雅芳的整合行销传播（IMC）分析
内容提要：自1990年进入中国以来，雅芳经历了从最开始的辉煌到现在的无人问津。雅芳的企业理念和产品质量是毋庸臵疑的，并且，雅芳一直致力于抗击乳腺癌和和家庭暴力的公益活动，也给人留下了深刻的印象。然而，令人遗憾的是，如今的雅芳已经没有了最初的光鲜，甚至逐渐淡出了消费者的视线。雅芳在细分市场上的失误和片面追求市场覆盖面导致了雅芳的品牌定位错位。雅芳并没有针对特定的客户制定相关的产品营销策略。可以说雅芳是想把所有的城市女性都定义为其目标客户，但是这种分化也是雅芳的品牌形象变得模糊不清。从理论上来说，如果产品是针对高端消费人群的，那么在做终端规划时就不能过分追求市场占有率、强调销售规模，因为这种产品需要通过价格、形象档次相对应的渠道，让其目标顾客感知、认同并接受它的价值。雅芳极其模糊的市场细分和过于激进的营销模式是导致其失败的根本原因。
关键词：雅芳、整合行销传播、市场定位、销售终端
整合行销传播理论
整合行销传播（Integrated Marketing Communications）
是指企业在经营过程中，以由外而内的战略观点为基础，为了与利害关系者进行有效的沟通，以营销传播管理者为主体所展开的传播战略。
背景分析
（一）行业背景
中国的直销主要经历了三个发展阶段：第一，前直销时代（80年代末至98年4月21日），以雅芳广州公司成立为始，经历了兴起-混乱-调整-失控-整顿的曲折，发展了许多新公司，也倒下了许多旧企业；第二，转型特殊时代（98年4月21日至2004年底）1998年4月21日，国务院发布了《关于全面禁止传销经营活动的通知》，许多小型或非法的直销公司倒闭或转入地下经营，不少外资公司纷纷退出中国市场。而安利、雅芳等十家外资大型直销企业在政府的许可下，经过向“店铺加雇用销售代表”的模式转型后，继续合法经营。第三，规范直销时代（2005年直销法出台后），经过多年的酝酿后，今年直销法终于顺利出台。被禁止多年的直销又迎来了新的春天。中国的直销业将迎来新的发展，也将走上规范的发展道路，发展也将变得理性。
（二）、企业背景分析
雅芳始创于1886年美国纽约，已经拥有117年的历史。是全美最大的500家企业之一。
自1990年进入中国以来，雅芳经历了从最开始的辉煌
到现在的无人问津。雅芳的企业理念和产品质量是毋庸臵疑的，并且，雅芳一直致力于抗击乳腺癌和和家庭暴力的公益活动，也给人留下了深刻的印象。但是，如今的雅芳已经没有了最初的光鲜，甚至逐渐淡出了消费者的视线，究其原因，最根本的是忽视了市场细分和过于激进的营销方式。
90年代，雅芳进入中国市场，采用单层次的直销营销模式。由于电子商务的兴起和新崛起竞争对手的猛烈攻势，以及国家政策形势的要求，1998年，雅芳开始以零售批发的形式销售产品，开辟了美容专柜、专卖店、零售店和推销员四种渠道，转型成为零售业的经营模式。2006年，雅芳得到了中国第一张直销经营许可证，目前，雅芳已建立了零售和直销同时发展的渠道模式。
雅芳的整合行销传播分析
雅芳的整合行销传播有十分突出的特色，但同时，也有非常显著的缺点，这是也雅芳在中国市场一直表现低迷，销售业绩持续下滑的根本原因。雅芳的整合行销传播有可取之处，但是问题也是反显著。
（一）雅芳成功的方面
雅芳的经营理念有些部分相当明确，雅芳自创始以来始终强调“信任、尊重、信念、谦逊、诚实”的企业价值观。雅芳的产品质量一直以来都表现良好。
在企业文化方面，雅芳一直强调人力资源是企业发展策
略的根基。“在公司远景和价值观的引导下，我们要充分发挥雅芳人的力量，建立一个追求高绩效的环境：力行我们的准则与价值观；积极推动我们的策略；成为能激励别人、有抱负的领导；致力于对卓越表现进行奖励；全心以顾客为尊；培养世界级的卓越人才。”
雅芳在经营理念方面提出的口号是：生产品质一流的产品、提供热情专业的服务、保持科技领先优势、拓展多种购物渠道、传播国际化的企业形象。
雅芳一直关注公益事业，在抵抗乳腺癌和家庭暴力这种非常具有女性特色的公益领域，投入了很多精力，也给人们留下了深刻的印象。这和雅芳“一切为了女人”的理念是非常吻合的。在这公益方面雅芳是很成功的。
（二）雅芳失败的方面
但是雅芳的市场定位是很不明确的，甚至可以说是失败的。市场细分上，雅芳仅根据“6万非农业人口一个点”的原则把中国市场细分成5000个区域，并快速开店，大肆扩展其销售网络。实际上，并没有根据不同市场需求特征来划分市场，雅芳的目标消费群体是模糊不清的。以所有非农业人口为对象来进行市场细分，无疑显得过于粗犷，尤其在现在农村消费力增长的情况下，这样划分更不合理。对于雅芳的销售人员来说，她们是在店中等待顾客的到来，对于店铺所在区域的市场她们并不了解该细分市场的消费者特征。总
之一句话：雅芳没有抓住市场细分的精髓。
雅芳的本来是一个定位于高端产品的化妆品公司，但其实际战略实施和过程中并没有支撑起其定位。它没有清楚意识到传达给客户的价值是包括其高端的品牌形象。塑造品牌形象这个无形资产相当重要，一方面应该通过产品的创新，另一方面就是应该通过产品的推广和传递渠道上来打造形象。雅芳近几年一直过于专注销售渠道或者渠道的扩充上，对产品的价值反而有所忽视，忽略了对渠道的控制，管理。这对品牌的长期价值是很不利的。
在产品表现上，雅芳没有自己的强势领域，形象高档与价位中低档矛盾。雅芳的产品线很长，产品种类过于丰富，包括了护肤品、彩妆品、个人护理品、香品、饰品、内衣和食品等等。但是，在如此繁多的产品中，雅芳却没有自己的明星产品，缺乏特色成为了雅芳又一大弱点。“比女人更了解女人”的广告虽经典，但缺乏了独特而具有魅力产品的支撑，也显得空泛和缺乏利益支撑点。
而在销售网络和终端价格的混乱，无疑导致了客户对雅芳失去了信赖感。雅芳公司实现营销模式转型后，终端销售主要以专卖店为主，据调查显示，雅芳的终端网络近80%为专卖店，它在中国内地的雄心壮志是至少建立5000家专卖店，副总裁陈志新表示“我的理想是让雅芳在中国人尽皆知，成行成市，让任何一个中国人站在某条街上都会发现前后左
右都有雅芳”。雅芳公司比竞争对手先行一步、抢占销售网点、提高市场覆盖面的大方向是正确的，但不强调合理的销售半径，盲目以“500米之内不允许有两家店”的扩张策略，导致了专卖店的过分密集，造成了资源的浪费。这样庞杂的销售网络，也给经营和管理工作带来严峻挑战。
同时，这种国过激盲目的扩张行为，也导致市场上数量庞大雅芳专卖店和专柜相互压价，恶性竞争，使雅芳产品的终端价格非常混乱：大中型商场专柜一般原价销售；而专卖店则七折到九折不等，另外每月还有促销活动的特价产品，有时甚至降低到三折；顾客从“雅芳小姐”手中购买产品的价格浮动余地往往更大。终端价格的混乱和游移使消费者对雅芳产品的质量产生怀疑，动摇了消费者的消费信心。
促销活动和推广上的雅芳的表现也不尽如人意。雅芳在百货商店专柜、大卖场专柜形象也远远落后于对手。这也是的雅芳最终退出了商场专柜的竞争。
在接受《成功营销》采访时，雅芳相关人员坦言：目前雅芳在中国的品牌形象，已经出现了一种下滑的趋势。“刚进入中国时，雅芳的品牌形象是一个高端品牌，在国外，它也是一个中高端品牌，但在目前的国内消费者眼中，雅芳已经成为一个物廉价美的品牌，这和雅芳自己的品牌定位是不一致的。”
总结
雅芳在细分市场上的失误和片面追求市场覆盖面导致了雅芳的品牌定位错位。雅芳并没有针对特定的客户制定相关的产品营销策略。可以说雅芳是想把所有的城市女性都定义为其目标客户，但是这种分化也是雅芳的品牌形象变得模糊不清。从理论上来说，如果产品是针对高端消费人群的，那么在做终端规划时就不能过分追求市场占有率、强调销售规模，因为这种产品需要通过价格、形象档次相对应的渠道，让其目标顾客感知、认同并接受它的价值。雅芳极其模糊的市场细分和过于激进的营销模式是导致其失败的根本原因。
案例分析题 小王曾经是某外贸公司的办公室文员，由于公司生意不景气，辞掉了公职，加盟雅芳公司，做了一名职业推销员。加入了一个新得行业，一切都必须重头开始，小王为自己没有客户而发愁，不得不每天挎着一个大背包，里面装满了各种眉笔、唇膏、粉饼等化妆品，一家家地敲着陌生人的大门。可是能开门见她的人很少，多数人只是在门镜里看了看，就很不客气地在门里说：“我不需要，快走吧！”一连几个月她的收入虽然有所提高，但仍不足以维持温饱，这深深刺痛了她那颗骄傲的心，她不相信在别人干得有声有色的行业中，自己只是一个“脓包”，一定有办法开创自己的新天地。 小王先向她的同学、亲友介绍雅芳化妆品，先请她们试用，并借机向她们推销产品，很快业绩有了上升，之后又请她们把她介绍给她们的同事，但是当用这些常规方法发展到近50人时，她的业务又出现了停滞。 接下来小王决定在自己的小区里展开推销活动，她写了几百封信：“××号的李女士，您好！我是您的邻居王小丽，在雅芳公司工作．我很希望与您友个朋友。能在晚上6至8点钟之间给我打个电话吗？我的电话是87654321。”并附上一些化妆品的说明书，然后把信件塞进了各户的信箱。以后几天晚上陆续接到了5个电话．卖出了3只口红、4个保湿粉底和1瓶收缩水。 就这样做了几个月一小王的推销成绩又有了很大进步，但她仍觉得销售增长的速度慢。怎样才能提高效率呢？她苦思冥想了很长时间也不得要领。后来在儿子的家长会上她偶然得知有一个孩子的妈妈是某单位的工会主席，姓王，突然有主意了，决定试一试。 机会来了，有一天下着大雨，工会主席还没来，看着孩子们一个个被家长接走了，她的孩子很着急，小王就主动上前安慰他，告诉他说：“阿姨可以送你回家。你先给妈妈打个电话，告诉她不要着急，康明（小王的儿子）的妈妈送你回家。”小家伙照办了。小王把他送到家，记住了她家的地址。 她们成了好朋友，小王给她做了全套护肤美容和化妆，边做边讲解，并针对她的肤质特点提出建议，工会主席发现化妆后比平时漂亮多了。大家的赞美使她很高兴，自然成了小王的顾客，她也帮助小王介绍了一些同事，在她的影大下，她们单位不少女同事也都开始使用雅芳化妆品了，小王的顾客数量也达到了300人，收入大有增长。 王主席后来又帮小王与另外几个大企业的工会主席取得了联系。建立了友谊。通过这种方法，小王发展了几个公司的大量顾客。她们中有的人买全套化妆品，有的人只买单件，不论怎样，她对她们一视同仁不厌其烦，周到服务，大家对她非常满意。因此，她的顾客量像滚雪球般越来越大，销售量直线上升，收入也有了极大提高。 问题： 1、小王采用了哪些方法来寻找顾客？ 2、如果你是小王，你还会采用哪些方法来寻找顾客？
雅芳中国的渠道发展及整合之路 摘要：雅芳，这家有着100多年的化妆品公司，是现代直销业的“鼻祖”，但在进入中国市场后却一度不得不放弃其引以为傲的直销模式，转而进行专卖店、专柜等传统化妆品营销渠道的建设。在获得中国首张直销牌照后，雅芳中国又将其重心转移到直销渠道。本文介绍了在这两次转型过程中，雅芳中国是如何建设营销渠道、整合渠道系统的，分析了其面临的问题，并探索其渠道整合策略。 关键词：雅芳中国渠道整合渠道冲突 雅芳作为化妆品零售业巨头之一，全美最大的500家企业之一，目前在45个国家和地区有直接投资，拥有300余万名独立营业代表，业务遍及137个国家和地区，年销售额达52亿美元。现有产品2万余种，涉及护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行首饰、女性内衣/时装、健康食品等。雅芳是作为直销企业进入中国市场，但面对着中国市场的政策变化，不得不进行了两次转型。 一、雅芳中国的渠道发展历史 雅芳于1990年进入中国，开始了在中国的直销业务。1998年4月23日中国政府禁止传销，所有相关企业停止营业。1998年6月15日，原以直销为主的雅芳成为中国首家获政府批准转型的企业，采用批发零售方式销售产品。同年9月，又获国家对外贸易经济合作部的批准，采用店铺销售并雇佣推销员的体制销售产品。 1998年9月，雅芳第一个专柜落户东莞；1999年3月，雅芳第一个产品专卖店在广州建立；2000年10月，雅芳第一个旗舰店在北京东方广场成立。 2002年，雅芳第一批概念店在北京、上海和广州三地落成。这是中国雅芳全力开拓多元化购物渠道、全面建设销售终端网点的新突破，也是雅芳实行服务营销战略，创新销售模式的全新力作。店内设有产品展示区、产品试用区、智能电脑彩妆设计及测试区、资讯区、售后服务区等。“雅芳概念店”则能通过美容设计(雅芳彩妆虚拟沙龙)、美容检测(肌肤检测管理系统)、美容档案库建立(雅芳彩妆虚拟沙龙、肌肤检测管理系统)、美容咨询(专业美容师)、美容资讯(时尚杂志、互联网、专业美容师、潮流文化氛围等)、美容护理(售后服务)等，来重新整合客
市场营销专题 雅芳营销模式分析报告
目录 1. 雅芳（中国）有限公司的概述及其在中国的发展 (2) 1.1雅芳简介 (2) 1.2雅芳（中国）有限公司简介 (2) 2.雅芳（中国）有限公司环境分析 (2) 2.1宏观市场环境分析 (3) 2.1.1 人口环境 (3) 2.1.2 经济环境 (4) 2.1.3法律环境 (4) 2.1.4社会文化环境 (5) 2.2行业环境分析 (5) 2.2.1行业现状 (5) 2.2.2品牌竞争 (6) 3.雅芳（中国）有限公司目标市场及定位 (6)
3.1 市场细分 (6) 3.2目标市场 (8) 3.3市场定位 (8) 4. 雅芳（中国）有限公司直销组合策略 (9) 4.1 产品策略 (9) 4.2品牌策略 (9) 4.3 价格策略 (10) 4.3.1 尾数定价策略 (11) 4.3.2折扣定价策略 (11) 4.4 促销策略 (12) 5.总结 (12) 1. 雅芳（中国）有限公司的概述及其在中国的发展 1.1雅芳简介 雅芳(Avon)，一个引领世界最新潮流的国际美容巨子，全美500 家最有实力的企业之一，是一家属于女性的公司。雅芳深信，女性的进步和成功，就是雅芳的进步和成功。在一百多年的源远流长中，雅芳人一直恪守着“信任、尊重、信念、谦逊和高标准”的雅芳价值观。如今，雅芳已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一，在53 个国家和地区进行直接投资，拥有43000 名员工，通过350 余万名营业代表向143 个国家和地区的女性提供两万多种产品。 2001 年，雅芳的年销售总收入达到了60 亿美元，利润升幅达到近十年来的最
雅芳薪酬与激励案例分析 雅芳坚信：只有维持具有竞争力的薪酬福利，才能吸引、保留、鼓励和奖赏高绩效的员工，充分发挥雅芳人的力量。 为了吸引和保留优秀的人才，雅芳提供的薪酬福利在劳动力市场上是极具竞争力。公司依据国家和政府政策的要求，顺应公司外部和内部环境的变化，进行不断的评估，检讨和调整，确保公司的薪酬福利水平具有竞争力。 社会保险 1 退休养老保险雅芳根据各地的要求为各地员工在当地向社会劳动保险公司办理养老保险，部分公司缴纳的养老保险金及全部员工个人负担的养老保险金都将进入员工个人帐户。以确保员工退休时得到一定的退休金保障。 2 雅芳也遵守各地政府法规的规定为员工购买工伤，生育，失业(待业)，等其他社会保险项目。 购物折扣 全体雅芳员工在购买供个人和家庭使用的雅芳产品时可享有低于顾客价的优惠。 员工服务奖 雅芳将鼓励并表彰长期服务于雅芳并为雅芳的成功作出贡献的员工的忠诚和奉献精神，公司将会在雅芳服务五年(及五年的倍数)所有正式员工颁发员工服务奖。 其他福利 雅芳分享新婚员工的快乐，并为生育第一个孩子的员工发放适当的贺金，遇到员工生日，部门同事也会为其庆祝。 雅芳薪酬与激励 雅芳坚信：只有维持具有竞争力的薪酬福利，才能吸引、保留、鼓励和奖赏高绩效的员工，充分发挥雅芳人的力量。 为了吸引和保留优秀的人才，雅芳提供的薪酬福利在劳动力市场上是极具竞争力。公司依据国家和政府政策的要求，顺应公司外部和内部环境的变化，进行不断的评估，检讨和调整，确保公司的薪酬福利水平具有竞争力。 薪酬 公司每年都进行薪酬调查，根据劳动力市场和外部环境的情况，并结合公司的经营状况，员工个人的绩效进行检讨，以使雅芳员工的薪酬具有相当的竞争力。 全球雅芳公务出差保险 这是全球雅芳员工享有的一项福利计划，全部保险费由雅芳支付。在员工为雅芳公务出差时自动受保。如员工在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据员工的受伤或损失程度为员工的家人提供不超过五年年薪的公务出差保险补偿。 医疗福利 雅芳会按政府要求及外部环境变化，及时调整员工医疗政策以确保雅芳员工的医疗福利符合政策规定，并在市场上具有相当的竞争力。 假期 (1) 法定节假日，所有雅芳员工将有权享受每年十天的法定节假日。 (2) 公司年假，正式员工会根据其服务年限，每年享受一定工作日的员工年假。 (3) 探亲假，凡符合国家规定可享受探亲假的正式员工可获探亲假。员工可选择探亲假或公司年假，但不可以在同一年内享受两种假期。 (4) 病假，根据正式员工在雅芳的服务时间，及公司的政策，员工享受全薪及部分薪酬病假。 (5) 婚假，丧假，产假等：根据国家有关政策与法规规定，员工享有婚假，丧假及产假。
供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性
市场分析 一、化妆品市场的总体分析 随着中国经济的不断发展，人们生活水平的不断提高，人们在“美丽消费”的支出也越来越多，化妆品的市场潜力很巨大。我国化妆品市场的销售额迅速增长远高于我国GDP的平均增长。 二、对雅芳的市场分析 我国的化妆品市场每年约为400亿元的市场需求，雅芳公司是一家属于女性的公司其目标是：成为一家最了解女性需要，为全球女性提供一流的产品以及服务，并满足她们自我成就感的公司”雅芳一直相信，女性的进步和成功，就是雅芳的进步和成功。雅芳的产品种类分布非常广泛，其中的护肤产品系列是雅芳最主要的品种。 人类对消费品的要求越来越严格了，除了产品的功能、品质、容量等基础性的东西外，服务方面对促进销售也起着越来越重要的作用了。雅芳一向注重品质保证，无论是在外形，还是内在，都始终坚持站在消费者的角度去考虑问题。所以雅芳还是受到大部分消费者的青睐。 雅芳公司的产品主要采取直销的方式，在其网站的主页为公众提供就业的机会，无论兼职还是全职，人人都有机会申请成为雅芳的直销人员，雅芳由此组成了一个全国性的直销网络，销售代表能给自己负责的用户群提供产品或服务，包括邮寄目录，产品介绍等等。这不仅拓宽了雅芳产品的销售渠道，也为雅芳的产品提供更广泛的宣传。 大型的化妆品品牌对市场上各个消费层次消费者的不同诉求是采取错位营销方式。宝洁公司是品牌成功的典型。它对每个品牌的定位不一，面对的消费层次各不相同，进入市场的途径也不一致，雅芳面对这么多的强大的对手，也不甘示弱，发展属于雅芳的消费群体。通过直销，电话订购等方式，保证雅芳消费人群的方便。 SWOT分析
一、优势 1、雅芳是专业品牌，抗老功效强。现代年轻个性消费的趋势，有利于在 青年女性消费者中树立形象。 2、雅芳有质量保证，专业研发。 3、雅芳是直销模式。我们的产品终端布局不走大流通渠道，采取店铺+ 推销人员的直销模式，这样可以节约了转移到消费者身上的成本，更可以直接获知消费者的需求，提高消费者的忠诚度，大大增强了对市场的应变能力 二、劣势 1、缺少品牌意识。作为成立的公司历史不够悠久，雅芳在目标市场上 仍然没有建立自己的品牌和形象，这样不利于我们产品在初期的推广和传播 2、定价。我们的产品走中高端路线，这就在一定程度上压缩可市场空间， 对于初期我们的产品推广产生一定是阻碍，特别对于一些对价格敏感度高的消费者。 3、无分销渠道。对于处于起步阶段，销售网络尚未健全的我们，既增加了 我们自建销售网络的成本，又在一定程度上阻塞渠道传播。缺少品牌意识和形象定价无分销渠道。 三、机会 1、抗老观念增强：女性抗老观念的改变决定了市场前景无比广阔每一 种新时尚是诞生，它的背后便蕴藏了一块亟待开发的广阔市场。随着越来越多的女性比以前更加重视自己的外表和年龄，也逐渐认识到抗老的重要性。 观念上的变化，使抗老化妆品应运而生，推动了抗老化妆品市场发展 2、抗老人群日益增加，各个年龄阶段多余抗老需求，消费人群大。 3、国内经济发展，市场条件好改革开放后中国市场经济迅猛发展， 各种化妆品相序引进中国。据调查，中国互联网用户化妆品占有率跻身前三甲的品牌分别是玉兰油9.1%，欧莱雅8.7%和雅芳7.2%，雅芳具有品牌优势。 四、威胁 1、市场开发尚未成熟。尽管抗老化妆品行业前景看好，但目前这个市场尚未出现热销现象。市场开发的条件并不成熟，此时进入该市场存在着较大的市场风险。
模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？ 参考答案： 如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习： 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？ 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？ 参考答案： 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说， 它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？ 参考答案：
【案例分析】 思考与练习： 1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？ 参考答案： 随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？ 参考答案： 原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链：在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什
雅芳公司的分析 一、雅芳公司 美国雅芳产品有限公司（AVON Products,Inc.）是全美500强企业之一，1886年创立于美国纽约。作为世界领先的美容化妆品及相关产品的直销公司，雅芳的产品包括著名的雅芳色彩系列、雅芳新活系列、雅芳柔肤系列、雅芳肌肤管理系列、维亮专业美发系列、雅芳草本家族系列、雅芳健康产品和全新品牌Mark系列，以及种类繁多的流行珠宝饰品。始终引领世界最新潮流的国际美容巨子，全美500家最有实力的企业之一，一家属于女性的公司。雅芳深信，女性的进步和成功，就是雅芳的进步和成就。 愿景是：成为一家最了解女性需要，为全球女性提供一流的产品以及服务，并满足她们自我成就感的公司，成为一家比女人更了解女人的公司。 使命是：全球美容业的领导者；女性的首选品牌；最具影响力的直销商；最理想的工作场所；最大的女性基金会；最受推崇的公司。 价值观是： 1，信任：我们需要生活、工作在一个沟通开放的环境中，大家都有承担风险、发表意见和讲真话的自由。能够彼此信任，相信人人都会做好该做的事情，也能够了解其中的道理和哲学，人人都能符合如此的期望。 2，尊重：尊重让我们更能珍惜彼此的差异，了解每个人的特质，透过尊重，我们更能帮助每一个人发挥最大的潜能。 3，信念：信念是促使雅芳同事担负责任，竭尽全力的根基，相信别人，让别人感觉到这种信任，那么他就会不惜一切地去证明你没有看错人。 4，谦逊，就是说你不一定永远都是对的，不一定什么都懂，而且你应该有这样的自知之明。你跟属下一样都是普通人，不必羞于开口求教。 5，诚实：这一点应该成为每一位雅芳同事所具有的品质。在建立和遵守最高道德标准和从事正当事务的过程中，我们成就了关爱的责任：不仅要关爱我们所服务的社区里的营业代表和顾客，还有责任关爱我们自己和同事。 二、雅芳中国 1，雅芳在中国的事迹：1990年，雅芳开始在中国的运作。1998年4月，政府宣布禁止直销；6月，雅芳成为第一家政府颁发批发、零售执照的公司。1998年11月，雅芳从化新厂正式开业。2002年，净销售额首次突破10亿元人民币。2003年，共发展BB店5431家，PBC1050家。2000—2004年，销售增长率保持在40%左右。2006年，获得中国首张直销经营许可证。 2，现状：雅芳，一个具有120 多年历史的属于女性的跨国企业，自1990年开始把雅芳的历史使命和文化带到中国，致力于塑造中国女性独特的美丽，为中国广大女性开启事业之门。在中国，雅芳现有70家分公司。目前，中国雅芳超过69% 的员工，以及75%以上的主管均为女性；在雅芳的合作伙伴中，80%的直销员和约65%的服务网点经营者也都是女性。目前，中国雅芳通过其遍布全国的销售网络——超过6,000多个销售及服务网点和数十万名直销员，为中国女性提供优质的产品。 三、雅芳现状分析 1）雅芳的问题 1，直销模式下的问题：市场细分，缺乏策略性；专卖店圈地，带有盲动性；销售模式单一，企业监控失调；终端售价随意，有损品牌形象；品牌个性不鲜明，无法长久取胜。 2，市场细分：雅芳公司根据“6万非农业人口一个点”的原则把中国市场细分成5000个区域。雅芳这一市场细分存在的问题很多。首先，市场细分是划分不同市场需求特徵的消费群体的过程，而雅芳并没有明确目标消费群体。其次，市场细分的关键是要找出差异性需求，而雅芳的市场细分忽视了消费者的年龄、收入、购买习惯、生活方式等因素的差异，采取一刀切的原则也缺乏策略性。再次，市场细分要具备市场区隔性，形成自己的竞争壁垒，而雅
雅芳深度沟通营销案例分析 雅芳已发展成为全美500家最有实力的企业之一，也是世界上最大的美容化妆品公司之一，在53个国家和地区进行直接投资，拥有43000名员工，通过440余万名营业代表向145个国家和地区的女性提供两万多种产品，产品队列包括著名的雅芳色彩系列、雅芳新活系列、雅芳柔肤系列、雅芳肌肤管理系列、维亮专业美发系列、雅芳草本家族系列、雅芳健康产品和全新品牌Mark系列，以及种类繁多的流行珠宝饰品。 雅芳拥有2万余种产品，品牌虽多，却非常有序，即针对不同的细分市场合理地安排品牌层次。产品既有高价位，又有低价位，这些不同档次的化妆品，极大的满足了消费群体的多样化。 自 2004年我国对进口化妆品关税下调后，越来越多的欧美品牌迅速进入中国市场，化妆品行业的竞争越来越激烈，这对雅芳的发展有一定的威胁。不过化妆品市场已经基本饱和，主要生产厂家在市场中相对稳定，产品竞争已经是以品牌的竞争为主，产品的分类更加细化，产品已经处在成长期的后期，部分产品已经进入了成熟期。美宝莲、欧莱雅、雅芳占据前三名，欧莱雅、宝洁、资生堂、雅芳等几家国际巨头形成了寡头竞争之势。 中国业务及分销体系 1990年，雅芳开始进军中国市场，它是第一家把直销模式引进中国的外资企业。在中国，雅芳通过招募数量众多的“雅芳小姐”开展业务，从1990年广州陵园西第一家分公司开始，至1997年在全国有了91家分公司，南至广东，北至新疆，“雅芳小姐”的队伍浩浩荡荡有十几万名之多。而推销产品的过程，就是对顾客的一次次美容化妆知识的普及教育过程。所以有人说，雅芳为中国带来是色彩，是雅芳教会了中国女性如何扮美。
通过本地化生产降低成本，和构筑金字塔型的分销结构，扩大产品的接触面。进入中国15年来，雅芳以稳健的姿态不断做大营销底盘，拥有近8000个销售及服务网点的庞大中国网络已经覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市。 将旗下零售店铺打造成具有自身盈利和提供支持的互动式双效系统，是雅芳在中国直销市场作出的最大创新。在现代管理系统和物流系统支持下，短短7年时间内，雅芳编织起了一个由8000多个零售网点构成的、仅次于中国邮政和柯达的中国第三大营销网络。并且打造了一种公司、店铺、直销员的新型铁三角关系，从而创造性地呈现了一种三赢式的良性发展局面。 雅芳内部营销沟通 雅芳的目标是"成为一家最了解女性需要，为全球女性提供一流的产品及服务，并满足他们自我成就感的公司，简言之，成为一家比女人更了解女人的公司。" 而在Beauty业务中，护肤产品系列是雅芳最主要的品种，因而是公司资源投入的重点。雅芳的目标客户群是女人，成就女人各方面的需求，包括提供产品和服务，提供工作事业机会，她们既是雅芳的消费者又是雅芳的合作伙伴。雅芳在分销中采用店铺加直销的方式，同时对从事雅芳推广的雅芳小姐实行高激励的政策。让她们感觉到在雅芳不仅仅是一份工作，更是一份事业。 消费者沟通--护肤美容教育， "雅芳通过电视广告中亲切温馨的故事去演绎品牌精神，推崇与顾客的深层沟通战略，针对消费者越来越注重销售的配套服务，以温暖的形象自居，在销售产品的同时向顾客提供美容知识的传授。 雅芳的销售培训有一本像圣经一样的宝典，包括如何发现雅芳小姐，怎么样发展她、培训她。
营销策划课程论文 班级：工商企业管理 学号： 22011041007 姓名：朱凯文 日期： 2013.6
雅芳的渠道策略分析 ——从直销到多渠道销售的成功范例 摘要：百年企业雅芳，在它的创立之初就为它的销售渠道奠定了方向被尊为直销业的鼻祖。本文分别总结了雅芳的销售渠道。直销是雅芳的本质，但在发展的过程中遭受到了严峻的挑战。公司的新任管理者钟彬娴大胆改革，创新，为雅芳找到了新的销售渠道。使得雅芳起死回生，重焕生机。 关键词: 雅芳直销模式多渠道并存 简介1886年，“雅芳之父”大卫·麦可尼创立“加州香芬公司”(the California Perfume Company )。1939年，麦可尼先生以莎翁故乡一条名为“A VON”的河流重新为公司命名。一百多年来雅芳人一直恪守着“信任、尊重、信念、谦逊和高标准”的雅芳价值观。如今，雅芳已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一，拥有43000名员工，通过440余万名营业代表向145个国家和地区女性提供两万多种产品。2005年销售总收入高达80亿美元。 雅芳（A VON），,一家有着119年历史的公司，是一家为女人美丽而存在的公司，被尊为直销业的鼻祖，享誉全球。作为一家世界领先的美容化妆品直销公司，雅芳的销售模式成为其成功的关键因素。而在中国，雅芳的单层次直销模式也很符合中国的国情，随着2005年9月2日直销法的正式颁布，也意味着单层次直销模式成为直销企业必须采取的主要经营方针。 一．独特的销售模式 独特的销售模式是企业竞争的优势所在，对于化妆品行业来说尤其如此。由于化妆品企业主要的消费人群是女性，女性爱美的心理给化妆品行业带来了丰厚的利润，同时其多样化的需求使企业产品更强调个性化和针对化，雅芳正是针对其特性创造了别样的销售模式。（一）.单层直销与多层直销 所谓直销，是指在固定零售店铺以外的地方（如个人住所，工作地点及其他场所）独立的营销人员以面对面的方式，通过讲解和示范的方式将产品和服务直接介绍给顾客，进行消费品的行销。 由于美容产品的个性化和多样化，美容产品的销售和推广比其他产品更加注重销售人员的作用，更强调销售人员和顾客面对面的沟通交流，这就要求销售渠道与顾客之间的距离要尽可能的短。因此，许多经营美容化妆品的公司都采用直销的方式来销售自己的产品，如安利，玫凯琳等公司。雅芳公司也不例外，它在公司的创办之初就采用了直销的方式，被尊为直销业的鼻祖。雅芳公司的直销人员可以直接向顾客宣传、展示化妆品，并根据顾客的特性提供个性化的产品。 一般来说，直销模式分为两种，一种是单层直销，还有一种是多层直销。单层直销是指由销售员直接从厂家进货，然后卖给消费者从中获取提成，雅芳是这种模式的典型代表。雅芳是一个专门为女人的美丽而存在的公司，他们也秉持着“我们比女人更了解女人”这一理念。所以刚起步时就以女性直销人员为主，大家都亲切的叫她们为“雅芳小姐”。在雅芳的一百多年历史中，雅芳始终依靠“雅芳小姐”上门推销的方式来销售产品，向顾客介绍产品和开展美容知识讲座来促成购买，然后再在销售收入中提取佣金，雅芳的单层直销模式成为了全球直销模式的典范。 但是进入了20世纪90年代，雅芳却面临严峻的生存挑战，1999年钟彬娴被任命为雅芳的首席执行官，她打破了这种旧模式，开始在公司中实施多层直销模式，既雅芳的销售代
善因营销之案例分析 1981年美国运通公司为关心旧金山某艺术团体筹募基金的项目。 经典案例有：雅芳（Avon）中国公司“雅芳抗击乳腺癌之旅”（Avon Walk for BreastCancer）项目。在中国，农夫山泉有限公司在2001年1月至7月的“买一瓶农夫山泉，就为申奥捐出一分钞票”活动，销售农夫山泉奥运装近5亿瓶，为上年同期销售的1倍。 二、善因营销的内涵 所谓善因营销（Cause-related Marketing）是将企业与非盈利机构，专门是慈善组织相结合，将产品销售与社会咨询题或公益事业相结合，在为有关事业进行捐赠、资助其进展的同时，达到提升产品销售额，实现企业利润，改善企业社会形象的目的。善因营销是一种崭新的营销方式，它兼顾了企业、消费者和社会的利益，因而受到广泛支持。 三、善因营销与动机营销的区别 动机营销是以顾客消费的方式来支持某个社区或某项非营利活动。换句话讲，动机营销事实上是以公关之名行促销之实。动机营销能够为活动本身及它所支持的动机带来正面的宣传。 （一）营销手法不一样。 善因营销，要紧是通过非赢利机构组织策动营销活动，然而动机营销确实是以顾客消费的方式来到里面去营销活动。 （二）目的不一样。 （三）对象不一样。 善因营销的对象是一个慈善的机构或者一个慈善的项目，涉及客户、职员、社区、政府官员或者供应商，一个战略合作伙伴。 动机营销只是单纯针对某一次活动，一个公关宣传的促销。简单地讲，所需要的人力物力就没有那么庞大。 （四）企业品牌与善因实行是否配合 四、善因营销的实施及需注意的咨询题+案例（附件1）
实施良好的善因营销策略能够关心企业赢得消费者的青睐，培养顾客和职员忠诚度，增加企业的销售额，塑造产品品牌，提升企业形象，增强企业凝聚力。 （一）确定目标沟通对象/目标定位 在善因营销策略的实施中，所涉及公益事业的目标对象应与企业的目标市场保持一致，或者企业善因营销关注的公益事业应与目标顾客的关注点保持一致，才能将商业目标与慈善目标有效结合，提升公司品牌形象。 （例：雅芳的目标客户是30岁以上的中年女性，她们专门清晰乳腺癌对自己以及所有女性的潜在威逼。因此他们寻求那些得不到良好医疗服务的妇女，因她们最迫切的需求确实是定期检查和及时就诊。推出像“雅芳抗击乳腺癌之旅”(Avon Walk for Breast Cancer)如此的创新项目。）（二）选择合适的公益事业和合作伙伴 善因营销项目中应选择具有较高知名度和美誉度、与企业所倡导的文化相符合的公益事业或公益机构，按照合作关系的程度，找出双方利益一致的共同领域所在，以关心企业迅速扩大阻碍，提升自身的社会形象，进而与公益机构合作达到双赢。 但在进行善因营销时，企业不应把自己与某项公益事业强扭在一起；同样，一向受人尊重的非盈利组织完全出于经济利益的考虑而同意企业利用其品牌进行产品宣传，也是危险的。 （如果企业在选择公益事业或机构时，背离了自己的文化或原则，那就适得其反了。2003年3月，媒体报道了美国儿童牙科医学会与可口可乐基金会结成联盟的消息。生产能造成蛀牙的含糖、碳酸软饮料的公司试图将自己与倡导牙齿健康的组织捆绑在一起，以此博得认同，这实在是太有讽刺意味了，该项目失败也就在所难免了！） （三）确定合作期限与范畴 企业与公益事业的合作要按照善因营销的目标和战略，确定活动的期限和范畴，使活动更具针对性，活动的成效和阻碍覆盖目标市场和人群，幸免资源的白费。 （四）确定宣传策略
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
化妆品营销策略 化妆品营销策略 化妆品营销策略 化化妆妆品品营营销销策策略略 化妆品营销策略大盘点 化妆品的保健营销攻略 化妆品营销模式新走向 中药化妆品的营销趋势 化妆品营销策略大盘点 化妆品营销策略大盘点 化化妆妆品品营营销销策策略略大大盘盘点点 中国化妆品市场是一个充满活力的市场，跨国企业的大举进入，本 土企业的崛起，使这个行业更加变化多端:产品结构变化，市场更加细分，概念日渐翻新，营销也各有高招。这促进了国内化妆品行业的发展，又加剧了行业品牌之争。特别是国外品牌的介入，更加使竞争升级。 从策略上讲，国际名牌化妆品主要采用广告开道，品牌专柜销售策略、自我销售策略和网络销售策略进行市场销售。不同的策略适合不同的企业需要，满足不同的消费者需求，目的只有一个，以最巧的方式，将产品销售出去。 女性购物多集中于百货商场专柜，品牌专柜销售策略使许多国际名 牌大获成功。以资生堂在中国的合资企业为例，1991年北京资生堂 丽源化妆品有限公司成立，生产欧珀莱品牌化妆品，到1999年5月，
该企业在中国各地百货商场设立了230个欧珀莱品牌专柜，产品十分畅销。 人员直销目前也相当流行，如玫琳凯、雅芳等国际品牌。以雅芳化 妆品为例，其创品牌的至今，已有116 年历史，其市场推广过程就是直销成功的过程。雅芳公司目前年销售额逾45亿美元，员工超过3( 2万人，产品远销125个国家，品种多达16000多种，畅销世界每个 角落。雅芳公司以高额的佣金制度，吸纳了近200万雅芳小姐，在全世界推销雅芳化妆品。 还有目标营销、药店营销、服务营销、包装营销、保健式营销、俱 乐部营销、连锁营销等新兴的营销策略，各具优势，各有特色，在营销领域都成就了相当多的品牌和企业。以下将借助经典案例，分别剖析营销策略之要义，期望对化妆品营销人士有所裨益。 目标营销策略 目标顾客营销是指针对特定消费者，研究其消费心理，采用有针对 性的营销策略。这里主要分析女性的消费心理。 女性的消费心理方面与男性不同，因此其购买行为也各有特点。女 性购买欲望上多爱自我感觉，易受购买环境气氛影响，容易冲动而产生购买行为。当她们逛商场时，碰巧看见一位美容师在为某顾客作化妆品示范，很容易受到感染，从而被深深吸引，再经美容师的热情推荐，化妆品迷人芳香的熏陶，很容易冲动一次，即兴购买。 另外，女性购买化妆品，一般自我意识比较重，常常以个人喜好， 或参照一定标准后，实施购买行为。女性天生好幻想，神经非常敏感，她们在选购化妆品时，爱凭主观感觉，以所见、所闻、所触摸为参照，然后决定购买行为，这种特别的心理特点，在销售中决不能忽视。
雅芳的整合行销传播（IMC）分析 内容提要：自1990年进入中国以来，雅芳经历了从最开始的辉煌到现在的无人问津。雅芳的企业理念和产品质量是毋庸臵疑的，并且，雅芳一直致力于抗击乳腺癌和和家庭暴力的公益活动，也给人留下了深刻的印象。然而，令人遗憾的是，如今的雅芳已经没有了最初的光鲜，甚至逐渐淡出了消费者的视线。雅芳在细分市场上的失误和片面追求市场覆盖面导致了雅芳的品牌定位错位。雅芳并没有针对特定的客户制定相关的产品营销策略。可以说雅芳是想把所有的城市女性都定义为其目标客户，但是这种分化也是雅芳的品牌形象变得模糊不清。从理论上来说，如果产品是针对高端消费人群的，那么在做终端规划时就不能过分追求市场占有率、强调销售规模，因为这种产品需要通过价格、形象档次相对应的渠道，让其目标顾客感知、认同并接受它的价值。雅芳极其模糊的市场细分和过于激进的营销模式是导致其失败的根本原因。 关键词：雅芳、整合行销传播、市场定位、销售终端 整合行销传播理论 整合行销传播（Integrated Marketing Communications）
是指企业在经营过程中，以由外而内的战略观点为基础，为了与利害关系者进行有效的沟通，以营销传播管理者为主体所展开的传播战略。 背景分析 （一）行业背景 中国的直销主要经历了三个发展阶段：第一，前直销时代（80年代末至98年4月21日），以雅芳广州公司成立为始，经历了兴起-混乱-调整-失控-整顿的曲折，发展了许多新公司，也倒下了许多旧企业；第二，转型特殊时代（98年4月21日至2004年底）1998年4月21日，国务院发布了《关于全面禁止传销经营活动的通知》，许多小型或非法的直销公司倒闭或转入地下经营，不少外资公司纷纷退出中国市场。而安利、雅芳等十家外资大型直销企业在政府的许可下，经过向“店铺加雇用销售代表”的模式转型后，继续合法经营。第三，规范直销时代（2005年直销法出台后），经过多年的酝酿后，今年直销法终于顺利出台。被禁止多年的直销又迎来了新的春天。中国的直销业将迎来新的发展，也将走上规范的发展道路，发展也将变得理性。 （二）、企业背景分析 雅芳始创于1886年美国纽约，已经拥有117年的历史。是全美最大的500家企业之一。 自1990年进入中国以来，雅芳经历了从最开始的辉煌
案例分析一： Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia 姓名：韩晴立学号：2009414124 在本案例中，美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢？ 我们要分析两方面的问题：该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。 这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址，就此具体情况，我们要考虑以下因素： 1.自然环境和基础设施情况，主要看有没有便利的交通条件，如有 大河大江或者临海，有优良的港口，有方便的水路运输条件等； 2.投资环境，即政治环境和经营环境，包括投资优惠、政局稳定等 因素； 3.人力资源的因素，人力资源的素质、可获得性及其工作效率，人 员雇佣、管理等的投入等； 4.投资资金的多寡，即总成本的核算； 5.市场，是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在； 6.汇率的兑换比率和稳定性； 7.生产出来的产品情况，包括质量、技术、效率等； 8.先前在该地建厂的经验； 等等。 我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂，
存在什么优劣势。 首先，我们看一下如果在马来西亚建厂，将有以下情况： 1.产品的产量高、质量好； 2.人力资源素质高，但是人力资源相对昂贵且不易获得，且美 泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高，所以成 本较高； 其次，我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况： 1.印度尼西亚的货币贬值； 2.劳动就业率低，人口较多，劳动力成本低，所以适合需要 大量劳动力的产品生产，但是劳动效率低、产出低，而且 其通过管理被改善的可能性低； 3.已在该国建立一家玩具厂，有相应的较为成功的经验； 4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植； 5.政府受到激烈的指责，且政局不太明朗。 最后，我们分析一下在中国建厂的情况： 1.中国市场本来就是一个巨大的市场，而且其潜力巨大； 2.在中国建厂，不仅能提供生产的场所、设施，并且给予分 销许可； 3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本 上升； 4.如果中断在中国建厂的协议，不仅失去分销许可，还要支 付高额赔偿；
实训一供应链管理案例集讨论 一、案例分析 案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为CRP）。由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart 来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。 1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。 答：快速反应法（QR）。Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补货等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 案例二 戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”，这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次，而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件