长江集团多元化战略分析 （一）“稳健”对长江集团多元化战略的重要性 企业实施多元化战略，目的都是为了通过规模经营，迅速做大做强，并保持持续强劲的发展势头。但像长江集团这样的超大型企业集团来说，仅保持快速的发展速度还不够，稳健是非常重要的。 长江集团在香港就有10家上市公司，主要资产和核心业务都集中在这10家上市公司里。如果企业经营大起大落，对股票市场将产生很大影响，造成上市公司股价的大起大落。这是上市公司很忌讳的。10家上市公司集中在香港，其中一家或几家股票市场波动，很可能产生多米诺骨牌效应，波及其他几家上市公司。而且，长江集团在香港有4家同为恆生指数成份股的上市公司，如果这4家上市公司股票市场波动幅度过大，势必影响恆生指数，进而对整个股市产生冲击。 保持稳健、快速的发展势头，是长江集团在多元化战略中必须认真对待的。 （二）传统产业和新兴产业并举，各产业关联度低 从长江集团组织架构（图1）及和记黄埔组织架构（图2）我们可以看出，长江集团的产业分为7大块，即传统产业：港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，和新兴产业：电讯、互联网、生命科技。传统产业和新兴产业并举。 而且，传统产业和新兴产业之间，以及它们相互之间的产业关联度很低。说明长江集团多元化战略是横向展开的，而不是延着产业链向上下游纵向展开。 传统产业具有较长的发展历史，有规律可寻，在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。所以，企业进入传统产业较为稳妥，但竞争很充分，利润空间有限，市场越是走向饱和，竞争越是激烈。进入新兴产业风险较大，但如果能抢先占领新兴产业市场，将在市场份额及利润空间方面占据优势，成为领军企业，独占鳌头。传统产业和新兴产业并举，可以充分发挥它们各自的优势。长江集团各产业之间关联度低，一个产业受到影响，不会波及其它产业，能保证企业稳健。长江集团在产业版块的布局上是很周密的。（三）产业搭配科学，企业抗风险能力强 这么多的产业，如何通过科学的搭配，抗拒可能产生的危机，以确保上市公司盈利的稳定？ 通过长江集团组织架构（图3）我们可以看到，和记黄埔下属的4个子集团，2个（长江基建、和记港陆）
名称：强生增强化学发光免疫分析仪——ECI ECI 强生增强化学发光免疫分析仪性能特点 操作简便: ?通用样品架，原始采血管可以直接上机检测 ?由条码识别的一体化设计试剂包，机上真正的冷藏冰箱，无需试剂准备 ?全自动试剂库存管理，机上同时装载2000个测试的试剂 ?彩色图形界面，触摸屏操作 ?连续、随机上样并具有急诊插入功能，双逻辑随机孵育环，真正实现随机样品检测 ?一种通用洗液设计，不需要特殊的维护和保养 ?与实验室LIS全面兼容，可全自动实现数据的上载和下载 结果准确可靠 ?增强化学发光检测技术,采用链霉亲和素－生物素系统、酶放大系统和增强化学发光系统，灵敏度超过10－19)，具有优异的灵敏度和特异性 ? Intellicheck,专利技术用于检测全程的质量监控 ?反应体系的优化一步法，两步法免疫结合反应，竞争反应独特的分析菜单 测试项目全面，包括：传染病各项、肿瘤标志物、甲状腺功能、心肌标志物、性激素、贫血、骨代谢等共计四十余项检测。 名称：强生全自动生化分析仪（VITROS 5,1 FS） （VITROS 5,1 FS） 强生全自动生化分析仪 操作便捷： 整合检测项目，避免实验室维护多台设备； 多大80个检验项目，菜单涵盖了急诊、常规生化、特定蛋白、药物浓度监测、滥用药物等项目； 无需水、上下水管道、无固定探针和搅拌器； 10个用户自定义通道，使实验室灵活增加检测项目； 长达六个月的定标周期； 继承了干化学技术（Micro SlideTM），无交叉污染、低保养需求、操作简便等优势。 样本中心： 使用通用样本架； 可容纳160个标本，含10个标本的急诊通道； 一次性吸头吸样，杜绝交叉污染； 自动重复检测、机上稀释、可条件性检测其他项目。 干片中心： 长达六个月的定标周期；
强生公司《我们的信 条》
强生公司《我们的信条》 美国医疗用品和器械制造商强生公司订立出《我们的信条》，作为公司的经营指导原则。下面是《我们的信条》的全文：我们相信，我们第一是要对医生、护士和病人负责，对母亲们和一切使用我们的产品及服务的其他人负责。为了满足他们的需要，我们做的每件事都必须是高质量的。我们必须不懈地为降低成本而奋斗，因为只有这样才能使我们的价格保持合理。顾客的订货必须迅速、准确地交付。我们的供应商和销售代理商应当有机会赚取相当的利润。 我们对于自己的职工负有责任，对在世界各地为我们工作的男人和妇女负有责任。他们当中的每一个人都应当被看成独立的个人。我们必须尊重他们的人格，认识到他们的长处和价值。他们理当有某种程度的职业保障和安全感。工资和福利必须公允、充分，工作场所必须清洁、整齐和安全。全体雇员都应能自由地提出建议和批评。凡是合格的人选在就业、个人发展和提高及升迁使用方面都应享有完全平等的机会。我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正和有道德。 我们对于我们生活和工作于其中的社会负有责任，也对于世界大家庭负有责任。我们必须成为守法的好公民——支持善行和承担我们应尽的赋税义务。我们应当为改进国民健康、教育和文化水准
而尽力。我们必须把我们有权使用的公私财产管理得井井有条，并且注意保护环境和自然资源。 最后，我们还对我们的股东负有责任。我们的经营业务必须有合理的、可观的利润。我们必须试验新的思想。必须进行科学研究，开展革新活动，从错误中吸取教训并更好地前进。必须不断更新设备，改造和新建厂房设施，向市场提供更新的产品。必须留有一定储备供可能出现的困难时期使用。当我们按照上述各项原则经营本公司时，股东们应能取得相当可观的投资收益。
一、专业化与多元化战略 在企业战略决策中，涉及一个最基本的定位问题：即是专业化经营还是多元化经营，我们来分析一下它们的利与弊。 首先，我们来认识它们的基本理论 （一）相关理论 ●多元化经营亦称多样化经营或多角化经营，是由美国着名经济学家梅洛·安索夫在上个世纪50年代率先提出的，最早发端于美国和日本的大企业，并在60年代至80年代经历了其发展的高峰期。但80年代后，特别是近年来，各国企业又纷纷由多元化扩张向专业化回归，即突出主营业务和核心能力。有企业总结说：成也多元化，败也多元化。 多元化战略的优点和不足有哪些呢？从优点看，至少有四点： 1. 有利于最大限度地利用各种市场机会，获取更多利润；通俗地讲叫“多子多福”。 2. 有利于充分合理地利用企业资源能力，不让自身资源闲置和浪费，尤其是企业品牌等无形资产可以延伸扩张到其他产业链条，发挥1+1+1＞3优势。如海尔集团不仅有洗衣机、冰箱知名品牌，还要有空调、手机、甚至机电方面的品牌，明星企业能给人最大的信誉度。 3. 有利于分散行业重大变化导致的经营风险，保证企业获得稳定收益，这叫做“东方不亮西方亮”。 4. 有利于摆脱单一产品品种市场的局限性，谨防“吊死在一棵树上”。 但是，企业选择多元化是有条件的，同时也是有风险的。条件是必须有资源能力，有市场机会，有顾客需求，有钱可赚。枊传志先生有一句话讲得好：“什么事不能干，没钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱，但没有可靠的人去做，也不能干”。枊传志先生是一个足球迷，十多年前有人就鼓动他冠名一支联想足球队，联想虽然有钱，柳先生也有兴趣，但他认为没有可靠的人去能做成功，只好忍痛割爱。中国一些企业由明星变流星，由先锋变先烈，吃亏就吃亏在过早过快多元化上。一般来说企业选择多元化要把握好几条标准： 一是技术相关； 二是生产能力相关； 三是市场相关； 四是品牌相关； 五是关系资源相关。
强生公司的愿景 我们认为我们的首要责任是对医生、护士、医院、母亲和所有使用我们产品的人负责。 我们的产品必须始终维持最高的品质。 我们必须不断致力于降低这些产品的成本。 我们的订单必须迅速而精确地完成。 我们的经销商必须赚取公平的利润。 我们的第二个责任是对和我们一起工作的同仁，对在我们的工厂和办公室里工作的男士和女士负责。 他们在工作上必须有安全感。 工资必须公平而适当，管理层公正，工时合理，工作环境整洁有序。 员工应该有一个有组织的建议和申诉制度。 监督人员和部门主管必须合格，心态必须公平。 合格的员工必须有晋升的机会，在考核一个人时必须以个人的尊严和品德状况为根据。 我们的第三个责任是对我们的管理层负责。 我们的经理人必须有才能、受过教育、有经验和有能力。而且必须是具备常识、能为他人着想的人。 我们的第四个责任是对我们所在的社区负责。 我们必须做个好公民——支持正义和慈善事业，而且依法纳税。 我们有幸使用的房产必须维持良好的状态。 我们必须提倡改善市政，提倡卫生、教育和清廉的政府，并且让社区熟悉我们的活动。 我们的第五个责任即最后一个责任是对股东负责。 企业必须赚取相当利润。 必须保障储备金，必须进行研究和开发有冒险精神的项目，并且支付犯错的代价。 必须为逆境预做准备，支付税款、购买新机器、建筑新厂房、推出新产品、开发新的销售计划。 我们必须实验新的构想。
我们尽到这一切责任后，股东们应该得到公平的回报。 我们决心在慈悲的上帝的协助下，尽我们最大的力量完成这些义务。 下面是《我们的信条》的全文： 我们相信，我们第一是要对医生、护士和病人负责，对母亲们和一切使用我们的产品及服务的其他人负责。为了满足他们的需要，我们做的每件事都必须是高质量的。我们必须不懈地为降低成本而奋斗，因为只有这样才能使我们的价格保持合理。顾客的订货必须迅速、准确地交付。我们的供应商和销售代理商应当有机会赚取相当的利润。 我们对于自己的职工负有责任，对在世界各地为我们工作的男人和妇女负有责任。他们当中的每一个人都应当被看成独立的个人。我们必须尊重他们的人格，认识到他们的长处和价值。他们理当有某种程度的职业保障和安全感。工资和福利必须公允、充分，工作场所必须清洁、整齐和安全。全体雇员都应能自由地提出建议和批评。凡是合格的人选在就业、个人发展和提高及升迁使用方面都应享有完全平等的机会。我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正和有道德。 我们对于我们生活和工作于其中的社会负有责任，也对于世界大家庭负有责任。我们必须成为守法的好公民——支持善行和承担我们应尽的赋税义务。我们应当为改进国民健康、教育和文化水准而尽力。我们必须把我们有权使用的公私财产管理得井井有条，并且注意保护环境和自然资源。 最后，我们还对我们的股东负有责任。我们的经营业务必须有合理的、可观的利润。我们必须试验新的思想。必须进行科学研究，开展革新活动，从错误中吸取教训并更好地前进。必须不断更新设备，改造和新建厂房设施，向市场提供更新的产品。必须留有一定储备供可能出现的困难时期使用。当我们按照上述各项原则经营本公司时，股东们应能取得相当可观的投资收益。
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析
目录 一．宝洁公司简介......................................... 错误!未定义书签。二．价值主张.............................................. 错误!未定义书签。三．消费者目标群体........................................ 错误!未定义书签。四．分销渠道.............................................. 错误!未定义书签。五．客户关系.............................................. 错误!未定义书签。六．核心竞争力............................................ 错误!未定义书签。七．合作伙伴网络.......................................... 错误!未定义书签。八．成本结构.............................................. 错误!未定义书签。九．收入模型.............................................. 错误!未定义书签。十．结束语................................................ 错误!未定义书签。
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析 一．宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 二．价值主张 产品价值：宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。 服务价值：一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等，针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。
我国企业多元化投资战略分析 --以五粮液集团为例 11注会2011409104 牛博 摘要：企业多元化经营战略是当今世界许多大中型企业的一种战略选择。我国许多企业为了应对激烈的竞争，不断通过投资战略调整以扩展自身的发展空间。多元化投资虽为增加新的利润增长点、开辟新的业务领域、重新整合企业竞争力提供了有效途径,但盲目实行多元化也会使企业面临巨大的风险,甚至被迫退出市场。因此，深入探讨多元化投资的理论和战略，就显得十分重要。本文主要以五粮液集团多元化投资为例，分析其失败的原因并得出启示。 关键词：五粮液，多元化投资，战略，关联方，关联方交易 一、五粮液集团多元化投资的介绍 五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，品牌价值达300多亿元，具有领导市场的影响力。同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发展。 上世纪90年代起，五粮液就开启了多元发展之路。然而纵观五液集团多年来收益甚微的跨行业、多元化投资项目，未来的投资风险不容忽视。 1997年，五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；亚洲一流的制药集团也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目亏损几千万元. 2002年，进军服装业，“五粮液”命名的系列服装面世，迄今不见成效。 2003年，五粮液在多元化道路上加速前进。当年5月业内盛传其计划投资50亿-60亿元进入芯片业；随后又传出五粮液投资 3.4亿元与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，据称可达到200套大中型汽车模具的生产能力。然而两个项目均一拖再拖最终销声匿迹。 2009年底，五粮液终于如愿进军汽车行业，与华晨汽车集团共同投资18亿元启动绵阳新晨动力机械有限公司、绵阳新华内燃机股份有限公司50万台动力轴承项目。但五粮液并未从汽车项目中获得实利，已于2011年将全部股份转给南邦投资有限公司，转让价格较之前缩水3000万元，狼狈退出汽车发动机领域。 此外，五粮液还投资了酒店、塑胶、印务、数控机床、证券等多个不同领域。但是到目前为止，除了与主业相关的印刷、塑胶和模具为主的普什公司及玻璃公司实现盈利外，其余如汽车、洗发水、药品等投资都连连巨亏。即使是盈利项目，贡献度也很小。而且五粮液在金融方面的投资也是连连失误的，许多证券投资都没有收回来，查阅五粮液历年年报发现，在资金陷入亚洲证券之前，其在2001年到2004年间的股票投资都是亏损状态；继亚洲证券事件后，证监会要求五粮液停止股票投资，其手中股票已逐步抛售；2010年至2012年第三季度末，五粮液出售证券的投资损益分别为-607.93万元、-215.78万元、-243.63万元。
宝洁公司的战略选择 一宝洁公司的相关多样化战略 1837年宝洁公司创建时生产销售肥皂和蜡烛，因此从宝洁建立之日起就已开始实施相关多样化战略。现在的宝洁公司在肥皂行业位居世界第一。 经过不断的发展，宝洁公司先后收购了菲律宾制造公司，Thomas Hedley有限公司等，成功的开始了向国际化发展的进程。宝洁公司也通过一系列的收购为公司进行相关多样化战略做了做好的例证。 二宝洁公司的跨行业的非相关多样化战略 宝洁公司除了公司成立之日起生产销售的肥皂和蜡烛，并不断创新这种产品的品牌。同时宝洁公司在退出汰渍后的几年里，开拓了很多新的产品领域，如含氟牙膏佳洁士，纸巾等。1961年，公司推出了可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适。该年公司还做出了一个重要举措—收购了Folger's咖啡，推出第一种织物柔顺剂－Downy。 随后公司又相继购买了Norwich Eaton制药公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985），Noxell，密丝佛陀，Ellen Betrix公司，Richardson Vicks公司，使宝洁公司成功进军制药，化妆品，香料，美容美发行业，并推出了活跃在国际市场上的各种品牌。 1996年，公司自主研发出无热量的食用油－Olean,用于各种咸味小吃，并获得美国食物和药物管理局的检验认可，实现了宝洁公司对国际市场的进一步拓展。 这些由宝洁公司跨越其原有肥皂和蜡烛行业发展的各种行业，为宝洁公司创造了巨大的收益并获得良好的综合市场占有率，是宝洁公司成功实现跨行业非相关多样化的体现。 三调整战略 宝洁公司在其发展历史上实行过多次调整，主要有调整分销策略和调整广告策略和调整产业结构。 （一）调整分销策略 宝洁公司的分销策略的调整主要有三个渠道 1 大张旗鼓的寻找分销商 就中国地区为例，传统的商业客户经理理念落后，又很难改变原来的观念，体制僵化，员工积极性不高，长期以来形成的拖欠贷款的习惯，导致虽然宝洁公司产品公布英气，但对经销商的应收账款却很难收回。宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员，销售技巧和理念存在很大的局限性。此时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到锻炼，很多人业绩相当突出。于是，宝洁公司下定决心在中国培养具有先进营销理念的，可以承担分销职能的分销商。但由于经销商的数目庞大，竞争激烈，窜货严重，分销商生意规模小利润极低。 2消减、撤换经销商 由于大张旗鼓的寻找分销商的弊端，影响宝洁公司的形象，分销成本增加了产品成本。同时经销商利润极低，正走向衰退，而经销商的衰退会带动宝洁的衰退的原因，宝洁公司再次调整了经销策略。 经过了市场优胜劣汰的分销商队伍再进行一次重新的识别和定，削减一些相对弱小的分销商，保留培养大型分销商，以实现对分销商的优化和控制。
强生公司如何应对危机 强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的？％占总利润的17% 1982年9月末的一天，一位叫亚当?杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%公司面临巨大危机。强生公司迅速做出反应： 第一步，调查并澄清事实。 (1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药 的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。 (2)求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。通过调查， 得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。 第二步，评估并遏止事件的影响。“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。强生公司事后进行民意调查，发现49%勺人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。 第三步，使泰乐诺重振雄风。强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下： (1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯?盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢； (2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片； (3)公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠券； (4)公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。 强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%勺市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。 请分析： (1)强生公司遇到如此严重的环境威胁，却能在短短的8个月后就将危机
公司多元化战略应考虑的风险 发布时间：2006-8-5 阅读次数：404 一、多元化战略的含义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 二、公司多元化战略成败的关键因素分析 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生 1+1 〉2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？ 1、供求矛盾及市场竞争的程度 供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。 改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。 对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨（1999）说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。 2、行业或产品所处生命周期中的位置 按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在
目录： 一．五力模型及pestel分析二．案例分析 1. 宝洁公司简介： 2. 宝洁公司PESTEL分析： 3. 宝洁公司五力模型分析 4. 结论 三．总结 【分工】 PPT制作:XXX 报告：XXX 演讲：XXX PPT播放：XXX 资料搜集：全组成员
一．五力模型及pestel分析 1. 五力模型是波特提出来的，是指对产业的竞争型分析，属于外部环境分析中的微观环境分析，其内容主要是分析本行业中企业竞争格局及本行业与外行业的关系，行业及结构的竞争性决定着竞争原则及采购战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。五力包括：供应商讨价还价能力，购买商的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代产品或服务的威胁，行业内现有企业的竞争者，这五种基本竞争力量及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定行业中获利的最终潜力。首先行业新加入者的威胁一方面是由于新近加入者进入该行业会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业进行竞争，是产品价格下降，另一方面新加入者要获得资源进行生产，是行业生产成本提高，这两方面都会使行业的获利能力下降。但是其威胁程度取决于进入障碍与原有企业的反击程度，决定进入障碍的因素有：规模经济，产品差异优势，资金需求，转换成本，销售渠道，与规模经济无关的成本优势。二，现有竞争者之间的竞争手段主要有价格战，广告战，引进产品以及增加对消费者的服务与保修，在某些情况下，企业之间的竞争会变得更加强烈,如有众多或势均力敌的竞争者，行业增长缓慢，行业具有非常高的固定成本或库存成本，行业的产品没有差别或没有行业转换成本，行业中的总体生产规模和能力大幅度提高，竞争者在战略目标及组织形式等千差万别，行业对企业的兴衰至关重要，退出行业的障碍大等等。四，购买者讨价还价的能力，购买者有可能要求降低价格，提高产品质量和服务，结果导致竞争者竞争，行业利润下降，下列情况下，竞争更加激烈,如1.购买商相对集中并且大量购买，2购买的产品所占的费用或购买量的比例大，3产品属于标准化或无差异化，4购买商的行业转换成本低，5购买商的利润低，6购买者的后向一体化对销售构成威胁等等。五。供应商的讨价还价能力，供应商的威胁主要是提高价格和降低产品质量和服务。 2.pestel分析：是指宏观环境分析，包括确认和评价政治，法律，经济，技术，社会人文因素，从而对企业战略目标和选择形成影响。一，政治法律因素，指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规，具体包括国家所在地区的政局稳定状况，执政党所要推行的基本政策的连续性和稳定性，这些基本政策包括：执政党
案例3：强生制药公司 强生公司(Johnson & Johnson，J&J)为美国著名制药及医疗用品公司，公司的哲学是：分权= 创造力＝生产力。 但此哲学在1982年遭受到市场的挑战。J&J笃信小而完全授权的单位能创造新产品，开发新市场，因此尽量保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、配销及研发，购并新公司后亦维持独立性，也不断从现有组织中分殖成独立的公司。独立的公司通常集中在利好市場，例如为了外科医生成立了Ethicon公司，生产外科手用品。迄1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新购并的公司，或是由这20多家分殖(spin off)出来的。每家公司均独立自主，百分之百由J&J拥有。在分权与创新的哲学下，J&J自1972年到1982年的10年之间成长了4倍，1982年的销售额达33亿美元，全球员工人数达七万九千人，每年股东权益报酬率近20％。 为了维持运营，150家公司的总经理汇报給11个总公司经营委员会(Executive Committee)的委员，J&J要让每个子公司的负责人都有机会直接向经营委员会报告。 J＆J的经营委员会为公司最高管理阶层，主要任务在选择新的机会及解決单位间的冲突。经营委员会几乎天天开午餐汇报，不限定內容，每季花两、三天讨论公司主要问题。 一、医院用品行业 J&J在1982年销售給医院及医护人员的金额高达二十亿美元，由13家子公司各自经营，其中三分之二的销售額在美国。J&J子公司的产品涵盖医院中全部二十三个专科，分为药物、设备、及耗材等。J&J的市场占有率約16％。 美国医疗行业在1970年代面临到政府管制(50％医疗费用由政府支付)。更多的竞爭、昂贵仪器设备的出现及日益高涨的成本，面临这些压力，医院必须降低成本，因此各医院合作设立共同采购单位，增加对供应商的侃价能力，同时连锁医院开始出现以降低成本。在成本的压力下，行政人员对采购决策的影响力日益增加。 配合这项发展趋势的公司是AHS(American Hospital Supplies)，AHS并非制造商，只是医疗用品经销商，经销医院的医疗用品。自1960年代开始针对各医院行政部门及采购部门进行计算机联网，医院可在终端机上订货，AHS保证快速服务，大量采购折扣，数据快速处理，保证三天之内送货，十年之中已占有27%的市场。 但J&J的反应十分缓慢，因为J&J自认为是产品导向的公司，而不是经销商，深信只要产品好，行销得宜，即可成功。但事实上医院花一块钱在采购上，也要花一块钱在存货、订单、付款等行政事务上。J&J忽视了后勤支援(Logistics)对医院的重要性。 事实上，J&J并不是单纯地不理会市场的变化，只是几次公司内部检讨均认为集中各公司行销业务会使运作效率降低，同时和J&J授权的哲学相抵触，因此迟迟不采取行动。到了1979年，政府对医院降低成本的压力愈来意大，现实已逼得J&J重新检讨是否将医院供应公司的行销及配销业务加以整合，集中办理。 检讨结果显示整合十分因难，随然各子公司的产品都是销售给医院，但销售的渠道安排，从100％人员直销到100％靠经销商的均有，60％的医疗用品透过经销商销售，而几乎全部的仪表设备由J&J公司直接出售或租赁给医院。信用政策及运送方式，各子公司也大不相同，甚至医院销售占各子公司的比重亦大不相同。
第二篇 公司创立与发展 1、发展历程 十九世纪末，美国内战期间，一位著名的英国医生——约瑟夫·李斯特，发现了手术室内通过空气传播的细菌，率先创立了“看不见的细菌”这一学说。在当时，担任过战地医疗工作的罗伯特·伍德·强生将军，成为最早慧眼认同李斯特这一理论学说的人。 1886年，强生和他的两个兄弟在美国新泽西州的新布鲁斯威克，共同开创了一个全新的事业——生产无菌外科敷料，并正式创建了强生公司。他们雇佣了14名员工，并在同行业中始终保持着领先地位。 随着业务的扩大与发展需要，强生自20世纪20年代开始陆续于美洲、欧洲、非洲、亚洲与澳大利亚等地区相继成立新国际性公司，生产高品质的健康产品，推动着全球的健康发展。 经过一百多年不曾松懈地努力与创新，至今，强生已在全球57个国家建立了250多家分公司，产品畅销于175个国家和地区，拥有约11万5千余名员工，成为目前世界上最具综合性、分布范围最广的健康护理产品制造商和相关服务提供商，生产及销售产品涉及消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品市场等多个领域。 2、所获成就 2008年，强生公司的全球销售额为637亿美元。 强生始建于1886年，美国新泽西州，至今公司总部仍然没有迁址。 强生成为第一家创造无菌外科敷料的公司，并创造了市场销售量快速增长的奇迹。 强生面向全球市场的拓展策略始于1919年，在加拿大成立了第一家分公司。 强生邦迪创口贴在1920年问世，由一名叫作迪克逊的强生员工发明，起初他只是作为自己平日炊事发生小创伤时备用，后来成为了强生世界闻名的消费产品。 至今，强生邦迪创口贴生产量已经超过一千亿片。 强生婴儿爽身粉生产于1893年，是强生著名世界性消费品之一。 强生的医药设备创新、市场销售与发展速度皆在世界同行业领域中遥遥领先。 强生视力健商贸有限公司是世界隐形眼镜生产的领导者。 官方统计，强生开展全球性慈善事业始于1906年，强生为在圣弗郎西斯科大地震与火灾中的受害者提供医药品供给。 强生荣获《财富》2006年度评选最受赞誉公司，并且在医药品领域获得排名第一的殊荣。 由哈维斯商业杂志在《华尔街之旅》2005年度评选中发表文章，称强生公司连续七年被评为最具声誉合作伙伴企业。 强生在2006年《财富》500强中位居第32。
强生公司简介 强生(Johnson & Johnson)成立于1886年，是全球最具综合性、业务分布范围最 广的医疗保健企业， 1985年在华创立了第一家合资企业。强生遵循企业信条的价 值观，致力于践行“关爱全世界,关注每个人”的企业使命，以领先的科技研发创造 创新的理念、产品和服务，为改善人类健康和福祉而不懈努力。每天，强生遍布世界各地的员工，与他们的合作方一起，为全球亿万消费者带去健康关怀。强生在全球60个多国家拥有超过265家子公司，雇员近126,500名，总部位于美国新泽西 州的新布仑兹维克。旗下拥有强生婴儿、露得清、可伶可俐、娇爽、邦迪、达克宁、泰诺等众多知名品牌。 强生家族是：全球第六大消费品公司、全球最具综合性的医疗器材公司、全球第六大生物技术公司、全球第五大制药公司 强生的业务涉及消费品、制药、医疗器材三大领域： 消费品：产品主要包括婴儿护理、身体护理、面部护理、防晒和女性个人健康护理用品、口腔护理、过敏护理、创伤护理、感冒咳嗽、消化系统健康以及镇痛护理等。 制药：强生的创新药品针对的疾病包括：肿瘤（如多发性骨髓瘤和前列腺癌）、免疫系统疾病（如类风湿关节炎、炎症性肠病和银屑病）、中枢神经系统疾病（如精神分裂症等）、传染病（如艾滋病、丙型肝炎和肺结核）以及心血管和代谢疾病（如糖尿病）等。 医疗器材：强生为医疗专业人士提供一系列的创新产品。其中包括：骨科及神经外科（如关节、创伤、脊柱、运动医学、神经外科、颌面以及动力工具）、微创及 开放性手术（如伤口缝合、吻合器、超声刀、可吸收止血纱、女性术后粘连预防、盆底及尿失禁手术技术、疝修补耗材）、电生理学（如射频消融导管及其相关技术）、糖尿病血糖管理（如联网血糖检测系统与血糖仪等）、美容整形（如乳房植入体）、感染预防（如过氧化氢等离子低温灭菌系列）以及视力保健等。
宝洁公司的多元化战略 宝洁公司的背景： 宝洁公司（Procter & Gamble ），简称P&G始创于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤市，是目前全球最大的日用品公司之一。它在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经 营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、 婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1988年，宝洁入驻中国广州。2010年《财富》英文网发布了 2010年《财富》世界 500强企业最新排名第66位。 宝洁的企业理念：“众志成城，创造未来！宝洁公司多元化战略的动因： ⑴实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会。 宝洁公司通过多元化战略扩大了自身的范围经济，在一定程度上扩大了市场影响力。 ⑵实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势 宝洁公司利用多元化战略频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑是大大提高了对方的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌 ⑶实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境在多变的市场环境中，宝洁公司的多元化战略使它更能适应外部的环境。无论市场怎么变化，宝洁总有适应需求的产品来占领市场。 宝洁旗下产品： 美容时尚：OLAY SK-II伊奈美潘婷飘柔海飞丝沙宣伊卡璐威娜舒肤佳卡玫尔健康：吉列博朗护舒宝朵朵佳洁士欧乐-B帮宝适 家居：汰渍兰诺金霸王碧浪品客 彩妆：ANNASUI（安娜苏）Covergirl（封面女郎） 香水：Hugoboss、Locaste、Escada（艾斯卡达）、Dunhill（登喜路）、Valention 、Lanvin（朗万）、PaulSmith（保罗史密斯）多元化战略的实施阶段： 一、 1837 — 1890 公司的创立 1837年，宝洁公司以“象牙肥皂”一炮而红，并生产销售肥皂和蜡烛。由于电灯的发明和使用，公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。在之后的几十年里，宝洁不断研发，提高产品品质。 二、 1890-1920 初尝多元化 这一时期，宝洁公司的研究实验室里异常忙碌，新产品一个接一个地诞生：象牙皂片（一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂）；CHIPSO （第一种专为洗衣机设计的肥皂）；以及CRISCO —改变美国人烹调方式的第一种全植物性烘焙油。 三、 1920-1945 多元化的进一步发展 宝洁在美国获得初步成功后，不断增加其产品品牌。1926年，宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂。1930年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley 有限公司，开始经营Fairy 香皂。1934年，宝洁推出Drene :第一种合成洗发香波，开始进军洗发护发产品市场。 四、1945-1980 多元化的迅猛发展 在这35年时间里，宝洁通过自主研发、收购兼并等方式使多元化战略迅猛发展。宝洁公司先后推出了汰渍，第一支含氟牙膏佳洁士，可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适，织物柔顺剂一一液态Downy和Bounee , Folger's 咖啡等产品，涉及洗衣粉、牙膏、纸品、织物柔顺剂、食 品和饮料等市场。 五、1980-2010 多元化战略的又一次飞跃 在经过将近 150年的发展中，宝洁的多元化战略已经趋于成熟。但面对多变的市场，宝洁在多元化战略中还需要再一次飞跃。 在这几年中，宝洁还是通过不断地研发和收购，又一次扩大了它的产品线。 宝洁推出护舒宝，扩大纸品市场；推出飘柔、潘婷、伊卡璐，扩大洗发护发产品市场；
成都理工大学旅游与城乡规划学院旅游企业战略管理 结业论文 金陵饭店多元化经营战略分析 作者姓名：郝璐 学号：201001070226 专业：旅游管理 班级：2班
指导老师：马治鸾 摘要 多元化经营是企业发展过程中的重要策略选择，但是近年来许多企业因实施多元化经营而使其面临诸多困境，因此，正确和实施多元化经营战略显得尤为重要。本文主要通过对金陵饭店的多元化经营战略分析，深入分析企业实施多元化经营战略的重要性，为旅游上市公司顺利开展多元化经营探寻较为合理的路径。 关键词：旅游上市公司多元化经营战略分析
目录 第1章：金陵饭店企业概况 (1) 1.1 酒店简介 (1) 1.2 酒店荣誉 (1) 1.3 酒店历史 (1) 1.4 连锁酒店 (2) 第2章：金陵饭店多元化经营主要战略 (3) 2.1 资本运作战略 (3) 2.1.1 充分利用政策优势，推行上市战略 (3) 2.1.2 积极发挥上市优势，实行企业扩张 (3) 2.1.3 分散投资，稳定经营的战略趋势 (3) 2.2 人力资源战略 (3) 2.3 文化建设战略 (3) 2.3.1 精神文化层——科学打造企业核心价值观 (4) 2.3.2 制度文化层——出色的服务质量管理制度 (4)
2.4 经营管理战略 (5) 2.4.1成本控制 (5) 2.4.2 服务质量控制 (5) 第3章：金陵饭店多元化经营战略主要策略探析 (6) 3.1 企业文化的统一和强化 (6)
3.2 持续创新的管理模式 (7) 3.3 创新的经营理念 (7) 3.4 企业扩张模式发展途径 (7) 第4章：主要结论及启发 (8) 4.1 结论 (8) 4.2 启发 (8)
恒大的多元化战略分析与启示
一、恒大集团介绍 (3) （一、）简介 (3) （二、）业务类型 (3) 二、恒大为什么多元化 (5) 外部：恒大集团宏观环境分析（PEST) (5) 内部： (9) 三、恒大如何进行多元化？ (10) （一、）经营方向——扩张 (10) （二、）从事业务 (10) （三、）发展道路 (11) 四、恒大多元化效果 (11) （一、）恒大多元化的效果 (11) （二、）、恒大多元化的瓶颈 (15) （三、）恒大多元化的风险 (16) 五、恒大多元化建议与总体评价 (17) （一、）建议 (17) （二、）恒大多元化整体评价 (18)
一、恒大集团介绍 （一、）简介 恒大集团是集民生住宅、金融、互联网、健康、文化旅游及体育为一体的企业集团。总资产7570.4亿，员工8万多人。2015年销售额2013.4亿，缴纳税费超200亿。 恒大总资产2745.9亿元，员工4万多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国140个主要城市拥有大型项目262个，连续三年土地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第一、销售额稳居全国三甲。 企业文化：恒大在创立之初即确立企业文化： 恒大宗旨：质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取； 恒大作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。 （恒大文化的传承与弘扬，推动着企业高速发展。2020年，恒大矢志成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的“五个之最”国际顶级企业。) 集团荣誉 中国房地产企业500强第二名（连续四年） 中国房地产项目品牌第一名 中国最佳企业公民 中国十佳品牌开发商 中国房地产企业综合实力TOP10第二名（连续2年） 中国房地产品牌价值第一名（连续6年） 中国房地产上市公司综合实力100强第二名（连续2年） 中华慈善奖（连续6年） 中国房地产品牌价值十强（连续8年） 中国蓝筹地产（连续8年） 最具投资价值地产上市公司第一名（连续3年） 中国房地产企业十强（连续12年） （二、）业务类型 集团分述 1、民生住宅 恒大在广东、北京、上海、天津、重庆、山东、安徽、山西、河南、辽宁、湖南、江西、湖北、江苏、黑龙江、吉林、广西、甘肃、陕西、四川、海南、内蒙古、福建等地设立20多家分公司（地区公司），在全国170多个主要城市拥有大型项目400多个。 拥有中国特级资质的建筑工程公司、甲级资质的建筑设计研究院和工程监理公司、一级资质
FDA公开了给美国强生的483表 FDA公开了对美国强生下属的麦克尼尔公司的483表，告诫所有的药企要引以为戒。现将FDA483摘录如下： 观察1：质量控制部门的职责和程序没有得到充分遵守。 观察2 没有书面的生产管理程序和控制程序，来保证生产的药品符合鉴别，含量，质量和纯度的要求。比如，某产品缺少工艺验证；某产品中间体罐中存放失控；生产批量增加或减少没有进行有效的变更控制。 观察3：控制程序没有包括混合过程的控制，以确保一致性和均匀性。 观察4：没有建立生产管理与控制程序，监测生产工艺的变化是否处于验证的状态。比如，可导致质量变化的关键参数（搅拌速度）超出正常范围和验证速度时，没有对工艺进行再验证。 观察5：在生产管理与控制中，没有遵循批准的生产管理与控制程序。从2009年5月到2010年4月期间发现GMP 不符合项（如46个投诉产品中有外来物质或变色，原料药颗粒大小不符合要求和产品受污染等问题）时，没有启动CAPA系统来证明纠正措施的有效性。 观察6：不能彻底地对偏差进行调查与审核，无论是销售的产品和未销售的产品。比如，没有对偏差进行任何的附加检测；对偏差涉及到的其它批次没有进行扩展调查就销售；没有进行偏差趋势分析，与召回产品相关的其它批次没有进行偏差审核。 观察7：GMP培训的频率不够，难以确保员工熟悉与他们相关的cGMP要求。比如，制粒操作员工在进入部门之前没有接受cGMP的基础培训；也没有参加与工作相关的某新文件培训；转岗员工没有按新员工的要求进行相关的培训。 观察8：没有按程序要求对所有的口头或书面投诉进行处理。比如，没有对某产品的投诉进行批生产记录的调查。观察9：没有对分发到车间的每个包装的组分，按批记录要求进行第二人复核检查，以确保称量或测量的准确性。观察10：对药品包装中使用的标签没有严格的控制。比如，标签放在没有加锁的笼中，仓库所有的管理员均可以接触到标签。 观察11：没有书面的稳定性实验计划来评估药品的稳定性。比如，某产品的有效期没有稳定性数据的支持。 观察12：建立的实验控制方法与检测程序不科学合理，难以保证符合药品的鉴别、含量，质量与纯度要求。比如，没有正当的理由不检测风牛病，也不进行培养基的促生长实验。 观察13 用于原材料检测与成品检测的质量控制部门的设施不适用。比如，下列问题没有调查与跟踪：2010年3月9日的高效过滤器泄漏实验超标；检漏实验是由合同商进行的，但是公司也没有对不合格结果进行跟踪与评估。微生物检测室的压差和流向超标；本次检查以前没有对微生物实验室进行高效过滤器的气溶胶检漏和流速的检测。没有程序规定高效过滤器泄漏标准；也没有高效过滤器的更换标准。微生物实验定培养箱上面的天花板有大的破损；微生物实验室的称量设备没有使用与清洁日志；微生物实验室放置的过滤器柜顶有很厚的积灰；微生物培养箱有大量的灰尘；有很多微生物实验室有大量不在使用长满积灰的设备（PH计，培养箱等），微生物实验室很多很多的问题见警告信。 观察14 实验室的记录不完整，没有包括实验室仪器、仪表和记录设备的定期校准。比如，2010年04月22日前，没有对实验室的冰箱进行校正。 观察15 实验室控制SOP没有包括了使用的取样程序描述。比如，清洁后的棉签取样。 观察16：在线的中间体符合性检测取样没有代表性。 观察17：没有对每批组分进行隔离、批准或拒收的确认。比如，为防止交叉污染与混淆而定义的隔离与合格区域没有足够的空间放置物料。原料药和标签放在了进厂的检查区域存放；还有的袋漏粉。除玉米淀粉外，进厂物料不进行外观包装是否存在破损等的检查。 观察18 没有进行必需的微生物检测。比如，从2009年5月1日起没有工艺用水的微生物检测的月度趋势报告。 观察19：没有设备维修和检查的记录。比如，发现某设备的密封圈破损也没有维修；微生物实验室没有设备的清洁与维护记录，有些设备上有大量的灰尘。 观察20：在设备的清洁与维护记录上，不是没有签名，就是签名不签日期，或者签名仅签首字母。 点评：美国强生下属的麦克尼尔公司的存在的问题是非常严重，可以说质量管理系统完全失控，这与美国强生高层的管理或决策有关。尽管美国强生对麦克尼尔公司管理层进行了重组，还将面临FDA的刑事调查。我们知道：麦克尼尔公司仅仅是美国强生的一个分公司，并不能代表美国强生的全部。但是一个分公司（或一个车间）完全可以毁掉一个大公司或集团，要引以为戒。 1 / 1 of page