酒店收益管理
第一节收益管理概述
一、收益管理的定义
“收益管理是在微观的层面预测实时顾客需求的科学和艺术，它使价格尽可能的最大化和使客房尽可能多地出租……是在恰当的时间，把恰当的产品，用恰当的价格，通过恰当的渠道，卖给恰当的顾客。”
收益管理是艺术还是科学？这一点留待诸位去思考。
收益管理也叫收入管理、实时管理。但不管如何称呼，其目的就是通过调整出租率或房价的方法来提高收入。众所周知，在房价一定的情况下，出租率越高收入也就越高，反之亦然；同样道理，在出租率一定的情况下，房价越高，收入也就越高。但房价太高可能销售不出去，房价太低可能不赚钱，甚至亏本。而收益管理就是要让我们把恰当的产品，以恰当的价格，在恰当的时期，卖给恰当的顾客。
二、收益管理的来源
“收益管理”一词最早由美国航空公司的泰勒先生在一次研讨会上提出来，当时他是这样表述收益管理的：“决定接受多少预订”。这句话的意思就是接受多少预订才能避免可能的“NOSHOW”。今天我们把这种方法叫做超预订。历史上第一个采用收益管理的公司是美国航空公司( American Airlines)和三角洲航空公司，那是在1985年。因此，美国航空公司的汤姆·库克和三角洲航空公司的罗伯特·克劳斯被称为“公司收益管理”之父。由于美国政府在当时取消了对航空业的管制，于是竞争开始了。为了迎接挑战，美航率先在航空业推行了收益管理，并大获成功。从1989年至1991年的三年时间里，营业收入增加了114亿美金，净利润增加了8. 92亿美金。与此同时，拒绝与时俱进的人民航空(People)和泛美航空( PanAm)则先后倒闭。
那年起，航空业兴起了一场革命，新的收益管理的方法和T具不断涌现。收益管理的成功甚至吸引了美国可口可乐公司，它根据季节的变化来调节价格，即根据气温来调节价格，价格随气温的上升而上升。
同样的故事在中国重演。据《中国经营报》报道，2005年1月31日，民航总局副局长李军说：“中国民航全行业2004年全年运送旅客1.2亿人次，比2003年增长了38%。2004
年中国民航全行业利润达到了86.9亿元，相当于前10年的利润总和，其中航空公司实现利润62.3亿元。”而这巨额利润的背后的主要原因竟然是——打折。2004年民航业内部进行了多项体制改革，特别是运价改革后，票价体系更加灵活，各航空公司纷纷开始利用打折吸引更多的旅客，各公司客座率明显提高。据业内人士介绍，全国航班客座率每提高一个百分点，就多运送旅客140万人，增加收入近10亿元。原来民航客座率一直在66%以下，2004年则达到70%左右，仅此一项就为航空公司增加了60多亿元的收入，而增加的收人中有近80%转化成了利润。
收益管理的巨大成功，使得它迅速被服务型行业，尤其是酒店业广泛采用。这是因为酒店业和航空业几乎具有一样的特征：不可存储的产品，高的固定成本，低的可变成本，可事前预订，季节性，可细分的客源市场等。
三、收益管理的重要性
马丽奥特国际饭店董事长兼首席执行官比尔·马丽奥特曾说，“收益管理不仅为我们增加了数百万美元的收益，同时也教育了我们如何更有效地管理”。应用收益管理的企业，在没有重大支出的情况下，收益增加了3～7%，利润增加了50%～100%。甚至有人认为，“那些忽视应用收益管理使收益和利润最大化的企业将失去竞争力”。《华尔街》杂志认为，在当前出现的商业策略中，收益管理是排在第一位的，并称收益管理为一种有待探索、前途光明的实践。目前，美国假日酒店、希尔顿饭店、凯悦饭店、洲际酒店、威斯汀酒店、马丽奥特国际饭店、中国国际航空公司、东方航空公司、北京东方君悦大酒店、中国大饭店、香格里拉饭店、王府饭店、北京国际俱乐部、北京金域万豪酒店等全球顶级管理集团的旗下航空公司和酒店已经将收益管理作为本企业在市场竞争中的制胜法宝①。
当代最具影响力的E商业25人之一的Hal Varian博士说：“当我们进入新世纪，多元价格已经成为一种规则，这个规则就是收益管理。”Merrill I_vnch的Scott Phillips也认为：“当企业努力提升他们的ERP和客户关系解决方案，收益最大化将掀起软件行业的又一次浪潮。”Banc of America Securities的Bob Austrian曾说：“未来最激动人心的事之一就是收益管理。”AMR调查机构也认为：“收益管理将成为几乎所有行业的竞争战略。”
据美国华尔街日报报道，价格和收益管理将是21世纪最重要的、回报率最高的边缘产业之一。普鲁斯收益管理首席科学家兼高级副总裁E．Andrew Bovd则宣称，收益管理可以提高2%～10%的营业收入。
四、为什么要在酒店实行收益管理
为什么要在酒店实行收益管理，理由如下：
◇酒店产品不可储存性；
◇酒店产品需求的波动性；
◇酒店产品固定成本高；
◇酒店不同的客户群所能承受的价格不同。
五、酒店的最佳出租率
饭店专家魏小安认为，“一般来说，饭店最佳的年平均出租率是75%～80%，极限出租率是85%。全年的平均出租率达到85%，就意味着旺季一定会超过100%。在一定意义上，超过85%的出租率，饭店就是在破坏性经营。”①
千万不要听专家的。锦江之星神话、如家的神话，都是建立在IOO%出租率上的。上海和北京两地，出租率没有达到1OO%的酒店不算好的。经济型酒店的最佳出租率是1OO%，只有这样才能有高的投资回报率。在某经济型酒店连锁，如果一家店的出租率在一定的时间内不能超过85%，那么店经理就要下岗。
当然，各大经济型酒店之所以要维持高出租率的另一个原因是：经济型酒店的目标客户群，多数是对价格敏感的客人。所以，房价不能定得太高，而且升幅有限，在这种情况下，要想提高收益，获得高回报，只有一种办法：维持高出租率。此外，高出租率有利于品牌酒店抢占市场份额。
第二节收益管理的基本原理和计算公式
一、收益管理基本原理
收益管理基本原理主要是根据当地市场的供求关系来决定房价：
◇供大于求时，降低房价，增加预订数量，使收益最大化；
◇供不应求时，提升房价，使收益最大化；
◇调整或优化客源结构，使收益最大化。
二、平均房价计算公式
平均房价一客房总销售额÷实际客房出售数
如A酒店有客房100间，其中60间为标准间，房价180元／间；40间为单人间，房价160元／间；当日房价以8折优惠，标准间房价144元／间，单人间128元／间，实际出租房为80间，其中标准间40间，单人间40间，则当日客房总销售额=144×40 +128×40=10 880，日平均房价=10 880÷80=136元。
三、出租率计算公式
出租率一（实际出租房间数÷可供出租房间数）×1OO%
如B酒店有客房125间，当日出租间数为89间，则出租率=(89÷125)×100%=71. 2%
四、每房日平均收益( RevPAR)计算公式
可以用两种方法计算出RevPAR。
公式(l)：RevPAR一实际客房收入÷可供房总数。仍以上面A酒店为例，A酒店的RevPAR=10 880÷100=108.8。这个数字表明，该酒店每间客房产生了108.8元的收入，经营状况尚可。
公式(2)：RevPAR=出租率×平均房价=80%×136=108.8。
假如上述A酒店实际出租房为50间，其中标准间30间，单人间20间，则当日客房总销售额=144×30 +128×20=6 880;日平均房价=6 880÷50=137.6元；出租率=(50÷IOO)×100% =50%; RevPAR=6 880÷100=50%×137. 6=68. 8。
RevPAR是一个非常重要的指标。因为光看出租率，我们并不能判断一个酒店的经营优劣，同理，仅凭平均房价我们也不能做出判断。而RevPAR则可以帮助我们比较全面地了解一个酒店的经营状况，因为它从出租率和平均房价两个方面来考察酒店的经营。举例来说，设一个酒店有100间客房，它的RevPAR是100元，那么不用任何计算器，也能够计算得出，客房总营收=IOO×100×365=3 650 000元。
表6-1的例子说明，一家客房数为100间房的酒店，如平均房价下降5元，出租率下降4.5%，而导致RevPAR下降10%，最终造成了全年毛利润严重下滑。全年毛利润比原先减少：1528 750-1280423=248 327，即减少24万多元。
表6-1某酒店收益表
五、理想的平均房价计算公式
(l)理想单人房平均房价一门市价出售的单人间收入÷单人间总房数
如有一家经济型酒店有房100间，其中单人间25间，门市价160元；双人间50间，门市价180元；大床房25间，门市价180元，则该酒店理想的单人间平均房价=25×160÷25=160元。
(2)理想双人房平均房价=门市价出售的双人间收入÷双人间总房数
上例中酒店的理想双人房平均房价=50×180÷50=180元
(3)理想大床房平均房价=门市价出售的大床房收入÷大床房总房数
上例酒店的理想大床房平均房价=25×180÷25=180元
六、收益率指数
收益率指数是衡量一个饭店经营好坏的重要指标。收益率指数的计算公式是：
收益率-客房实际收入÷理想客房收入×IOO%
所谓理想收入就是按门市价出售的房价收入。
例如：一家有100间房的酒店。设它的门市价为100元，年出租率为85%，则收益率=(IOO×100×365×85%)÷(IOO×100×365)×100%=85%
收益率指数越高，越接近理想的客房收入。收益率指数达到了100%的经济型酒店可考虑涨价。假如收益率太低，如低于75%时，要查找原因：
◇定价错误，房价太高；
◇竞争太激烈；
◇生意没有做好；
◇服务不好，留不住顾客；
◇客源结构有问题。
收益率指数还可以用来比较两家酒店的经营优劣，作为考核店长的重要指标。
表6-2就是两家地段相近、硬件相差无几的经济型酒店2005年的收益率指数比较。
表6-2 2005年度A、B两家酒店收益率指数比较
从表中可以看出B酒店经营好于A酒店，收益率高于竞争对手将近13个百分点。
下面我们再分析另一种情况。例如，为完成营收指标，××酒店可采用A、B、C三种策略，假设门市价为200元／间，见表6—3。
表6-3 ××酒店采用A、B、C三种策略比较
上述三种情况，到底哪一种比较好，要根据具体情况。对经济型酒店来说，第三种情况最佳。第一，目前中国经济型酒店就是卖客房，不像星级酒店还要考虑出租率高一点，可能产生附带的消费；第二，出租率低，而房价高，这样既可以节省水电煤和大量一次性用品，又可以节省维护保养费。但也有人喜欢第一种情况，因为第一种做法虽提高了成本，却扩大了市场份额，提高了人气。要知道市场份额就是客户份额，就是市场占有率，从某种意义上来说，它比收益管理更重要。具体采用哪种方法，可根据企业的发展需要而定。
第三节收益管理的策略
一、客房库存管理
1．超额预订
考虑要素：超预订、提早离店、预订取消、预订客人未到达、升级等。
例一：截至当日15点，在店客有50间，预订50间，许多酒店就开始不再接受预订，说是满房了，这是完全错误的。每天有顾客可能在晚些时候退房，也有可能有预订的顾客不来，可以适当接受超预订，以防NOSHOW，造成空房损失。
例二：一家有200间房的酒店，其中标间100间，单人间30间，大床房70间。预计当日出租率在80%，截至当日中午12点钟，在店客如下：标间40间，大床房30间，单人间10间，标间预订40间，大床房预订20间，单人间预订20间。表面上看，单人间已经客满，不能再接预订了，其实不然，可以大胆地继续接受单人间的预订（除了上面案例中提到的可能性外），比如可以再接4～5间的预订。为什么呢？道理很简单，因为当天出租率只有80%，可以肯定有空出来的标间或大床房，万- IO间在店客单人间不退，而20间预订房全来了，也没有关系，可以免费把顾客升级到大床房。有人觉得这不是让顾客占便宜了吗？那有什么关系呢？有人来占我们的便宜是好事。对顾客好，顾客会回报我们的，只怕没有人想占这个便宜，让房间空关着。
例三：同一家酒店，时值晚上19点，在店客130间，预订35间，其中在店客中标间85间，预订15间，预计当天出租率85%，即可能剩余30间大床房，这时走进来两个顾客，
要一间标准间，被回绝了，回答是标间已满，客人怏怏而去，这是错误的。完全有可能把顾客留下来，解决的方法有：
(l)接受顾客，给顾客一个标间，因为有客人可能提早离店，有预订可能取消，有预订客人不到；如果上述三种情况都没有出现，也没有关系。给后来的预订了标间的客人升级，即支付一间标间的价钱，住两个大床间，这叫双赢或是三赢。
(2)接受顾客，给顾客一个惊喜：告诉他们今天是大喜的日子，他们只需要出团队价就可以住上两间大床房。
2．预订未到达( NOSHOW)的控制
每天每月都有预订但未能来的客人，要了解他们的来源，如携程、Elong、中央预订、协议单位等，几个月下来，统计数据就会给你提供非常有用的数字。计算出大约的各种渠道的预订数与NOSHOW的比例。有了这个数据你就可以适当地进行超预订，有效地避免因NOSHOW而给酒店带来的损失。有了这个数据还可以控制某一渠道的预订，甚至在用房紧缺时，关闭它，从而有效地降低NOSHOW。图6-1为经过统计分析和筛选后，某经济型酒店连锁在一年内有效地将NOSHOW率从6.8%下降到2. 0%左右的水平。
3．设定最晚保留时间
按照国际惯例，没有预付订金的预订只保留到18点，超过18点就代表白动取消。因此，每天晚上6点钟要做一次清理，把保留到18点而未到的预订取消。对18点以后到达的客人，要密切关注，保持联系。18点以后的预订，一定要按时清理，以免错失出售的良机，一般来说，对晚于18点的顾客，不再做进一步的保留。
如果生意好，基本客满的，可以拒绝没有支付保证金的预订，除非客人有特殊情况：如飞机晚点、航班在21点以后到达，长途汽车晚点等。假如酒店生意好，天天爆满的话，21点
后上门散客就不会来，因为他们知道酒店生意好，来了会没有房住。如果顾客21点后出现NOSHOW，酒店就有可能要蒙受损失。
超过预订时间，要支付保证金，大批量预订一定要预付保证金。
4．流量控制技巧
流量控制是收益管理的重要一环。只有控制好流量，酒店收益最大化才有可能实现。这对中国经济型酒店的巨头们来说也是一个极大的挑战，因为截至今日还没有一家使用收益管理软件，而完全靠人工。一天少接几间房，很可能犯这样的错误。就算一天少接两间房，365×2=700间房，设一家酒店的平均房价为150元，365×150×2=109 500元，这是一笔不小的损失。出租率达到或接近IOO%的酒店，一定要安排经验丰富的专人控制流量，每天要进行多次实时流量计算，及时调整房态。
第一次流量计算可安排在早晨9点。这是一天中第一次退房高潮刚过，数字可能有调整。第二次流量的计算可安排在中午12点，这是一天中第二次退房的高峰。这时想在当日离店的客人（优惠延长至下午2点的除外）基本退房，因此一定要做一次新的流量计算。如果预订形势很好，要考虑关闭房价最低的客源（如中介），然后关闭房价较低的客源，以此类推。如果形势十分好，隔夜就可以考虑做这件事。第三次流量计算可放在下午3～4点钟，要给预订超过国际惯例（下午6点）的顾客打电话，确认预订，以便把做了预订但因改变主意、行程而决定不来的全部清理出去，防止NOSHOW。第四次流量计算应该在下午6点钟。按国际惯例，如顾客没付订金，酒店就有权取消预订。当然为了不得罪顾客，可与顾客再次确认，对下午6点钟后，应到未到，而且电话也联系不上的顾客，酒店有权取消预订。因为哪怕酒店十分火爆，生意不愁，但到晚上10点钟后预订的客人应到未到后，酒店就有可能蒙受房间卖不出去的风险。那些应到未到，又没有打电话来取消的顾客才不会在乎你房间卖不卖得出去。而且，生意越好的酒店，晚上10点后，房间越不容易卖出去。道理很简单：顾客知道你生意好，不提早预订就不会有房间，现在已经是晚上10点钟了，会认为肯定不会有房间了。
5．最少入住天数和最多入住天数的限制
例如，四川市场有每年一度的被誉为全国第一商品交易会的糖酒会，通常是在每年3月17日开幕．21日闭幕。每年3月16日那天是全成都酒店人住率最高的一天，一直延续到3月20日，3月20日后开始下降。根据这一情况，可以实行最少入住天数的策略，即只接受3月16日起一直住到3月20日甚至21日的客人。
对3月16日以前人住的客人要实行限制入住天数策略，即必须在16日以前退房，除非他（她）也要住到20日或以后。
6．庇护和屏障
庇护和屏障也叫出价、屏障性定价或库存客房保护性定价。假设某酒店目前正处于每年商业用房的高峰期，并且已将房价为170元的客房全部售出（星期一），但与此同时，酒店仍然出售折扣价房和牌价客房。这时，拒绝商务客人预订170元客房的要求，而同时接受其他客人预订120元折扣房价客房的要求，这样的做法毫无道理。但在没有实行收益管理的酒店里，这种情况非常有可能发生。库存客房保护性定价的作用就在这里，通过加入一系列的保护性规定，酒店就能确保在提供低价客房的同时，从不停止对外销售高价客房。
酒店要每天制定最低限价或屏障价。超过屏障价的预订就接受，低于屏障价的预订就拒绝。在表6-4中，如果屏障价定为120元或低于120元，酒店可为客人提供所有的客房类型。
如果屏障价升至150元，酒店则不再为客人提供打折客房，而只提供商务价格客房和牌价客房。
表6-4 200间客房的酒店最低限价、屏障价一览表
保护性概念在酒店总体客房需求量的基础上出售客房，而不是根据无限制的市场划分的客房分配来出售客房。需求量小时，屏障价则低；需求量大时，屏障价则高。本质上讲，屏障价格代表了当日要售出的最后一间客房的理论价格。如果酒店即将客满，屏障价格可能被定为全额牌价。只愿意出低于屏障价来订房的客人是不值得酒店挽留的，酒店更应关注最后一间客房的未来价值，所以，可以拒绝这样的预订。
7．景观房
不少房间窗外景色优美，可以做成景观房，可以稍高价出售。如锦江之星重庆鹅岭公园店有56间江景房，面向长江，因为不是沿马路，白天非常安静，晚上可以夜眺美丽的山城夜景。每个来住过的顾客，都选择江景房，而不愿住价格一样、声音嘈杂的沿马路的房间。可以通过调节房价的方法来解决这个问题，即把江景房的价格提高10～20元。
8．坏房和未清扫房
不少经济型酒店缺乏有效的控制，坏房由基层的管理人员控制，有时明明是可以出租的房间，也被当作坏房处理。还有坏房由店长说了算。我曾经发现有一家连锁酒店的店长因不想回家，把好房改成坏房，自己睡。因此必须对坏房进行控制，第一，必须建立书面标准，符合标准的才可以列入坏房，坏房由客房服务员填表上报客房主管，再由客房主管报店长，并由店长签字后，方可列入坏房，这对店长也同样有约束作用。
坏房，这是个坏东西，要把它消灭了（及时修复）。要防止店长等管理人员利用职权，为了不掏钱给亲朋好友住宿，把好房做成坏房。
坏房（除非有危险）也可以以折扣的形式出售。只是在出售前要把实情告诉顾客，顾客愿意就行。
经济型酒店因开支有限，用不起驻店经理，晚上通常只有一个主管级的小经理，常有失控现象出现。如对晚上6点提前退房的客房，或晚上6点后退房的客房，即使在客满的情况下，也不及时打扫清理，造成有房不能卖。
目前，由于经济型酒店缺乏收益管理意识，且因为人手较少，管理不善，延长客房数、提前客房数、预订未到数、取消客房数常常无人统计。这将会造成不小的损失。
二、客房价格策略
1．提高房价
西安某经济型酒店4月22日正式开业，开业初期门市价为159元，“五一”黄金周期间平均房价为150. 45元，出租率96. 89%，总营收16. 59万元。在7月10日，该酒店将门市价从原来的159元上涨到179元。“十一”黄金周期间，门店又将门市价上涨到了189元。黄金周7天平均出租率为91. 15%，比“五一”期间下降了5. 74%，但是由于房价上涨，平均房价为179. 47元，比“五一”黄金周高出了29. 02元，总营收为20. 07万元，比“五一”黄金周多收入20. 07-16. 59=3. 48万元。
2．奇数定价法
它是以奇数结尾的价格，或者将价格定在略低于整数价格的水平（比如99元）。
例：锦江之星从2006年5月1日起，将下属所有门店价格尾数从8改为9，设锦江之星2006年5月1日有开业门店80家，总房间数为12 000间，设平均出租率为90%，调整尾数价格后，仅一天的营业收入增加10 800元。
之所以要做此调整，主要是在顾客的心目中，169元、189元跟168元、188元没有任何区别。调整后6个月过去了，没有一个顾客提出疑问，他们甚至不知道已经涨价了。
三、丰富客源结构，提高收益
1．接团队，提高收益
设一家有200个客房的酒店。其中星期二已订团队数是70间，散客数是100间，剩余客房数是30间，因此得出建议出租团队数是30间。见表6-5、表6-6。
2．调整客源结构提高收益
如某临近苏州新区的经济型酒店，原协议客户比例高达60%，因为协议价比门市价低40元，所以居高不下的协议客户严重影响了收益，而比例较低的上门散客，也在一定程度上影响了酒店的收入。于是酒店进行了一次调整。协议客户由原来的60%减少到43%，上门散客由原来的15%增加到了23%，中央预订由原来的5%调整到了9%，会员客人由原来的20%调整到了25%。调整后一年多收入25.22万元。见表6-7。
3．开中介提高出租率，增加收入
中介虽然收费很高，特别是对房价本来就很低的经济型酒店，以每间房收取40元佣金来说，几乎占了房价的五分之一左右。但如果房间没有客满，出租率不高，开中介还是划得来的。去掉佣金后，还是多收入了99. 44万元。最重要的是，中介是收钱做广告，如果不接中介，也许顾客压根就不知道这家酒店。中介是如家成功的秘方之一。零点调查公司的一份调查显示：知道开了仅5年的如家人有31%，而知道已开了十多年锦江之星的人仅占13%。原因当然很多，但最重要的原因之一是：如家白诞生那天起就开中介，而锦江之星在10周年的庆典之际，才开始大规模推广中介。
4．会展和商业活动的收益管理
大型会展期间客房需求变化特别大，常常一房难求。我们可以根据供需变化，及时调整价格，以求收益最大化。有人担心这样会影响品牌形象，这完全是没有必要的。世界第一品牌可口可乐曾作过根据季节温度变化而调整自动售货机内可乐价格的收益管理，为什么我们就不能呢？
2006年第99届中国出口商品交易会于当年4月15日在广州举办，为期12天。某经济型酒店根据供求变化及时调整了价格，10天两家店总计多收入115万元。众所周知，广交会每年两期，这样，115万×2=230万元，每年多收入230万元。表6-9、表6-10体现了广州某经济型酒店连锁两家店广交会期间增加的收人情况。
四、不同季节、节假日策略
1．旺季策略和淡季策略
1)旺季策略
◇确定市场细分比例；
◇关闭低房价细分市场；
◇设定最小住宿天数；
◇挑选有餐饮收入的团队；
◇移动团队入住日期；
◇设定保证预订条件，减少NOSHOW;
◇调价提高RevPAR。
2)淡季策略
◇降低房价以提高出租率；
◇开放中介，并提高返佣金额，以提高中介比例；◇接团队；
◇接会议；
◇对凌晨人住的客人给予优惠；
◇延迟到下午3点退房；
◇给予一定的折扣；
◇升级；
◇对套房实行：
》晚上9点后8折，10点后7折，11点后6折，12点后5折，凌晨1点4折；
》制定周末特价；
》提供打包价。
例如××经济型酒店，即将于2009年在西藏拉萨开业，而拉萨是一个淡旺季明显的旅游城市。因此实行淡旺季，甚至平季价就显得十分必要。
拉萨旅游分淡、旺、平三个季节，某经济型酒店西藏拉萨店三个季节的挂牌价见表6-11。
预计经过3到6个月的试运转后，西藏拉萨店全年客房间夜数为21 456；出租率为73%，平均房价为238. 83元，RevPAR为175. 14元，客房总营收为5 754 928元。见图6-3。
2．周日和周一策略
这是个世界性的难题很难解决。就以美国为例，1997～1999年，两年整个美国酒店业的12个月中周日的平均出租率在50%（见图6-4），周一也是非常低迷，经济型酒店更惨（见图6-5）。
这里有几点建议可以帮助你：◇周末特价；
◇周末休闲房；
◇周末家庭特价房；
◇周末会议特价；
◇周末包双早；
◇周末、周一入住延长到下午3点钟退房；
◇周末团队；
◇周末网上预订最优价；
◇星期六人住，星期天八折；
◇星期天人住，星期一特价；
◇开通中介。
这样有用吗？肯定有用的。如家快捷上海塘桥店曾经周二和周六生意火爆，出租率超过IOO%，但周日和周一通常在75%～80%之间。后来推出周末休闲房，出租率快速上升，有效地解决了这个问题（见图6-6）。
3．周五和周六爆满的旅游城市策略
周五、周六生意火爆的旅游城市，注意要照顾周五登记人住3天以上者，以及周六登记人住两天以上者；或可以考虑在周五、周六涨价。
4．经济型酒店黄金周策略
黄金周的走势有个共同的特点，即呈现出前高后低的走势，这也是全国性问题。从第五天起开始下滑，一直延伸到第七天，然后止跌回升。我们很难改变黄金周的走势，最后几天连团队也难接到。当然，还是有些方法可以缓解出租率的急剧下滑。
◇尽可能接些团队来补充；
◇推出黄金周最后几天的特价房；
◇第四天人住，第五天八折优惠，第六、第七天五折优惠；
◇第五天人住，第六、第七天五折优惠；
◇发放最后三天人住抵扣券；
◇大力推销休闲房；
◇开放大小中介，加大中介佣金等。
以某经济型酒店为例。2005年该地区只有一家110间房的经济型酒店，因临近地铁，春节黄金周期间也有不俗的表现。但到了2006年黄金周期间，锦江之星、莫泰168、宝隆居家等相继进入，竞争开始了。针对新竞争对手的出现，酒店推出了黄金周期间折扣抵用券。这一招果然有效，虽然折扣券使用降低了平均房价，但出租率上升了（见图6-8），RevPAR也提高了。
从客源结构看，促销活动吸引了一批上门散客，散客增加了15%。但该酒店2006年春节黄金周协议客和会员卡客户大幅下滑（见表6-12）。两者相加高达21. 4%，说明老顾客正在流失，他们很可能被竞争对手挖走了。如此大幅的下降不是好现象，但因2006上海经济形势好，新的客户会源源不断地补充进来，且促销见效，出租率还是有所上升。
五、中国经济型酒店收益管理最佳实践
以中国某经济型酒店为例，来看一看奇迹是如何发生的。
1．降价提高出租率
某经济型酒店连锁成立之初，仅4家合并进来的门店，当时房价高达248元，出租率却只有45%，经营惨淡。首任CEO十分焦急，他找到了我，问我有否绝招？我说绝招没有，但有两招可以帮助你迅速走出困境：第一，你先把房价降下来，最好不要超过200元，等以后生意炒上去后，再提房价，以折扣价出售，比少销售或无销售好；第二，接团队。对第一条意见，CEO表示赞同；但对第二条意见，他有点疑惑不定。认为我们是要打造经济型的商务酒店，怎么可以接团队呢？我说，为什么不可以呢？五星级的商务酒店可以接团队，为什么你这个没
有星级的经济型酒店就不能接呢？没道理，大胆地接。接团队就好比收钱做广告，收钱造人气，何乐不为？等以后出租率上去了再调整客源结构。
奇迹产生了，几个月后，m租率迅速上升，很快就达到了IOO%。
我们可以假设一下当时的情况来算一笔账：
设当时某经济型酒店有四家店，每家店有100个客房，共4×100=400间房；
设原400间客房的门市价为248元，平均房价为230元，出租率为45%;
设导人收益管理后的门市价为188元，平均房价为178元，出租率为IOO%。
房价调整后的出租率变动见表6-13。
从表中可以看出，房价虽然下降了，但由于出租率大幅上扬，每天多收入64 400-41 400=23 000。增幅高达36%之多，这就叫收益管理，但还仅仅是第一阶段的收获。
2．调整客源结构，提高收益率
出租率上升后，该经济型酒店连锁又不失时机地调整了客源结构，逐步减少了团队的比例，直至最后不接团队。所以让我们再来算一笔账，见表6-14。
这样每天将多收71 200-41400=29 800元。
调整后仍然生意火爆，出租率仍维持在IOO%的高位，于是管理层决定恢复原价，最后涨到了298元，出租率仍然保持在IOO%，甚至高达102%。每年增加多少收益，各位可以白行计算一下。
导人收益管理后，不仅仅收人大幅增加，更重要的是由于定位准确，迅速打开了市场，得到了消费者的认可，在市场中站稳了脚跟。
笔者不能同意专家教授把经济型酒店接待旅游团队说成是五大误区之一的
说法。特别是新开业的店，房间数又多的酒店，要大胆地接。有人认为接团队得
不偿失，团队一间房只卖100元，甚至70元，如果算上房租、折旧、利息还可能赚不回来。这种讲法是错误的。这就是我们为什么要学习收益管理的原因。要知道这房租、折旧、利息在收益管理里叫固定成本，不管你接不接团队，都要发生的。这客房就好比飞机上的座位，不用也要产生固定成本。与飞机不同，我们客房的变动成本稍高些。经济型酒店的变动成本大约在10%～15%之间。每间房大约20～25元人民币，即使团队每间房只有80元，那么80-25=55元，还可赚55元。
例：设某经济型酒店的变动成本是20%，原毛利润是IO%，如实施收益管理后，收入增加了5%：
原收入 1 000万
原毛利润100万
实施收益管理后营业收入增加50万(+5%)
毛利润净增40万(+40%)
例：设某经济型酒店的变动成本是IO%，原毛利润是5%，如实施收益管理后，收入增加了5%：
原收入 1 000万
原毛利润50万
实施收益管理后营业收入增加50万(+5%)
毛利润净增45万( +90%)
这就是那个叫收益管理的T具，想一想小小的营收的增加，却是毛利润大增。
下面再举个涨价提高收益的例子。某经济型酒店，于2004年1月开业，房间数170间，开业时房价248元，三个月后形势大好，出租率达到了98%，于是调价，房价上升到298元。这样每年可多增加营收3 102 500元。如表6-15所示。
六、如何提高客房出租率139问
如何提高客房出租率139问，是帮助各位有效提高客房出租率的T 具。它向你提出一系列有关提高出租率的问题，帮助你去更好地思考问题，并解决问题。
1．您是否非常了解经济形势和走势，特别是本地区的经济形势和走势？
2．您的市场营销是否集中体现在顾客需要什么我提供什么，而并非是我有什么就卖什么？（用访问的形式听取宾客意见，开业前营业后经常性开展，不断改进。）
3．客人是否从您那里得到比从您竞争对手那里更大的利益（软硬件设施，细心周到的服务）?
4.顾客对贵店的认识是否与您的想法一致？
5．您是否有市场营销计划？
6．您是否有贯彻落实市场营销的行动计划？
7．您的行动计划是否有明确的责任人、完成日期和可以考量的数据？
8．您是否有精确到每月、每周、每天的营收指标？
9．您的市场促销计划是否有足够的预算资金支持？
IO.您是否认识到营销计划只有付诸实施才是有效的？
II.您是否清楚谁是您的竞争对手？
12.您是否清楚了解您的竞争对手在干什么？
13.您是否参观过对手的设施，是否入住过竞争对手的酒店，从而更好地了解竞争对手？
14.当您在制定年度出租率预测时，有没有考虑到有新的竞争对手出现？
15.您是否经常查阅竞争对手的“会议告示牌”、“欢迎横幅”，并制定竞争计划以便下一年或下一季度不处于被动？
16.当您在制定年度出租率预测时，有没有考虑到新的机遇出现？
17.您是否调整自己的营销战略策略，以适应变化？
18.您细分过您的客户市场吗？
19.您是否了解您的客源结构？
20.您知道他们是从那里来的吗？
21.您知道他们属于什么阶层吗？
22．您知道他们的收入吗？
23．您知道他们为什么喜欢住您的酒店吗？
24．您了解自己的产品吗，您知道自己产品的卖点吗？
95．您真的很了解自己的产品吗，比如您住过每一间客房，对它了如指掌吗？
酒店业十大收益管理建议 由于酒店和企业有太多不明确的内部和外部因素，收益管理专家们有机会和义务把企业文化从被动转为主动，以推动企业收入的提升。利益相关者的范围包括：酒店所有人和资产管理者到高级管理人员和基层员工。所有的利益相关者对于现在的经济处境都有自己的看法，但是收益管理专家可以通过简单易懂的方式，清楚地阐明观点，为酒店带来财务上的成功。 酒店业在xx年开始复苏之际，收益管理专家们将有机会大显身手，为其所在酒店增添更多的价值。以下战略战术将助你的xx 收益管理获得成功。 你可能留意到部分建议曾出现在我们2009年的推荐中，但是这一年我们将从另一个角度对其分析-其中之一是关注复苏，不再是企业生存的问题。 1.与主要的利益相关各方沟通收益管理策略 由于酒店和企业有太多不明确的内部和外部因素，收益管理专家们有机会和义务把企业文化从被动转为主动，以推动企业收入的提升。利益相关者的范围包括：酒店所有人和资产管理者到高级管理人员和基层员工。所有的利益相关者对于现在的经济处境都有自己的看法，但是收益管理专家可以通过简单易懂的方式，清楚地阐明观点，为酒店带来财务上的成功。
在这个酒店业面临变卖和融资危机的时候，是应该让收益管理变得更为透明了，并利用这个策略增加收益。可能更为重要的是，我们有必要邀请所有的成员共同合作，共同关注产生额外收益的机会。通过互动或者每周例会，深入了解基层员工的困难，停掉多余的业务、强化高收益的销售、减少预订取消率等等。强调员工取悦客人的作用，特别在这个社会性媒体流行的年代。因为基层员工清楚我们所做的事情，当他们被请求更多地投入时，他们的自信心会增强，结果可以换得客人满意度的提升。 与企业所有者、资产管理者和高级管理人员沟通的透明性也是十分重要，因为我们想强调“我们正在以不同的方式去产生不同的结果”。增值分析、强化竞争优势、创新的想法是与这些利益相关者建立互信的基石。鼓励这群拥有经验和有想法的人更多的投入，同时可以借鉴他们的经验和想法。对于酒店的管理者来说，鼓励客人参与到对话之中，可以让你产生新的想法，并从不同的角度看待业务的发展。 2.房价的回复-上山的速度像下山一样快 与企业所有者、资产管理者和高级管理人员沟通的透明性也是十分重要，因为我们想强调“我们正在以不同的方式去产生不同的结果”。增值分析、强化竞争优势、创新的想法是与这些利益相关者建立互信的基石。鼓励这群拥有经验和有想法的人更多的投入，同时可以借鉴他们的经验和想法。对于酒店的管理者来说，鼓励客人参与
概念： 收入成本管理(收益最大化)=最优的成本+最少的支出 收益管理(收益最大化)=最优价格+最佳存量分配 由于目前国内酒店经营者对收益管理的不重视或误认为收益管理就是低成本管理，而过分关注经营成本控制，导致出现了以下几个方面的问题： 一、低成本定价，恶性竞争 曾经有机构做过“酒店客人为什么会离去”的调查，通过大量的宾客回访，得出如下结论:酒店客人的离开，有以下几个方面的原因：25%的顾客离开是因为服务；20%是因为舒适度；20%是因为没人关心他们；15%是他们发现了更合适的酒店；15%是他们发现了更便宜的价格；剩余5%的则是其他原因。由此可见，客人选择酒店的原因与酒店的价格没有太大的联系。 调查结果进一步表明：80%客人流失是因为没有得到满意的服务，酒店不能实现他们所期望的服务价值，仅有15%的客人是对价格不满意。 最常见的收入成本管理是以成本为基础的定价方法，虽简便易行，但往往缺乏竞争的灵活性，且不能反映市场需求的动态变化。盲目降低产品价格，而忽视了客户的需求和产品本身的价值，往往导致了市场的恶性竞争。其实，从调查结果可以看出，哪里价格低就跳到哪里,没有什么忠诚度的“低价顾 客”(priceshopper)，在流失的客人中占比并不大。 而收益管理定价基础则关注供需关系变化，以及产品和服务的价值。只有充分关注客人的需求，由利润为中心的管理朝向以顾客服务为中心的管理，才能有效地确定每一顾客的价值，并通过相应的收益控制来区别对待，这才是酒店收益管理的一个新的方向。 二、重视销售渠道，忽视对市场的培育 传统酒店企业为了打开销路占领市场，常常会与很多第三方销售渠道合作，宁愿缴纳高昂的佣金和降低自身的利润。 从携程网的“最低价”承诺、去哪儿网的“酒店低价信息整合者”，到近年来团
酒店收益管理的十点建议 在竞争激烈的酒店市场中，有针对性地确定并得到可以为酒店带来更多价值的，将令酒店收益颇丰。而在收益管理方面，酒店经营者应当注意以下十个方面。 一、获得正确的数据 对收益管理原理有所了解的酒店经营者应当知道，利用数据并加以分析，是确定未来市场营销和定价策略的最佳方式。但经营者需要审视的是，有关方面能否提供详细的历史数据和未来的预订数据。历史数据应当包括在过去一段时间内，客房出租数量以及每天各细分市场的收益明细，同时还要确保收集到至少包含未来90天内已预订的
客房数量及按天统计的各细分市场收益明细。如果随后每天收集数据，酒店经营者便可以按各市场细分和周天规律建立简单的预订情况预测系统，并能通过该系统和历史数据进行比较。持续下去，酒店的经营者就可以做到在需求增加时快速地相应调整经营策略。 二、检查预测结果是否贴合实际 准确的预测是实现成功收益管理策略的关键，但酒店经营者往往对未来目标过于乐观。要判断某个预测结果是否契合实际，一个简单的办法就是把预测的客房出租情况与酒店目前为止达到的平均每日已出租客房情况进行对比，看看结果是否接近。如果预测完全脱离实际，那么经营策略无疑是错误的，酒店必须加以调整。 三、分析不同细分市场的不同需求
通过了解各个细分市场每个有可能使用的酒店服务，酒店经营者可以更好地决定哪个应当入住最后一间可用客房，以及在特定时段向哪些提供免费或打折的早餐、免费的水疗服务（spa）等等，从而刺激淡季的市场需求。 例如，某些细分市场对十分敏感，酒店降低可能会对其需求产生积极的影响，酒店就可以针对这些实施折扣促销。而另外一些可能对不那么敏感，而是喜欢客房升级和免费的服务，酒店就可以有针对性地提供水疗和别致的小礼品等，刺激其需求。 四、科学分析折扣对产生的影响 酒店往往在预计不能达到销售目标时感到恐慌，于是管理者就会
酒店如何做收益管理酒店如何做收益管理 收益管理的目标就是要找到每天、每周、每月、每季度和每年等销售量、销售价格和成本费用之间的最佳平衡，以获得最大化的利润。 一、高需求期的收益管理策略 适当提升对外散客价，停止或限制打折1、 停止实行房价折扣。1) 只给住店时间较长的客人房价折扣。2) 适当提高房价水平，拉大不同房型之间价差，但价位要控制在中心订房系统和饭店3) 宣传册上公布的价格范围内。天每天竞争群酒店价格的每天上午和下午至少各研究一次未来 7-144) 加强价格监控，变动情况。根据需要适当提升对外散客价，不要闭门造车。建议使用鸿鹊公共微信号上的免费价格监控功能，它能每四小时检测和提醒一次。不能改变的协议价，如公司价、政府价、团队价和会员价等要通过及时关闭低价房5) 型和销售高价房型来提升销售单价，尽量减少免费升档。延住客人要按当日价收取，不能沿用旧价格。6) 、采取严厉的信用政策2 减少或取消无信用担保订房，甚至只接受预付和担保预订。1) 认真确定每一个预订，清洗预订的水分。2) 紧缩取消政策，减少客房的闲置。3) 7 / 1 酒店如何做收益管理对于住宿期较长的顾客，要求定金付到最后一晚。4) 控制好团队预留房释放日期测算好每日团队用房量上限和团队价格下限，3、) (
控制特定日期的团队用房占比，预留足够客房供高价的散客预订。防止低价团队或1) 包房商占用太多房，高价的散客订不到房。控制特定日期订房客人的抵达日期，只接受在饭店某一指定日期之前抵店的客人预2) 。)订( 。( )3) 设置最少停留天数限制团队价格与对外散客价挂钩，水涨船高，可能每天都不一样，报价是根据停留日期，4)取平均数报价。) 、团队入住模式优化( 4 削峰补谷，提高需高求时段团价，用低价鼓励团队住到需求低的时段。1) 研究调整团队入住时间和入住天数的可能性，尽可能避开饭店销售的高峰期。2) 合理减少团队房配额，优先接受愿意支付高价位的团队。3) 挤掉团队订房数量的水分。4) 团队如增加团房，要加价，尽量不要免费升档。5) 用置换分析法报价，把团队带来的客房收入、餐饮、会议、宴会等总体收入和利润都6)计算对比后，才报价。不要分开报价。、通过连住、超额预订等措施提高满房天5 高需求时期，如果价格灵活，措施得当，很容易满房。此时卖一间房，相当于淡季1) 间房。旺季做到最大化，可以弥补淡季的不足。21.5卖间房，甚至7 / 2 酒店如何做收益管理要知道淡季即使价格很低，都没有多少需求。为何不在有需求的时候，多卖一些呢？用旺补淡。旺季最大化了，全年通常就好了。二、低需求期的收益管理策略 、创造顾客需求1 深入分析每个公司协议账户、团队在客房、餐饮、会议和宴会等方面的产出，找到1) 鼓励和奖励这方面的客人使用较少使用的服务项目和设施，如农夫般深耕隐含的需求，细作，提高已有客户的综合消费及单产。与客人多谈本酒店产品和服务的特色、价值及超越竞争对手
酒店如何做好收益管理 收益管理是一门基于用价格杠杆来调节供需平衡的技术，无论饭店是否满房，该项技术都能有效地发挥其作用，针对每一个细分市场，实现收益最大化。 收益管理(Yield Management)，又称为收入管理(Revenue Management)，20世纪70年代起源于美国，20世纪90年末代引入我国。其理论是面向不可存储资产或易逝品的收入管理，也是一种为提高收入的动态定价策略。近十多年来在很多行业得到成功应用，并受到重视，目前已广泛应用于服务产业。成功案列包括：美洲航空公司每年增加10亿美元收入;1995至1999年，美国汽车工业的销售额从30亿升为75亿，增加的45亿中，有30亿来自 于应用了收益管理方法和系统。收益管理是相对较新的技术，其基本原理是应用价格杠杆原理来调节供需平衡，用需求导向定价代替成本导向定价，用差别定价代替统一定价。收益管理是饭店主体实现饭店盈利能力最大化的服务管理系统，该系统通过细分市场对盈利能力的识别，确定产品价值、价格设定、折扣生成、订房过滤准则以及对价格和客房资源进行有效控制等方法，实现饭店盈利能力最大化的目标。我们通常将收益管理定义为:把饭店的产品或服务，在最佳的时间，以最佳的价格，通过最佳的销售渠道，出售给最佳的客人，以实现饭店收益的最大化。通过“五个最”的完美组合，可以有效地解决酒店业有限资源闲置或价格竞争所造成总体收益下滑的现实问题，通过市场细分、需求预测、差别定价、动态定价、容量控制和客房超订等手段，借助互联网数据和计算机技术，使人工经验和计算机智能形成高度的结合，最大限度地减少酒店资源虚耗，挖掘市场盈利能力，最终使饭店收益最大化。 谈到收益管理，管理者经常会误解为只有在客房出租率100%的情况下才能发挥效能， 其实这是个误区。饭店收益管理是一门基于用价格杠杆来调节供需平衡的技术，无论饭店是否满房，该项技术都能有效地发挥其作用，针对每一个细分市场，实现收益最大化。例如：在差别定价和能力分配上，只是基于市场细分和容量控制技术，不受客房出租率的影响;只有超订技术是基于饭店能实现满房的情况下而发挥效能的。另外，衡量饭店收益管理的主要指标即不是平均客房出租率(OCC)，也不是平均房价(ADR)，而是二者互动的指标—RevPAR(Revenue Per Available Room)。在饭店客房销售诸多的经营指标中，只有RevPAR才能最有效地反映客房收入的高低。因此，饭店管理者应消除这一误区，正确认识饭店应用收益管理的重要性。那么，收益管理如何在饭店中能起到收益最大化的作用呢?笔
第一章 1. 收益管理是通过分析预测市场供求关系变化的情况，制定合理的价格和细分市场组合策略，将适当的产品，在适当的时候，以适当的价格销售给适当的客源市场的策略 2. 收益管理策略的运用能在不追加额外投入的情况下，有效增加饭店的客房收入和利润，尤其是利润。 3. 收益管理的应用范围越来越广泛，它适用的行业通常具有一些共同特性，如产品和服务不可储存，企业的生产和服务能力相对固定，企业所提供的产品和服务具有较高的固定成本而其可变成本相对较低，企业的市场可以细分，企业提供的产品和服务可提前预订，以及市场需求随着时间的变化而变动等。 4. 产品、价格、时间和客源市场是收益管理的四大要素和研究核心。 5. 衡量饭店收益管理工作绩效的主要指标有客房出租率、平均房价和平均可出租客房收入。此外，还要考虑市场应有占有率和实际占有率以及市场指数的高低。 6. 平均可出租客房收入等于客房出租率乘以平均房价。它是评价收益管理工作效果的最重要指标。 第二章 1. 客房是饭店行业的主要产品。客房销售是饭店的主要收入来源。饭店可根据客房的物理特性和使用价值的不同把它划分为不同类型。另外，还可以根据消费者心理需要的不同进行细分，如楼层的高低、门或窗的朝向和景观的不同进行细分。 2. 客房产品的细分有利于拉开价格的档次，满足不同细分市场的需呀，以及实施价格差异化的收益管理策略。 3. 随着社会和科技的进步，饭店的销售渠道越来越多。其中，全球分销系统、饭店的网站以及网络营销公司的网站越来越重要。 4. 不同营销渠道有不用的销售成本。所以，究竟是使用直接销售渠道还是间接销售渠道，要具体情况具体分析，饭店收益管理人员要善于做好销售渠道的组合。 5. 价格是消费者购买一定数量的产品和服务要支付的一定数量的货币，或者是消费者用来交换已取得每种产品和服务的所有权或使用权的价值的总和。价格是市场组合各要素中唯一能带来收入和实现利润的要素，其他要素则主要涉及成本和费用。在市场环境中，价格是最负责、最难以理解和难以准确把握的变量。 6. 在自由竞争的没有限价规定的环境中，价格是经常变动的。调节价格变动的“看不见的手”是价值规律。价格既是一个杠杆，平衡供求关系，同时也是一道门槛，邀请或限制某类客人使用自己的某类产品。 7. 定价的方法多种多样。概括起来可分为以成本和利润为中心的定价法、以竞争为中心的定价法和以市场供需关系为中心的定价法三大类。 8. 以市场供需关系为中心的定价法称为动态定价法。使用这种方法要求饭店研究市场的需求，根据市场需求设计产品和服务，根据顾客对饭店产品和服务的价值的理解、供需关系的变化情况、细分市场消费的行为模式、市场竞争状况等决定价格。 第三章 1. 市场是需要某种产品和服务并具有购买力的实际的和潜在的任何社会群体。 2. 没有一家企业可以生产所有的产品并把它们卖给所有的人。所以，饭店要懂得取舍，懂得要与什么人做生意，自己的目标市场在哪里，自己的市场如何细分，什么是最佳组合。 3. 市场分析是收益管理的基础工作，没有调查分析，就没有收益管理。 4. 收益管理人员要善于运用市场导向、目标市场、市场细分、市场定位、市场组合等现代市场营销理念进行市场分析，为制定收益管理策略制定基础。 5. 牢记饭店细分市场是收益管理经理手中的牌，它们有不同的特点，不同的价值，收益管
酒店收益管理 第一节收益管理概述 一、收益管理的定义 “收益管理是在微观的层面预测实时顾客需求的科学和艺术，它使价格尽可能的最大化和使客房尽可能多地出租……是在恰当的时间，把恰当的产品，用恰当的价格，通过恰当的渠道，卖给恰当的顾客。” 收益管理是艺术还是科学？这一点留待诸位去思考。 收益管理也叫收入管理、实时管理。但不管如何称呼，其目的就是通过调整出租率或房价的方法来提高收入。众所周知，在房价一定的情况下，出租率越高收入也就越高，反之亦然；同样道理，在出租率一定的情况下，房价越高，收入也就越高。但房价太高可能销售不出去，房价太低可能不赚钱，甚至亏本。而收益管理就是要让我们把恰当的产品，以恰当的价格，在恰当的时期，卖给恰当的顾客。 二、收益管理的来源 “收益管理”一词最早由美国航空公司的泰勒先生在一次研讨会上提出来，当时他是这样表述收益管理的：“决定接受多少预订”。这句话的意思就是接受多少预订才能避免可能的“NOSHOW”。今天我们把这种方法叫做超预订。历史上第一个采用收益管理的公司是美国航空公司( American Airlines)和三角洲航空公司，那是在1985年。因此，美国航空公司的汤姆·库克和三角洲航空公司的罗伯特·克劳斯被称为“公司收益管理”之父。由于美国政府在当时取消了对航空业的管制，于是竞争开始了。为了迎接挑战，美航率先在航空业推行了收益管理，并大获成功。从1989年至1991年的三年时间里，营业收入增加了114亿美金，净利润增加了8. 92亿美金。与此同时，拒绝与时俱进的人民航空(People)和泛美航空( PanAm)则先后倒闭。 那年起，航空业兴起了一场革命，新的收益管理的方法和T具不断涌现。收益管理的成功甚至吸引了美国可口可乐公司，它根据季节的变化来调节价格，即根据气温来调节价格，价格随气温的上升而上升。 同样的故事在中国重演。据《中国经营报》报道，2005年1月31日，民航总局副局长李军说：“中国民航全行业2004年全年运送旅客1.2亿人次，比2003年增长了38%。2004 年中国民航全行业利润达到了86.9亿元，相当于前10年的利润总和，其中航空公司实现利润62.3亿元。”而这巨额利润的背后的主要原因竟然是——打折。2004年民航业内部进行了多项体制改革，特别是运价改革后，票价体系更加灵活，各航空公司纷纷开始利用打折吸引更多的旅客，各公司客座率明显提高。据业内人士介绍，全国航班客座率每提高一个百分点，就多运送旅客140万人，增加收入近10亿元。原来民航客座率一直在66%以下，2004年则达到70%左右，仅此一项就为航空公司增加了60多亿元的收入，而增加的收人中有近80%转化成了利润。 收益管理的巨大成功，使得它迅速被服务型行业，尤其是酒店业广泛采用。这是因为酒店业和航空业几乎具有一样的特征：不可存储的产品，高的固定成本，低的可变成本，可事前预订，季节性，可细分的客源市场等。
酒店及区域收益管理浅析 第一部分：收益管理的前提条件和准备工作 1. 投资回报率的测算和制定： a．根据总体投资量，将投资总额规划到每间房的平均成本，得出具体数字； b．收集周边同类型酒店的往期出租率和价格（包括各类房型各类时段的出租率和房价），得出波动周期和平均落差值，预测本酒店的市场培育期、成长期、稳定回报的所需要的周期，以及在不同周期内的出租率和房价； c．根据集团内酒店产品运营维保的宏观情况，结合所预测的出租率，判断酒店下一次大规模装修（或者说是产品迭代）的时间节点； d．结合时间节点、投资总量、业主期望、市场环境、预测经营状况，根据往期财务数据，减去固定成本和动态成本，得出投资回报率； e．以投资回报率为基础，结合财务数据，准备制定预算。 2. 预算的制定和拆分（暂不考虑成本）： a. 收集周边竞争对手信息及兄弟酒店经营状况； b. 以年为单位，以月为财务节点，以周为考量周期； c. 划分全年淡旺季，精确到周； d. 收集全年各类节假日、会展、考试、演出、比赛、特殊假日、重大活动、协议公司固定用房，将这些特殊日期剔出并标记，精确到天（提前一年完成，随时进行修正）； e. 根据以上信息，以财务节点（月）制定经营预算。 3. 补充说明： 特别提出以上准备工作，是因为其完成程度，直接关系到酒店后期经营过程中收益管理的精细化程度，这其中有以下几点特别重要： a.市场销售部所收集数据的准确程度（竞争对手出租率、节假日及特殊日期等等）； b.业主的期望值和预算制定的合理性。 第二部分：收益管理及（单店和区域收益情况）追踪 将酒店收益管理的控制点总结为一个系统：5R2C1G 5R：Right time（对的时间） Right price（对的价格） Right production（对的产品） Right channel（对的渠道） Right guest（对的客源） 2C: Quality control（品质控制） Cost control（成本控制） 1G: Guest experience（宾客体验）
酒店收益管理基本原理及计算公式 一、收益管理基本原理 收益管理基本原理主要是根据当地市场的供求关系来决定房价： ?供大于求时，降低房价，增加预订数量，使收益最大化； ?供不应求时，提升房价，使收益最大化； ?调整或优化客源结构，使收益最大化。 二、平均房价计算公式 平均房价一客房总销售额说际客房出售数 如A酒店有客房100间，其中60间为标准间，房价180元/间；40间为单人间，房价160元/间；当日房价以8折优惠，标准间房价144 元/间，单人间128元/间，实际出租房为80间，其中标准间40间，单人间40间，则当日客房总销售额=144X 40 +128 X 40=10 880，日平均房价=10 880 - 80=136元。 三、出租率计算公式 出租率一（实际出租房间数百可供出租房间数）X 100% 如B酒店有客房125 间，当日出租间数为 89间，则出租率=（89十125）X 100%=71.2% 四、每房日平均收益（RevPAR）计算公式 可以用两种方法计算出RevPAR 。 公式（I） : RevPAR 一实际客房收入呵供房总数。仍以上面 A酒店为例，A酒店的 RevPAR=10 880 - 100=108.8这个数字表明，该酒店每间客房产生了 108.8 元的收
入，经营状况尚可。
五、理想的平均房价计算公式 (I) 理想单人房平均房价一门市价出售的单人间收入如有一家经济型酒店有房100间，其中单人间门市价180元；大床房25间，门市价180 =25 X 160 - 25=16元。 屮人间总房数 25间，门市价160 元；双人间50间, 元，则该酒店理想的单人间平均房价 公式(2): RevPAR= 出租率X平均房价=80%<136=108.8 。 假如上述A酒店实际出租房为 50间，其中标准间30间，单人间20间，则当日客房总 销售额=144X 30 +128 X 20=6 880; 日平均房价=6 880 - 50=137.6 元；出租率 =(50 - 100) X 100% =50%; RevPAR=6 880 - 100=50% X 137. 6=68. 8 RevPAR是一个非常重要的指标。因为光看出租率，我们并不能判断一个酒店的经营优劣， 同理，仅凭平均房价我们也不能做出判断。而RevPAR则可以帮助我们比较全面地了解一 个酒店的经营状况，因为它从出租率和平均房价两个方面来考察酒店的经营。举例来说，设一个酒店有100间客房，它的RevPAR 是100 元，那么不用任何计算器，也能够计算 得出，客房总营收 =IOO X 100X 365=3 650 000 元。 举例说明，一家客房数为 100间房的酒店，如平均房价下降5元，出租率下降4.5%，而 导致RevPAR下降10%，最终造成了全年毛利润严重下滑。全年毛利润比原先减少：1528 750-1280423=248 327 ，即减少 24 万多元。 (2) 理想双人房平均房价=门市价出售的双人间收入眾人间总房数 上例中酒店的理想双人房平均房价=50X 180-50=180 (3) 理想大床房平均房价=门市价出售的大床房收入宁大床房总房数
酒店如何做收益管理 收益管理的目标就是要找到每天、每周、每月、每季度和每年等销售量、销售价格和成本费用之间的最佳平衡，以获得最大化的利润。 一、高需求期的收益管理策略 1、适当提升对外散客价，停止或限制打折 1) 停止实行房价折扣。 2) 只给住店时间较长的客人房价折扣。 3) 适当提高房价水平，拉大不同房型之间价差，但价位要控制在中心订房系统和饭店宣传册上公布的价格范围内。 4) 加强价格监控，每天上午和下午至少各研究一次未来7-14天每天竞争群酒店价格的变动情况。根据需要适当提升对外散客价，不要闭门造车。建议使用鸿鹊公共微信号上的免费价格监控功能，它能每四小时检测和提醒一次。 5) 不能改变的协议价，如公司价、政府价、团队价和会员价等要通过及时关闭低价房型和销售高价房型来提升销售单价，尽量减少免费升档。 6) 延住客人要按当日价收取，不能沿用旧价格。 2、采取严厉的信用政策 1) 减少或取消无信用担保订房，甚至只接受预付和担保预订。 2) 认真确定每一个预订，清洗预订的水分。 3) 紧缩取消政策，减少客房的闲置。
4) 对于住宿期较长的顾客，要求定金付到最后一晚。 3、测算好每日团队用房量上限和团队价格下限，控制好团队预留房释放日期( ) 1) 控制特定日期的团队用房占比，预留足够客房供高价的散客预订。防止低价团队或包房商占用太多房，高价的散客订不到房。 2) 控制特定日期订房客人的抵达日期，只接受在饭店某一指定日期之前抵店的客人预订( )。 3) 设置最少停留天数限制( )。 4)团队价格与对外散客价挂钩，水涨船高，可能每天都不一样，报价是根据停留日期，取平均数报价。 4、团队入住模式优化( ) 1) 削峰补谷，提高需高求时段团价，用低价鼓励团队住到需求低的时段。 2) 研究调整团队入住时间和入住天数的可能性，尽可能避开饭店销售的高峰期。 3) 合理减少团队房配额，优先接受愿意支付高价位的团队。 4) 挤掉团队订房数量的水分。 5) 团队如增加团房，要加价，尽量不要免费升档。 6)用置换分析法报价，把团队带来的客房收入、餐饮、会议、宴会等总体收入和利润都计算对比后，才报价。不要分开报价。 5、通过连住、超额预订等措施提高满房天 1) 高需求时期，如果价格灵活，措施得当，很容易满房。此时卖一间房，相当于淡季卖1.5间房，甚至2间房。旺季做到最大化，可以弥补淡季的不足。
如何做好酒店收益管理与前台管理工作 虽然收益管理是一个十分复杂的概念，但它在应用上却是比较简单的。酒店在实施收益管理理论时，靠的是“人工智力”与“一般计算机技术”结合即可，没有必要将其理论繁杂化，本文就是将其在酒店应用时的一些实务加以叙述。 收益管理的基本原理
收益管理的基本原理是“五个最”；即企业的产品能在最佳时机，以最好的，通过最优的渠道，出售给最合适的顾客，以实现酒店收益的最大化。 酒店收益管理的操作实务就是：通过对市场和客人的细分，对不同目的的顾客在不同时刻的需求进行定量预测，通过优化方法确定动态的控制，最终使酒店总收益最大化，确保酒店利润的持续增长。 收益管理是酒店经营管理的一项系统工程
在实施收益管理系统时，要明确这一系统不是单靠前厅部就能运作好的，它是酒店提高经营收益、加强管理的一项系统工程，需要酒店层面的运作。美国万豪酒店集团董事长J.W.Marriot二世说：“酒店最高层必须对酒店实施收益管理，CEO则需要100%地支持这项，”最高层的介入，是支持和建立一套管理系统并保证系统有效的基础。 因此，要运作好收益管理系统，应由酒店统筹安
排，综合营销部（是收益管理的大头）和前厅部，协调运作，并由酒店总经理担纲收益管理系统的领导。 前厅收益管理的基本内容 前厅部由于是酒店的信息汇集中心，各种客房经营书记、历史档案、各类房价的戏份档案、各时期的各房类的入住率、各种客史资料等都集中在前厅部的资料库，有时就会产生将前厅作为收益管理系统的主阵地的误差。谈到酒店的房价收益管理，需要了解酒
店房务收入的各项结构： 一是协议客人房租收入，包括协议散客和团队客人、协议旅行社旅行团队收入、协议会议团客收入、协议长住房收入； 二是网络和订房中心协议房租收入； 三是前厅散客房租收入。 二类房租收入基本上是由酒店营销部通过协议形
《酒店的成本管理与收益管理策略》 ——成本控制是盈利收益管理的基础 【课程背景】 收益管理虽说是在20世纪80年代就发展起来的一种现代化科学营运管理方法，但在国内的酒店业中运用收益管理的酒店还比较少，这主要是存在影响有效使用收益管理的一些误区，即将实施收益管理的讨论过多地集中在自动化计算机系统之上，过多地停留在收益管理的理论研讨如线性规划、动态规划、边际收益控制等等这些书本知识的研习中，而完全忽视了“收益管理”这一理论潜在内涵在酒店经营中的实际操作和可能的“低技术”的适应性。虽然收益管理是一个十分复杂的概念，但它在应用上却是比较简单的。酒店在实施收益管理理论时，靠的是“人工智力”与“一般计算机技术”结合即可，没有必要将其理论繁杂化，本课程就是将其在酒店应用时的一些实务加以叙述。 【课程概述】 掌握酒店成本控制的方法和收益管理的程序与措施收益管理的基本原理是“五个最”；即企业的产品能在最佳时机，以最好的价格，通过最优的渠道，出售给最合适的顾客，以实现酒店收益的最大化。酒店收益管理的操作实务就是：通过对市场和客人的细分，对不同目的的顾客在不同时刻的需求进行定量预测，通过优化方法确定动态的控制，最终使酒店总收益最大化，确保酒店利润的持续增长。非常适应连锁酒店的使用。 【学习收益】
通过本课程的学习，了解酒店的成本概念、内容和分类，原则与作用以及酒店营业收入和利润管理的方法。 1、房价销售策略 2、客人平均逗留天数控制 3、控房策略 4、市场营销策略 5、电子分销市场销售策略 6、收益管理不是一个人的事情，是一个队伍甚至是酒店所有人的事情。 【学员对象】 酒店各级管理者 【授课时长】 9课时 【授课方式】 积累了丰富的三十余年酒店内训授课经验，并形成了个人独特的分析视角与授课风格。多年来一直遵循科学严谨的工作态度，采用企业战略发展与实务操作相结合，系统理论和多元化的培训方案，对企业不同层次和不同岗位的人员实施目标性培训！
收益管理在酒店经营中的应用研究 一、收益管理的概念 根据维基百科全书的定义，收益管理，又称产出管理、价格弹性管理，英语称Yield Management或Revenue Management，是指利用不同时间段的价格差异化和折扣分配实现收益最大化的管理模式。其另外一个定义是指通过理解、预测消费者行为，并与之互动，实现收益最大化。 简单地来说，效益管理是通过对市场的供求关系的分析和预测，结合酒店产品和服务的特点，把适当的产品(Product)，以适当的价格(Price)，在适当的时间(Time)，卖给适当的客源市场(Market) 的一种经营管理手法。下面，首先对产品、价格、时间和客源市场等四大要素进行介绍。 产品 酒店的产品，主要指酒店的客房。一般来说，客房收入占酒店收入的70%以上，是收入的主要来源，是效益管理的主要对象。一家酒店通常有不同类型的客房，这些客房不同的特性，可以满足不同消费层次和需求的市场的需要。酒店管理者的首要任务就是科学地确定这些不同类型的客房的数量搭配，并能把它们销售给相应的市场，使酒店总体上获得高收入。 酒店客房产品与其它消费品不同，主要表现在酒店客房的销售和消费有很强的时间性和不可存储性。 众所周知，酒店的客房是按单位时间，如入住天数来收费的。住一天就收一天的租金，住半天就收半天的租金。客房能租出去，酒店才有收入。如果租不出去，客房空置，酒店就赔钱。例如，假设一家酒店仅有10间客房，客房日租价格是$100，如果当天能全部满住，酒店就获得$1，000的收入。如果客房全部空置，那么这本来可获得的$1，000就没有了，就这天而言，这些客房产品就浪费掉或就损失了。 此外，从酒店成本和财务的角度也可以看出客房空置就是损失。每建造一家酒店需要很大的投资，购买土地、建筑装修、购买家具、办公设备、电力设备、空调设备、洗衣设备、电脑系统等等，需要大笔资金。仅靠业主的投入是不够的，通常还需要向银行贷款，所以，多数酒店每天都有还本付息的压力。此外，不论酒店入住率高低，酒店总要拥有一批相对固定的员工，酒店得支付这些人员的工资和福利，以及例常的清洁保养和维修费，客房和公共场所的水电费、空调或暖气费等等，哪怕酒店一间客房也租不出去，哪怕没有一分钱收入，只要酒店不关门，就要负担相关开支。所有这些构成了酒店的固定成本。酒店每天至少要能收回能抵偿固定成本的收入，否则就难以维持下去。 酒店还有一部分成本叫做变动成本，变动成本会随业务量的变化而变化，当业务量增加时，变动成本就增加；当业务量减少时，变动成本就减少。例如，客房出租率增加，酒店就要聘请额外的清洁工，就得支付相应的工资。此外，水电费、毛巾和床单的洗涤费，纸巾、肥皂、洗头液等易耗品的开支等等都随客房出租率的增加而增加了。可见，酒店收入不仅要能抵偿固定成本，而且要能抵偿变动成本，并能使酒店实现其利润目标。效益管理的第一步就是理解自己的产品，制定适当的产品组合，并理解市场对产品的需求，以制定合理的价格和采取适当的销售策略。 价格 酒店客房的价格取决于酒店客房产品本身的价值和酒店市场的供求关系。酒店的收入由
酒店收益管理与前台管理 文章摘要：虽然收益管理是一个十分复杂的概念，但它在应用上却是比较简单的。酒店在实施收益管理理论时，靠的是“人工智力”与“一般计算机技术”结合即可，没有必要将其理论繁杂化。 收益管理虽说是在20世纪80年代就发展起来的一种现代化科学营运管理方法，但在国内的酒店业中运用收益管理的酒店还比较少，这主要是存在影响有效使用收益管理的一些误区，即将实施收益管理的讨论过多地集中在自动化计算机系统之上，过多地停留在收益管理的理论研讨如线性规划、动态规划、边际收益控制等等这些书本知识的研习中，而完全忽视了“收益管理”这一理论潜在内涵在酒店经营中的实际操作和可能的“低技术”的适应性。 虽然收益管理是一个十分复杂的概念，但它在应用上却是比较简单的。酒店在实施收益管理理论时，靠的是“人工智力”与“一般计算机技术”结合即可，没有必要将其理论繁杂化，本文就是将其在酒店应用时的一些实务加以叙述。 收益管理的基本原理 收益管理的基本原理是“五个最”；即企业的产品能在最佳时机，以最好的价格，通过最优的渠道，出售给最合适的顾客，以实现酒店收益的最大化。 酒店收益管理的操作实务就是：通过对市场和客人的细分，对不同目的的顾客在不同时刻的需求进行定量预测，通过优化方法确定动态的控制，最终使酒店总收益最大化，确保酒店利润的持续增长。 收益管理是酒店经营管理的一项系统工程 在实施收益管理系统时，要明确这一系统不是单靠前厅部就能运作好的，它是酒店提高经营收益、加强管理的一项系统工程，需要酒店层面的运作。美国万豪酒店集团董事长J.W.Marriot二世说：“酒店最高层必须对酒店实施收益管理，CEO则需要100%地支持这项工作，”最高层的介入，是支持和建立一套管理系统并保证系统有效工作的基础。 因此，要运作好收益管理系统，应由酒店统筹安排，综合营销部（是收益管理的大头）和前厅部，协调运作，并由酒店总经理担纲收益管理系统的领导。 前厅收益管理的基本内容 前厅部由于是酒店的信息汇集中心，各种客房经营书记、价格历史档案、各类房价的戏份档案、各时期的各房类的入住率、各种客史资料等都集中在前厅部的资料库，有时就会产生将前厅作为收益管理系统的主阵地的误差。谈到酒店的房价收益管理，需要了解酒店房务收入的各项结构： ---------------------------------------------------------精品文档
5个收益管理入门计算公式 收益管理在酒店中的应用已经不再局限于客房，酒店行业甚至其他相关行业及领域同样可以应用收益管理，为增加收入特别是提升利润找到新的突破口。在过去的几年中，越来越多的“全收入流”收益管理在宴会、餐厅、水疗、停车场、高尔夫、影剧院和主题公园门票等多个不同的领域得到了积极的实践，而全面收益管理的概念也一直被酒店人所津津乐道。 小九老师今天帮大家整理了酒店收益管理在客房上的基本计算公式，提升你的胜任能力，帮助你更快更精准地判断酒店收益情况，及时作出调整对策。 01 平均房价计算公式 平均房价=客房总销售额÷实际客房出售数 如A酒店有客房100间，其中60间为标准间，房价180元/间;40间为单人间，房价160元/间;当日房价以8折优惠，
标准间房价144元/间，单人间128元/间，实际出租房为80 间，其中标准间40间，单人间40间。 则:当日客房总销售额=144×40 +128×40=10 880;日平均房价=10 880÷80=136 元。 02 出租率计算公式 出租率=(实际出租房间数÷可供出租房间数)×100% 如B酒店有客房125间，当日出租间数为89间，则: 出租率=(89÷125)×100%=71. 2%。 03 每房日平均收益(RevPAR)计算公式 可以用两种方法计算出RevPAR。
公式(l):RevPAR=实际客房收入÷可供房总数。仍以上面A 酒店为例，A酒店的RevPAR=10 880÷100=108.8。这个数字表明，该酒店每间客房产生了108.8元的收入，经营状况尚可。 公式(2):RevPAR=出租率×平均房价=80%×136=108.8。假如上述A酒店实际出租房为50间，其中标准间30间，单人间20间，则:当日客房总销售额=144×30 +128×20=6 880;日平均房价=6 880÷50=137.6元;出租率=(50÷100)×100% =50%; RevPAR=6 880÷100=50%×137. 6=68. 8。 RevPAR是一个非常重要的指标。因为光看出租率，我们并不能判断一个酒店的经营优劣，同理，仅凭平均房价我们也不能做出判断。而RevPAR则可以帮助我们比较全面地了解一个酒店的经营状况，因为它从出租率和平均房价两个方面来考察酒店的经营。举例来说，设一个酒店有100间客房，它的RevPAR是100元，那么不用任何计算器，也能够计算得出，客房总营收=100×100×365=3 650 000元。 一家客房数为100间房的酒店，如平均房价下降5元，出租率下降4.5%，而导致RevPAR下降10%，最终造成了全年毛利润严重下滑。全年毛利润比原先减少:1528
酒店如做好收益管理 收益管理是一门基于用价格杠杆来调节供需平衡的技术，无论饭店是否满房，该项技术 都能有效地发挥其作用，针对每一个细分市场，实现收益最大化。 收益管理(Yield Management)，又称为收入管理(Revenue Management) ，20世纪70年代起源于美国，20世纪90年末代引入我国。其理论是面向不可存储资产或易逝品的收入管理，也是一种为提高收入的动态定价策略。近十多年来在很多行业得到成功应用，并受到重视，目前已广泛应用于服务产业。成功案列包括：美洲航空公司每年增加10亿美元收入；1995 至1999年，美国汽车工业的销售额从30亿升为75亿，增加的45亿中，有30亿来自于应用了 收益管理法和系统。收益管理是相对较新的技术，其基本原理是应用价格杠杆原理来调节供需平衡，用需求导向定价代替成本导向定价，用差别定价代替统一定价。收益管理是饭店主 体实现饭店盈利能力最大化的服务管理系统，该系统通过细分市场对盈利能力的识别，确定产品价值、价格设定、折扣生成、订房过滤准则以及对价格和客房资源进行有效控制等法，实现饭店盈利能力最大化的目标。我们通常将收益管理定义为：把饭店的产品或服务，在最 佳的时间，以最佳的价格，通过最佳的销售渠道，出售给最佳的客人，以实现饭店收益的最 大化。通过“五个最”的完美组合，可以有效地解决酒店业有限资源闲置或价格竞争所造成总体收益下滑的现实问题，通过市场细分、需求预测、差别定价、动态定价、容量控制和客房超订等手段，借助互联网数据和计算机技术，使人工经验和计算机智能形成高度的结合，最大限度地减少酒店资源虚耗，挖掘市场盈利能力，最终使饭店收益最大化。 谈到收益管理，管理者经常会误解为只有在客房出租率100%的情况下才能发挥效能， 其实这是个误区。饭店收益管理是一门基于用价格杠杆来调节供需平衡的技术，无论饭店是 否满房，该项技术都能有效地发挥其作用，针对每一个细分市场，实现收益最大化。例如：在差别定价和能力分配上，只是基于市场细分和容量控制技术，不受客房出租率的影响；只有超订技术是基于饭店能实现满房的情况下而发挥效能的。另外，衡量饭店收益管理的主要 指标即不是平均客房出租率(OCC)，也不是平均房价(ADR)，而是二者互动的指标 —RevPAR(Revenue Per Available Room)。在饭店客房销售诸多的经营指标中，只有RevPAR 才能最有效地反映客房收入的高低。因此，饭店管理者应消除这一误区，正确认识饭店应用 收益管理的重要性。那么，收益管理如在饭店中能起到收益最大化的作用呢？笔者从以下几 个面作一简述，供读者参考！ 、数据挖掘与需求预测 由于饭店客房属易逝性产品，市场需求波动频繁，又具有相当的弹性。因此，时常会给 顾客带来时间压迫感，增加了顾客在饭店选择中广泛性和快捷性。饭店营销或收益部门如果 不能准确把握未来市场需求情况，在房价的设定或能力分配中出现偏差，不仅会损失潜在的 收入，产生资源虚耗，而且还会导致顾客流向其他的竞争对手。通过实施需求预测，从饭店
2011先之国际酒店收益管理公开课 《国际酒店收益管理》实操课程 尊敬的酒店总经理、总监及各部门负责人： ?您是否在为饭店预测水平滞后而忙于奔走呢？ ?您是否在为酒店劳动力成本过大而苦思冥想呢？ ?您是否在为解决季节性库存量客房多的问题而绞尽脑汁呢？ ?您是否在为如何提升酒店业务量，提升利润上升空间而费尽心血呢？ 春节的爆竹声声已经慢慢离我们远去，春节期间，旅游酒店业随着假期的推波助澜，酒店的收益如雨后春笋节节高升。假期过后，旅游业进入淡季，但是酒店的增长速度依旧势如破竹，相信您早已进入角色，做好准备，想要提前占领节后的酒店市场。但是随着酒店业竞争日趋激烈，要在酒店业市场快速发展困境重重。因此引进西方先进的酒店收益管理知识显得尤为重要。 加拿大籍酒店管理专家柳琳娜老师于2010年年末加盟先之酒店业教育培训网，她将用多年的酒店管理经验，先进的西方酒店管理知识体系，专业的酒店管理知识，打破传统思维，为大家解密酒店的收益管理细节，打造最适合您酒店的收益管理体系！ 聚焦西方先进收益管理经验， 打造最适合您酒店的收益管理体系！ 2011年2月28日，为满足酒店人才学习需求，解决年关人才流失的“燃眉之急”，先之首场IHMA全国巡回公开课在杭州火热举办力邀著名人力资源培训师——黄新老师亲临杭州，开办2011年首场先之IHMA巡回公开课。全国各地酒店管理人员热情响应，积极报名，取得了很好的效果。 2011年3月，先之酒店业教育培训网为了满足广大学子的学习需要，引进了先进的酒店管理理念，力邀加拿大籍酒店管理专家柳琳娜（Regina.M.Stockus），传授酒店人如何将酒店收益管理做到最好。 2011年3月25-26日，杭州，柳琳娜老师， 国际酒店收益管理
论酒店收益管理 摘要: 现代酒店的竞争归根结底是人才的竞争，而培训无疑是快速提升人员素质的重要手段。文章从培训机制、培训需求、培训费用、培训技术等方面，将国内酒店与国际连锁酒店集团的培训状况进行比较分析，希望对我国酒店未来的培训发展有所启发。 源于航空领域的收益管理，是解决在资源约束前提下提高企业收益的理论与方法，现已成为现代管理科学的重要分支。从不同的视角诠释收益管理内涵，提出协同收益管理的理念；在传统收益管理研究的基础上，结合服务经济时代企业的特点，提出协同收益管理的概念，是对收益管理基本内涵、行业应用特性、发展演化和必要条件等基础问题的梳理分析。由此可见，协同收益管理是今后该领域研究的一个重要方向。 关键词: 收益管理，酒店收入管理，降级销售，存量控制 收益管理,又称产出管理、价格弹性管理；亦称“效益管理”或“实时定价”,它主要通过建立实时预测模型和对以市场细分为基础的需求行为分析，确定最佳的销售或服务价格。其核心是价格细分亦称价格歧视，就是根据客户不同的需求特征和价格弹性向客户执行不同的价格标准。这种价格细分采用了一种客户划分标准，这些标准是一些合理的原则和限制性条件。 收益管理作为一种通过平衡服务型企业需求和供给、有效管理企业相对固定的服务能力工具，在服务型行业中得到了广泛的应用。收益管理最早应用于航空业，。目前，收益管理在航运业、饭店业、铁路客运、汽车出租业、公寓出租、豪华游船、影剧院业、广播电视业和公用事业等高度竞争的商业领域获得了成功，正在向通讯、金融服务、电力供应和制造业等领域发展。 收益管理适用于如下特征的行业： 1、存货时效性强：他们销售的是一过保质期或某一时间限制就没有任何价值的产品或服务，同时通过销售产品获得收益的机会也随之永远的消失了。 2、需求随时间而变化：需求曲线随时间、日期、季节的不同而呈波动。 3、可变的需求和不可变的生产能力：市场需求频繁波动，或低于或高于生产能力。但生产力的资源基本恒定，生产能力是刚性的，在短期内无法根据供求情况改变自己产品的产量。 4、固定成本高，运营成本低：最初的投资十分巨大，但是每额外销售一单位产品的可变成本却很小，甚至可以忽略不计。 5、价格是强有力的杠杆：基于上一个因素，经营者具有充分利用价格作用的空间，通过价格调控对增加营业收入有非常巨大的影响。 6、可以细分的市场：产品的购买者，可以根据对产品特性的需要或价格敏感程度的不同而细分为不同的群体。 7、产品或服务可以提前预订：通常是通过预订系统来完成的，综合其他技