中，中国企业面临着劳动力 资源和成本问题 的严峻考验。目前中国产品越来越多地出口到欧美地区，按照国际 惯例，从事出口的生产企业，必须进行SA8000的强制性认证，此认证的根本宗旨 是确保企业产品完全符合当地劳动法规的要求。我国制造业的成本 0 00%」 【案例】 1200%j 10 00% eo(Bt- 6 00%. 4 00%. 200%. (D 贸料来 驭广东 省 总工会 原材供 图3 产品出厂价 商品9晝 2004年中国工业企业价格涨幅瓷异
服装生产计划的编制 一、生产计划人员的角色： 人、机、料、法、环等一切生产能力的统筹者与维护者及责任者。 二、生产计划人员必须掌握的相关业务知识： 1、熟悉流程： 1）运作流程、运作程序：便于生产安排协调。 2）工序流程：便于生产组织布置、工序相接协调。 3）工艺流程：便于提高工艺效率与方便生产作业安排，同时也有利于降低工艺成本稳定产品品质。 2、熟悉产能负荷： 主指人、机、产能，便于进度计算与进度编排。 3、物料状况： 了解用料种类、用料基准及物料到位状况便于生产安排。[服装生产计划的编制] 4、市场信息与生产负荷： 便于交期回复、插单安排与计划调整。 5、信息传递方式： 生产计划与生产指令。 说明：生产计划与生产指令为安排生产任务的最高权威，任何人不得恶意违抗，没有特殊原因应依时执行与完成；这种权威是公司赋予这份职能的权力。 二、产能评价与利用：[服装生产计划的编制] 生产产能由以下因素所决定，提升生产产能应从以下因素着手： 1、人员： 人员的数量、出勤率、积极性，人员的操作水平。
2、工装设备： 工装设备的固有产能与数量，工装设备的利用率与故障率。 3、资源： 主指物料辅料，物料的配套供应能力与质量状况。 4、工艺装备与工艺技术水平： 改善工艺安排、工艺路线往往是提高生产效率最有效的方法之一。 5、空间配置能力： 空间布局合理，物品摆放整齐，货畅其流也是提高产能与效率的有效方法。 6、报废率与返工率： 取决于人员的熟练程度、责任心、工艺技术水平等因素。 7、瓶颈环节的的强化，障碍的排除： 厂内外的机动部队，往往能帮你解决燃眉之急，增加生产的爆发力。 三、生产效率的评价因素与提升生产效率的方法： 1、工人的效率：会干与肯干。 2、工装的效率：适用性与维护及利用率。 3、物料的效率：及时、同步、合格。 4、工艺的效率：成熟的工艺业务与作业指导。 5、空间的效率：现场物料顺畅，减少查找与工作障碍。 6、管理人员的效率： 1）、改进资源、生产、作业计划。 2）、合理布局工艺与组织生产组织。 3）、及时性消除障碍与瓶颈。 4）、利用工作小组的灵活性、增加生产爆发力。
第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务
第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。
投资服装生产的商业计划书 投资服装生产的商业计划书 一、经营思路：中等规模的服装加工厂――大型的服装生产基地――创牌――连锁店经营――国际时装品牌。 二、发展目标： 1、建立一个生产基地，。以承接来料加工为主，等走上正轨后，增加业务窗口。 2、直接承接海外的加工单和产销单，发外厂加工。 3、创品牌，建立连锁店，向祖国西北部发展。产品方面可以向老人，婴儿方面设计，这方面的市场很大。 4、在海外上市，扩大经营.生产具有中国特色的旗袍向世界销售。 三、现时拥有的资源： 1、人力资源：随时可以调动一个具有多年接单、管理、生产和销售经验的团队。其中： a、厂长：何女士是一个从事服装行业10多年的老师傅，对于设计，管理，技术工艺都独有丰富的经验。在省开发中心的金鹰制衣厂任厂长期间，曾经创下28台平车月加工产值达到18万元， d、有香港服装行长期接外单的窗口。 四、启动资金：五十万元 五、资金投放步骤：
1、置厂：30万 a、机器设备：约26万。 A、平车60台， B、四线及骨机15台， c、冚车3台， D、五线及骨机1台， E、双针车2台， F、电剪2台， G、拉筋机，打钮机，直眼机：锅炉，抽湿床，冲钮机各一台。 H、以及所有的配套，装修。 b、厂房1300平方米，工人宿舍600平方米，每平方8元算共15200元/月。预备头两个月的资金。 2、接业务单（每月30000元） a、招业务员、管理人员与指导工 b、通讯，交通，伙食 3、磨合（已经有了加工单，包括工人工资、生产资料，需投入约14万，但这个时期已经有收入。） a、招工人 b、进一点平价的布料给车位试车 c、工人需要与工厂的环境、机器、领导、技术等方方面面的熟悉，可能出现损耗。
服装厂打版计划书 篇一：服装厂创业计划书 服装厂创业计划书 一、经营思路 中等规模的服装厂――大型的服装生产基地――创牌――连锁店经营――国际时装品牌。 二、发展目标 1、建立一个生产基地。以承接来料加工为主，等走上正轨后，增加业务窗口。 2、直接承接海外的加工单和产销单，发外厂加工。 3、创品牌，建立连锁店，向祖国西北部发展。产品方面可以向老人，婴儿方面设计，这方面的市场很大。 4、在海外上市，扩大经营.生产具有中国特色的旗袍向世界销售。 三、现时拥有的资源 1、人力资源：随时可以调动一个具有多年接单、管理、生产和销售经验的团队。其中： a、厂长：何女士是一个从事服装行业10多年的老师傅，对于设计，管理，技术工艺都独有丰富的经验。在省开发中心的金鹰制衣厂任厂长期间，曾经创下28台平车月加工产值达到18万元[这样的产值一般需要40台平车，日以继夜加工才能完成的。她长期与进出口公司有业务来往,加工单
比较充足.另外,北京雅宝路的俄罗斯客户,东南亚国家的客户也是有订单的。 b、业务员：郭女士从事服装销售10多年，拥有很多北方的客户，这些客户基本上是要大批量的低价货.最高月销8万件针织衫.。 c、业务员：欧小姐现在一家大型针织厂专门负责接单，打价，最高一月能接下300万的加工单，大量的单发到外厂去做。 d、业务员：卢先生，专门承接香港行货，以及国外的外贸单。 e、指导工、收发工以及一批熟手的工人。技术过关，团队合作默契。 2、客户资源： a、长期的北方客户， b、有进出口的合作单位， c、有体育服装的需求[太极武术服装]， d、有香港服装行长期接外单的窗口。 四、启动资金 五十万元 五、资金投放步骤 1、置厂：30万 a、机器设备：约26万。 A、平车60台， B、四线及骨机15台， C、冚车3台， D、五线及骨机1台， E、双针车2台，
第一部分生产管理规定 生产管理概述 1、生产计划系统 2、生产过程管理 3、生产设备管理 4、生产统计和成本控制 5、生产人员管理 6、生产质量和安全管理 生产计划系统 ?生产计划包含1、年、月、周、日、班生产计划2、设备零配件库存、采购、使用计划、3全年人员需求培训计划、4、设备维修计划、5、设备更新改造计划、6、产品质量持续改进计划等。 设备更新改造计划 1.每年根据公司总体的经营计划做出相应的设备改造更新计划。 2.生产部组织技术人员提出方案，包含技术可行性，经济实用性。 3.报总经理审批。 4.执行方案。 设备维修计划 1.统计上一年的设备故障率，找出关键设备。 2.根据上一年的设备使用情况，提出当年的设备维修总计划，一般在上一年的11月份作出。 3.根据年度设备维修总计划，作出分月度的分计划。
4.执行月计划，并标明完成情况。 零配件库存采购计划 1.统计上一年度的零配件的领用情况，对常规的配件做适当的库存。 2.零配件采购根据当年的使用情况，确定采购的厂家，型号，价格。争取每种类的配件有三家以上的供应商。 3.生产部经理根据公司全年的生产计划和设备运行情况作出全年的零配件 采购计划，报总经理审核批准。 4.每月零配件采购计划由分管设备的经理提出经生产部经理审核报总经理批准采购 5.零配件采购人员根据零配件价值的大小和重要程度，由生产部经理安排相关人员采购。 6.生产常用零配件定点采购，争取有三家以上的供应商。货比三家，质量第一，努力降低采购成本。 员工需求计划 1.生产部经理根据公司全年的经营计划作出生产部全年的人员需求计划。 2.对于需要招聘的人员向公司行政部提出申请，说明招聘条件。由行政部安排招聘。 3.对于需要招聘的技术人员，生产部经理提前3个月提出申请。 员工培训计划 1.生产部每年须安排两次以上的人员培训计划。 2.人员培训计划包括岗位技能培训和素质培训。 3.培训方式为实际操作和理论讲授相结合。
按照生产的流程来说一般有如下几个职责： 1、依据销售计划制订生产计划 2、依据生产计划指定物料需求计划 3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力 4、下达生产定单 5、监控生产定单完成进度。 PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。 通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.
企业生产计划管理流程图 及工作标准
Prepared on 21 November 2021
（一） 企
业
生
产
计
划
管
理
流
程
图
编号：
单位名称
生产管理部
流程名称
层次
2
概要
单位
总经理
生产副经理
生产部
节点
A
B
C
1
2
审批
审定
3
4
开始 制定年度 生产计划
分解为 季度计划
分解为 月份计划
5
审批
6
7
审定
生产过程
8
调度
9
审定
汇总、分
审批
析统计报
表 生产总结
10
报告
结束 11
生产计划管理流程
公司生产计划的制定和执行
供销部
供销部
生产单位
D
E
F
年度销 售计划 季计度划销售 计划
月销售计划
汇总用 料计划 原材料采购
生产用料 计划
组织生产
产品入库
编制统计 报表
销售
公司名称 编制单位
密级 签发人
共页 签发日期
第页
（二） 企业生产计划管理标准
任务 节 名称 点
任务程序、重点及标准
时限
相关资料
制定 年度 C2 生产 计划
程序 由生产部组织各生产单位负责人召开年度生产计划会 议，根据公司发展战略和经营计划规定的经营目标和 年度销售计划，制定当年的生产计划
报生产技术副经理审核，生产技术副经理应提出自己 的意见和建议 报公司总经理审批
重点
3 个工作日内
1 个工作日内 即时
一、《公 司发展战 略规划》 二、《公 司年度销 售计划》 三、《公 司年度生 产计划》
制定年度生产计划的过程
标准
控制生产平衡，各生产单位产量平衡
分解 季度 C3 生产 计划
程序
年度生产计划经总经理批准后，由生产部组织各生产 单位负责人召开季度生产计划会议，按照季度销售计 划要求将年度生产计划分解为各生产单位季度生产计 划
每季度一次季度生产计划会议
重点 生产任务按品种、规格、数量进行分解 标准
1 个工作日内
一、《公 司季度销 售计划》 二、《公 司季度生 产计划》
制定 月度 C4 生产 计划
控制年销平衡，填写生产计划统计报表 程序 由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶段生产计 划会议，按照月度销售计划要求制定各子公司月度生 产计划
每月召开一次月度生产计划会议
重点 制定月度各子公司的生产作业计划
2 个工作日内
一、《公 司月度销 售计划》 二、《公 司月度生 产计划》
标准
生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各 种计划同时下达
程序
第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标
准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况 作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。
生产计划管理及工作标准
(一) 生产计划管理流程
部门名称
层次
部门
集团公司
节点
A
生产技术部 2 厂长 B
流程名称 概要 生产副厂长
C
生产计划管理流程
厂年度生产计划的制定和执行
生产部
相关部门
D
E
1
开始
2
3
审核
4
5
6
审核
审核
审核
收集生产情 况资料
确定主要生 产指标
分解计划进 行编制
生产
审核
计划汇总
基建技改 设备材料 安措工程 财务利润
7
计划调整
8
结束
(二)企业生产计划管理标准
任务 名称
主要 指标 的确
定
计划 编制 分解
计划 汇总
计划 的审
定
节点 D2 D3
D4 D5
D6 D7
任务程序、重点及标准
时限
程序
☆ 由生产技术部组织下属各生产单位负责人召开年度 生产计划会，根据厂发展战略和经营计划规定的经营目 标，确定本年度的主要生产指标
3 个工作日 内
☆ 报生产副厂长审定，生产副厂长应提出自己的意见和 1 个工作日
建议
内
☆ 报厂长审定
即时
重点
☆ 制定年度生产计划的主要指标
标准
☆ 指标必须切合实际，必须参照前两年的生产情况，必
须考虑本年度的大型工程及急待解决问题
程序
☆ 年度计划的主要指标经厂长批准后，由生产部组织相 关单位负责人召开年计划编制，按照主要指标的要求， 分解计划，要求相关单位按时完成
1 个工作日 内
☆ 生产部主要负责生产计划的编制
7 个工作日
☆机动基建部、健康安全环保部及财务计划审计部分别
进行基建技改、设备材料、安措工程、财务利润等计划 7 个工作日
的编制
重点
☆ 计划按部门职能进行分解
标准
☆ 各分项计划必须严格围绕主要指标的要求进行编制，
必须符合国家的政策及厂生产需要
程序
☆ 由生产部对于各分项计划进行汇总编制
2 个工作日
内
☆ 在汇总前生产部须召集相关单位负责人召开计划编 制会议，对于各分项计划编制思路及编制要点需做记录， 并在汇总计划时能够明确体现
1 个工作日 内
重点
☆ 明确计划编制思路
标准
☆ 生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各
种计划同等重要，但必须有一定的层次性来体现生产的
过程
程序
☆生产部将汇编的计划送主管领导审核，对于副总提出 2 个工作日
的意见和建议必须即时修改
内
相关资料
《生产计划管 理制度》
《生产计划管 理制度》
《生产计划管 理制度》
《生产计划管 理制度》
生产计划编制流程 1、准备工作 1）、对生产计划模板（或公司所使用的ERP系统\SAP系统）日常数据进行维护：包括工作中心、机器设备、车间产能、生产线及班次等相关生产数据进行维护； 2）、标准产能表制定：定期组织车间对车间的实际产能进行测试，并按生产品项编制完成《标准产能表》，《标准产能表》为生产计划编制的重要依据之一； 3）、每日产品进出存数据确认； 4）、生产人力确认：以不超过月生产计划评估表的最大开机数及人力需求数为基准安排日生产计划，当次日计划开机人数超过评估人力需求时，需要提前同生产车间确认，看能否通过内部调整人力资源完成生产计划，否则需要调整计划量（调整按市场需求优紧缓松）； 5）、查看上一工作日的生产计划达成情况，对未达成计划的品种及未达成计划原因进行确认。 2、生产计划编制 1）、根据公司的产品库存情况及成品销售发货趋势，再根据各成品库存上、下限结构，初步确认需排产的生产品种及数量； 2）、公司库存的原料、包装材料、半成品量确认，需了解公司目前所库存的原料及包装材料的状态是否为完全可用状态（现在有些公司因生产任务紧急，对部分供应商供应的不合格物料进行特采接受，在生产前由品质部门进行检验、评审或是生产过程中发现物料品质有问题，无法用于生产，会对该物料进行转仓重检等会占用正常可用库存量。），确定可生产的品种及数量；3）、车间设备运行状况及人力配置是否可以满足生产需求； 4）、结合市场部、销售部信息及生产建议； 5）、各生产车间《标准产能表》。 生产计划的编制主要依据以上5点完成。 3、计划编制原则： 1）、对于月需求较小的产品，安排生产计划量尽量安排以1个工作日为生产单位，减少设备调试、非同类产品间的转料次数及模具更换次数，从而让包装材料、能源、人力最大化利用；2）、人力耗用多的品种优先安排，人力耗用多的品种生产结束后，可安排人员参加其它的作业或是下班，减少员工待料工时，节约人工成本； 3）、设备开机需求量集中连续生产，减少透机次数、节约透机时间及透机原料以及预热时间。生产计划的编制原则应以节约成本、成本最优原则。
生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。
3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》 4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。 计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前， PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策
生产计划管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。
（二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。
服装生产计划书范文 【篇一：服装类商业计划书范文】 一、经营思路：中等规模的服装加工厂――大型的服装生产基 地――创牌――连锁店经营――国际时装品牌。 二、发展目标： 1、建立一个生产基地，[即制衣厂]。以承接来料加工为主，等走上 正轨后，增加业务窗口。 2、直接承接海外的加工单和产销单，发外厂加工。 3、创品牌，建立连锁店，向祖国西北部发展。产品方面可以向老人，婴儿方面设计，这方面的市场很大。 4、在海外上市，扩大经营.生产具有中国特色的旗袍向世界销售。 三、现时拥有的资源： 1、人力资源：随时可以调动一个具有多年接单、管理、生产和销 售经验的团队。其中： a、厂长：何女士是一个从事服装行业10多年的老师傅，对于设计，管理，技术工艺都独有丰富的经验。在省开发中心的金鹰制衣厂任 厂长期间，曾经创下28台帄车月加工产值达到18万元[这样的产值 一般需要40台帄车，日以继夜加工才能完成的。她长期与进出口公 司有业务来往,加工单比较充足.另外,北 京雅宝路的俄罗斯客户,东南亚国家的客户也是有订单的。 b、业务员:郭女士从事服装销售10多年，拥有很多北方的客户，这些客户基本上是要大批量的低价货.最高月销8万件针织衫.。 c、业务员：欧小姐现在一家大型针织厂专门负责接单，打价，最 高一月能接下300万的加工单，大量的单发到外厂去做。 d、业务员：卢先生，专门承接香港行货，以及国外的外贸单。e、指导工、收发工以及一批熟手的工人。技术过关，团队合作默契。 2、客户资源： a、长期的北方客户， b、有进出口的合作单位， c、有体育服装的需求[太极武术服装]， d、有香港服装行长期接外单的窗口。 四、启动资金：五十万元 五、资金投放步骤： 1、置厂：30万 a、机器设备：约26万。
有限公司 生产计划工作流程 通过对生产过程及生产计划的控制, 加强生产管理，有效地运用材料、人力、设备（具），以提高生产效率，并降低生产成本，获得最大的经济效益，确保公司能够按期、按质、按量有序完成客户订单，从而满足客户需要。特制订本制度。 2 适用范围: 2.1 生产安排, 外发加工、生产计划策划、生产进度控制管理等均适用。 2.2 适合本公司生产过程对客户所要求的制程能力的控制。 3定义与术语: 工程变更:包括产品特性结构、功能、重要外观、尺寸、规格、加工工艺、工艺流程、材料性能等变化。 4职责权限: 4.1生产部包装、机工车间：负责根据生产部的生产计划安排生产，协调生产进度；监控生产现场；生产进度发生异常、变更时，与生产部进行沟通、调整生产进度。 4.2 质检部：负责首末件产品确认、生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各车间生产半成品及成品的终检。
4.3技术部：负责生产工艺、操作标准、检验标准与物料标准的制定、分发、监督的管理，及生产工艺改善与生产技术的提升。 4.4生产部：负责根据客户合同要求、库存数据编制《周生产计划》、《物料需求计划》及变更的协调安排，并追踪采购部及时采购确保生产顺畅。外发工序生产进度控制。 4.5采购部：根据图纸《BOM单》的物料配比及《物料需求计划》负责生产所需的材料及辅料的采购，确定交货日期并跟催采购物料；供应商物料交货异常时，与生产部进行沟通协调。 4.6销售部：负责与客户有关信息的沟通及相关出货事宜的处理。如客户对产品有其它变更要求，销售部及时将相关信息通知生产部。 4.7 仓库：根据《周生产计划》和图纸中的BOM表进行生产物料点收、备料、发料。负责原料库存的盘点、结存的核对，物料异常信息向生产部反馈。 5 程序内容: 5.2生产计划管理 5.2.2 《排产计划单》的管制：生产部编制《排产计划单管制表》对前置作业及关键控制点进行管制（如技术资料、工模夹具、重点物料、重点辅料、开工日、完工日等）。生产部物料员根据《排产计划单》、查找仓库有无库存产品或物料，如无库存产品或物料，按研发部提供的《BOM单》的物料配比，填写《物料需求计划》交采购进行物料采购。
如何制定生产计划 今天，我要说的主题是：什么是生产计划 相信很多朋友对这个问题都比较关心，我在工作中也碰到很多做生产计划的人，但他们对什么是生产计划的说法都不尽相同，多数做生产计划的人只能说出他现在所在做的工作内容，有的甚至无法说清什么是生产计划。 那么什么是生产计划呢？ 在此，我来说明一下：生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。 企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生産计划的内容与主要指标 生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。 企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。 （一）产品品种指标 产品品种指标包含两方面的内容： 1）企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性； 2）企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。 品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。
服装生产厂创业商业计划书 服装生产厂创业商业计划书 一、经营思路：中等规模的服装加工厂――大型的服装生产基地――创牌――连锁店经营――国际时装品牌。 二、发展目标： 1、建立一个生产基地，[即制衣厂]。以承接来料加工为主，等走上正轨后，增加业务窗口。 2、直接承接海外的加工单和产销单，发外厂加工。 3、创品牌，建立连锁店，向祖国西北部发展。产品方面可以向老人，婴儿方面设计，这方面的市场很大。 4、在海外上市，扩大经营.生产具有中国特色的旗袍向世界销售。 三、现时拥有的资源： 1、人力资源：随时可以调动一个具有多年接单、管理、生产和销售经验的团队。其中： a、厂长：何女士是一个从事服装行业10多年的老师傅，对于设计，管理，技术工艺都独有丰富的经验。在省开发中心的金鹰制衣厂任厂长期间，曾经创下28台平车月加工产值达到18万元[这样的产值一般需要40台平车，日以继夜加工才能完成的。她长期与进出口公司有业务来往,加工单比较充足.另外,北京雅宝路的俄罗斯客户,东南亚国家的客户也是有订单的。 b、业务员:郭女士从事服装销售10多年，拥有很多北方的客户，这些客户基本上是要大批量的低价货.最高月销8万件针织衫.。 c、业务员：欧小姐现在一家大型针织厂专门负责接单，打价，最高一月能接下300万的加工单，大量的单发到外厂去做。 d、业务员：卢先生，专门承接香港行货，以及国外的`外贸单。 e、指导工、收发工以及一批熟手的工人。技术过关，团队合作默契。
2、客户资源： a、长期的北方客户， b、有进出口的合作单位， c、有体育服装的需求[太极武术服装]， d、有香港服装行长期接外单的窗口。 四、启动资金：五十万元 五、资金投放步骤： 1、置厂：30万 a、机器设备：约26万。 A、平车60台， B、四线及骨机15台， C、冚车3台， D、五线及骨机1台， E、双针车2台， F、电剪2台， G、拉筋机，打钮机，直眼机：锅炉，抽湿床，冲钮机各一台。 H、以及所有的配套，装修。 b、厂房1300平方米，工人宿舍600平方米，每平方8元算共*****元/月。预备头两个月的资金。 2、接业务单（每月*****元） a、招业务员、管理人员与指导工 b、通讯，交通，伙食 3、磨合（已经有了加工单，包括工人工资、生产资料，需投入约14万，但这个时期已经有收入。） a、招工人 b、进一点平价的布料给车位试车 c、工人需要与工厂的环境、机器、领导、技术等方方面面的熟悉，可能出现损耗。 d、业务员需要去联系业务等这样需要三个月的磨合期。——这