第二章服装生产计划
生产计划是企业生产技术管理中最重要的项目，是编制其他各项计划的重要依据。
生产计划管理是联系原辅料供应、技术设备、工艺设备、劳动组织、人员培训、经营管理等部门的纽带，是企业生产活动及相关职能部门行动的依据。
生产计划的核心问题是保证企业贴紧市场需求，依据企业的经营计划按品种、质量、数量，按期交货。以满足市场及客户的需求，更好地占领服装市场。
因此，企业应根据客户订货和市场需求，根据合同规定的产品数量、质量、成本和交货期，制定合适的生产计划，与此同时，还需将计划期的任务落实到具体的生产部、车间、班组和个人。
第一节计划的综合平衡
计划的综合平衡，既是计划管理的基本方法，又是计划管理所必需遵循的基本原则。
一、计划综合平衡的主要内容
1．产销平衡
2．供产平衡
3．生产任务与生产能力之间的平衡
4．各项指标之间的平衡
1．产销平衡
销售型：市场需求（消费）与生产量的平衡；
加工型：生产能力与接单量的平衡；
思考: 当产销不平衡，即供与求不平衡时，企业该采取什么对策？
（1）在供不应求时：要抓住时机
?扩大生产能力，发展外延生产；
?保持与老客户的良好关系，不能轻易放弃市场分额；
?调整产品的品种，增加产品的附加值，乘产品销售旺季开创名牌；
?不可盲目乐观，保证质量，维持良好形象和信誉。
（2）在供大于求时：不能消极等待
?开发新产品、提高产品质量、增加产品附加值；
?降低成本、开拓市场、强化销售能力。
2．供产平衡
这里的供是指服装生产所需求的面料、里料、衬料、辅料以及包装材料等，也就是生产任务与原辅材料之间的供求平衡。
案例讨论：
有一家生产销售高档服装的公司，品牌营销部发现去年有一款产品卖得很好，于是让设计部延用；设计部认为该款式的卖点在于使用了高档的刻花面料，
因此，在改款设计时，仍然表明使用高档刻花面料；然而，该高档面料的起订量是500米，如果按照营销部要求的生产80件，将会有大量面料积压，一次，采购部坚决反对订购该面
料。你认为应当怎样协调这件事情，为什么？
3．生产任务与生产能力之间的平衡
（1）上下道工序之间的产出与需求平衡。
（2）生产任务与劳动力、设备之间的平衡。
（3）生产任务与水、电、气能源容量之间的平衡。
（4）生产任务与生产资金的平衡。
影响生产能力与生产任务平衡性的因素？
?影响生产能力与生产任务平衡性的因素：
（1）调换产品
（2）设备
（3）材料
（4）质量缺陷
（5）劳动组织
（6）季节
（7）企管水平
?影响生产能力的因素：
（1）调换产品——装备调换、人员调整、熟练、辅导
（2）设备——合理配置和先进程度
（3）材料——性能（伸缩、松散）、质地（坚硬）、缺陷（拆）
（4）质量缺陷——轻（不影响使用）、重（返修）、严重（报废）
（5）劳动组织——人员安排、难易工序的安排
（6）季节——淡、旺季，影响能力计算
（7）企管水平——劳动组织、生产准备、技术准备、质量控制、部门工序之间的协调能力
4．各项指标之间的平衡
（1）产量与要货量、合格品数量与要货量的平衡；
（2）产品质量与原辅料消耗之间的平衡；
（3）服装销售与货款回收之间的平衡；
（4）劳动组织与定员之间平衡；
（5）生产指标与劳动工资的平衡。
二、计划综合平衡的基本要求
1．预见性
2．积极性
3．经济性
1．预见性
流行变化，款式变化；
新技术、新工艺、新面料的应用；
人员变动，工人流动性大；
技术不熟练，经验不足……
2、积极性
指做平衡工作时要采取积极的态度，既不能按薄弱环节搞平衡，也不能仅仅按照需要去安排。而应当是加强薄弱环节、不留缺口。平衡的方法：
（1）跟客户商量推迟交货期；
（2）跟客户商量减少交货数量；
（3）降低质量指标、放松检验、减少反修；
（4）加班加点；
（5）调度增加车台与作业人员；
（6）应用高效设备；
（7）改进工艺设计，提高工作效率。
平衡的方法：
（1）跟客户商量推迟交货期（合同信誉）；
（2）跟客户商量减少交货数量（合同信誉）；
（3）降低质量指标、放松检验、减少反修（牺牲质量）；
（4）加班加点（员工不满意度加重）；
（5）调度增加车台与作业人员（熟练度问题）；
（6）应用高效设备；
（7）改进工艺设计，提高工作效率。
第二节生产能力分析及核算
企业的生产能力是企业编制生产计划的重要依据，正确核算企业的生产能力，将有助于生产计划的正确制定与执行。
一、服装生产能力概念
1、服装生产能力：指服装企业内部人力、物力、财力的综合实力，表现为在一定的组织和运作过程中，在一定的时期内生产一定种类服装产品的数量。
1、服装生产能力表示方法：
?年服装生产能力——一年内服装企业能够生产一定种类服装产品的数量，如，年产300万件衬衫；
?月服装生产能力——一个月内生产一定种类服装产品的数量；
?日服装生产能力——一天内生产一定种类服装产品的数量；
二、生产能力分析
(一)人力负荷的分析
(二)设备负荷的分析
(一)人力负荷分析——步骤及内容
1、计算生产所需的人员
2、比较现有人力
3、申请增补
例1；某服装厂计划生产的产品，其标准工时、计划产量等资料如表所示。
假设月工作天数为23天，每天工作8小时(不含加班时间)，假设宽裕率为15％，则其人员需求如何计算？
例2：工厂实际作业人员有60名，每天工作时间为7.5小时，这批订货批量为5000件，计划日产量为1200件，其中裁剪部日产量为3300
件，缝制日产量为1300件，整烫日产量为1300件，裁剪标准作业时间为82s／件、缝制标准时间为885s／件，整烫标准时间为115s／件。(不考虑浮余率的情况下)那么，各部门人员需求如何计算？
（1）
（2）
（3）
工厂生产该产品所需人数共为59名，而工厂实际有60名工人．多出的一人可用于生产调度或随时帮助作业紧张的工序。
(二)、设备负荷的分析——步骤及内容
1、生产用的机器设备分类
2、计算各种机器设备的生产负荷
3、计划所需设备数量汇总
4、比较现有机器设备的负荷
5、机器设备的增补
例3：假定一般平缝机每分钟可出产品l0件，平缝机总共有20台，假使标准宽裕率为20％，开机率为60％，则20台平缝机8小时的生产能力如何计算？
例3：假定一般平缝机每分钟可出产品l0件，则：实际时间＝60/10＝6s/件,假设标准宽裕率为20％，则：
标准作业时间＝6×（1＋20％）＝7.2s
假定计划作业时间为480min，则：
生产能力＝480×60/7.2＝4000件
如果平缝机总共有20台，则平缝机的总生产能力为：
设定开机率为60％，则20台平缝机8小时的生产能力为：
?将计划期内生产所需的设备统计编列成统计表
短期的生产能力调整
第三节生产计划的制定
（一）销售计划
缺乏良好的销售计划会产生的不良后果主要表现为：
(1)材料、配件的购置时间延长，使交货期拉长；
(2)机器设备未能有充分的时间准备，导致生产产量提高缓慢；
(3)销售淡旺季未能事先把握，人员招聘及裁减处于无序状态……
案例：销售和生产的快速沟通－－ZARA
?《商业评论》把Zara称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价Zara为“时装行业的斯沃琪手表”；哈佛商学院认为Zara是欧洲最具研究价值的品牌；沃顿商学院、西班牙的IESE商学院等全球知名的商学院都将Zara视为研究未来制造业的典范。案例：销售和生产的快速沟通－－ZARA
?Zara创造了价值网络，它的生产线流程从店铺就开始了：每天的销售情况和消费者的反馈都汇总到公司设计师那里，一旦设计完成，公司就立刻开始生产。公司有高技术的机器，能设计样品和剪裁料子。对于劳动密集性的工作，例如缝纫和加工，Zara都以合同的方式外包给西班牙西北部的小作坊，如此一来，Zara的新品从设计到摆上货架只消10-15天。
?Zara对这些小作坊提供的信息和物流支持使它们能有效地以小而灵活的批量运送高质量的成品，这样，Zara的成本得以持续降低。Zara比业内其他公司的库存低，因为它每两周就更新一次设计，并能准确地控制生产。而竞争对手们设计、制造和储存的服装却要以一个季节为单位，臃肿的库存让这些公司在财务上负担沉重，最后，它们不得不清仓大甩卖。
（二）生产计划体系
1、长期生产计划
2、中期计划
3、短期生产计划
4、工时数计划
（二）生产计划体系
1、长期生产计划
2、中期计划
3、短期生产计划
4、工时数计划
（二）生产计划体系
1、长期生产计划
2、中期计划
3、短期生产计划
4、工时数计划
（二）生产计划体系
1、长期生产计划
2、中期计划
3、短期生产计划
4、工时数计划
3、短期生产计划的编制（1）大日程计划
（2）小日程计划
（1）大日程计划
指一个月以上的大致日程计划，目的是掌握各部门、车间的所需工时数，保证交货期，限制生产周期。考虑一定的保险系数。
（2）小日程计划
主要是为了表明具体的工作内容，通常按日和小时编制。将作业分配到工作地和操纵者，并指明作业的开始时间和完工时间。
4、工时数计划
?工时数计划是指根据生产计划表（大日程计划）按各种款式品种的交货期和产量（何物、何时、应做多少），决定具体的作业量（为了完成任务需要多少人员和机器设备），并与现有生产能力对照，进行调整。
?1）工时的计算
?工时数是表示作业量的静态时间单位。通常用人――小时表达。一个人完成1h的作业量称为一个作业时间单位(一个工时)。
?在服装工厂中，作业的内容常用分秒计算，所以可以用人――分或人――秒表达。
?根据工厂的生产能力（能力工时数）与需要完成的作业量（负荷工时数）之间的比较，核算是否能力不足或有否余力工时数，努力使三者得到平衡，并向标准时间值靠拢。
?有关计算公式如下：
?能力工时数＝作业人数×作业时间
?负荷工时数＝计划生产量×标准时间
?余力工时数＝能力工时数－负荷工时数
例2：工厂实际作业人员有60名，每天工作时间为7.5小时，这批订货批量为5000件，计划日产量为1200件，其中裁剪部日产量为3300件，缝制日产量为1300件，整烫日产量为1300件，裁剪标准作业时间为82s／件、缝制标准时间为885s／件，整烫标准时间为115s／件。(不考虑浮余率的情况下)那么，各部门的余力工时如何计算？
（能力工时数＝作业人数×作业时间
负荷工时数＝计划生产量×标准时间
余力工时数＝能力工时数－负荷工时数）
①能力工时数＝27，000×60＝1620000s
②负荷工时数(Ⅰ)裁剪负荷工时数＝82×3300＝270600s
(Ⅱ)缝制负荷工时数＝885×1300＝1150500s
(Ⅲ)整烫负荷工时数＝115×1300＝149500 s
总负荷工时数＝1570600
③余力工时数＝1620000－1570600＝49400s
(Ⅰ)裁剪所需人员
10名作业员的余力工时数＝（10×27000）－270600＝－600s (Ⅱ)缝制所需人员
43名作业员的余力工时数＝（43×27000）－1150500＝10500s (Ⅲ)整烫所需人员
6名作业员的余力工时数＝（6×27000）－149500＝12500s
从余力工时数和所需人员来看，可作如下考虑：
工厂实际人员（60名）－所需人员（59名）＝1名
多余一人可用于工厂生产调度，以便随时帮助裁剪工序。
缝制的余力工时数（10500s）可用作中间检验
整烫的余力工时数（12500s）可用作最终检验
?举例：根据下列条件分配人员、安排生产
工厂实际作业人员=85名
每天作业时间=7h30min（27000s）
日产量=1800件
裁剪标准时间=100s/件
缝制标准时间=1000s/件
整烫标准时间=155s/件
1、能力工时数=27000×85=2295000s =637.5h
2、负荷工时数
裁剪负荷工时数=100×1800=180000s
缝纫负荷工时数=1000×1800=1800000s
整烫负荷工时数=155×1800=279000s
总负荷工时数——2259000s =627.5h
3、余力工时数=2295000-2259000=36000s =10h
裁剪所需人员180000÷27000=6.67≈7名
余力工时数=7×27000-180000=9000s =2.5h
缝制所需人员1800000÷27000=66.7≈67名
余力工时数=67×27000-1800000=9000s =2.5h
整烫所需人员279000÷27000=10.3名≈10名
余力工时数=10×27000-279000=-9000s =-2.5h 从余力工时数看，可作如下考虑：
工厂实际人员（85名）-所需人员（84名）=1名
多余的一人可用作生产调度，以便随时帮助整
烫工序。裁剪、缝制的余力工时数可用作中间检查。?举例：根据下列条件分配人员、安排生产
每天作业时间=7h30min（27000s）
日产量=1800件
裁剪标准时间=100s/件
缝制标准时间=1000s/件
整烫标准时间=155s/件
假如：工厂实际作业人员只有70名，其它条件
不变，则我们应如何来安排人员呢？
能力工时数=27000×70=1890000s =525h
总负荷工时数=2259000s =627.5h
余力工时数=1890000-2259000=-369000s =-102.5h
如果以平均节拍来安排，就要用比例分配的方法来计算：总工时为100+1000+155=1255s
则裁剪100/1255×70=5.6≈6名
缝纫1000/1255×70=55.6≈55名6+55+9=70名整烫155/1255×70=8.6≈9名
裁剪余力工时数=6×27000-180000=-18000s=-5h
每人每天加班18000/6=3000s=50min=0.8h
缝纫余力工时数=55×27000-1800000=-315000s=-87.5h
每人每天加班315000/55=5727.3s=95min=1.59h
整烫余力工时数=9×27000-279000=-36000s=-10h
每人每天加班36000/9=4000s=67min=1.1h
2）工时计划的表示方法
?工时累计图
?余力图
?管理板
?用于工时计划的余力图以作业组或设备为对象单位，将该部门的生产能力和作业负荷量以线条的形式表示在图中，通过比较线条长度来判明该生产部门的负荷状态；
?管理板管理板是将作业日程的进度要求、作业设备、产品名称、工时数结合起来的一种管理工具。它适用于单件生产，多品种小批量的日程计划、派工、工时计划和作业调度等。
熟练率对生产计划的影响
熟练率越小，难度越大，生产周期就会拉长。
?影响熟练率的因素很多：
工艺、工序安排;
设备变动;
工人的技术；
工人的努力程度；
第四节生产计划的实施与控制
一、作业指导
二、作业安排
三、进度管理
四、余力管理
五、减少疵品的措施
六、对于加班的控制
一、作业指导
哪些情况需要作业指导？
一、作业指导
哪些情况需要作业指导？
1、新工人
2、已有一定基础，但所从事工序为新工序的人
3、批量变换，款式改动
二、作业安排
作业安排是指对现场发布制作指令。
１、作业安排包括哪些内容？
１、作业安排的内容：
1）确认产品规格；
2）准备所需的材料；
3）给作业员分配工作；
4）安排上机先后顺序；
5）供给必要的材料；
6）准备作业所需的机械设备。
2、作业分配要领
1）作业的技能要与所分配的工序加工要求相适应；
2）头道工序要选择具有判断能力、工作稳定的人员；
3）装领、袖、拉链等主要工序要分配给技术熟练人员；
4）缺勤率高的人员尽量安排做辅助工作；
5）与主流结合的工序要安排注意力集中，且对前道工序具有判断能力的作业人员；6）作业人员之间关系紧张者，尽可能分开安排。
三、进度管理
生产作业计划下达后，当车间和班组启动作业时，生产管理人员的工作重心应移至生产第一线，控制生产的产量、质量和进度，加强动态管理。
1、控制日产量
2、控制部门之间的衔接
?进度检查：
小批量：检查生产到达何道工序
大批量：检查完成了多少产品
?控制在线品的数量：
所谓在线品即在流水线上等候加工的半成品。
造成在线品的原因是什么？
1）同时有多种品种、规格的产品在等候加工；
2）大量返修造成产量压力；
3）分包过粗，每包半成品数量过大。
?改善方法：
1）尽量将品种不同，规格不同的单子分开制作；
2）对于返修制定出特定的时间段进行；
3）在新款开做初期，分包要稍细一些，每包数量不易过大；在稳定后，可适当增多；
4）充分调用较闲散的员工进行辅助性的搬运、传递作业，及时疏导在线品。四、余力管理
目的：尽量做到在业人员任务量均衡
方法：
1）余力为正时，可以安排预定的作业或支援其它班组或从事一些辅助性工作；2）余力为负时，应对作业重新安排，采用延长工作时间或增加从业人员来保证货期，在紧急情况下，适当采用外发加工的方式。
五、减少疵品的措施
1、产前、产中、产后检查
2、及时返馈疵品产生的原因并加以制止
3、操作者加强责任心，弄清操作工艺
六、对于加班的控制
赶不上交货期的处理方法有：1、提高效率2、外援3、加班4、推迟交货
?了解出现加班的真正原因
1）因交货期太紧，生产能力有限，应考虑是否可以外发加工或调用其他班组生产力；
2）因计划安排不妥，造成不必要的人力浪费，要及时调整计划；
3）因生产效率低下而造成加班，质量不好，返修严重——重新明确质量要求，进行工艺指导；任务分配不当——重新进行生产分配
案例：
又到下班时间了，小王本想下班出去购物，可是回头看了一眼，那个秃头上司还没有离开的意思，同事们也好像不知已经下班一样，在自己位置上坐着。小王心里真的不明白：“难道他除了上班以外就没有别的事情可以做了吗？”如果你是小王，你会留下来加班吗？
Ａ、取消自己的计划，坚持上班
Ｂ、跟上司说自己晚上有事，需要先走一步
Ｃ、已经到下班时间了，拿起包包，和大家打个招呼就离开。
生产计划员的工作职责和流程 岗位描述名称：生管员 直接上级：生产科主任 直接下级：计划文员 本职工作：协调生产过程、生产流程，保证生产活动正常运行。 岗位职责： 1）在生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成； 2）做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布臵、品质状况跟踪落实。 3）依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求； 4）做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作； 5）协调工厂内各部门，解决生产障碍，保证生产的顺利进行； 6）有关产销协调会议的召开及相关工作事项的办理； 7）依订单生产之要求，跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作； 8）负责每周一次异常工作报备的编制与上报工作。 核准审核编制 1）负责每月提出对呆滞物料的处理建议； 2）完成上级临时交办的事项；
3）及时向生产科主任及厂长汇报生产计划的真实情况和有关数据。4）定期向生产科主任述职。 主要权力： 1）有权对生产计划的修正与变更； 2）有权对生产状况物料使用进行稽核； 3）有权组织部门参加生产计划执行会议及产销协调会议； 4）根据生产进度及料况有权决定临时调单； 5）如停产 6）有权要求责任部门处理说明。 工作岗位：跟单员，计划员，生管员 PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 你参考一下PMC的吧~ 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。 2、物料计划制定。 3、物料采购审核。 4、物料管理目标达成。 5、相关部门的沟通与协调。
生产计划流程表 1. 目的：规范生产计划管理作业办法，使生产前的策划、排单、物料计划的订立、计划变更的处理、进度管理等作业有据可循。 2. 适用范围：适用公司生产计划进度和物料计划的管理。 3. 定义： 3.1生产总计划：生产部门按照客户的订单需求和交货期先后安排生产计划。 3.2物料需求计划：生产订单使用物料汇总的需求订单，包含安全存量及补充计划，临时超过安全库存量的计划，特殊材料的需求计划。 4. 权责： 4.1客户订单的下达和衔接工作由业务部负责。业务人员必须提供详细的订单数量，确认无误的图纸和质量指标 4.2临时的物料需求计划和特殊材料的采购计划由业务人员和客户签订订单时负责，交由厂长审核，然后由采购部统一采购 4.3储备物料由仓储部门提出申请，交厂长审批后，按计划执行 4.4 生产总计划的制定由生产主管负责 4.5 生产进度的跟踪和信息由跟单员负责 4.6 生产订单和计划的更改由业务部会同生产部门负责
4.7 生产计划的交期由生产主管根据实际情况制定. 5. 作业程序： 5.1 厂长将经过审核并且排好顺序的生产投单计划下达给主管，主管审核后汇总所有的生产用料，将仓库材料报表与实际需求材料进行对比，将缺料或者部分缺料状况统计，并立即填写“备料通知单”，报请厂长审核批准，安排采购原材料。 5.2 生产车间计划：生产车间接到总计划和工程单后，按照总计划的交货先后顺序要求结合本身工艺要求的可行性和同工艺同工序同步进行的原则，排出相应的生产计划，并按照计划的先后顺序进行生产，遇到异常情况或者计划变更时，积极配合协调处理。 5.3 主管汇总所有的生产用料，将仓库材料报表与实际需求材料进行对比，将缺料或者部分缺料状况统计，加以区分，然后按照指令要求作业，如果是部分材料库存不足，交货期不急时，由生产主管跟踪材料，直到材料到位或者预测到可以到位的时间安排订单排进计划，并注明到货时间。如果订单较急，需要交货则根据实际情况部分先生产，同时制定“物料需求计划”写明材料需求、数量及最迟交货期经厂长审核后转采购部执行。特殊材料或者临时增加订单材料由业务部确认客户订单数据后，经厂长核准安排采购。 5.4 安全库存范围内的产品，由仓库提供“库存材料报表”,
第一章：概论 1.服装生产或制作通常采用哪些方式？它们各自的特点是什么？ 成衣化服装生产：需利用科学专业知识、高效使用人物机器、寻求完善的机械化和自动化、能进行工业化连续生产、质量好而且价格合适。 半成衣化服装生产： 定做服装：凭裁缝师傅的经验和灵感；主要用手工进行缝纫、熨烫；能在家庭进行制作； 质量好但价格高。 家庭制作： 2. 生产管理的定义和重点 定义：规划、组织、领导和控制组织成员的行为表现，善用各种组织资源，以达到组织预定目标的过程。重点：质量、成本和交货期 3. 服装生产管理要素。 人材料加工方法机器设备资金市场与信息 4. 举例说明国内外服装业发展态势。 5.服装生产管理的方法和控制手段。 服装生产管理的过程可分为计划、实施、检查和改进四个阶段，即利用PDCA管理活动把成功的经验肯定下来，使之标准化，当下一次制定计划再进行同样的工作时，不必再进行研究、讨论或请示，可直接按标准进行生产。失败要总结经验教训，防止再次出现类似问题，同时，将这些内容反馈到下一次的计划中去。 第二章：质量管理 1. 服装质量标准种类以及相互之间的关系。 种类：国际标准、国家标准、专业标准、企业标准及内控标准 关系：一般而言，国家标准比国家标准分得更细，专业标准比国家标准详尽，而企业标准或内控标准往往是最细致和详尽的。实际应用时应注意，除了企业或内控标准是保密的，其他标准则是公开课查询的。 2. 服装品种与质量、质量与检验的关系。 品种与质量：人们经常将品种与质量等同起来，误以为档次高的品种质量就好，实际上品种与质量是有区别的。美国的成衣化西服中，有1到6档的等级，第六档为高档品，第六档服装与第一档相比，不是指质量高档，而是指品种高档，不同的品种都有自身的质量要求。 质量与检验：只通过检验是创造不出质量的，检验是对质量进行评定，只能起到区分优质品和劣质品或批量产品合格与否的作用。 3.QC管理的三个阶段及主要特点。 产品质量检验阶段：强调检验人员的质量监督职能；对产品进行全数检查和筛选，及时挑出废次品；对产品的加工过程实行层层把关，防止不合格的半成品流入下一道工序。 统计质量管理阶段：在质量检验的同时，推行抽样检验，从而显著降低检验成本；利用控制图对大量生产的工序进行动态控制，有效地预防废次品的产生；应用数理统计工具，分析影响产品质量的原因，采取以预防为主的措施。 全面质量管理阶段：企业全体职工及有关部门同心协力，综合应用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意产品的管理活动。 TQC 的五个观点： 为用户服务：以服务用户为指导思想，以提供用户满意的产品和服务为目标五个 预防为主：以预防为主，把质量管理重点从产品事后检验转为控制生产过程中的质量 用数据说话：运用统计工具，进行数据化科学管理，将定性管理上升为定量管理按科学规律办事：质量管理标准化，各环节在一个统一系统内互通信息、协同工作，始终按计划—实施—检查—改进的循环，周而复始地运作，使质量逐步提高 注重经济效益：注重企业经济效益 4. 抽样检验与全数检验的应用范围。 抽样检验：在所需检验的批量产品中，抽取一部分样品进行检验，并将检验结果与评定标准对照，以决定产品批量合格与否。破坏性检验、连续体、数量多的场合必须做抽样检验。 全数检验：对每件产品均进行检验，并将检验结果与标准做比较，然后决定产品合格与否。全数检验与
服装生产计划的编制 一、生产计划人员的角色： 人、机、料、法、环等一切生产能力的统筹者与维护者及责任者。 二、生产计划人员必须掌握的相关业务知识： 1、熟悉流程： 1）运作流程、运作程序：便于生产安排协调。 2）工序流程：便于生产组织布置、工序相接协调。 3）工艺流程：便于提高工艺效率与方便生产作业安排，同时也有利于降低工艺成本稳定产品品质。 2、熟悉产能负荷： 主指人、机、产能，便于进度计算与进度编排。 3、物料状况： 了解用料种类、用料基准及物料到位状况便于生产安排。[服装生产计划的编制] 4、市场信息与生产负荷： 便于交期回复、插单安排与计划调整。 5、信息传递方式： 生产计划与生产指令。 说明：生产计划与生产指令为安排生产任务的最高权威，任何人不得恶意违抗，没有特殊原因应依时执行与完成；这种权威是公司赋予这份职能的权力。 二、产能评价与利用：[服装生产计划的编制] 生产产能由以下因素所决定，提升生产产能应从以下因素着手： 1、人员： 人员的数量、出勤率、积极性，人员的操作水平。
2、工装设备： 工装设备的固有产能与数量，工装设备的利用率与故障率。 3、资源： 主指物料辅料，物料的配套供应能力与质量状况。 4、工艺装备与工艺技术水平： 改善工艺安排、工艺路线往往是提高生产效率最有效的方法之一。 5、空间配置能力： 空间布局合理，物品摆放整齐，货畅其流也是提高产能与效率的有效方法。 6、报废率与返工率： 取决于人员的熟练程度、责任心、工艺技术水平等因素。 7、瓶颈环节的的强化，障碍的排除： 厂内外的机动部队，往往能帮你解决燃眉之急，增加生产的爆发力。 三、生产效率的评价因素与提升生产效率的方法： 1、工人的效率：会干与肯干。 2、工装的效率：适用性与维护及利用率。 3、物料的效率：及时、同步、合格。 4、工艺的效率：成熟的工艺业务与作业指导。 5、空间的效率：现场物料顺畅，减少查找与工作障碍。 6、管理人员的效率： 1）、改进资源、生产、作业计划。 2）、合理布局工艺与组织生产组织。 3）、及时性消除障碍与瓶颈。 4）、利用工作小组的灵活性、增加生产爆发力。
第一章：概论 1. 服装生产或制作通常采用哪些方式？它们各自的特点是什么？ 成衣化服装生产：需利用科学专业知识、高效使用人物机器、寻求完善的机械化和自动化、能进行工业 化连续生产、质量好而且价格合适。 半成衣化服装生产： 定做服装：凭裁缝师傅的经验和灵感；主要用手工进行缝纫、熨烫；能在家庭进行制作； 质量好但价格高。 家庭制作： 2. 生产管理的定义和重点 定义：规划、组织、领导和控制组织成员的行为表现，善用各种组织资源，以达到组织预定目标的过程。 重点：质量、成本和交货期 3. 服装生产管理要素。 人 材料 加工方法 机器设备 资金 市场与信息 4. 举例说明国内外服装业发展态势。 5. 服装生产管理的方法和控制手段。 服装生产管理的过程可分为计划、实施、检查和改进四个阶段，即利用 PDCA 管理活动把成功的经验肯 定下来，使之标准化，当下一次制定计划再进行同样的工作时，不必再进行研究、讨论或请示，可直接 按标准进行生产。失败要总结经验教训，防止再次出现类似问题，同时，将这些内容反馈到下一次的计 划中去。 第二章：质量管理 1. 服装质量标准种类以及相互之间的关系。 种类：国际标准、国家标准、专业标准、企业标准及内控标准 关系：一般而言，国家标准比国家标准分得更细，专业标准比国家标准详尽，而企业标准或内控标准往 往是最细致和详尽的。实际应用时应注意，除了企业或内控标准是保密的，其他标准则是公开课查询的。 2. 服装品种与质量、质量与检验的关系。 品种与质量：人们经常将品种与质量等同起来，误以为档次高的品种质量就好，实际上品种与质量是有 区别的。美国的成衣化西服中，有 1 到 6 档的等级，第六档为高档品，第六档服装与第一档相比，不是 指质量高档，而是指品种高档，不同的品种都有自身的质量要求。 质量与检验：只通过检验是创造不出质量的，检验是对质量进行评定，只能起到区分优质品和劣质品或 批量产品合格与否的作用。 3. QC 管理的三个阶段及主要特点。 产品质量检验阶段：强调检验人员的质量监督职能；对产品进行全数检查和筛选，及时挑出废次品；对 产品的加工过程实行层层把关，防止不合格的半成品流入下一道工序。 统计质量管理阶段：在质量检验的同时，推行抽样检验，从而显著降低检验成本；利用控制图对大量生 产的工序进行动态控制，有效地预防废次品的产生；应用数理统计工具，分析影响产品质量的原因，采 取以预防为主的措施。 全面质量管理阶段：企业全体职工及有关部门同心协力，综合应用管理技术、专业技术和科学方法，经 济地开发、研制、生产和销售用户满意产品的管理活动。 TQC 的五个观点： 为用户服务：以服务用户为指导思想，以提供用户满意的产品和服务为目标 预防为主：以预防为主，把质量管理重点从产品事后检验转为控制生产过程中的质量 用数据说话：运用统计工具，进行数据化科学管理，将定性管理上升为定量管理 按科学规律办事：质量管理标准化，各环节在一个统一系统内互 通信息、协同工作，始终按计划 施—检查 —改进的循环，周而复始 地运作，使质量逐步提高 注重经济效益：注重企业经济效益 4. 抽样检验与全数检验的应用范围。 抽样检验：在所需检验的批量产品中，抽取一部分样品进行检验，并将检验结果与评定标准对照，以决 定产品批量合格与否。破坏性检验、连续体、数量多的场合必须做抽样检验。 全数检验：对每件产品均进行检验，并将检验结果与标准做比较，然后决定产品合格与否。全数检验与 其它检验方法相比，花费较大。 P25 5. 确定检验点的方法并举例说明系统抽样方法的应用。 确定管理点时，可用 5W1H 事先确定有关内容：在工序何处 where 检验何种特性 what 何时 when 由 谁负责 who 为什么检验 why 用什么方法 how Eg ：系统抽样即用间隔法进行抽样。如从 150个产品中抽取5个试样时，可先对产品编号，然后进行间 隔抽样，由于这是的抽样比是三十分之一，因此可从随机表中随机点取 1 到 30的数字，若点中 10，则可 取10、40、70、100和130作为抽样的编号。 6. 计数调查型抽样方案的基本原则和连续批检验的要求。 所谓计数调整型抽样检验是遵照抽样检验的结果，按设定的规律选用某一种抽样水平进行抽样检验。有 三种抽样水平：正常 加严 放宽 7. 成衣检验过程及要点。 入库检验：指面料、辅料、部件或产品入库时的检验。一般包括数量复核、匹长检验、门幅检验、纬斜 检验、色差检验、疵点检验、缩水率检验等 样板复核：服装样板是成衣化生产的基础，它决定裁片的质量和加工质量。 裁剪检验：辅料检验 划样检验 验片 半成品检验：指在服装各部件组装成完整产品之前，对各部件进行的检验。 及早发现五个 —实
投资服装生产的商业计划书 投资服装生产的商业计划书 一、经营思路：中等规模的服装加工厂――大型的服装生产基地――创牌――连锁店经营――国际时装品牌。 二、发展目标： 1、建立一个生产基地，。以承接来料加工为主，等走上正轨后，增加业务窗口。 2、直接承接海外的加工单和产销单，发外厂加工。 3、创品牌，建立连锁店，向祖国西北部发展。产品方面可以向老人，婴儿方面设计，这方面的市场很大。 4、在海外上市，扩大经营.生产具有中国特色的旗袍向世界销售。 三、现时拥有的资源： 1、人力资源：随时可以调动一个具有多年接单、管理、生产和销售经验的团队。其中： a、厂长：何女士是一个从事服装行业10多年的老师傅，对于设计，管理，技术工艺都独有丰富的经验。在省开发中心的金鹰制衣厂任厂长期间，曾经创下28台平车月加工产值达到18万元， d、有香港服装行长期接外单的窗口。 四、启动资金：五十万元 五、资金投放步骤：
1、置厂：30万 a、机器设备：约26万。 A、平车60台， B、四线及骨机15台， c、冚车3台， D、五线及骨机1台， E、双针车2台， F、电剪2台， G、拉筋机，打钮机，直眼机：锅炉，抽湿床，冲钮机各一台。 H、以及所有的配套，装修。 b、厂房1300平方米，工人宿舍600平方米，每平方8元算共15200元/月。预备头两个月的资金。 2、接业务单（每月30000元） a、招业务员、管理人员与指导工 b、通讯，交通，伙食 3、磨合（已经有了加工单，包括工人工资、生产资料，需投入约14万，但这个时期已经有收入。） a、招工人 b、进一点平价的布料给车位试车 c、工人需要与工厂的环境、机器、领导、技术等方方面面的熟悉，可能出现损耗。
第一章自测习题 一、填空题 1.工业化生产的服装，又称为（成衣），是解决人们穿衣的主要手段。 2.成衣生产通常采用的方式有（成衣化）、（半成衣化）、（定做）和（家庭制作）四种。 3.传统的生产概念是指产品的（）过程，即（）生产。 4.现代生产概念是指（）的过程，包括物质型生产和（）劳动。 5.近代生产管理的历史是始于（）的发明，其发展的原动力是（）。 6.服装生产管理的方法是计划（P）、（）、检查（C）、（）。 7.生产管理的四个职能是计划、（）、（）和协调。 8.泰勒在《科学管理原理》一书中充分强调提高劳动生产率的重要性和可能性。科学管理的中心问题是（）。 二、不定项选择题 1.生产管理是企业经营活动的一个重要组成部分，六个基本要素中除资金、市场与信息外， 另四个要素为（）。 A.人 B.材料 C.加工方法 D.机器设备 2.生产管理系统的软化要素主要包含（）。 A.人员组织 B.生产计划 C.库存控制 D.质量管理 3.现代生产是指产出产品或服务产品包括有形产品和无形产品（服务），产品还包括思想、 观念等社会行为。( ) A.正确 B.不正确 4.在大多数的服装企业中存在的三个主要职能是（）。 A.制造、生产和运作 B.生产、营销和财务 C.生产、会计和营销 D.生产、制造和财务 E.以上都不是 5.物质型生产是可存储的物质产品，资本密集，可计量，以（）作为绩效评价依据。 A.成本 B.质量 C.交货期 D.以上都不是 6.服装生产中，生产要素不包括（）。A.员工 B.生产资料 C.生产对象 D.信息 7.下列哪项不属于服务型生产特点( )。 A.生产率难以确定 B.质量标准难以建立 C. 服务过程可与消费过程分离 D.与顾客接触 E.纯服务不能通过库存调节 8.制造型企业与服务型企业在管理的重点上不存在什么差别。（）A.正确 B. 不正确 9.生产管理的内容不包括（）。A.计划 B.组织 C.控制 D.融资 一、填空题 1.成衣 2.成衣化、半成衣化、定做、家庭制作 3. 制造、物质型 4.投
服装厂打版计划书 篇一：服装厂创业计划书 服装厂创业计划书 一、经营思路 中等规模的服装厂――大型的服装生产基地――创牌――连锁店经营――国际时装品牌。 二、发展目标 1、建立一个生产基地。以承接来料加工为主，等走上正轨后，增加业务窗口。 2、直接承接海外的加工单和产销单，发外厂加工。 3、创品牌，建立连锁店，向祖国西北部发展。产品方面可以向老人，婴儿方面设计，这方面的市场很大。 4、在海外上市，扩大经营.生产具有中国特色的旗袍向世界销售。 三、现时拥有的资源 1、人力资源：随时可以调动一个具有多年接单、管理、生产和销售经验的团队。其中： a、厂长：何女士是一个从事服装行业10多年的老师傅，对于设计，管理，技术工艺都独有丰富的经验。在省开发中心的金鹰制衣厂任厂长期间，曾经创下28台平车月加工产值达到18万元[这样的产值一般需要40台平车，日以继夜加工才能完成的。她长期与进出口公司有业务来往,加工单
比较充足.另外,北京雅宝路的俄罗斯客户,东南亚国家的客户也是有订单的。 b、业务员：郭女士从事服装销售10多年，拥有很多北方的客户，这些客户基本上是要大批量的低价货.最高月销8万件针织衫.。 c、业务员：欧小姐现在一家大型针织厂专门负责接单，打价，最高一月能接下300万的加工单，大量的单发到外厂去做。 d、业务员：卢先生，专门承接香港行货，以及国外的外贸单。 e、指导工、收发工以及一批熟手的工人。技术过关，团队合作默契。 2、客户资源： a、长期的北方客户， b、有进出口的合作单位， c、有体育服装的需求[太极武术服装]， d、有香港服装行长期接外单的窗口。 四、启动资金 五十万元 五、资金投放步骤 1、置厂：30万 a、机器设备：约26万。 A、平车60台， B、四线及骨机15台， C、冚车3台， D、五线及骨机1台， E、双针车2台，
第一部分生产管理规定 生产管理概述 1、生产计划系统 2、生产过程管理 3、生产设备管理 4、生产统计和成本控制 5、生产人员管理 6、生产质量和安全管理 生产计划系统 ?生产计划包含1、年、月、周、日、班生产计划2、设备零配件库存、采购、使用计划、3全年人员需求培训计划、4、设备维修计划、5、设备更新改造计划、6、产品质量持续改进计划等。 设备更新改造计划 1.每年根据公司总体的经营计划做出相应的设备改造更新计划。 2.生产部组织技术人员提出方案，包含技术可行性，经济实用性。 3.报总经理审批。 4.执行方案。 设备维修计划 1.统计上一年的设备故障率，找出关键设备。 2.根据上一年的设备使用情况，提出当年的设备维修总计划，一般在上一年的11月份作出。 3.根据年度设备维修总计划，作出分月度的分计划。
4.执行月计划，并标明完成情况。 零配件库存采购计划 1.统计上一年度的零配件的领用情况，对常规的配件做适当的库存。 2.零配件采购根据当年的使用情况，确定采购的厂家，型号，价格。争取每种类的配件有三家以上的供应商。 3.生产部经理根据公司全年的生产计划和设备运行情况作出全年的零配件 采购计划，报总经理审核批准。 4.每月零配件采购计划由分管设备的经理提出经生产部经理审核报总经理批准采购 5.零配件采购人员根据零配件价值的大小和重要程度，由生产部经理安排相关人员采购。 6.生产常用零配件定点采购，争取有三家以上的供应商。货比三家，质量第一，努力降低采购成本。 员工需求计划 1.生产部经理根据公司全年的经营计划作出生产部全年的人员需求计划。 2.对于需要招聘的人员向公司行政部提出申请，说明招聘条件。由行政部安排招聘。 3.对于需要招聘的技术人员，生产部经理提前3个月提出申请。 员工培训计划 1.生产部每年须安排两次以上的人员培训计划。 2.人员培训计划包括岗位技能培训和素质培训。 3.培训方式为实际操作和理论讲授相结合。
服装生产管理全面概述 作者:
--------------- 日期：
第一章服装生产管理概述 第一节服装生产概述 一、服装生产企业的特点 二、服装生产方式 三、国内外成衣生产状况 四、服装生产流程简介 第二节服装生产管理体系 一、生产管理的概念 二、服装生产管理体系 三、服装生产管理的原则 四、服装生产管理方法和特点 第三节计算机在服装生产管理中的应用 一、计算机辅助生产管理的发展和作用 二、计算机在服装生产管理中的应用简介 三、服装CIMS在我国的应用 第四节生产管理发展趋势 一、市场全球化 二、重视生产运作战略 三、全面质量管理（TQM） 四、柔性生产系统 五、缩短生产周期 六、新技术应用与创新 七、员工的参与 八、流程再造
九、重视环境 十、ERP与供应链管理 十-一、准时化生产（JIT）与精益生产（LP）第二章服装生产过程信息管理第一节信息与信息管理简介 一、信息的概念 二、信息的作用 三、企业信息管理系统 第二节服装生产信息文件 一、生产合约书 二、成衣样板制造通知单 三、服装生产制造通知单 四、裁庆明细表和总表 五、车间生产排期表 六、车间生产日报表 七、服装产品装箱表 八、车间标准工序工价表 第三节服装装箱单计算与分配设计 一、单色单码装箱 二、单色混码装箱 三、混色混码装箱 第三章物料管理 第一节物料管理的基本知识 一、物料管理的概念 二、物料管理的重要性 三、物料管理的范围 四、物料管理的组织 五、物料管理的职能 第二节物料的采购
一、采购部门的职能 二、采购组织 三、采购方式 四、采购的定价方法 五、采购跟催与评核 六、物料供应商的选择 第三节物料的仓储管理 一、仓储管理的意义和职能 二、收料与发料 三、物料盘点 第四节物料分类与编号 一、物料分类的意义和原则 二、物料分类的种类 三、物料分类的作用 四、物料编号的意义和方法 第五节呆废料的处理 一、处理呆废料的意义 二、呆废料发生的原因 三、呆废料的处理方法 第六节存货控制 一、存货分类 二、存货控制的目的和范围 三、存货控制系统 四、存货控制方法 五、存货控制的基本原则第七节服装企业物料处理系统 一、物料处理的概念 二、物料处理系统的组成部分 三、物料处理的基本原则 四、选择物料处理系统的注意事项第四章
企业生产计划管理流程图 及工作标准
Prepared on 21 November 2021
（一） 企
业
生
产
计
划
管
理
流
程
图
编号：
单位名称
生产管理部
流程名称
层次
2
概要
单位
总经理
生产副经理
生产部
节点
A
B
C
1
2
审批
审定
3
4
开始 制定年度 生产计划
分解为 季度计划
分解为 月份计划
5
审批
6
7
审定
生产过程
8
调度
9
审定
汇总、分
审批
析统计报
表 生产总结
10
报告
结束 11
生产计划管理流程
公司生产计划的制定和执行
供销部
供销部
生产单位
D
E
F
年度销 售计划 季计度划销售 计划
月销售计划
汇总用 料计划 原材料采购
生产用料 计划
组织生产
产品入库
编制统计 报表
销售
公司名称 编制单位
密级 签发人
共页 签发日期
第页
（二） 企业生产计划管理标准
任务 节 名称 点
任务程序、重点及标准
时限
相关资料
制定 年度 C2 生产 计划
程序 由生产部组织各生产单位负责人召开年度生产计划会 议，根据公司发展战略和经营计划规定的经营目标和 年度销售计划，制定当年的生产计划
报生产技术副经理审核，生产技术副经理应提出自己 的意见和建议 报公司总经理审批
重点
3 个工作日内
1 个工作日内 即时
一、《公 司发展战 略规划》 二、《公 司年度销 售计划》 三、《公 司年度生 产计划》
制定年度生产计划的过程
标准
控制生产平衡，各生产单位产量平衡
分解 季度 C3 生产 计划
程序
年度生产计划经总经理批准后，由生产部组织各生产 单位负责人召开季度生产计划会议，按照季度销售计 划要求将年度生产计划分解为各生产单位季度生产计 划
每季度一次季度生产计划会议
重点 生产任务按品种、规格、数量进行分解 标准
1 个工作日内
一、《公 司季度销 售计划》 二、《公 司季度生 产计划》
制定 月度 C4 生产 计划
控制年销平衡，填写生产计划统计报表 程序 由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶段生产计 划会议，按照月度销售计划要求制定各子公司月度生 产计划
每月召开一次月度生产计划会议
重点 制定月度各子公司的生产作业计划
2 个工作日内
一、《公 司月度销 售计划》 二、《公 司月度生 产计划》
标准
生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各 种计划同时下达
程序
第一章服装生产管理概述 第一节生产管理的发展历程与趋势一、生产管理的发展历程1?科学管理（1）科学管理法的中心问题是 提高劳动生产率。（2）为了提高劳动生产率，挑选和培训“第一流的工人”。（3）要使工人掌握标准化的操作方 法，采用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。（4）实行有差别的计件工资制。（5）工人和雇主 双方间谋求一种和谐的人际关系。（6）把计划职能同执行职能分开，以科学工作法取代原来的经验工作法。（7）实行“职能工长制” 。（8）提出“例外原则” 。2、福特流水生产线。3、霍桑试验。4、管理科学。5、计算机技术与MRP。6、JIT、TQC和工厂自动化。7、质量管理和TQM。 8、供应链管理。二、生产管理发展趋势1、发展趋势2、市场全球化3、重视生产运作战略4、全面质量管理（TQM） 5、柔性生产系统6、缩短生产周期 7、新技术应用与创新8、员工的参与9、流程再造10重视环境，绿色制造11、生产经营一体化第二节 服装生产概述一、生产的概念与分类1?概念一传统的生产概念是指产品的制造过程，即物质型生产。 —现代生产概念是指投入一转换一产出的过程，包括物质型生产和服务型生产；且传统生产向前伸与后 延两个方向扩展。前伸一考虑生产的外部环境，以市场为导向，扩展到战略制定、产品创新设计、资源的供 应等。 后延一产品的销售与售后服务，把为用户安装、维修和培训作为生产活动的重要组成部分。生产是指产出产 品或服务。一产品包括有形产品和无形产品（服务）。一产品还包括思想、观念等社会行为。2?生产分类 1、物质型生产。 2、服务型劳动。服务型生产作业按与顾客直接接触的程度，可以划分为：（1）纯服务作业（2） 准制造作业：（3）混合型服务作业：二、服装生产企业的特点1?服装生产企业是劳动密集型企业2?投资少、 见效快3?产品品种多，更新快4?服装企业生产的产品是技艺结合的半手工产品三、服装生产方式1?成衣化（ready to wear）:工业化标准生产方式。在我国，成衣化服装通常以“ GB/T 1335服装号型”为基准，结合 款式工艺特征，由流水线作业工人分工序批量完成服装制作。2?半成衣化（easy wear）:以工业化标准生产为基 础，由客户对某些部位提出特殊要求，结合工业化生产的方法，投入工厂生产线完成。3?定做（order）:以个人体 型为标准，量体裁衣，单件制作。4?家庭制作（home dressmaking）:自己购料缝制服装。成衣化服装生产特点 （1）能利用专业科学知识；（2）可有效地利用人、物、机器（确定工艺标准和生产管理技术）；（3）寻求完善的机械化和自动化（以计算机应用为主，推行自动化、机械化）;（4）能进行工业化连续生产；（5）质量好且价格适合。定做服装的特点（1）凭裁缝师傅的经验和灵感；⑵主要用手工进行缝纫、熨烫；⑶可在家庭进行制作；（4）质量好，但价格高。我国服装业生产的特点（1）服装工业已处于变革时代，生产类型由大批量、少品种、 长周期向小批量、多品种、短周期方向发展。（2）服装生产采用的面料、辅料多样化，新技术、新材料广泛地 应用。（3）重视服装品牌发展，企业向集团化规模经营过渡。（4）生产中机械化、专业化作业程度逐步提高。 （5）生产管理主要靠经验，生产工序多，工艺编排较为复杂。（6）逐步建立服装信息网，采集国际服装流行信息。 部分国内服装市场的不足（1 ）交货期不能保证。我国的纺织品和服装，从包装、定船到运输、交货的时间较 长，影响外商订货。（2 ）服装的标准性能不清。在服装上标明服装衣料的成分、洗涤、熨烫、保存方法、是 否褪色等标识不全、不清，我国的服装生产还缺少这些意识。（3）环保意识不强。在国际贸易中，绿色壁垒成 为服装贸易中的新阻碍，而我国的服装企业对服装绿色环保意识不强。（4）服装质量不稳定，同一批货，由不 同地区、不同厂家生产，质量不统一。高成衣化率国家服装生产特点（1）拥有先进的设备、成熟的工艺、新 型面料，且不断采用新技术，适应新产品的生产。（2）服装加工技术向自动化、立体化方面发展。（3）注重产品的流行性，采用工业化生产手段进行小批量、高档化服装加工，效益高。（4）重视服装品牌的发展，有良好 的商业信誉和企业形象。（5）形成并具有手工高档时装的概念。高成衣化率国家服装生产特点（续）（6）服装设 计、裁剪设备现代化，服装CAD/CAM、服装款式设计的三维系统等已用于实际，可随时进行设计，可在计算 机上直接修改，并显示最终产品的试样，供客户选择。（7）缝制设备专业化、高速化，黏合整烫设备自动化， 使缝制工艺简化，效率高。（8）服装生产管理科学化。第三节服装生产管理体系1?管理的定义“规划、组 织、领导和控制组织成员的行为表现，善用各种组织资源，以达到组织预定目标的过程。”管理是一种动态交互 作用的过程。管理者必须善用组织内所有资源。定义强调：管理能够达到组织“预定目标”。任何管理人员都 有其特定目标，组织也因预期目标不同，而展现各自的特性。2?服装生产管理要素人、物资、材料、能源、 机器设备、技术、加工方法、资金、市场与信息服装生产管理体系的构成硬件性要素，指构成生产系统 质形式的那些硬件及其组合关系。主要包括生产技术、生产设施、生产能力、企业内外协作关系等。硬件化要素是以生产工艺和生
服装生产运作管理 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
服装生产运作管理 第一章服装厂概述 第一节服装厂分类及运作 一、分类 1、按产品品种分 如：西服厂、衬衫厂、内衣厂、童装厂、休闲装厂等。 2、按加工方式不同分 销售）和接单加工厂，接单加工又可分为包工包料和来料加工。生产可分为：品牌厂（设计 3、按规模大小不同分 可分为：大型厂（500人以上）、中型厂（100～500人）、小型厂（小于100人）。 4、按服装面料分 如：毛呢服装厂、丝绸服装厂、针织服装厂、裘皮服装厂等。 二、特点 1、投资小，见效快，投资回收期短。 2、占地面积小。 3、劳动力密集。 4、耗能少，污染少。 5、培训容易。 三、服装厂的运作程序 包装整烫洗水缝纫车间验片、打号、捆扎）割布裁剪铺布拉布唛架制作推板）裁剪车间（裁剪方案制定样衣板房（纸样设计 四、服装厂的现状及前景 1、不足之处： (1)生产手段落后。 (2)工贸脱节。 (3)大批量生产，周期厂，交货慢。 (4)生产管理落后。 (5)面辅料生产落后。 2、发展趋势： (1)成衣化生产。 (2)重视设计，小批量，多品种。 (3)发展出口创汇。 第二节服装厂结构及部门的工作内容 一、结构 可分为生产（从板房开始外加仓库）和管理及服务两大部分。 二、各部门工作内容 人事部：人事管理、招聘培训新人、行政管理。 财务部：管理财务等。 计划部：安排生产日程，跟单员在该部门。 业务部：亦称营业部，负责销售，有营销员SALES。
产品开发部：开发新产品，接单工做的服装厂不设该部门。 销售部：专卖形式的服装厂才有，接单做的服装厂不设该部门。 采购部：亦称供应部，负责采购原物料等。 质管部：负责质量管理。 电脑部：即IT部，负责信息管理。 动力部：负责大型设备的安装和维修。 技术部：负责产品原料的化验等。 第三节服装厂技术管理的任务和内容 一、管理的概念 管理是运用科学的思想、方法和手段对企业的人力、物力、财力及其生产的和经营的全部活动与进程进行计划、指导、控制、协调等，作用于管理对象，以期更好地完成预定的生产和销售目标，最大限度地满足社会的需要。 二、生产工艺管理 1、样品试制：含劳动定额、成本核算、工艺方案等的确立。 2、主辅料的性能测试：测布的缩水率、自然回缩、熨烫缩率等。 3、把好纸样与排料关。 4、制定工艺技术标准：含款式图、规格、用料定额、工序流程图、工时定额、各环节技术要求、设备配置、流水线安排等。 5、对车间生产进行技术指导：要指导车间消化工艺要求，安排作业，指导工人按技术要求进行生产操作，分析研究工序及工时的合理性。 6、技术档案管理 三、产品质量管理 1、制定产品质量检验和管理制度。 2、检查工作、质量考核。 3、对产品疵品的原因、责任进行判断分析，找出改进的措施。 四、生产计划管理 1、制定经营和生产计划。 2、对生产进行调度。 五、设备管理 1、制定设备维修计划（主要是保养）。 2、制定设备采购、保管、领用制度。 3、制定设备检验标准和使用规定。 第二章生产计划及控制 第一节生产计划
生产计划编制流程 1、准备工作 1）、对生产计划模板（或公司所使用的ERP系统\SAP系统）日常数据进行维护：包括工作中心、机器设备、车间产能、生产线及班次等相关生产数据进行维护； 2）、标准产能表制定：定期组织车间对车间的实际产能进行测试，并按生产品项编制完成《标准产能表》，《标准产能表》为生产计划编制的重要依据之一； 3）、每日产品进出存数据确认； 4）、生产人力确认：以不超过月生产计划评估表的最大开机数及人力需求数为基准安排日生产计划，当次日计划开机人数超过评估人力需求时，需要提前同生产车间确认，看能否通过内部调整人力资源完成生产计划，否则需要调整计划量（调整按市场需求优紧缓松）； 5）、查看上一工作日的生产计划达成情况，对未达成计划的品种及未达成计划原因进行确认。 2、生产计划编制 1）、根据公司的产品库存情况及成品销售发货趋势，再根据各成品库存上、下限结构，初步确认需排产的生产品种及数量； 2）、公司库存的原料、包装材料、半成品量确认，需了解公司目前所库存的原料及包装材料的状态是否为完全可用状态（现在有些公司因生产任务紧急，对部分供应商供应的不合格物料进行特采接受，在生产前由品质部门进行检验、评审或是生产过程中发现物料品质有问题，无法用于生产，会对该物料进行转仓重检等会占用正常可用库存量。），确定可生产的品种及数量；3）、车间设备运行状况及人力配置是否可以满足生产需求； 4）、结合市场部、销售部信息及生产建议； 5）、各生产车间《标准产能表》。 生产计划的编制主要依据以上5点完成。 3、计划编制原则： 1）、对于月需求较小的产品，安排生产计划量尽量安排以1个工作日为生产单位，减少设备调试、非同类产品间的转料次数及模具更换次数，从而让包装材料、能源、人力最大化利用；2）、人力耗用多的品种优先安排，人力耗用多的品种生产结束后，可安排人员参加其它的作业或是下班，减少员工待料工时，节约人工成本； 3）、设备开机需求量集中连续生产，减少透机次数、节约透机时间及透机原料以及预热时间。生产计划的编制原则应以节约成本、成本最优原则。
浙江嘉兴创展软件科技有限公司 嘉兴创展RFID电子工票制衣行业解决方案 一、传统作业分析： 1、制衣行业是一个劳动密集型产业，需要大量的工人，这些工人都是以计件为主，所以计件方式经历了从最初的人手计件到“盖菲”再到纸菲。 2、纵观现有的纸菲计件方式，他们的利弊可以归纳为： A：优点： A-1、取消了手工输入，提高了数据的准确性； A-2、借助条码扫描仪，大大的降低了手工录入的工作量，提高了工作效率； A-3、借助系统对数据的分析，可以有有效的计算工人计件工资及做一些分析报表。 B：缺点： B-1、成本高：打印机耗材，纸张，入菲人员工资； 一个1000人规模的企业每月单这项开支超过10000元，其中纸张，打印机耗材3000元/月，员工工资7000元/月（3--4个计菲及计算工资的员工） B-2、计算工资员工工作量大； B-3、人为误差大； B-4、车位造假容易：
车位往往是不主动交菲，或者故意拖到一定时间再交菲，这样一来管理层就会误认为订单工序复杂，生产难度大而提高了工序单价。还有一种情况就是现在车位都是有保底工资和超额奖金，所有有的工人就会钻这个空子，有菲不交，把菲转给他的老乡或者好友，自已拿保底工资，老乡或好友拿超额资金，同时又能从老乡那里拿回自己的那一份计件工资。所以此时受伤的还是企业。这也是企业老总最不想见到的一面。 B-5、时效性差： 这个时效性往往是被忽略的一个大课题。之前企业对工菲统计的认识到往往是停留在纯粹的计算工资的层面，所以只要工人把工菲交上来，月底能顺利计算工资就万事大吉了。所以一般是两三天交一次菲，最勤快也大不了每天到晚上才交一次菲，但入菲的员工却不会加班入菲，所以计算起来也是一天多统计一次。这样一来生产动态就严重失实，所有在此基础上生成的分析报表的作用力也因此会大打折扣，轻则延误货期，重则影响管理层的战略部署。 二、解决方案： 鉴于此我们公司从根本上改变了工菲的意识形态及思维理念，通过引入RFID电子工菲技术创造性的设计出了新一代的工菲产品：用ID卡替代纸菲，用读卡器替代人手入菲，然后通过系统实时的把数据收集上来，再加于分析提供给管理层实时精确的分析报表，管理层通过这些实时数据报表可以时实了解一线生产动态，发现生产瓶颈，优化工序从而缩短生产周期。
生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。
3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》 4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。 计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前， PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策
服装生产计划书范文 【篇一：服装类商业计划书范文】 一、经营思路：中等规模的服装加工厂――大型的服装生产基 地――创牌――连锁店经营――国际时装品牌。 二、发展目标： 1、建立一个生产基地，[即制衣厂]。以承接来料加工为主，等走上 正轨后，增加业务窗口。 2、直接承接海外的加工单和产销单，发外厂加工。 3、创品牌，建立连锁店，向祖国西北部发展。产品方面可以向老人，婴儿方面设计，这方面的市场很大。 4、在海外上市，扩大经营.生产具有中国特色的旗袍向世界销售。 三、现时拥有的资源： 1、人力资源：随时可以调动一个具有多年接单、管理、生产和销 售经验的团队。其中： a、厂长：何女士是一个从事服装行业10多年的老师傅，对于设计，管理，技术工艺都独有丰富的经验。在省开发中心的金鹰制衣厂任 厂长期间，曾经创下28台帄车月加工产值达到18万元[这样的产值 一般需要40台帄车，日以继夜加工才能完成的。她长期与进出口公 司有业务来往,加工单比较充足.另外,北 京雅宝路的俄罗斯客户,东南亚国家的客户也是有订单的。 b、业务员:郭女士从事服装销售10多年，拥有很多北方的客户，这些客户基本上是要大批量的低价货.最高月销8万件针织衫.。 c、业务员：欧小姐现在一家大型针织厂专门负责接单，打价，最 高一月能接下300万的加工单，大量的单发到外厂去做。 d、业务员：卢先生，专门承接香港行货，以及国外的外贸单。e、指导工、收发工以及一批熟手的工人。技术过关，团队合作默契。 2、客户资源： a、长期的北方客户， b、有进出口的合作单位， c、有体育服装的需求[太极武术服装]， d、有香港服装行长期接外单的窗口。 四、启动资金：五十万元 五、资金投放步骤： 1、置厂：30万 a、机器设备：约26万。