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司 中国东方航空公 上海浦东国际机场福岛福岛机场319司 中国东方航空公 上海浦东国际机场冲绳冲绳机场319司 中国东方航空公 上海浦东国际机场长崎长崎机场319司 中国东方航空公 上海浦东国际机场新加坡樟宜机场JET 司 中国东方航空公 上海浦东国际机场福冈福冈机场320司 中国东方航空公 香港香港机场宁波栎社机场320司 中国东方航空公 宁波栎社机场香港香港机场320司 中国东方航空公 香港香港机场上海浦东国际机场332司 中国东方航空公 南京禄口国际机场香港香港机场JET 司 中国东方航空公 上海浦东国际机场曼谷素旺那普国际机场320司
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一、战略联盟 企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国DEC公司总裁简--霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。据统计在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17 .2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%. 1、战略联盟的涵义 战略联盟是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。战略联盟的特征主要有以下几方面： ☉组织的松散性 ☉合作与竞争共存 ☉行为的战略性
☉地位的平等性 ☉优势的互补性 ☉范围的广泛性 从不同的角度看，战略联盟的形态是多种多样的。 从产权角度看，可分为合资、股权参与和契约式合作三种。其中股权参与是指持有合作伙伴少量股份，目的在于维系和确保双方的合作关系。 从产业链的角度看，可以划分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟三种。横向联盟是指在产业链中承担相同环节的企业，即互为竞争对手的企业间的联盟。纵向联盟是在产业链中上、中、下游企业间的联盟，是一种互补型的合作关系。 按企业建立联盟的目的可以分为营销联盟和产品技术联盟。 2、联盟网络 联盟网络（Alliance Networks）是对战略联盟的一种发展形式，一般指是由一国或几国的多家企业为达到某一共同目标而组成的集团。除了“网络”以外，也有称之为“群落”（Cluster）、“星座”（Constellation）、或“虚拟公司”（Virtual Corporation）等。当众多企业结成联盟时，合作从两两企业之间的双边关系发展到多边合作的关系，并且联盟网络中成员之间的关系复
中国东方航空战略分析 姓名陆敏盛 学号 2006115115 班级 06工商管理 课程企业战略管理 教师王琴 日期 2008年12月10日
目录 一、企业简介 (3) 二、战略管理四要素分析 (4) 三、外部环境分析 (6) （一）一般环境分析 (6) （二）产业结构分析 (8) （三）外部环境要素分析 (10) 四、内部能力分析 (12) 五、综合分析 (14) （一）SWOT分析 (14) （二）业务组合分析 (16) 六、战略指导文件 (18) （一）企业使命 (18) （二）企业目标 (18) 七、公司战略及选择 (19) （一）市场开发战略 (19) （二）产品开发战略 (20) （三）成本控制战略 (21) （四）一体化战略 (22) 八、总结 (23)
一、企业简介 中国东方航空集团公司作为直属于国务院国资委管辖的中央企业，是我国三大骨干航空运输集团之一，于2002年在原东方航空集团的基础上，兼并中国西北航空公司，联合云南航空公司重组而成。 东航集团总部设在中国经济最活跃、最发达的城市――上海，总资产736亿元，员工5.16万人，目前拥有现代化大中型运输飞机221架，通用航空飞机17架，经营着676条贯通全国、连接亚洲、欧洲、美洲、非洲和大洋洲的庞大航线网络，在国内17个省份设有基地和分、子公司。 中国东方航空股份有限公司是东航集团的核心企业，是中国第一家在香港、纽约和上海上市的航空公司，注册资本为人民币4,866,950,000元，中国东方航空集团拥有其61.64%股权。中国东方航空股份有限公司自成立以来在业界获得过许多荣誉，其品牌在海内享有广泛声誉，创造过全国民航服务质量评比唯一“五连冠”纪录，还荣获国际航空业界的“五星钻石奖”。 自2005年成功首航两岸台商春节包机后，东航每年都成为两岸包机最重要的承运人之一，以安全、优质的服务赢得了台胞的高度赞扬。从2007年开始，东航隆重推出了大型系列文化推广活动——“东方空中文化体验之旅”，开展以文化体验为导向的各类主题周活动，让旅客全方位体验难忘而特殊的文化旅程。2008年，东航又启动了“东方空中美食文化年”活动，为旅客推出了系列空中美食，受到了广泛赞誉。目前东航“95808”客户服务热线已实现69个城市的全国联网，随时随地为旅客系统化、个性化的管家式服务。 作为上海2010年世博会的首家合作伙伴，东航是上海世博会唯一指定航空承运人，东航努力参与世博、服务世博，为世博会顺利筹备和成功举办提供安全、通畅、优质的服务，为国家和上海的经济社会发展做出积极贡献！
国际企业战略联盟成功和失败案例分析 一、战略联盟的概念 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。" 自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。er Pc芯片。日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。战略联盟与合并或兼并是有区别的。美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。 二、成功案例分析 1.案例讲述 英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。 罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国政府视为英国工业的
东航“返航门”案例分析 2008年3月31日，东航云南分公司从昆明飞往大理、丽江、西双版纳等六地的18个航班在飞到目的地上空后，乘客被告知无法降落，航班又全都返回昆明。集体返航导致昆明机场更多的航班延误，千余名旅客滞留机场。乘客们将东航柜台围住，纷纷要求退票或改签。事发后东航对外宣称飞机"集体返航"是因为天气原因。这一解释引发了乘客的质疑，因同一时间段相同航线上，除了东航的航班外，其他航空公司的所有航班都安全降落。 中国东方航空股份有限公司云南分公司其前身为成立于1992年7月的中国云南航空公司。2002年，按照国家航空企业改革重组战略的要求，原云南航空公司与中国东方航空联合重组，成为其下属的航空运输企业。2005年6月，实施主辅业剥离，主业资产全部注入东航股份公司，同时更名为中国东方航空股份有限公司云南分公司。目前，东航云南分公司共执管飞机41架，公司省内、国内、国际（地区）通航点已超过70个，中转联程航线达600多条，现拥有飞行人员430多名,其员工是由汉、彝、白、纳西、傣、回等多个民族组成的。多年来，东航始终致力于“追求卓越、求精致强”的公司目标，坚持“以安全为前提、改革为动力、市场为导向、效益为中心”的经营原则，坚定不移地实施以品牌为核心的发展战略。但东航人的官本位思想严重，高层管理团队与基层群众之间的距离较远，东航领导人采取准军事化的领导风格，其关键词除了命令和服从，还有森严的层级。东航组织文化的基本价值观和导向是对上级负责，害怕犯错误；决策层内部互相制约钳制，在组织结构上呈现出一定的或相当大的僵化性、教条主义弊病，缺乏灵活性和创新精神。目前，航空业内现有的主要竞争者是“三加一”，即南航、国航、东航加海航。南航无论在机队规模还是资产总额上都是国内第一大航空公司，是东航最大的竞争对手。与东航相比，南航以华南新疆东北为三大板块，国内航线布局更为合理；国航在国际航线布局上更有优势；海航以其超强的融资能力、多元化能力、降低成本能力而著称。同时，还有两类新进入者陆续进入航空业，它们是民营航空和外资航空。新进入者意味着运输能力的进一步增加，市场份额重新分配，以及与现有企业争夺资源。在人才竞争中，民营航空以其较高的待遇，诱人的发展空间对国有航空公司发起挑战；在经营竞争中，
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。 戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。合并的主要原因在我看来有以下三点： 1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。 2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
[案例四] ——东方航空估值分析 （一）公司简介 中国东方航空集团公司(CEA，以下简称东航集团)是中国三大国有大型骨干航空企业集团之一，于2002年在原东方航空集团的基础上，兼并中国西北航空公司，联合云南航空公司重组而成。 东航集团总部位于上海，以上海的虹桥机场和浦东机场为主要航空基地。集团注册资本为人民币25．58亿元，总资产约为516．99亿元，员工达35 000人。截至2004年中期，东方航空股份公司运营飞机100架，其中包括92架100座以上客机、6架全货机、2架CRJ200支线客机。预计2005年收购西北航空和云南航空的资产后，公司100座以上客机将增加38架，增幅达41％，公司机队规模将进一步扩大。此外，集团还广泛涉及进出口、金融、航空食品、房产、广告传媒、机械制造等行业，拥有20多家分公司。 近年来，东航集团客机和货机的增加情况如图1—1所示。 图1－1 东方航空1998－2005年运力的变动情况 （注：资料来源：申银万国证券研究所） 中国东方航空股份有限公司(以下简称东航)是东航集团的核心企业，是中国第一家在香港、纽约和上海上市的航空公司，注册资本为人民币48．669 5亿元。东航集团拥有其％股权。 东航集团在国内民航业中占客运市场23％的市场份额、货运市场28％的市场份额。作为上海机场的主要基地航空公司，东航集团在上海航空枢纽港的建设中起着举足轻重的作用。截至2003年底，中国民航旅客运输市场和货邮运输市场的份额划分如图1—2和图l—3所示。 图1－2 中国民航旅客运输市场份额 [注：资料来源：从统计看民航（截至2003年底）]
图1－3 中国民航货邮市场运输份额 资料来源：从统计看民航（截至2003年底） 从2004年夏秋季航班开始，东航就逐步调整运力，增加从上海始发的航班的数量。11月底的数字显示，东航在上海空港实际开通航班的数量已经达到上海总航班数的36％左右。按照已取得的航班时刻算，东航的市场份额已经接近40％。东航将继续调整其他地区的运力到上海，增加上海出发和到达的航班数量，利用自身国际航线的优势，逐步向枢纽运营模式转变。 1997年初，东航股票在海外上市，募集资金2．82亿美元。lo月，公司A股在上海证券市场(股票代码为600115)上市，募集资金7．2亿元。公司总股本48．67亿股，61．6％由东航集团公司控制。图1—4给出的是东航股票在1997年11月份A股上市以来到2005年8月份的收盘价月度数据。我们可以看出其股价在这段时间的大致走势。 （二）所在行业简介 1．航空业发展现状 航空业是关系国计民生的重要基础行业，其行业特点是航空业盈利波动性较大。这种波动性不仅在航空业，其他周期性行业也是如此，与宏观经济密切相关，另外还体现在航空市场需求和运力供给的周期性失衡上。此外，航空业也有着极为脆弱的行业特性，容易遭受战争、恐怖活动、传染性疾病、油价波动、政策变更等多种因素的干扰。 研究发现，一国航空业的高成长期约为40年。中国航空业从20世纪80年代开始进入高成长期，至今已经快速增长了20多年。根据此条“国际惯例”，应还有近20年的高成长期。在我国GDP长期稳定增长的背景下，民航运输业一直保持较高的增长率。从1990—2003年，GDP年复合增长率为9．67％，而同期我国民航旅客运输量、货邮运输量年复合增长率分别为13．65％和14．66％，均高于GDP的复合增长率。另外，与其他运输方式相比，民航业也显示了较高的增长率。从1991—2002年，民航旅客运输量年复合增长率为13．29％，铁路为0．96％，公路为7．26％，水运为一2．99％；民航货邮运输量年复合增长率为14．58％，铁路为2，67％，公路为3．89％，水运为4．95％。
跨国公司为何建立国际战略联盟 一、开拓新市场，扩大市场范围和市场份额国际竞争要求跨国公司必须实现经营范围和地区的多样化。只有实现经营地区的多样化和全球化，跨国公司才能获取国际分工的利益，增强国际竞争力，跨国公司可以通过全球性的生产营销网络，在最短的时间内，在最广泛的市场上应用新的技术成果；也只有实现经营范围的多样化，跨国公司才能对变化莫测的复杂市场作出快捷的反应。跨国公司通过建立广泛的国际战略联盟，可以迅速实现经营地区的扩张和经营范围的多样化。 跨国公司组建战略联盟，可以使联盟企业在目标市场上拥有更强的市场势力，更好地拓展市场空间，在更大的市场范围内实现规模经济。规模经济效益的实现最终取决于市场容量，当市场容量有限时，规模经济将无法实现。单个企业在生产经营过程中所接触的市场边界总是有限的，战略联盟特别是国际战略联盟可以使成员企业各自的市场边界相互交叉，从而使企业联盟的市场发展空间进一步扩大。另外，跨国公司广泛建立国际战略联盟，是迅速进入新市场和其他领域的捷径，可以极大地降低扩张的市场风险。比如日本的丰田汽车公司通过与美国的通用汽车公司建立战略联盟，顺利地突破了美国对日本汽车的进口限制，丰田公司在该联盟中投入了1亿美元，就获得了在美国从事汽车制造的全部信息以及与当地政府、工会组织和经销商打交道的经验。 二、抑制国际市场的过度竞争 跨国公司之间的国际战略联盟，可以在一定的程度上改变行业的市场结构，使行业整体生产能力的扩张与市场容量的扩大趋向一致，避免生产能力的盲目增加。在日益激烈的国际市场竞争中，各国跨国公司之间很容易产生过度的竞争，这样不仅会降低各自的盈利水平，还会导致两败俱伤。跨国公司通过建立国际战略联盟，可以在理顺了的市场层面上开展合作竞争，联盟成员共同来维护有效的竞争秩序，减少激烈竞争带来的高昂代价。国际战略联盟有利于形成全新的竞争格局和模式，国际战略联盟并非否认竞争，而是使竞争在新的层次上以新的形式出现，从恶性竞争转变为营造比较优势竞争，从价格竞争转变为非价格竞争。 三、实现资源共享 企业资源理论认为，各个企业的资源具有极大的差异性，而且不能完全自由流动。资源的选择和配置能否导致企业间的差异，依赖于要素市场的不完善性，这种不完善性主要是指关键资源的取得、模仿或替代的障碍。任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使是同一种资源在不同的企业中也表现出异质性，从而构成企业资源互补共享的基础，特别是企业的某些异质性资源已经固化在企业内部，不可能完全自由交易，使得如独特的生产工艺、研究和开发能力、营销渠道、商誉、品牌等不能通过市场交易取得。跨国公司在激烈的国际市场竞争中，要想取得竞争对手独特的资源，必须通过国际战略联盟来建立合作伙伴关系，弥补自身资源的不足，实现资源的互补和共享。战略联盟是连接市场与跨国
终于，一向深受管制的中国航空公司，开始启动加入全球航空联盟的进程，真正开始融入世界航空市场。但值得注意的是，对于中国的航空公司来说，获得的不仅是巨大的利益，度过准备期的过程，也是一个尽量减少损失和风险，同国际航空联盟博弈的过程。当前全球航空业的竞争，已经开始由点对点的运营转为联盟网络化的竞争，我们能够清楚地看到，各个航空公司已经减少了直飞航班的数量，转而通过一个被称为枢纽港的第三方城市间接转送乘客。从运营模式上，也促成了需要更多合作的航空联盟的产生和壮大。能够加入航空联盟，利益无疑是巨大的，首先就体现在航线网络被无限扩大。航空联盟内的合作，实际上就是放大化的代码共享合作，联盟成员航空公司的航班，将实现对接和联程收入共同分配。就像美联航1993年和汉莎航空建立战略联盟之前，一直通过伦敦希思罗机场来链接美国国内城市和欧洲各大城市间的航线，之后改变战略，转而使用经由汉莎航空的法兰克福机场的代码共享航线。国航对外合作部联盟及行业事务高级经理卞红说，通过测算，如果加入全球航空联盟，实现两家航空公司共同运营一条航线（联运），组合票价会比两家公司独立运营的票价之和降低25％，而单个航空公司的整体联程收入却可以增加3％~5％。此外，联盟成员还可以通过联购联销、共同的燃油战略、挤兑协调、协同定位以及采用统一的信息技术平台等方法降低成本。并在IT、安全运营、商务、常旅客、营销、服务和产品、法律事务、人力资源、行业沟通等各个方面对接.这样的对接，无疑可以加快国内航空公司服务质量的提升，因为这是国内航空公司最大的软肋。然而我们也不能不注意，这样的提升，是否是国内航空公司和相关配套所能承受的，是否会变为拔苗助长的“大跃进”，而付出不必要的费用和代价？民航总局一位官员也承认，国内航空公司在客舱布置、机场旅客中转等方面，与全球航空联盟旗下的国外航空公司还有很多差别和不足，要完全符合全球航空联盟的标准，国内航空公司将要耗费较大成本进行各项改造，而这些改造有没有必要，还值得仔细考量。例如对飞机头等舱间距的改造，由于国外航空公司的设计更多的是满足长距离的国际飞行，客舱间距的标准就会比较宽大，这对于目前更多进行国内飞行的航空公司来说，如果一味满足“国际标准”，很可能会造成资源的巨大浪费。因此，加入航空联盟的过程，既是提高公司各方面服务的过程，也将是一个对相关标准与国际联盟进行博弈的过程。如何能在准备期内进行更多的收入和成本方面的考察和测算，尽量减少此后的风险，才是最需要思考的。
财务战略联盟 ——青岛海尔与通用电气并购案例分析 摘要 随着经济快速发展和市场规模的不断扩大，企业并购已成为企业谋求发展、产业升级的重要手段。自20世纪90年代中后期开始，在外资大量持续流入中国的同时，中国企业也试图开始了积累跨国经营的探索。自我国加入WTO后，在政府“走出去”战略的推动下，中国企业的海外并购不断加速，众多实力企业通过海外收购的方式参与到全球资源再配置和资产重组活动中去。然而，自上世纪80年代以来,西方发达国家逐渐意识到国际市场竞争日趋激烈，海外并购本身存在更大的风险，需要大量的资金和内部协调成本,而且随着盲目的扩张极易产生"大企业病"。随后，跨国公司在全球化经营中普遍运用联盟战略广结盟友,开展更高层次的竞争与合作。战略联盟作为现代企业从事国际化经营、提升国际竞争力的一种方式而被广泛关注。因此，战略联盟已成了不同规模的企业实施全球战略的实用手段。 进入21世纪，海尔、美的、康佳等中国家电企业纷纷采用国际战略联盟的方式，积极开展国际化经营，不断提高其品牌的世界知名度和国际竞争力。在近几年发生的诸多并购案中最为瞩目的当属今年的青岛海尔并购通用电气家电公司（GEA）案例，这是中国家电行业迄今为止最大一笔海外并购业务。海尔的此次并购将会有力提升其在全球的竞争力，并入海尔后的GE家电命名为“GE APPLIANCES a Haier company”，标志着GE家电正式成为其共创共赢生态圈的重要一员,而海尔集团在家电制造业也将成为一个全新的家电巨擘，为中国家电在海外开辟了新市场。从海尔高层的积极表态和紧跟其后的整合措施中可以看出，青岛海尔收购GE家电并不同于当年联想并购IBM PC的“蛇吞象”式的收购方式，而是更像一场“兄弟之间的联盟”，将在多个领域方面体现协同增值。2016年1月15日，海尔与通用电气公司在美国签署了合作谅解备忘录，并共同宣布将在全球开展战略伙伴合作，共同在工业互联网、医疗、制造等领域提升企业竞争力。从战略层面看，青岛海尔收购GE家电意图整合GE优质产业资源和渠道资源，将加速海尔全球化战略的进程。本文试图通过对联盟签订协议的前后一些线索的发掘和分析，对青岛海尔与GE家电公司联盟后，青岛海尔的财务绩效做一对比分析，由此发现联盟是否起到了应有的效应。然后通过对联盟的风险分析及
国际企业战略联盟案例分析 2010年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。 戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点： 1、经济全球化的推动。经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。 2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。 3、降低生产成本，提高竞争力。通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。 而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总
成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。 受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2008年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5，净利润14亿欧元，下降65，而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2008年净利润直接下降79，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。 这次雷诺-日产和戴姆勒的战略联盟合作项目范围广泛并且全面，其最大的特点就是合作互补性诉求十分明显，双方这次合作项目中雷诺和奔驰将在小型车领域上进行广泛全面性的合作，而奔驰Smart和雷诺Twingo两款车型将作为计划的先头兵率先试水，在小型车领域，奔驰的表现一直差强人意，无论是A级，B级还是更小的Smart都不算成功，2009年戴姆勒
关于飞机的这些小知识，东航来告诉你 飞机已经成为常用的交通工具之一，为人们的出行带来极大的便利，经常乘坐东方航空的航班，很多看似习以为常的那些机上规定与常识，却也存在着很多奥秘。 一、机舱里我们呼吸的空气来自哪里 飞机上有一套设备，在飞行过程中，可以将外界低温低压的空气吸入后加压、增温、过滤，通过专用管道强行送入机舱。此外，飞机的空气循环系统也经过严格的设计，以过滤掉空气中的有害微生物。 二、飞机是怎么启动的，是否需要钥匙 现代飞机大部分都是自动完成启动，飞机在加燃料和点火前，会通过空气起动机推动引擎转动。这也就是说基本不用拉什么扳手或是按什么按钮。不过有需要的话，还是可以通过手动完成启动。 三、飞机舷窗为什么都是椭圆形的 商用客机的舷窗从最初的方形演变到椭圆形，改变外形的出发点就是为乘客的安全所考虑。随着飞行高度的增加，机舱需要加压维持较舒适的环境，机舱内的高压会作用在舷窗上。研究发现，多边形（包括方形）的窗户结构稳定性较差，在拐角处会承担更多压力，最终因为金属的疲劳导致结构出现问题。而椭圆形由于在各个方向上的结构相同，这种压力将被平均分散，极少出现从某一点发生崩
溃的情况，所以飞机客舱的舷窗采用了现在所见的椭圆形。 四、飞机为什么能在空中转弯 机身在空中倾斜运动是自由的，驾驶杆向右转则飞机也向右倾斜，这时飞机的重力与地面垂直，可是机翼上的升力却是垂直于机翼的，此刻的升力不再指向地面的正上方而是指向斜上方。由于重力和升力的方向不同，它们不再互相平衡，于是就产生了一个垂直于机身指向右方的力，在这个力的作用下，飞机沿着一条圆弧向右转动，这与人骑自行车的体验相近似，骑车人的身体如向一侧倾斜，自行车会随之倾斜并且自动向倾斜方向转弯无须转动车把。 五、在夜晚降落时，为何调暗舱内灯光 弱光是准备用来疏散乘客的，而不是用来睡觉的。当飞机在夜晚准备降落时，飞机内的灯光就会变暗，这样降落后，乘客在下飞机时，眼睛就很容易适应夜晚外面的光线强度，可以更清楚的看到外面的事物。 了解了那么多关于飞机的知识，今后乘坐东方航空的航班时，对这些事情就不会再有疑问了！
企业战略联盟的优势分析及建议 ——以万科和万达的联盟为例 摘要：战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。如今，品牌之间的战略合作，已成为企业商业竞争中品牌宣传的必然趋势了。企业战略联盟适应现代的市场，可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势 关键词：战略联盟、战略合作、优势、双赢。 引言 由于信息技术的迅猛发展，全球经济一体化程度不断提高，企业的竞争环境发生了根本变化。一方面，企业间的竞争日趋激烈，一个企业面对的竞争对手不再是本地区、本国的企业，更多的是面临全球的竞争。另一方面，知识经济的出现和信息交通的发展，特别是互联网的发展，为企业间的合作提供了诸多便利，也使企业的竞争形势发生了巨大的变化，企业获得竞争优势的内涵和途径都出现了新的变化，使得企业的战略出现了重大的调整。企业沿用过去的竞争模式已经无法适应新的形势。因此，一种既强调企业之间的竞争又强调企业合作的模式——战略联盟应运而生。 一、企业战略联盟的概念 战略联盟（Strategic Alliance）最早是由美国 DEC 公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·内格尔（R. Nagel）提出的，随即在理论界与实业界引起了巨大反响。当前战略联盟在理论界已是一个使用频率极高的词汇，但由于它是一个动态发展的概念，其内容与形式都处于不断变化过程中，对于战略联盟没有一个标准的定义。在国外文献中，与企业战略联盟相关的学术名词包括战略同盟、战略伙伴、组织间联盟等，这些概念在内涵和外延上都有一定的差别。学者们都是从各自的研究角度出发认识和界定企业战略联盟，比较有代表性的有以下几种： （1）战略管理角度。迈克尔·波特认为，联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，联盟包括技术许可证、供应协定、营销协定和合资企业，联盟的优势在于“克服了完全独立企业之间协调的困难。因为联盟是长期的关系，应该有可能比一家独立企业更紧密地与一个联盟伙伴进行协调，尽管这并非毫无代价”。 日本学者Yoshino 指出，“战略联盟是两个或更多个企业的业务的特定层面的连接，根本上说，这一连接是一个商业伙伴关系，通过提供相互获得的技术、技能或产品的交易而
★★★文档资源★★★ 摘要：世界范围的战略联盟潮风起云涌，此起彼伏，不少学者也对战略联盟各抒己见，褒贬不一，为了使得对战略联盟这个组织创新的载体有更清晰的认识，本文从战略、行业、竞争和资源四个宏观角度和十四个具体角度对战略联盟进行分类和比较。 关键词：战略联盟；资源共享；价格联盟；知识联盟 一、战略眼光看战略联盟 1．战略联盟与战术联盟。 相对于战术联盟而言，战略联盟是指结盟的企业从长远的战略目标考虑，为共同抵御外部威胁而结成的战略伙伴关系，入盟企业迫切希望联手做大产业，通过“资源共享，优势互补”提高自身抗风险能力与竞争能力。 所谓战术联盟，是指企业由经营优势互补需要或短期共同利益驱动所结成的联盟组织。此种联盟的着眼点集中在产品、技术或市场方面，较少从长期的战略角度考虑。 2．目标一致联盟与目标不一致联盟。 目标一致联盟，是指盟友之间在拥有大致共同目标的情况下进行合作。目标不一致联盟，是指盟友之间虽然进行合作，但是双方各自的目标并不完全一致。 不少学者都认为，目标一致的联盟才能成功和长久。笔者认为联盟各方战略目标的一致并不是联盟成功的必要条件，关键在于联盟双方在联盟的过程中，彼此都有稳定的诉求点。比如OEM联盟，委托企业在于通过联盟降低生产成本，而代工企业则着眼于在生产加工的同行中提高自身的生产管理能力，并享受稳定的供求关系的好处。 3．产品层次联盟、事业层次联盟与公司层次联盟。 ①产品层次联盟(ProductStrategicLevelAlliance)，可以被视为一种功能性联盟，其活动是围绕某种产品而非在某一事业领域进行的。②事业层次联盟(BusinessStrategicLevelAlliance)，是双方在某一市场或某一经营领域内的联盟，其规模和合作范围都远大于产品层次的联盟，也可以看作是产品系列的战略联盟。③公司层次联盟(CorporateStrategicLevelAlliance)，是通过联盟实现公司经营的多元化，并实现整个企业价值的创造。在这类联盟的活动中也存在各种各样产品层次或事业层次的技术协作、市场协
加入航空联盟意味着什么 ■张重阳 上世纪90年代后期迅猛发展的航空公司联盟在经历了“9·11”这一航空界空前灾难后，联盟中主要航空公司纷纷由于安全因素和业务量锐减造成经营危机，特别是联盟中的美国航空公司如联合航空公司、美利坚航空公司、达美航空公司等纷纷申请破产保护，联盟的最基本条件——成员航空公司要保持盈利不复存在，联盟发展一度限于停滞。随着航空业的逐渐复苏，联盟协同和品牌效应逐渐体现，联盟的完善和发展再次成为关注的热点。 航空联盟的新发展 航空联盟是指由数家航空公司发起，为了实现网络互联、枢纽互通、客源互补、常客互助，达到扩大市场份额、巩固常客客源、增加网络收入的目的，选择在地区市场处于领导地位的盈利的航空公司，以代码共享、比例分摊、渠道共通、服务一致等为纽带，在双方利益一致的基础上，共同协商，相互间建立战略伙伴合作关系，发挥协同效应。它是一种长期战略性合作，入盟2—5年属于整合期，在此期间需要学习和适应联盟规则，实现“对标”（硬件和服务标准符合联盟标准和要求），在文化方面逐渐适应和融合，实现联盟成员间的航线枢纽网络、销售网络和服务保障网络的协调和整合。实践表明，联盟回报期开始于入盟后5—10年，在此期间内某些局部领域（如代码共享航线）已经可以见到直接效益，而在入盟前后一直持续的某些领域，如服务水平的提高等效果更是会非常显著地得到体现。俄航经过多年的努力于去年入盟，现在业内公认的最明显改变就是其令人耳目一新的地面、机上服务水平的改善和提高。 目前，天合联盟、星空联盟和寰宇一家是世界上较大规模的3家航空公司。10年来3个国际航空联盟的总体市场份额逐年增长，收入比重日益扩大，有一种非常明显的趋势是联盟在蚕食非联盟公司的份额。没有加入联盟的航空公司开始感受到“孤单”，意识到生存空间正在被压缩，纷纷寻找出路，力图挤进已经空位不多的某个联盟。可以说，随着天空开放在全球形成燎原之势，各国放松管制势趋必然，航空竞争将日趋激烈，谁要想成为“国际航空俱乐部”中的一员，靠孤军奋战将越来越困难，很可能是“得联盟者得天下”。 联盟发起之初，联盟目标和合作方式还没有像今天这样明确和具体，仅是建立在联运基础上的简单合作，更多的是概念上的一些设想。世界上第一个航空联盟是1997年5月由汉莎、加航、美联航、泰航、斯堪的那维亚航共同发起成立的星空联盟，当时仅仅考虑到北美、欧洲和部分亚洲市场，缺乏放眼全球的气魄，没有从宏观布局出发进行选择，从而失去了与很多地势有利的优秀航空公司进行合作的机会，中国的国航、上航已经成为其准会员。天合联盟成立于2000年6月，由法航、荷航、达美、大韩、墨西哥5家航空公司率先发起，捷克航、意航、大陆航、美西北、俄航先后加入。中国南航计划今年下半年加入，其他已经是准会员航空公司的还有中东、肯尼亚等6家航空公司。 在联盟概念提出以后，航空联盟在航空界曾经风起云涌，但随着市场的优胜劣汰，逐渐地只剩下了现在的3家，大有三分天下的意味。因而新联盟
案例分析：雷诺——尼桑战略联盟 一、案例描述 （一）雷诺与尼桑 1、雷诺 雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。 20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。 1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。” 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。 2、尼桑 尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。 与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。 （二）联盟的形成与结果 1、联盟的形成 ●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。 ●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。 ●1998年6月，雷诺总裁路易·施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合 作。 ●1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系。 ●两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签署了一份关 于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。 ●1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺联手”的联盟协议书，列出了他设想 的协议内容。
作为现代企业组织制度的创新形式,跨国公司的战略联盟已成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一,被誉为 20世纪 20年代以来最重要的组织创新。所谓战略联盟,也称为合作性安排,是指两个或两个以上的跨国公司,出于对整个世界市场的预期目标,和企业各自总体经营目标的需要,而采取的一种联合的经营方式。在这种行为过程中,联合是自发的、非强制的联合,各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权,彼此之间通过达成各种协议,结合成一个松散的联合体。大型跨国公司联盟,一般都是多边、网络化的,众多公司间形成“你中有我,我中有你”的复杂关系,正在迈向“无国籍公司” 。自上世纪 70年代末以来,随着经济全球化进程的加快,市场竞争愈演愈烈。尤其是对于汽车业、钢铁业等资金密集型、技术密集型的传统行业的跨国公司来说,要想在竞争中立于不败之地,广泛的建立战略联盟,互相依存,互利互惠,已经显得十分重要。最早的跨国公司战略联盟出现于汽车工业, 1979年美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成战略联盟。据福特公司估计,通过产品开发、采购、供应和其他活动全球化,它每年至少可以节省 30亿美元。 80年代后期,原美国三大汽车公司开展的 USCAR 合作计划、欧洲的汽车计划、日本的清洁车计划,都属于战略联盟重组。这种重组形势发展很快,世界汽车评论家所说的“ 20世纪可能仅存在 6-7家汽车企业” ,指的就是这种战略联盟,而不是兼并、合并、控股形式的重组。 90年代以来,跨国公司战略联盟得到了进一步的发展。在汽车领域,拥有奔驰等著名品牌车的德国戴姆勒-克莱斯勒股份公司宣布与日本三菱自动车工业公司结成联盟,以组建一个年产量高达 650万辆汽车的全球第三大汽车制造集团。两大公司在一份联合声明中说, 双方决定在客车和敞篷小型载货卡车的设计、生产及销售等领域建立广泛的联盟。 一、世界经济全球化的挑战是建立战略联盟的外在动因 当今世界经济全球化趋势, 是生产力的发展和社会进步的必然, 是人类文明的共同成果。它的效应是在全球范围内资源配置,促使世界各国在生产、分配、流通、消费等领域广泛地进行分工与合作,进而使世界市场逐渐成为一个不断扩大的统一的整体。市场的全球化虽然扩大了企业产品的市场容量 , 但也增加了跨国公司经营管理的风险与不确定性。在全球化市场的经营条件下 , 企业面临着来自全球范围内