生产车间排产计划管理
车间排产的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Productionschedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出
车间排产管理的7个步骤：
1、建模
车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。
由于一个系统的产出率只受潜在瓶颈资源的限制，因此，我们只需对车间现有全部资源的一部分–也即那些可能成为瓶颈的资源，建立一个清晰的模型。关于建模方法的细节我们将在后面进一步阐述。
2、提取需要的数据
生产计划排程使用的数据来自ERP系统、主生产计划和需求计划。生产计划车间排程仅利用这些模块中可用数据的一个子集，因此，在建立一个给定生产单元的模型时，必须指明它实际需要哪些数据。
3、生成一组假定（生产状况）
除了从ERP系统、主生产计划和需求计划这些数据源中接收的数据之外，车间或生产单位的决策者或许对车间当前或未来的状况会有更进一步的知识或期望，这些信息在其它地方（如软件模块中）是不能得到的。再者，对车间的可用能力或许也可以有多种选择（如柔性的倒班安排等）。因此，决策人员必须有能力修改数据和建立某种生产状况（见图1中的第三步，点划线框表示这一步必须由决策人员执行，并且是可选的）。
4、生成一个（初始）排产计划
在有了模型和数据之后，就可以针对给定的生产状况，利用线性规划、启发式算法和基因算法等各种复杂的优化方法来生成排产计划。这项工作可以一步完成，也可以通过两级计划层次（先综合的生产计划，后详细的排产计划）完成。
5、排产计划分析和交互修改
如果通过两级计划层次完成，也即先生成综合资源的上层生产计划。那么，在生成一个详细的排产计划之前，人们或许首先要对这个生产计划进行分析。特别地，如果生产计划不可行，决策人员可以交互地指定一些计划途径来平衡生产能力（如增加班时或指定不同的加工路径）。这或许要比修改在单个资源上的加工工序（下层排产计划）更加容易。
6、生产状况核准
当决策人员确定已经评估了所有可选方案时，他/她将选择那个体现最佳生产状况的排产计划去执行。
7、执行和更新排产计划
决策人员选定的排产计划将被传递给：MRP模块（分解计划）、ERP系统（执行计划）和运输计划模块（在顾客定单完成时安排装运车辆）。
MRP模块把在瓶颈资源上计划的所有活动分解成在非瓶颈资源上生产的那些物料或由供应商交付的物料；此外，对某些加工定单所必需的物料也将被预定。
排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。
车间排产受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到：
——计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量；
——交付给供应链下游设施的定单截止日期(下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客)。
药厂生产主管工作总结及工作计划 药厂生产主管>工作总结及>工作计划 尊敬的公司领导，同事们： 大家晚上好！我是生产部的副部长xxx,很高兴能在此与大家分享我在过去一年里的工作情况和明年的管理工作计划，请各位领导、同事指正。 （一）2014年工作总结 2014年是公司全面发展的一年，生产管理快速提升的关键一年，生产管理又跨上了一个新的台阶，下面向大家简要总结一下2014年我的工作情况： （1）、生产管理方面： 重点是做好春节加班生产安排、强化车间班组管理、现场基础管理，生产目标的组织落实等，现就具体工作完成情况总结如下： 1、春节假期生产的安排 春节前协调车间生产各项原辅料的到货和做好人员加班安排，在整个春节期间，我也留守公司在岗值守，在公司里度过了一个很有意义的春节，期间重点是做好了车间生产、设备运行、厂区安全巡查和协调，整个春节假期车间生产安全、稳定、可控，保障了产品的销售供应。 2、车间6s现场管理 3月底制定6s现场管理实施方案，重点是开展整理和整顿两个s,并制作下发宣传手册。后续按计划开展；其中4月组织>培训和现场诊断，列出整改清单和组织整改，分阶段进行整理，5月份起结合卫生区域划分和清洁管理清单实施，并制订了相应的管理考核办法，强化车间对现场卫生清洁的管理；6月份继续组织车间主任方面的6s管理的培训，此外，4月份组织生产体系人员前往qc学习交流6s现场管理，较好地促进体系人员（尤其是主任）对6s的认识和工作开展。 3、车间班组建设和管理 3月份起xxx和生产部坚持每周参与化工车间的班组例会，通过参与，逐渐强化班组人员管理意识和责任心，加强与车间班组管理联动与交流；另外，通过建立车间6s、班组管理看板,以看板的形式来带动班组和6s的管理，促进管理交流；8月份以来，通过一系列的班组长培训，进一步强化班组长的管理技能和管理意识，今年我们开始做了，明年我们还会做得更好。 4、生产目标的组织实施 今年主要抓好增产和能耗管理工作。xxx线和xxx线的增产实现，使车间产能大幅度提升，更好地与销售匹配；能耗管理上重点是加强能耗的使用监控和跟进，通过建立能耗看板和月度对比分析小结，让车间更直观地了解生产状况与能耗使用控制情况，及时纠偏来促进管理；3月份又会同财务部制定车间能耗考核标准，并组织车间落实，降低生产成本； 5、建立车间医药应急管理办法和筹备药箱、药品 10月份各车间均筹备了药箱和一些应急药品物资，并制订相应的管理办法，应对车间人员出现伤害时的应急初步处理。 （2）部门工作管理方面： 我以强化人员责任心，细化工作和职责为目标，围绕生产体系2014年管理工作计划安排，协助部门领导开展了如下几项工作： 1、加强体系内部建设 建立生产体系人员信息电子档案和人员管理月报，为员工考核提供参考依据，较好地强化体系内部的管理。另外，7月份组织生产、安全体系的管理交流分享会，通过管理经验分享、>工作体会的交流，和对当下管理集中的问题进行讨论，明确下一步体系管理思路和
如何怎样做好主生产计划排程管理 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间/地点：2010年9月3-4日北京；9月10-11日上海课程价格：2880元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费) 培训目标： ·了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织 ·优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 ·平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率 课程背景： “计划又要改！你们计划怎么搞的”—车间主管怨声载道：要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好主生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？ 针对以上难题，课程《柔性生产计划与排程》，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。 内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色！ 课程大纲： 一、柔性生产系统分析 ·常见的市场压力及内外部约束环境 ·生产计划管理策略分析 --基本计划矩阵图 ·生产计划管理精益化分析 --动态计划分析图（价值流图） 二、柔性生产计划系统实务 ·年度计划策略管理 --如何确定生产量及生产计划量 --计划订单中,详细数据手法 ·月度计划管理 --主生产计划平衡对象 --主生产计划的重排与修订 1
生产车间现场管理办法 1、目的 规范员工对生产现场的整理，实现安全、文明生产，提高操作技能和工作素质，提以达到安全、文明、优质、高效、低耗的目的。 2 、范围 公司准备中心、整饰中心。 3 、内容 3.1 质量管理 3.1.1 各车间、班组应严格执行《操作程序》，认真履行自己的职责，相互配合、协调工作。 3.1.2 关键工段要按《操作程序》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定且受控状态。 3.1.3 认真执行“三检”制度(自检、互检、巡检)，岗位操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下道工序，下道工序对上道工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。发现质量事故时，做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不落实不放过。 3.1.4 车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品绝不流入下道工序。 3.1.5 严格划分“三区”(待加工区、报废品区、流转区)，做到标识明显、数量准确、处理及时。 3.2 工艺管理 3.2.1 严格执行技术部下达的生产工艺规程，任何人不得擅自变更。 3.2.2 对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训, 经测试合格并有老工指导方可上岗操作, 生产部、技术部要不定期检查工艺规程的执行情况。 3.2.3 严格贯彻执行按标准、按工艺、按样单生产，对样单和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。 3.2.4 原材料、半成品、附件进入车间后，首先进行自检，符合标准或有接收手续（流转卡）方可投产。 3.2.5 严格执行标准、样单、产品工艺要求，如需修改或变更，应提出
生产计划表格合集多篇 为了企业的顺利生产，制定好生产计划表是少不得的。今天在这给大家带来生产计划表格，接下来我们共同阅读吧! 在这一年来的工作中，我工厂采取了强有力的措施，做了大量的工作，消除了不少安全隐患，在取得成绩的同时，我工厂的安全生产形势依然严峻，安全管理工作永远没有终点，在以后的安全管理工作中我工厂将根据实际，明确责任，加大力度，把安全生产工作深入扎实、坚持不懈的抓下去，以确保全工厂安全生产形势稳定。因此，明年我们将着重从以下几个方面开展安全生产工作： 安全生产管理工作永远都没有终点，我工厂将认真贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，强化安全生产管理，把各项安全管理工作落到实处，要努力营造全员参与安全管理工作的企业安全文化氛围，抓好工厂各项安全生产管理工作，为“创造一个好的安全生产环境，切实保障人民群众生命和国家财产安全”而不懈努力。 以党的__大精神为指导，努力贯彻落实科学发展观，紧紧围绕安全生产标准化规范这一主线，以保证全年营销工作为中心，以提高职工安全生产工作的思想意思为核心，全面推进安全标准化运行工
作质量，提高党员干部和职工队伍安全工作意识和本领，确保公司达到 ___企业标准二级水平，保证全年无重大安全事故发生。 20__年安全工作总目标是，确保全年无重大事故发生。确保达到___企业标准二级水平，具体目标是： 出安全工作的重要性和紧迫性; 层层签定安全责任状，增强责任意思。 范性》文件内容。 强安全工作、必要性和紧迫性。努力增强安全工作的责任感、使命感，提高安全工作的积极性、主动性。 作目标、任务健立健全各项安全规章制度，落实安全责任，完善考核，形成全员安全工作的姿态。 体职工大会，达到人人明白安全工作的目标、任务。同时要抓好典型宣传
原辅料库房管理制度 一、原辅料库房实行专库专用，并设有防蝇、防鼠、防潮、防尘、通风设施，并运转正常，每天定期打扫库房卫生，保持库房整洁。 二、原辅料入库前由专人验货，所有采购的原辅料必须索取生产企业的有效卫生许可证、产品有效检验报告单。外包装必须有完整标签标识、生产日期及保质期，且无破损、无污染，原辅料无腐烂、变质。 三、所存的原辅料必须分类、分架、隔墙离地存放。各类原辅料的货架标签必须与存放的货物一致，不得存放其他杂物及有毒有害的物品（如：杀虫剂、消毒剂等）。 四、有异味或易吸潮的食品应密封或分库存放，易腐食品要及时冷藏、冷冻保存，冷库必须有温度记录设备，并对冷库温度每天做好记录。 五、入库的各种原辅料必须建立台帐制度，做到先进先出，定期清仓检查，防止食品过期、变质、霉变、生虫，及时清理不符合卫生要求的食品。 唐山曹妃甸惠通水产科技有限公司
成品库房管理制度 一、成品须标注标签标识、生产日期、保质期限后方可入库。 二、所有的成品必须分类、分架、隔墙离地存放，各类成品的货架标签必须与存放的货物一致。 三、成品库房必须专用，不得存放原料和半成品，不得存放其他杂物及有毒有害的物品（如：杀虫剂、消毒剂等）。 四、做好库房的防蝇、防尘、防鼠、防潮工作，保持库房通风，定期做好库房卫生，保持库房干燥整洁。 五、入库的各种成品必须建立台帐，做到先进先出，定期清仓检查，防止食品过期、变质、霉变、生虫，及时清理不符合卫生要求的食品。 六、退回的产品与正品要明确隔离，且标识清楚，以防混用。 七、出库产品必须经过检验，符合国家卫生标准要求，禁止不合格产品出库销售。 唐山曹妃甸惠通水产科技有限公司
生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划。在生产计划排单过程中，要综合考虑到客户的交货日期、本公司的生产能力，供应商物料供应能力、订单相关沟通处理等。要及时跟踪生产物料情况、车间的实际生产情况、客户订单变更情况，并在计划实行过程中准确、及时发现解决问题。 一、生产计划员的主要工作流程 1、做好生产计划的综合平衡工作，合理安排，节约各项资源，降低制造成本，提高生 产效率； 2、负责根据生产任务或订单的要求，依据计划情况编排制定工程单号，及要求完工日 期，并下达到各职能部门及生产单位； 3、负责下达月、周指导性生产计划，采用项目管理的方法，逐项落实，实施过程监控； 4、及时调整生产计划，保证重大项目的供货，对于可能出现的问题及时反馈； 5、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组 织布置、品质状况跟踪落实，依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求。 二、生产计划员的工作职责 1、产量：产量是工厂的关键任务，尤其是作为班长来讲。可以根据品种或型号，统计 汇总全年各月份产值或产量，可以通过饼图表现品种分布，通过折线图表现各月增长或总产量变化。当然除了数据还应有文字分析，可以结合数据从产能增加和紧急任务组织两个方面来说明。 2、效率：效率是老板比较关心的指标，一般可以通过小时数量和单位产品工时来表现， 当然不同行业有不同的表现方式。应该通过折线图表现全年每个月份效率的变化，同时要说明通过哪些事情或措施的实施，实现了这一目标。 3、品质：品质是非常关键的目标，可以通过结果品质和过程品质两个方面来说明，结 果品质的指标有客户满意度、成品检验合格率、废品率等等；过程品质指标有过程不良率、过程废品率、返工率等等。同样，仍是依据数据和图表采用柱状图表现不同品质问题的频度、饼图表现问题的分布，折线图表现全年每月的数据状况等等，也要有分析，什么样的问题如
车间制造详细排程，模具生产管理中最头痛的是车间调度安排，因加工中负荷瓶颈 工序的生成是动态的，各工序的产能也在不断变化，如出现某些工种的等工现象，也就等于浪费放空了该工种资源产能，随时间流逝无法挽回。Excel模具排程电子表格擅长事先模拟演练零件加工的负荷产能匹配状况，有能力保证加工资源产能得到最大限度的合理利用。短期排程可根据生产的需要，最短每隔5分钟、最长每隔4小时就再重新做次最优排程方案的更新操作，防止各种扰动因素改变原来优化排程方案的优化属性。 有负荷瓶颈现象设备的重点局部优化排程，从理论上讲，从整体考虑的按交货期紧迫性优先系数的排程，应该可以作为各工序的加工排程优化顺序，但实际生产中，上道工序完工后有一个检验工序，合格的话，下道工序意味物料可以保证到位，不合格就有可能要报废、或办回用手续，一时半会物料不能到位。所以，每道加工工序都必须定间隔时间进行本工序的优化排程局部调整，产能明显大于负荷的工序调整频率可以宽松些，有负荷产能瓶颈口现象的关键设备，调整的间隔时间越短越好。 作为中期日程进度计划有： 设计工艺技术准备计划。包括设计、校对、工艺编排、估工定额、晒图、等。按 零件为对象进行物料准备，所以关键零件的出毛坯尺寸、出加工图、编制加工程序等，要服务匹配到位。 物料供应计划，根据详细排程生成每个零件头道工序排程开工时间后，可得出每 件物料到达车间的预测到料日期，再稍放余量后制定物料供应计划。包括需要何种模具标准件、锻件、毛坯等物料明细规格，最迟送达车间加工位置的时间要求，等。 外协外包计划，通过Excel模具排程后，企业内部没有再发挥的加工产能的可能 性后，提前通过外协外包计划来解决。会自动生成模具外协件供应的具体时间进度要求，生成一个有明细规格要求、有具体进度时间的外协外包计划，以精准生产为原则得出一个外协件最迟到位时间表等。 模具机加工配套计划，为下个月出产模具做机加工配套准备的计划，尤其对模具 装配钳修工作量大的主要型腔件、凹模、凸模、固定板、脱料板等关键零件。根据交货期要求制定模具机加工配套计划，为钳装出产提供时间提前量保证。 模具当月出产计划，根据模具交货期要求制定的模具当月出产计划，预测能初次试 模的具体时间；以及是否能满足模具按时交货的要求。 模具要料、试模、验收、回款计划，根据加工进度要求产生的催要试模材 料计划、组织厂内或厂外的试模设备联系，制定和设计试模验收的具体方案细节，一手交货一手收钱结清剩余部分模具款。 作为长期计划有： 模具企业年度生产计划，明确所有已接任务的设计工艺、物料准备、车间制造、 钳装试模、验货收款等主要生产环节的日程进度要求，考虑企业收支平衡还需承接多少年度生产业务，并进行动态监控。
生产车间排产计划管理 车间排产的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Productionschedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出 车间排产管理的7个步骤： 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。 由于一个系统的产出率只受潜在瓶颈资源的限制，因此，我们只需对车间现有全部资源的一部分–也即那些可能成为瓶颈的资源，建立一个清晰的模型。关于建模方法的细节我们将在后面进一步阐述。 2、提取需要的数据 生产计划排程使用的数据来自ERP系统、主生产计划和需求计划。生产计划车间排程仅利用这些模块中可用数据的一个子集，因此，在建立一个给定生产单元的模型时，必须指明它实际需要哪些数据。 3、生成一组假定（生产状况） 除了从ERP系统、主生产计划和需求计划这些数据源中接收的数据之外，车间或生产单位的决策者或许对车间当前或未来的状况会有更进一步的知识或期望，这些信息在其它地方（如软件模块中）是不能得到的。再者，对车间的可用能力或许也可以有多种选择（如柔性的倒班安排等）。因此，决策人员必须有能力修改数据和建立某种生产状况（见图1中的第三步，点划线框表示这一步必须由决策人员执行，并且是可选的）。 4、生成一个（初始）排产计划 在有了模型和数据之后，就可以针对给定的生产状况，利用线性规划、启发式算法和基因算法等各种复杂的优化方法来生成排产计划。这项工作可以一步完成，也可以通过两级计划层次（先综合的生产计划，后详细的排产计划）完成。 5、排产计划分析和交互修改 如果通过两级计划层次完成，也即先生成综合资源的上层生产计划。那么，在生成一个详细的排产计划之前，人们或许首先要对这个生产计划进行分析。特别地，如果生产计划不可行，决策人员可以交互地指定一些计划途径来平衡生产能力（如增加班时或指定不同的加工路径）。这或许要比修改在单个资源上的加工工序（下层排产计划）更加容易。 6、生产状况核准 当决策人员确定已经评估了所有可选方案时，他/她将选择那个体现最佳生产状况的排产计划去执行。 7、执行和更新排产计划 决策人员选定的排产计划将被传递给：MRP模块（分解计划）、ERP系统（执行计划）和运输计划模块（在顾客定单完成时安排装运车辆）。 MRP模块把在瓶颈资源上计划的所有活动分解成在非瓶颈资源上生产的那些物料或由供应商交付的物料；此外，对某些加工定单所必需的物料也将被预定。
生产车间管理制度 目的：为了维持良好的生产秩序，提高劳动生产率，保证生产工作的顺利进行特制订以下管理制度。 范围：适应于生产车间全体工作人员。 内容： 1.0早会制度 1.1员工每天上班必须提前15分钟到达操场开早会，如有违反者将按规定处罚，迟到、早退一次扣绩效分3分，二次以上者将罚款10元，旷会者罚款20元。 1.2员工在开早会时须站立端正，认真听主管或组长的讲话，不得大声喧哗、相互扯谈、谈笑、讲小话等做一些与早会无关的事项，否则10元/次的罚款。 各条线的组长每天上班必须提前15分钟到达操场组织员工准时开早会，如有违反者将按规定处罚，每周一次者将扣3分的绩效分，每周超过一次者将扣6分/次的绩效分。 1.4各条线的组长在开早会时必须及时向员工传达公司或上级的最新指示以及当天的生产计划，时间应控制在10分钟，否则将扣3分的绩效分。 1.5组长开早会时讲话应宏亮有力,多以激励为主,不得随意批评和责骂员工。 2.0请假制度 2.1如特殊事情必须亲自处理,应在2小时前用书面的形式请假,经主管与相关领导签字后,才属请假生效,不可代请假或事后请假(如生病无法亲自请假,事后必须交医生证明方可),否则按旷工处理。 2.2 除生病及特殊情况需请假外,其他任何情况不得请假。 2.3杜绝非上班时间私下请假或批假，如有违反处以10元以上罚款。 2.4员工每月请假不得超过两次，每天请假不得超过两人。 2.5员工请假核准权限：（同厂规一致） (1) 4小时内由组长批准; (2) 三天以内由车间主任批准; (3) 超过三天必须由生产计划部经理批准; (4) 连续请假按照累计天数依上述规定办理。 3.0清洁卫生制度
车间排产的目的就是要使车间加工任务按时完成,并最有效地分配资源。 排产就是为了减少生产过程中的不稳定性，但是并不是说杜绝，做的好你的排产计划准确率能够从60％提高到80～90％，其实都算进步，并不代表100％才是好的排产计划。 车间排产的分类： 1.当有需求时，先假设能力是可以很容易改变的，然后对能力进行调整，以最大限度的去满足需求的实现，只到能力无法改变时，才去对需求进行必要的调整，这种匹配方式，在ERP中，叫无限能力排产. 2.当有需求时，先假设能力是很难改变的，先看看能力是否可以满足这些需求，如果无法满足，则改变需求，以匹配目前的能力，这种匹配方式，在ERP中，叫有限能力排产。 车间排产的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Productionschedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flowtime)相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。 对某些生产类型(如job shop)，生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型(如成组技术)，生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。 车间排产受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： ——计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； ——交付给供应链下游设施的定单截止日期(下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客)。 车间排产管理的7个步骤： 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。 由于一个系统的产出率只受潜在瓶颈资源的限制，因此，我们只需对车间现有全部资源的一部分–也即那些可能成为瓶颈的资源，建立一个清晰的模型。关于建模方法的细节我们将在后面进一步阐述。 2、提取需要的数据 生产计划排程使用的数据来自ERP系统、主生产计划和需求计划。生产计划排程仅利用这些模块中可用数据的一个子集，因此，在建立一个给定生产单元的模型时，必须指明它实际需要哪些数据。
生产车间管理制度 为了维持良好的生产秩序，提高劳动生产率，保证生产工作的顺利进行特制订本管理制度。本制度适应于生产车间全体工作人员。 第一章生产管理 一、生产纪律 1、生产过程中必须严格按产品规格要求生产。 2、厂区及生产车间内严禁吸烟。 3、爱惜生产设备、原材料和各种包装材料，严禁损坏，杜绝浪费。 4、员工必须服从合理的安排，尽职尽责做好本岗位的工作，不 得故意叼难、疏忽或拒绝组长或上级主管命令，对不服从者 按公司管理制度执行处罚。 5、衣着清洁整齐，按照要求上班必须穿工作服。 6、严禁私自外出，有事必须向生产主管请假。 7、保持车间环境卫生，不准在车间乱扔杂物，禁止随地吐痰， 每次生产任务完成后要将地面清扫干净。 8、当产品出现不良状况时应立即停工并上报，查找原因后方可 继续生产。 二、操作规程 1、正确使用生产设备，严格按照操作规程进行，(作业指导书或
是使用说明书)非相关人员严禁乱动生产设备。 2、严格按照设备的使用说明进行生产，严禁因抢时间而影响产品质量，若因抢时间造成原材料浪费的按原价赔偿。 3、员工在工序操作过程中，不得随意损坏物料，工具设备等， 违者按原价赔偿。 4、所有员工必须按照操作规程操作，如有违规操作者，视情节 轻重予以处罚。 5、操作机器要切实做到人离关机，停止使用时要及时切断电源。 三、产品质量 1、必须树立“质量第一、用户至上”的经营理念，保证产品质 量。 2、对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处 于稳定的受控状态。 3、认真执行“三检”制度，操作人员对自己生产的产品要做到自 检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进 行检查，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责 任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定 不放过。 4、间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不 合格的半品不转序。
生产计划排产表格 篇一：生产计划表格 第三十章生产计划表格 一、生产计划综合报表 二、生产计划安排表 总经理：厂长：审核：拟定： 三、各部门生产计划安排表 300 第三十章 四、生产规划明细表 五、周生产计划表 301 说明：1．依据月生产计划的执行状况修订。 2．依据产品的要求标准时间制订时程。 3．计划时程栏内注明计划产量。 六、月生产计划表 302
第三十章 审核：计划： 七、长远生产计划表 303 篇二：如何做一个可执行的生产计划排程 一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种：
（1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。 资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比
浅谈计划与排产的异同 计划的目的是为生产与采购搭起桥梁，确保按时为客户订单发货，它侧重于外部。排产是在计划执行范围内工作的，它侧重于内部。它明确了计划执行的详细执行情况并且制定一个最终排定优先级的工作顺序。 我们经常提到APS（高级计划与排产Advanced planning and Scheduling），计划与排产有什么区别呢？华晟机械公司专业OEM金加工件 计划的目的是为生产与采购搭起桥梁，确保按时为客户订单发货。它确定用户为满足独立的需求实际需要生产、采购的物料数量以及生产的时间。相对时间周期较长，它侧重于外部。排产是在计划执行范围内工作的，它为计划提供了更详尽的结构。相对时间周期较短，它侧重于内部。它明确了计划执行的详细执行情况并且制定一个最终排定优先级的工作顺序。 计划主要考虑的问题是： ◆客户今后的需求有可能是什么？ ◆什么样的计划能满足客户将来需求？ ◆即使生产中断我仍然能正常工作吗？ ◆如何调整和保守我的承诺并达到目标？ ◆在计划中作出的更改如何影响每个订单？ 而排产主要考虑的问题是： ◆如何实现数量/日期承诺和的运营目标？ ◆在瓶颈上最佳工作顺序是什么？ ◆我需要对相似的处理需求进行成批装载吗？ 计划一般考虑的条件为： ☆计划参数
☆需求-客户订单、预测、安全库存需求、生产订单和主生产计划等 ☆供应-采购单、请购单、库存、生产订单、主生产计划等 ☆资源组和资源 ☆班次、假日、班次例外等 ☆BOM ☆物料。 而排产一般考虑的条件则为： ☆排产参数 ☆生产订单 ☆资源组和资源 ☆班次、假日、班次例外 ☆物料清单 ☆物料。 常用的排产工具主要有： ☆作业优先级活动 ☆排产活动 ☆排产界面-通过甘特图方式进行模拟排产 ☆约束来源（物料、资源、运输等） ☆分析工具-使用what-if分析解决排产问题。 在排产规则上，主要有： 一、任务顺序计划选择规则(Job-at-a-time): 它是用于哪一任务的定单加载到计划板。它们大部分是简单的排序规则-基于一些任务的属性。以下是标准算法任务选择规则的详细介绍:
生产车间管理办法 1.目的 为了维持良好的生产秩序，提高劳动生产率，保证生产工作的顺利进行? 2.范围 生产车间全体人员? 3.权责 组长：依生产工单安排生产，合理调整人力，维持现场生产秩序，保质保量达成出货交期。 4.名词解释 无 5.流程图 略 6.作业内容 6.1早会 6.1.1员工每天上班必须提前15分钟到达指定位置开早会，如有违反者将按规定处罚，迟到、早退一次警告一次，二次以上者将记小过一次。 6.1.2员工在开早会时须站立端正，认真听主管或组长的讲话，不得大声喧哗、相互扯谈、谈笑、讲小话等做一些与早会无关的事项。 6.1.3各条线的组长每天上班必须提前15分钟到达指定位置组织员工准时开早会，如有违反者将按规定处罚，每周一次者将给于一次警告，每周超过一次者将给于行政处罚。
6.1.4各条线的组长在开早会时必须及时向员工传达公司或上级的最新指示以及当天的生产计划，时间应控制在10分钟左右. 6.1.5组长开早会时讲话应宏亮有力,多以激励为主,不得随意批评和责骂员工。 6.2清洁卫生（5S） 6.2.1每组必须负责本组的环境卫生,每人必须负责各自所负责的区域卫生。 6.2.2每天下班后必须打扫卫生，星期五须进行大扫除（车间内的门、厕所、 窗户、生产线等）。 6.2.3车间的垃圾与废纸箱须倒到指定的垃圾区域，不得四处乱倒。 6.2.4车间物品要按规定位置放置整齐，不得到处乱放。 6.2.5卫生工具用完后须清洗干净放在指定的区域，专组专人保管，不得乱丢，倒置、甚至损坏。 6.2.6车间要保持干净亮丽,不随地吐痰、丢纸屑等其他杂物。 6.2.7员工要保持岗位的清洁干净，组长要保持工作台的整齐干净； 6.2.8不随便在车间内涂写、张贴，特别是流水线工作台，如发现一次将处 以小过一次处罚。 6.2.9不得在洗手间内乱丢垃圾、乱倒茶水、胡乱涂划；饮水机须每天擦拭；6.3生产秩序 6.3.1所有员工必须正确佩带厂牌上班,无特殊情况必须穿厂服上班，衣服要把纽扣或拉链扣好，不可敞怀，不可双手插口袋。 6.3.2员工上班应着装整洁，不准穿裙子、奇装异服，同时不准带任何食品到车间内吃，如违反者将处以小过一次处罚。
月份生产计划表（二） 总经理厂长审核拟定 生产记录表 审核填表 生产进度计划表 机器工作负荷图表（一） 月 作业日报表（a） 部门主管：单位主管：填表： 生产月报表 篇二：月份生产计划表 月份生产计划表 生产计划安排表 各部门生产计划安排表 月份 产品产销状况预测分析表 日期__________ 标准:_______ 拟定________篇三：车间周生产计划表 车间周生产计划表 生产线号：生产配备人数：编制日期：年月日 审核：复核：编制人：篇四：生产计划安排表 百乔罗经典课程 2010年9月16-17日北京 2010年9月18-19日广州 2010年10月21-22日上海 2010年10月30-31日深圳 【主办单位】：bcg-百乔罗管理咨询有限公司 相关人员 【收费标准】：￥2600元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等） 【报名时间】：即日起接受报名 【报名电话】： 【参加对象】：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管,采购主 管及 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程风格 “60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分 析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅 而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在 课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关 注现实事例. 面对面向老师提出问题，老师需要提出解决问题措施/方案。请同 授课师资 不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人 课程收益 curriculum earnings 认证费用：中级600元/人;高级800元/人（不参加认证考试的学员无须交纳）
公司生产车间管理规章制度范本 、质量管理 1.各车间应严格执行《程序文件》中关于“各级各类人员的质量职责”的规定，履行自己的职责、协调工作。 2.对关键过程按《程序文件》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。 3.认真执行“三检”制度，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。 4.车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半品不转序。 5.严格划分“三品”（合格品、返修品、废品）隔离区，做到标识明显、数量准确、处理及时。 二、工艺管理 1.严格贯彻执行工艺规程。 2.对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训,经考试合格并有师傅指导方可上岗操作,生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况. 3.严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。 4.对原材料、半成品、零配件、进入车间后要进行自检，符合标准或有让步接收手续方可投产，否则不得投入生产。 5.严格执行标准、图纸、工艺配方，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请生产技术部审批后主可用于生产。
6.合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入有关技术、工艺文件方可用于生产。 7.新制作的工装应进行检查和试验，判定无异常且首件产品合格方可投入生产。 8.在用工装应保持完好。 9.生产部门应建立库存工装台帐，按规定办理领出、维修、报废手续，做好各项记录。 10.合理使用设备、量具、工位器具，保持精度和良好的技术状态。 三、定置管理 1.安置摆放、工件按区域按类放置，合理使用工位器具。 2.及时运转、勤检查、勤转序、勤清理、标志变化，应立即转序，不拖不积，稳吊轻放，保证产品外观完好。 3.做到单物相符，工序小票，传递记录与工件数量相符，手续齐全。 4.加强不合格品管理，有记录，标识明显，处理及时。 5.安全通道内不得摆放任何物品，不得阻碍 6.消防器材定置摆放,不得随意挪作他用,保持清洁卫生,周围不得有障碍物. 四、设备管理 1.车间设备指定专人管理 2.严格执行《兰州同心电池有限公司设备使用、维护、保养、管理制度》，认真执行设备保养制度，严格遵守操作规程。 3.做到设备管理“三步法”，坚持日清扫、周维护、月保养，每天上班后检查设备的操纵控制系统、安全装置、润滑油路畅通油线、油毡清洁、油压油位标准、并按润滑图表注油，油质合格，待检查无问题方可正式工作。 4.设备台帐卡片、交接班记录、运转记录齐全、完整、帐卡相符、填写及时、准确、整洁。
一、做出详细生产作业计划需要哪些条件? 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的,如果我们只停留在小加工作坊的规模,大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大,但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Ｅxcｅｌ时代,许多生产管理人员对Exｃｅl使用非常熟悉，并乐在其中,但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题,这就遇到了困难,道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的,它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Exｃel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格,并没有严格的二维数据关系,这时就到了生产管理的EＲＰ/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种: （１）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解,分解成实际生产的任务。 (2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说,就是要能知道任何一个制造任务(如一个零件)可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系,每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 (３)所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体,没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。 资源的能力分为两个方面,一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数,比如说有些设备只能加工一道工序,而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么,这两台设备的
生产车间管理方法 均衡生产，调度有序 1、配合公司,根据厂部下达的生产任务指标，结合本部的生产实力，具体组织生产计划的实施工作。 2、负责实施上级下达的生产任务指标，贯彻落实致班组。 3、制定和执行现场作业标准及工艺流程，从而使生产的产品，按照客户的需要进行，保证进度和质量。 4、实现全面均衡有节奏的同步生产，使最终的生产便于包装及装箱。 产品质量控制有力 1、车间主任接单后，先组织各组现场管理人员，分析该款标准样衣的工艺特点，仔细阅读工艺单的制作要 求。 2、对标准样衣的各个部位协商制定质量标准，制定工艺流程。 3、新款上线前务必督促有关现场管理员制作产前样、对一线生产员工缝制辅导到位，要求组长、质检人员 进行巡检和半成品抽检。 4、严格要求并督促各组员工按工艺标准进行缝制,并及时向业务部门提供大货样。 5、各款在上线生产前即将生产时，有关现场管理人员应组织本班组员工开生产例会或早会，对该款做详细 的说明，并将技术部提供的样衣、工艺单及质量标准标准书面通知，公布于众。 6、车间主任必须组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上，处理于成品之前，以保降低成品的返 工率，从而保证产品质量。 定员定额、先进合理 1、车间主任可根据厂部下达的生产任务指标，归类所下单中各款式的性质，根据客户对产品的质量要求 水平，结合自身对车间各班的了解情况，进行合理的分配到位，并固定人员生产，督促日产进度及现 场收尾工作。 2、因公司分类为不同档次的产品，并且各个客户对品质要求水准不同，针对此类情况，结合厂部目前的 生产实力，为促进生产效率，提高产品质量：①现将车间缝制员工分为A、B两类，A类为缝制素质优 等，B类为缝制素质差等，隔开进行有效的安排生产。②分别在每年的3、10两月份开展质量创新活动, 充分发挥员工的动手.动脑的能力,着重从人性化管理上做文章。 原辅材料，供应及时 ⒈车间主任必需及时追踪正下单的原辅材料，如有需上报解决的问题应及时上报处理。 ⒉组织车间各有关人员做好一切产前准备工作：如生产设备的配置，有关人员的调配，有关工具的搭配等。 ⒊配合技术部准备好有关需用的定位板、实样板等各类生产前的必备用品，使每款上线，都井井有条，临阵不乱。 l纪律严明、考核严格 ⒈严格执行厂部的各项规章制度，严守管理制度，对违反本厂管理制度人员，视情节轻重，按规章制度有关条款予以处罚。 ⒉督促每位员工准时上下班，做好车间有关人员的考勤制度。 ⒊对考勤制度做到公正、公平，以理服人，以事实为根据。
工厂生产计划表格 一、工厂生产计划综合报表月日至月日使用单位第副本产品名称目前库存量单价库存价值估计每日销量可销售日数经济产量每日产量需生产日数预定生产日程自至日数产量自至日数产量合计 二、工厂生产计划安排表月份：生产单位生产项目生产数量预计日程安排人力预计产值原料成本物料成本人工成本制造费用制造成本毛利起止总经理： 厂长： 审核： 拟定： 三、工厂各部门生产计划安排表月份：部门生产项目生产数量起止日期安排人力备注自至人力起止日期人力起止日期人力起止日期 四、工厂生产规划明细表生产规划明细表编号：日期：参考数字：物品：数量：劳动力分类：类型：需要的时间：原材料参考数字：零部件：数量：设备与机械分类：类型：功效：特别要求：填表人：核准人： 五、工厂周生产计划表月份：
日期：序号订单号工令号客户名型号/规格生产量计划时程123456789续表序号订单号工令号客户名型号/规格生产量计划时程10111213合计说明： 1、依据月生产计划的执行状况修订。 2、依据产品的要求标准时间制订时程。 3、计划时程栏内注明计划产量。六、工厂月生产计划表本月预定工作数日生产批号产品名称数量金额制造单位制造日程预出日期需要工时估计成本附加值备注起止原料物料工资12345678910111213续表生产批号产品名称数量金额制造单位制造日程预出日期需要工时估计成本附加值备注起止原料物料工资1314151617配合单位工时预计生产目标估计毛利准备组产值附加值质检组总工时制造费用包装组每工时产值估计毛利审核：计划：七、工厂长远生产计划表月日产品名称线别单价月月月月月月数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额合计产值审核： 填表：八、工厂产品产销状况预测分析表日期：月预计月预计月预计月预计客户名称产品种类期末初期生产量交货量期末初期生产量交货量期末初期生产量交货量期末初期生产量交货量标准： 拟定：九、工厂产销计划拟定表月份：产品名称单价销售数量销售金额生产数量生产金额存货数量存货金额本月材料成本本月人工费用生产费用预计销售费用预计利益总经理：
3、排产管理制度1 排产管理制度 1 主题内容与适用范围 本标准规定了公司销售产品排产的管理规定、要求与流程。 本标准适用于公司前台销售及排产等相关岗位人员。 2 相关文件 ———— 3 术语 ———— 4 职责 4.1前台客服人员负责排产申请单的提出及产品出入库台账的登记和发货； 4.2排产人员负责排产计划的制定和执行，并在产品正式上线前进行确版。 5内容与方法 5.1排产管理流程（见附录1） 5.2 排产申请单的制定 5.2.1前台客服人员在接到销售人员的销售单（书面或微信）
后，首先查看公司产品库存表，如库存数量及品种满足发货要求，确认收到货款后，直接安排从仓库发货；如库存数量和/或品种不满足发货要求（如数量不够或没有），由前台人员确认是否收到客户定金（执行公司销售制度），制定排产申请单，经签字确认后交公司排产人员。 5.3排产计划的编制与执行 5.3.1公司排产人员接到前台客服人员的排产申请单后，根据本次排产申请，结合产品实际库存状况和库存计划规定，编制排产计划（包括生产厂家、产品品种、数量、交货日期、质量要求等）必要时应与拟安排生产的生产厂家进行沟通，经总经理批准后安排生产厂家进行生产； 5.3.2 厂家安排生产后，排产人员应及时与生产厂家沟通确定确版时间并进行确版，确版无误后生产厂家方可生产； 5.3.3为确保生产厂家保质保量按期交货，在生产过程中，排产人员应与生产厂家保持及时沟通，督促、跟踪产品的生产状况，并及时协调处理相关问题； 5.3.4如生产过程中需进行调整导致不能按前台人员确定的排产申请要求交货，应随时与前台人员沟通，由前台人员及时与销售人员和客户沟通。 5.4产品验收与入库 生产厂家生产完毕后以书面或微信的方式通知公司排产人员和前台人员，公司排产人员接到通知后，与生产厂家确定现场验收时间进行产品数量和包装等内容的验收，如验收存在问题及