国际企业对标-施耐德电气
国际对标--施耐德电气
目录
一．发展概况 (2)
二．发展历程 (3)
三．产品概况 (5)
四．中国市场 (6)
（一）项目参与情况 (7)
（二）施耐德在中国的发展历程 (10)
五．竞争优势 (13)
六．业绩分析 (13)
（一）业绩概况 (13)
（二）业绩分阶段统计 (14)
（三）2016年业绩预测 (17)
（四）发展战略 (17)
一．发展概况
施耐德电气有限公司(Schneider Electric SA )是世界500强企业之一，1836年由施耐德兄弟建立，总部位于法国吕埃。施耐德电气公司是全球能效管理领域的领导者，为100多个国家的能源及
基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案，在住宅应用领域也拥有强大的市场能力。2010年，施耐德电气的销售额达到了196亿欧元。2011年，它在世界500强企业的排行榜中位列第374位。2012财年，施耐德在全球的总营收达到240亿欧元，在100多个国家拥有超过140，000名员工。2014财年，年度销售收入249亿欧元。2015财年，拥有160,000名员工，服务的客户超过100个国家，年度销售收入约270亿欧元。
施耐德电气是一家非常善于创新的企业，总是在不断寻找新兴市场。历史上的施耐德电气曾经历过几次大的战略转型：早在19世纪，施耐德电气主要从事钢铁工业、重型机械工业和轮船建造业；20世纪70年代，施耐德开始进行转型，出售了所有与金属有关的业务，开始收购电力和控制类业务，生产电力控制系统和自动化系统。到了上个世纪末，主要业务已转为电力与控制。如今，全球最大挑战之一是保证能源供应，如此才能不断驱动世界发展。在经济发展与能源供给之间存在很强的相关性。
施耐德电气聆听客户的声音，了解其需求，发现客户不仅需要控制系统和自动化系统，还需要通过这些系统来降低能耗，来更加高效地生产。正因为此，施耐德决定迈出新一步，成为能效管理方面的全球领导者。
二．发展历程
19世纪
1836年：施耐德兄弟接管当时正处于困境的Creusot铸造厂（71），两年后他们成立了Schneider & Cie。
1891年：已成为专业武器制造商的施耐德开始进军当时新兴的电力市场，对自身进行了改革创新。
20世纪前期
1919年：通过欧洲工业和金融联盟（EIFU），施耐德在德国和东欧建立了基地。在随后的几年里，施耐德与当时主要的国际电气集团西屋（Westinghouse）进行结盟，从而拓展了自己的业务范围，使其扩大到发电站、电气设备和电力机车的生产制造。
二战后：施耐德逐渐停止武器制造，转向建筑、钢铁和电力行业。为了实现公司业务的多样化以及打开新的市场，施耐德进行了整体的结构重组。
20世纪后期
1981-1997年：施耐德电气抛开一些非战略活动，继续将重点放在电力工业上。为了贯彻实施这项战略，施耐德进行了几次战略并购：TE电器、实快电力和梅兰日兰分别于1988年、1991年和1992成为施耐德电气集团的成员。
1999年：通过并购欧洲配电业第二大巨头Lexel，施耐德在超终端领域取得了巨大发展。1999年5月，集团改名为施耐德电气，更加明确地强调了公司专业致力于电气领域。改名之后的施耐德电气采取加速发展、提高市场竞争力的战略。
2000-2005年：随着自身结构的发展和公司合并政策的贯彻，施耐德电气在新的市场细分中进行了自身定位，这些市场细分包括：人机对话、不间断电源（UPS）、运动控制、声音数据图像系统、传感技术、建筑自动化和安全（如Digital、Crouzet、Clipsal、MGE 不间断电源系统、TAC、Kavlico、Andover控制等）等。
2007年2月1日，Clipsal奇胜并入Schneider施耐德电气公司，被整合为施耐德电气智能终端事业部。奇胜，一个世界著名的装置电器品牌，1920年创立于澳大利亚，是澳大利亚排名第一的装置电器品牌，在亚洲是最大的电工产品品牌。奇胜是全球5大电工品牌之一，并在全球十多个国家和地区设有生产基地和研发中心。奇胜品牌的产品广布于家用、通讯、工业和自动化行业，产品种类达到20,000种之多。自此，施耐德又成功迈出一个重大的飞跃。
2007年3月6日
施耐德电气宣布完成对美国电力转换公司（Nasdaq：APCC）（APC）的收购，合并协议中的各项事宜均已圆满结束。
2010年
阿海珐集团的配电业务被施耐德电气收购。
三．产品概况
施耐德电气产品应用于广阔的电力市场，其中业务涵盖可再生能源、基础设施和能源、工业自动化、楼宇管理系统和配电产品设备等。
1.应用领域：涵盖光电、剩余电流保护、接入控制、暖通空调系统控制、机器安全及可用性、泵、电力保护及控制、电机及运动控制、通用机器控制和风电等。
2.产品领域：涵盖变频器、继电器、仪器仪表、绝缘子、电磁器、控制器、变压器、施耐德互感器等一系列电器。
3.各领域解决方案：涵盖电力能源解决方案、石油天然气解决方案、矿山冶金解决方案、数据中心解决方案、机器控制解决方案、PlantStruxure协同自动化控制系统等。
4.高效使用解决方案：从发电、输电到用电，施耐德电气可为各个行业提供量身定制的高效解决方案。截至2003 年，全球投资13 万亿美元，用于升级改造全球的输配电网络。各类设施的能耗及用电量分别占到了全球能耗的1/3和总电量的70%。它们也属于施耐德电气面向全部市场的一部分。如果这些不同的市场可以在设施层面解决能源浪费，那么他们所面临的能源管理和碳排放等头等难题也将得以缓解并顺利解决。而这正是施耐德电气能效管理解决方案所设定的目标：使建筑和运营管理更加高效，并实现高达30%的节能目标。
四．中国市场
自1987年在天津成立第一家合资厂，施耐德电气在中国已经走过25年的历程。25年的时间让施耐德电气深深扎根中国，并且与中国的经济发展的脉搏共同跳动。不仅见证了中国经济起跑，加速和起飞的各个历史阶段，更是以推动中国经济发展为己任，成为一个名副其实的卓越贡献者。
（一）项目参与情况
（1）基础设施建设项目
施耐德电气参与了国内许多大规模基础设施建设项目，以及众多小型项目，涉及矿业、金属行业、建筑业和地铁建设等，所有这些行业都有施耐德的身影。最大规模的项目或许是三峡大坝，其中应用了施耐德的控制与电力技术。就北京而言，非常重要的南水北调项目，从中国中部调水到北方，这也用到了许多该公司技术。北京奥运会的多数场馆和上海世博会同样也不例外。在上游产业，施耐德电气提供了预制模块化动力中心E-House解决方案及与智能电网相关的一系列产品与技术，以快速提高能效、减少污染、扩大产能;在中游产业，施耐德电气则提供从大型复杂管网控制中心到现场设备安装的全套解决方案，从而实现安全、可靠、高效运输油气的目标;在下游产业，施耐德电气更是通过先进的能源管理与控制解决方案(EMCS)，帮助企业提高基础设施可靠性和服务连续性，并降低成本。
（2）石油石化行业项目
施耐德电气为石油石化行业定制的创新型整体解决方案，正在为全球以及中国的客户创造丰富的应用价值。以澳大利亚最大的天然气项目—GORGON项目为例，施耐德电气通过提供预制模块化动力中心E-House等解决方案，不仅保证客户实现了安全、合规、高效、创新，并且最大限度地降低了对当地环境的破坏。
（3）轨道交通行业-
作为全球能效管理和自动化领域的领先企业，施耐德电气深刻洞察轨道交通行业来自乘客与运营商各方面需求，凭借广泛而可靠的软硬件产品和完整的服务网络，提供创新型解决方案，为地铁顺畅、高效运行提供有力保障。随着物联网、大数据、移动互联、智慧城市等概念逐渐落地，施耐德与客户、合作伙伴一起抓住数字化趋势为轨道交通智能化发展带来的机遇。
施耐德电气轨道交通解决方案集成中低压配电系统、综合监控系统、智能IMCC系统、能效管理系统、光伏发电系统、车站及隧道通风系统、综合安防系统和地铁环境与设备监控系统（简称BAS系统）八大系统，为客户带来：
1）可靠的电力保障：中低压供配电系统是地铁的动力系统，不但为地铁列车提供牵引供电，还为车站内部的各子系统（空调系统、给水系统、照明系统、电梯系统、消防及安防系统）提供正常运转所需电力。施耐德电气以稳定可靠的产品为基础，整合行业应用经验，提供量身定制的地铁中低压配电解决方案，比如Blokset高可靠性智能低压成套设备，以安全可靠的品质，智能灵活的性能，成为轨道行业首选配电方案。
为保证大流量旅客的安全、维持精确的客运时刻表、符合更严格的安保规范，不间断电源（UPS）发挥至关重要的作用。施耐德电气轨道交通行业关键电源解决方案提供数据中心基础设施，及关键电源设计、解决方案和提升公用事业电源可用性的各种服务。
2）高效运营：地铁综合监控系统根据地铁运行情况，调控相关设备，并通过车站环控机电设备的高效率的自动化控制，实现地铁的快捷、舒适与方便。施耐德电气综合监控系统解决方案包括，
面向过程、服务全生命周期的全新变频器VSD，站在过程控制的高度，最大限度优化系统能效。
面向BAS系统的完整PLC产品与解决方案，对车站机电设备进行自动化监控及管理，为乘客和运营人员提供舒适的环境，节约能源、降低运营费用。
施耐德电气Scada软件系统平台，实现电力监控、车站环控、乘客信息系统（PIS）、运营指挥系统（TCC）、网络控制系统（NCC）等多个功能和系统功能集成。
3）安全保障：地铁综合安防系统确保了客运的安全性。施耐德电气旗下Pelco品牌提供全面的视频监控解决方案。从高清可靠的前端摄像机到稳定、开放、灵活的后端管理平台，先进可靠的智能分析算法，确保轨交的安全运营，为旅客的轻松安全出行保驾护航。
4）节能增效：车站需要有效的能源管理解决方案来应对环境与能源挑战，实现输配电系统的可靠、高效、低耗的运行。施耐德电气绿色车站能效管理系统紧密结合绿色车站特点，提供定制化的能效管理解决方案。从电能的生产、传输、分配和使用等各环节进行分析，提高电能质量。
从北京地铁十号线、深圳地铁三号线到成都地铁一号线等，成千上万来自施耐德电气的设备正在中国各条地铁线路中良好地运转。随着新型城镇化、城市群的发展，“十三五”期间地铁行业将迎来新的契机。面对不断增长的需求，施耐德电气将秉承“能?效+”理念，融合数字化、自动化与智能化的创新技术，帮助地铁行业在确保公共安全的前提下提高效率，实现绿色可持续发展。
（二）施耐德在中国的发展历程
到目前为止，施耐德电气已在中国建立了77个办事处，26家工厂，6个物流中心和3个研发中心，拥有将近22,000名员工、500家分销商和遍及全国的销售网络。施耐德电气中国分公司有：施耐德电气工业自动化、施耐德电气(中国)有限公司、施耐德电气大学中国学习与发展学院、施耐德（香港）有限公司、施耐德电气（上海）分公司、施耐德电气（广州）分公司、施耐德电气（武汉）分公司和施耐德电气（天津）分公司等。
1987年，施耐德电气的第一家合资工厂梅兰日兰在天津落户。它带来的断路器技术，取代了保险丝，有效地提高了用电的安全性。90年代初，施耐德电气旗下的另一品牌——奇胜，率先将开关面板带入中国，结束了中国使用灯绳开关的时代。此后，施耐德电气日益融入中国市场。
1992年，施耐德集团全额收购法国梅兰日兰公司，并于次年调整在天津梅兰日兰有限公司中所持股份，以50.1% 实现绝对控股。
1995年，施耐德集团将原设香港的东北亚总部迁至北京，提升中国在亚洲市场的战略地位。施耐德电气（中国）投资有限公司（SECI）成立，在中国的第一轮大规模投资开始，同年成立了上海施耐德工业控制有限公司（SSIC）上海施耐德配电电器有限公司（SSPA），上海施耐德低压终端电器有限公司（SSLVTA），施耐德（广州）母线有限公司（SBG）。
1997年，施耐德（北京）中压电器有限公司（SBMV）、施耐德（北京）低压电器有限公司（SBLV）成立。
1998年，企业管理解决方案（SAP）在内部实施，施耐德电气（中国）的现代化企业管理得到完善。
1999年，施耐德集团更名为施耐德电气集团施耐德集团以天津梅兰日兰有限公司销售队伍为基础统一中国的配电销售系统，由施耐德电气（中国）投资有限公司领导。
2000年，在北京、上海、广州建立物流中心，集中配送各个投资公司生产的所有产品，覆盖全国的高效物流网络得以建立。
2001年，施耐德电子元件（东莞）有限公司（SEDD）。
2002年，与台湾士林电机共同投资成立施耐德士林（苏州）变压器有限公司（SSTI），收购无锡普洛菲斯电子有限公司。施耐德（苏州）变频器有限公司（SSD）成立。
2003年，施耐德（上海）电器部件制造有限公司（SSAM）、施耐德（苏州）机柜系统有限公司（SSES）成立。
2004年，收购天津万高公司，成立施耐德万高（天津）电力设备有限公司（SWEEC）；与日本富士电机合资成立施耐德富士断路器（大连）有限公司（SFBD）
2005年，独资成立艾佩斯（厦门）电力设施有限公司，另与厦门华电开关有限公司合资成立施耐德电气华电开关（厦门）有限公司。施耐德电气中国研发中心在上海建立，中国成为继法国、美国之后施耐德全球重要研发基地。
2006年，与陕西宝光集团合资成立施耐德（陕西）宝光电器有限公司（SSBEA）
2007年，节能增效战略全面实施。与德力西集团合资成立德力西电气有限公司，巩固中国低压电器市场的领导地位。原客户呼叫中心(2001 年成立) 更名为客户关爱中心，
2008年，参与北京奥运会建设，为47个奥运场馆及周边配套设施提供节能增效解决方案。
2009年，参与国庆六十周年庆典供电服务，为天安门及周边地区电力设施提供保障。
2010年，施耐德电气亚太区总部迁至北京，进一步提升中国市场的领导地位，是施耐德电气在中国战略的新里程碑。EcoStruxureTM能效管理系统在中国推出，胡锦涛总书记参观施耐德电气集团卡罗斯中心自动化工厂。
2011年，为深挖中国业务发展，实现可持续发展，施耐德电气以中国原创战略布局中国，并加速西部投资步伐，助力西部地区产业提质升级。
2011年10月，施耐德电气正式完成了对利德华福的收购，这笔收购共耗资6.5亿美元。同月，施耐德电气（中国）有限公司在媒体接待日上宣称，要力争在十年内成长为一家“中国公司”。收购利德华福，使其加入施耐德电气大家庭的首要原因是：该公司拥有一项与能源效率高度相关的技术。利德华福的技术用于驱动规模很大的电机，它们通常用于工业界，消耗的电力极大，因此该公司产品可助工业界节约大量能源。因此，该公司拥有的这项技术与施耐德的战略非常吻合。其次，施耐德电气此前并无这项技术，而与客户打交道的时候，客户表示有这方面的需求，再加上利德华福是一家很优秀的公司，是中国该领域最大的公司之一，我们很乐意有机会能收购之，使其加
入施耐德电气阵营。此外，本次收购不仅着眼中国，利德华福技术还将成为施耐德电气的中压变频器全球中心，利用其现有厂址和团队来打造一个全球平台，以此辐射世界。
2012年，施耐德电气制造（武汉）有限公司正式运营，进一步推进中西部地区业务拓展。
五．竞争优势
第一大优势：目前的施耐德电气基本上就专注于一项业务，那就是能效管理。专注于成为该领域的专家，而不是试图什么都做；
第二大优势：施耐德电气的目标就是帮助客户在降低能耗的同时提高产能。第二大优势是，施耐德电气是一家国际公司，足迹遍布全球各地，可以与全球各地的分公司分享经验，比如相关行业的最佳实践是什么，如何进一步改善？然后用以服务客户；
第三点是：施耐德电气既是全球公司，又是本土企业。在任何市场运营时，都强调要做本土企业，在中国的目标就是成为中国公司，在美国和法国就是美国公司与法国公司。
六．业绩分析
（一）业绩概况
在中国经济的快速腾飞阶段，施耐德电气获得了丰厚的收益和强劲的增长。目前，中国已是施耐德电气在全球的第二大市场，中国员工数量超过其美国与法国的员工数量。施耐德电气近30%的业务在亚太地区，这其中最大的贡献也莫过于中国市场。
但是，随着中国经济进入新常态，工业企业收入增长放缓甚至下滑已是必然。而对于施耐德电气而言，其繁杂的业务领域和较高的定价，以及所处行业技术门槛不断降低的趋势，使得它面临的挑战将比ABB等其他外资企业更大。
（二）业绩分阶段统计
在2010年之前的十年里，施耐德电气在中国市场获得了空前傲人的成绩，平均年增长率超过20%。公开资料显示，该公司在中国的年销售额曾从1999年的约10亿元快速增长到2009年的约120亿元。根据施耐德电气的财务报告，一直到2011年，该公司在中国市场仍然维持着两位数的增长。
2012年以后，中国市场已难以再让施耐德电气获得超过20%的增长了。进入2012年，施耐德电气亚太地区的销售额逐步赶上西欧地区的销售额，当时，这两个地区的销售额在该公司总营业额中所占比例都约为28%。不过，也是在2012年，施耐德电气在亚太地区第四季度的收入出现了1%的下降，中国市场在稳定发展中出现了轻微的下跌。
2014年第四季度，施耐德电气在亚太地区的营业收入下跌了1%，主要原因就是中国建筑和OEM市场的持续疲软。
2015年7月，施耐德电气发布的上半年业绩公告显示，该公司总收入约128.5亿欧元（约合873.66亿元人民币），同比增长9.8%，但净利润下降了12.4%。税前利润率为12.5%，低于此前的预期利润率14%-14.5%。
业务板块比例及业务收入地域比例如下图：
2016年2月施耐德电气公布2015年财政收入266亿欧元，较
主要指标（亿欧元）2014财年2015财年销售收入249 266.4
息税前利润34.63（13.9%）36.41（13.7%）
净收入19.41 14.07
自由现金流17.04 20.45
调整后的净收入20.08 21.19
调整后的每股收益 3.51欧元 3.73欧元
净债务 3.326 5.022
总流动资产134.37 137.77
总固定资产277.21 288.00
类别销售收入（亿欧元）较去年增长值建筑业市场118.59 +0.4%
工业56.96 -4.9%
基础设施、基础建设54.28 +0.3%
IT 36.57 -0.9%
合计26.64 -1.0%
地区收入增长率
西欧69.29 +1%
亚太75.99 -5%
北美72.68 -2%
其余地区48.44 +5%
总计26.64 -1.0%
施耐德电气在北美由于有一个具有挑战性的加拿大市场，并且美国市场面对数据中心投资时滞的阻力，导致2015年业绩略有下降；西欧市场的主要增长因素由法国、北欧和英国的业务形成，尤其是IT 行业投资，但是德国业务由于大项目的选择性，导致业绩略有下降；亚太地区的澳大利亚和中国市场，均受到不同程度的经济疲软的影
响，业绩下降明显。在俄罗斯的业务推动仍然很艰难；其余地区如中东和非洲的项目执行推动进展顺利。
此前，施耐德预计2015年的利润率在前一年的基础上有个位数的增长，后来则只期望能够“平稳有机增长”。施耐德电气在公告中表示，下调盈利预期的原因有二，一是油气价格下跌导致整个工业、能源行业普遍低迷，二是中国经济放缓，中国市场的销售有所下滑，中国市场需求萎缩的强度超出预期。
（三）2016年业绩预测
2016年，施耐德电气业绩预计保持较低增速增长，其中西欧和美国的建筑业市场整体疲软，属于逆风增长，在新的经济形势下，施耐德电气在中国的经营困难相比2015年将会减小。
此外，考虑到一些新的经济体加速下降的货币对欧元汇率的影响，在2015年底,集团也面临2016年外汇逆风，目标收入增长率将低至个位数。
在这种背景下,集团的工作重点是：降低工作成本,提高利润率增长率，为合作伙伴推出许多新的网络化集成，并提供加速服务和软件,提高选择性项目的行业专业知识水平，与2015年相同，为研发投入超过5%的销售收入，强力推出新产品。
（四）发展战略
（1）“并购+整合”策略
施耐德电气前几年在中国的快速发展也与“并购+整合”相关。在并购了德力西之后，还主导了北京利德华福技术公司、雷士照明等
多起并购。施耐德电气一向以资本撬动市场，以兼并重组见长，如果现在他们能并购一些更有活力、有前景的企业，并降低自己的销售价格，再次获得高增长也是有可能的。不过，在最近的一两年里，施耐德电气在中国已没有发起大的并购和整合了。
一位在几年前曾被施耐德电气企图收购的民营企业主表示：“我当时坚定地拒绝了施耐德的收购。当时我们公司比他们弱很多，但现在可以说我们的技术水平并不比他们差。而且在目前的形势下，我们的前景比他们可能更好。”
（2）施耐德电气城市覆盖规模
公开资料显示，从2011年到2013年，施耐德电气的城市覆盖率在3年间增加了近百个，其中绝大部分分布在中西部地区。在过去三四年，施耐德电气在中国的城市覆盖增加了100个以上，其中绝大部分都在中西部地区。
但布局西部销售渠道或许并不足以让施耐德电气重新获得持续的两位数增长，对其更重要的恐怕是做出一些策略上的改变。前述不愿具名的分析师表示，现在施耐德电气在中国面临双重考验，一是整体经济形势增长放缓，二是国内企业正逐步追赶上了国际技术水平，这两大因素既导致了行业增量变小，也导致了施耐德的增长空间变小。
（3）面临的竞争和挑战
施耐德电气在中国的竞争力受到了越来越多民营企业的挑战。从北京合纵科技股份有限公司发布的招股说明书里也可以看到这一趋势。例如，其招股说明书称，气体绝缘技术早期一直由国外著名电力设备公司所垄断，例如ABB、施耐德等等，但近几年来一些国内制
造企业基本掌握了该领域的核心技术，并逐步在产品质量方面接近国外产品水平，市场份额提升较快。
由于其中国市场业绩出现下滑，施耐德电气中国公司员工离职的案例在增多，内部的业务调整也在增加。此外，还有消息称其一些业务部门已经或即将进行一定数量的裁员。如果不作出大的战略调整，施耐德电气未来在中国的市场前景很难出现好转，未来施耐德面临的挑战将更大。
施耐德电气在中国的道路未来到底怎么走，现在并没有看到一个清晰的方向。作为一家世界500强企业，与中国本土企业，包括民营企业的全面合作是施耐德下一步发展的重要战略。
对标管理实施办法为进一步加快公司改革发展步伐，通过在公司范围内树立各类标杆，倡导各级、各类人员自觉与标杆相比较，从而达到不断进入或超越标杆、不断改进工作的目的，最终实现企业管理的持续提升，工程、产品质量的不断提高和作业流程的快速再造，为公司的安全生产和高效运营奠定基础。经公司研究，决定在公司范围内实行对标管理。 一、总体思路 将公司、专业、单位最先进的管理办法、最优化的工艺流程、最高层次的技术水平、最切实有效的施工经验设立为各层次的标杆，引导员工对照标准找差距、分析原因、制定措施、不断改进，使各级、各类人员自觉对齐或超越标杆，从而达到管理办法的持续完善、工艺流程的持续优化、工作标准的持续提高和技术水平的持续改进。 二、领导组织 为使对标管理工作顺利开展，公司成立对标管理领导小组，公司经理、党委书记任组长，公司副经理任副组长，各专业副总师为成员，全面负责对标管理工作的总体指导和协调。 对标管理领导小组下设办公室，办公室设在考核办公室，由考核办公室负责人任办公室主任，成员由考核办公室相关人员组成，具体负责对标管理工作的办法制定、体系建立、实施及活动的开展、考核监督、综合评价等工作，确保各项工作顺利开展。 各专业、单位要相应成立领导小组，专业领导、单位行政负责人为对标管理工作的第一责任人，负责责任范围内的对标管理工作。 三、实施范围 对标管理工作的实施范围为：公司、生产部、经营管理部、政工部、洗选发运部、物业管理部、各专业、部门、单位。
四、对标管理的实施 ㈠提出标杆体系 由公司、部、专业、单位依据管理需要，确定内部需设立的标杆种类、名称、数量。 1.标杆类别 ⑴纵向标杆：由同一组织、个人、工艺、流程，通过时间区间的比较，确立效果最好的时间区间，设为标杆。 ⑵横向标杆：有可比性的组织、个人、工艺、流程进行比较，将效果最优者设为可比范围内的标杆。 ⑶标准标杆：依据管理需要和管理标准制定的标杆。 2.标杆层次 ⑴公司标杆：包括部、专业标杆，其中： ①公司标杆由公司负责建立。 ②部标杆：由公司、各部负责建立部标准标杆，各部负责建立内部纵向、横向标杆。 ③专业标杆：由公司、部、专业负责建立专业标准标杆，各专业负责建立内部纵向、横向标杆。 ⑵单位标杆：包括单位标杆、班组标杆、个人标杆，由公司、部、专业、单位负责建立单位标准标杆，各单位负责建立内部纵向、横向标杆。 ㈡健全标准体系 明确标杆体系后，由公司、专业、单位依据标杆的种类、性质、特点制定标杆的标准体系，要求： 1.考核全面：考核标准能覆盖标杆设立的要求、目的、性质、特点。 2.标准明确：各项标准合理、恰当、准确，明确考核对象。 3.量化标准：最大限度的量化各项考核指标，使标准考核适宜性强、宜于操作。
施耐德电气—170年的历史 1836年至今，施耐德电气从Le Creusot 的一家钢铁制造厂到如今成为自动化及能源管理的领导者的每一个历史阶段。 在170年中的艰难历程中，施耐德通过制定一系列重大的战略选择成功应对了许多的挑战。过去几年的增长过程中公司通过控股或收购行业中的优势互补的企业进一步在电力领域扩张。旗下拥有3个国际品牌：梅日梅兰（Merlin Gerin）、美商实快（Square D）、TE电气（Telemecanique）,施耐德电气是全球配电、工业控制和自动化设备制造商的领头羊之一。 1836-1870 —钢铁大师 1836：克鲁索工厂成立 1836年，Adolphe Schneider和Eugène Schneider 两兄弟接管了克鲁索矿山以及锻造和铸造厂，获得了参与工业革命大冒险的机会。此时他们的主要业务为钢铁，重工业，铁路建设，轮船制造。 1840-1870 : 30年的光辉岁月 施耐德兄弟在19世纪惊人的一轮工业增长中获益颇丰同时通过智能化科技的选择和建立强有力的关系网发展事业。为持续彰显他作为一个开明总经理的使命。Eugène Schneider 设立一个“员工计划”以创建一个工厂的员工家庭社区。
1870年的烦扰 对于施耐德，1870年是上一个纪元的终结。因第二帝国的衰落导致的大动荡以及激烈的罢工使得公司成功的光辉形象蒙上了一层阴影。1870-1918 —进军国际市场 技术上的突破和充满活力的商业 Eugène Schneider的儿子Henri Schneider 从1870年的事情中意识到钢铁在军事运用中的巨大优势。1860-70年代新工艺的引进使得能够以更低的成本生产出更加优质的钢材。施耐德在钢铁生产工艺上的不断创新并迅速成为欧洲军工和基础设施制造的领导者。 国际雄心 在世纪之交，Eugène II开始在很多国家投资采矿业，钢铁，电力。公司大部分的出口来源于其在武器制造商的成功。在第一次世界大战前夕，施耐德勇于接受挑战，于1870生产出能够与KRUPP匹敌的加农炮。 1918-1944 —一个充满了不确定的时期 战后的激情岁月 在1918年法国的胜利中扮演了重要角色后，施耐德必须进行重组以应对和平时期的经济形态。在战后重建的这段时间，施耐德利用在电力，钢铁和水泥行业的扩张进入了人们的日常生活中。施耐德目前的
电力企业实习报告 电力营销服务是供电企业树立企业形象的载体和过程,贯穿于基于合约的电能量交易过程的业务展开时实现的过程的始终,是实现和维护供电企业合法合理权益和收益的活动，有关电力企业实习报告该如何写呢?下面我为大家整理的电力企业实习报告，希望大家喜欢。 电力企业实习报告篇一 一、实习目的 1、实习目的 毕业实习是专业教学计划中实践教学的重要环节，其目的就是丰富学生的工程认识，加强理论与实践相结合，开阔学生视野，加深和巩固学生所学的理论知识，收集与毕业设计有关资料，并为缩短就业磨合期奠定基础。 具体是了解本专业的发展动态，熟悉本专业领域目前在工程中使用的新技术、新工艺、新设备、新材料等，为毕业设计收集资料。 通过理论联系实际使学生全面地运用所学知识去分析判断生产中的实际问题，进一步扩大学生的专业知识，培养独立工作能力; 通过实习及其有关规程的学习，进一步提高学生对安全经济运行的认识，树立严肃认真的工作作风; 通过实习，搜集和积累有关大型综合作业的资料，为综合作业作好准备; 通过实习进一步培养学生的组织性、纪律性、集体主义精神等优良品德，为胜任以后的工作打好基础。 2、公司简介 内乡县电业局位于河南省西南部，是全省25个山区之一。办公地址：河南省南阳市内乡县城关镇菊潭大街165号。企业性质为全民性质，隶属南阳市供电公司，企业法人代表白群法，现有员工509人，其中高级专业技术职称5人，中级专业技术职称14人，大专以上员工161人。企业现设个职能部室，辖设16个供电所，15个变电站(其中110KV变电站2座，35KV变电站13座)。供电设备总容量20xx20KVA，其中：110KV设备容量111.5兆伏安，35KV设备容量4.7兆伏安。各电压等级供电线路总长度1981.48千米，其中110KV线路长度
国际对标管理制度 1 目的 为提高企业综合竞争实力，促进公司安全管理标准向国际同行业先进安全管理水平看齐，促进公司安全发展，提高公司安全保障能力，特制订本制度。 2 适应范围 本制度适用于国际对标管理工作的总体要求、目标，以及对标管理工作的实施、开展、整改和持续改进等。 3 职责 3.1公司成立国际对标领导机构 组长：总经理 副组长：安全主管经理 成员：经理部成员、各部室负责人 国际对标领导机构的职责： 3.1.1负责确定公司国际对标的课题方向； 3.1.2组建对标办公室进行对标； 3.1.3听取对标工作办公室的工作汇报，提出下一步改进要求。 3.2国际对标领导机构下设国际对标办公室 主任：安全主管经理
副主任：安全环保部部长 成员：各部室负责人及其相关关键岗位人员 国际对标办公室职责： 3.2.1安全环保部是国际对标的主管部室，安全环保部负责组织公司各部门对识别和获取的相关的法律法规、标准与国内法律法规、标准进行对标，按对标领导机构要求，着手策划进行对标工作； 3.2.2确定对标项后，经公司领导机构审核、审批后各部门组织进行整改，并验证整改结果； 3.2.3拟定对标工作总结，经对标领导机构审批后下发。 4 管理内容和要求 4.1对标工作总体要求 对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越。 4.2对标工作实施 国际对标办公室负责组织开展公司国内外对标工作，确定公司国际对标课题的方向，提交对标领导小组审核后实施。 4.2.1对标管理工作是标准化、精细化管理工作的深入推进，是推动标准提升的有效手段，要充分运用标准化载体来推动对标工作，需每年度至少召开一次国际对标工作会议。 4.2.2通过寻标、建标、对标、达标，找准存在的差距，分析原因，借鉴国际标准，制定措施，全面揭示与先进水平的差距和目标，增强自我改善的压力和不断超越的动力，不断优化各项
渭南市排水有限责任公司设备科对标管理细则（试行） 二零一六年六月
1、前言 2、企业精神、员工守则 3、科室职责 4、设备科人员结构名单 5、管理人员职责 6、科室人员职责 7、安全制度 8、日常物资及配件采购办法 9、国控在线监测设备管理办法 10、库房管理办法 11、机修车间日常工作制度 12、仪表班日常工作制度 13、机修车间巡岗路线图 14、巡岗制度 15、工器具管理制度 16、机修车间考核办法 17、月考核表 18、班组计划表 19、巡岗记录表 20、日常维修单
2016年3月9日公司召开对标管理动员大会，拉开了我科室对标管理的序幕。当前科室人多任务重，管理上出现漏洞，员工思想有波动，各种管理制度不详尽，许多落实不到位，工作中有拖拉现象，安全意识淡薄，员工业务技能水平与自我修养有待提高。 本次对标管理，科室要以此为契机，以同行西安污水公司为标杆，彻底改变目前不良现象，制订切实可行的制度，落实所制订制度，做到人人有担子、事事有人管。以人为本，提高科室绩效和管理水平。 此细则为试行本，2016年7月1日执行，根据实际执行情况有不妥之处要及时修改。
企业精神：尚德、务实、担当、创新 员工守则： 热爱祖国、忠诚企业、献身排水事业；遵纪守法、诚实守信、维护公司利益；忠于职守、务实创新、争做优秀员工；警钟长鸣、严勤细实、确保安全生产；保持增效、精益求精、争当岗位能手；文明生产、礼仪规范、展现精神风貌；团结协作、尊长敬友、树立团队意识；崇尚科学、追求健康、提高生活品质；家庭和美、邻里和睦、热心社会公益；明荣知耻、坚持正义、共建和谐企业。
施耐德电气的施耐德电气的““后并购时代后并购时代”” 2012年06月12日 2003年，当阿尔斯通以9.13亿欧元的价格向法国核电公司阿海珐出售其输配电业务时，或许不会想到仅仅时隔七年或许不会想到仅仅时隔七年，，它将联合施耐德电气再次回购这一业务它将联合施耐德电气再次回购这一业务。。 “联姻”之后，施耐德电气获得到了其中三分之一的配电业务。2010年9月，在进一步整合了阿海珐的中压业务优势后，施耐德电气在该业务领域如虎添翼，领先优势进一步加强。“今天我还坐在这里，也至少说明了这个整合是成功的。”雷雅恩幽默的说道。 雷雅恩，曾就职于阿海珐输配电公司，现任施耐德电气中国副总裁、能源事业部中国区负责人。“并购极大地加强了施耐德电气在中压和网络自动化方面的产品与服务优势，从电源到发电，通过输电、配电再到客户，施耐德电气在电网应用的整体能力增强，而能源事业部的核心任务即是在配电领域给客户提供完整的产品和解决方案，中国将成为我们重点关注的市场。”两年间，雷雅恩在适应他的新角色的同时，也加大力度深耕中国市场。 “1个公司个公司””打造定制化服务 打造定制化服务 近年来，施耐德电气通过收购快速扩大其商业版图，如今这个涉足多个细分市场领域的跨国公司，正极力希望打破大众对于其设备生产商的印象，将其重新定位在系统解决方案供应商。 “并购后在产品方面，施耐德电气的中压二次设备实力非常雄厚，阿海珐则在中压一次设备实力卓越。在销售渠道方面，施耐德电气的分销体系强大，而阿海珐在重大项目上竞争力较大，这种天生的互补性是实现双方完美‘融合’的先天条件。” 雷雅恩说。 为了更加突出在系统解决方案提供和服务方面的实力，并购后作为施耐德电气六大事业部之一的能源事业部独立于配电事业部，将节能增效作为战略核心，致力于为电力、石化和高耗能行业提供能源配电产品和完整的中压配电解决方案。 “能源事业部提供的不是简单的产品，而是一个完整的项目，这个项目包含很多层面，对于客户而言，在用电、配电领域，可以享受施耐德电气提供的完整服务，一直从产品、能效分析到最终的整体解决方案。”雷雅恩告诉记者，2011年，施耐德电气实现销售收入224亿欧元，其中能源事业部门达到57亿欧元。“2013年，能源事业部或将成为施耐德电气最大的事业部。” 在提供系统解决方案的同时，施耐德电气也借力整合集团内部优势，针对不同的客户，提供进一步优化及定制化服务。“在中国，各行业之间有一些互相的联系。比如说我们为电网客户制定的解决方案，反过来电网客户会影响一些非电网的客户，它们之间有一些相互影响和关联的效应。” 雷雅恩说，“所以在解决方案的设计方面，我们非常关注中国特有的行业特色，我们必须要保证产品有完整的均衡性才可以满足市场上主要的行业需求。” 而施耐德电气持续推行的“1个公司”的战略框架也在一定程度上协助了上述理念的实现。“面对客户，我们以公司整体的形象出现，提供的是整体的解决方案。” 对于近年来工业领域愈演愈烈的定制化服务风潮，雷雅恩认为，“定制化服务不是为了定制而去定制。如果说仅是关注一个复杂需求，专门为这一复杂需求制定解决方案，那
J O U R N A LO FN A N J I N G U N I V E R S I T Y (P h i l o s o p h y,H u m a n i t i e s a n d S o c i a l S c i e n c e s)№5,2005·中国经济转型与发展研究· 中国企业跨国并购中的文化 差异整合策略研究＊ 赵曙明, 张 捷 (南京大学商学院,南京210093) 摘 要:有效整合并购企业双方的跨文化差异是实现成功的跨国并购的关键所在。传统研究 对并购中文化整合的分析往往侧重于企业层面。但是,随着中国企业不断融入全球经济一体化的 进程,许多企业层面文化冲突的分析在跨国界的情况下已经不能适用。因此,立足于跨越国界的 视角,对中国企业跨国并购中的文化差异整合策略进行探讨就显得十分重要。 关键词:转型经济;跨文化管理;跨国并购;文化差异;文化整合 中图分类号:F113 文献标识码:A 文章编号:1007-7278(2005)05-0032-10 当今世界处于一个空前发展和迅速变化的时代。对于中国企业而言,这种感受更为强烈和深刻。中国企业不仅感受到来自技术和知识迅猛发展的压力,而且还需要承受国家在政治和经济制度等方面的迅速转型。因此,寻求一套适合的管理思维和方法,从而顺利完成从传统计划经济体制到市场经济体制的转型,就显得尤为重要。 一、中国企业跨国并购的现状与特点 跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一,也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来,中国积极参与全球并购,并日益成为其中活跃的主角。2004年年末,联想以17.5亿美元的价格并购了美国I B M公司的P C分部,震惊了国内外经济界。2005年,海尔拟以超过13亿美元的价格收购美国第三大家电企业美泰克(M a y t a g)公司,这引起了人们更大的关注。美国《商业周刊》撰文认为,未来10年中国企业将进行大规模的跨国并购,从而将改变世界企业竞争的整体格局。① 中国企业的跨国并购活动始于20世纪80年代中期,迄今已有20多年的历史,其间跨国并购从无到有,从小到大,获得了一定的发展。②具体而言,中国企业跨国并购的现状与发展趋势可以从以下几个方面把握。 ＊ ① ②收稿日期:2005-07-17 作者简介:赵曙明(1952-),男,江苏海安人,南京大学商学院院长,教授,博士生导师,管理学博士;张捷(1976-),女,江苏南京人,南京大学商学院企业管理博士研究生。 基金项目:国家自然科学基金(70372036),江苏省哲学社会科学项目(04E Y B015) 根据中国并购网h t t p://w w w.m e r g e r s-c h i n a.c o m资料整理而成。 参见赵伟,古广东:《中国企业跨国并购现状分析与趋向》,《国际贸易问题》2005年第1期。
国际企业对标-施耐德电气
国际对标--施耐德电气 目录 一．发展概况 (2) 二．发展历程 (3) 三．产品概况 (5) 四．中国市场 (6) （一）项目参与情况 (7) （二）施耐德在中国的发展历程 (10) 五．竞争优势 (13) 六．业绩分析 (13) （一）业绩概况 (13) （二）业绩分阶段统计 (14) （三）2016年业绩预测 (17) （四）发展战略 (17) 一．发展概况 施耐德电气有限公司(Schneider Electric SA )是世界500强企业之一，1836年由施耐德兄弟建立，总部位于法国吕埃。施耐德电气公司是全球能效管理领域的领导者，为100多个国家的能源及
基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案，在住宅应用领域也拥有强大的市场能力。2010年，施耐德电气的销售额达到了196亿欧元。2011年，它在世界500强企业的排行榜中位列第374位。2012财年，施耐德在全球的总营收达到240亿欧元，在100多个国家拥有超过140，000名员工。2014财年，年度销售收入249亿欧元。2015财年，拥有160,000名员工，服务的客户超过100个国家，年度销售收入约270亿欧元。 施耐德电气是一家非常善于创新的企业，总是在不断寻找新兴市场。历史上的施耐德电气曾经历过几次大的战略转型：早在19世纪，施耐德电气主要从事钢铁工业、重型机械工业和轮船建造业；20世纪70年代，施耐德开始进行转型，出售了所有与金属有关的业务，开始收购电力和控制类业务，生产电力控制系统和自动化系统。到了上个世纪末，主要业务已转为电力与控制。如今，全球最大挑战之一是保证能源供应，如此才能不断驱动世界发展。在经济发展与能源供给之间存在很强的相关性。 施耐德电气聆听客户的声音，了解其需求，发现客户不仅需要控制系统和自动化系统，还需要通过这些系统来降低能耗，来更加高效地生产。正因为此，施耐德决定迈出新一步，成为能效管理方面的全球领导者。 二．发展历程 19世纪 1836年：施耐德兄弟接管当时正处于困境的Creusot铸造厂（71），两年后他们成立了Schneider & Cie。
施耐德电气公司物流案例分析 对于制造企业价值链而言，物流通常是仅次于制造过程中的材料费，成本最高的一项活动。大多数企业惊异于物流成本占总成本的比例如此之高，因此降低物流成本在促进企业取得和保持竞争优势方面扮演了重要的角色。 施耐德电气公司于1979年进入中国市场，是最早进入中国的世界500强企业之一。目前，施耐德电气在中国拥有4家分公司，32个地区办事处，20家生产型企业，4个物流中心，500多家代理商，2006年在华总销售额达80亿元人民币。施耐德电气在中国的成功运作与强大的物流网络平台，先进的物流管理模式，丰富的物流管理经验密不可分。 施奈德电气的经验施耐德电气认为，由于竞争压力的加大和经济的全球化和区域化，企业不得不专心于自己的核心业务，专注于自己的成本降低和运营效率的提高，集中于核心竞争力，将非核心的部分外包。对于制造企业价值链而言，物流通常是仅次于制造过程中的材料费，成本最高的一项活动。大多数企业惊异于物流成本占总成本的比例如此之高，因此降低物流成本在促进企业取得和保持竞争优势方面扮演了重要的角色。 在中国，施耐德电气将国际运输外包给仕嘉、泛亚班拿、德迅三家运输商，将国内公路运输从过去的20多家运输商整合到现在的CEVA、CAAC、大金、京铁快运、中国邮政、嘉里大通、马士基等13家运输商。 以上的运输外包是属于传统外包型物流运作模式。企业外包物流业务，降低了库存，甚至达到“零库存”，节约物流成本，同时可精简部门，集中资金、设备于核心业务，提高企业竞争力。第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系，保证了自己稳定的业务量，避免了设备闲置。这种模式以生产商或经销商为中心，第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业务训练，管理过程简单。定单由产销双方完成，第三方物流只完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。这种模式最大的缺陷是生产企业与销售企业以及与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，会造成生产的盲目和运力的浪费或不足，以及库存结构的
XX集团有限公司对标管理办法 （试行） 第一章总则 第一条为全面提升集团及分子公司经营管理水平，提高企业经济运行质量及降本增效，促进企业全面实践标杆企业的优秀方法和经验，达到提高企业核心竞争力的目的，根据XX省国资委国有资产监督管理文件精神及集团管理提升实施相关要求，制定本办法。 第二条本办法适用于XX集团及下属全资、控股公司，以及根据对标管理需要延伸的部分重要三级公司。 第三条本办法所称对标管理，是指通过寻找和研究同区域或行业内一流标杆企业先进管理理念及方法，建立动态比较机制，分析本企业管理短板从而持续改进，提高本单位经营管理水平的一系列管理活动的总称。对标管理工作重点主要包括建标、选标、对标、达标等，其中： 建标：是指建立服务公司战略、符合自身业务和管理特点的管理指标和技术经济指标体系的过程。 选标：根据建立的管理指标和技术经济指标体系，选择对标最优值或标准值，确定公司要达到的目标。 对标：向对标企业最优值或标准值看齐，通过比较发现自身管理“短板”的过程。 达标：即采取有效措施和手段实现设定目标的过程。
第二章组织机构及职责 第四条集团及各分子公司成立对标管理工作领导小组（领导小组成员也可由管理提升工作活动领导小组成员构成），明确企业对标管理工作牵头人及衔接人，做到分工明确，权责清晰。另外，集团设立专项工作组，负责集团对标管理工作组织和对子公司对标管理工作进行考核。 第五条集团领导小组主要职责 （一）根据公司实际情况，确定对标管理工作指导思想和基本原则，审批公司对标管理体系和管理办法； （二）审批公司对标管理工作方案和考核结果； 第六条专项工作组主要职责 （一）贯彻落实领导小组精神指示，制（修）订公司对标管理体系和管理办法； （二）制订集团对标管理工作计划，完成对标日常管理工作； （三）提出对标管理工作考核意见及办法； （四）对各企业对标管理工作开展情况进行考核。 （五）负责集团对标管理工作总结及经验交流。 第七条各分子公司管理机构及职责 （一）成立以总经理（或副总经理）为主要负责人的对标管理领导工作小组，全面领导本企业对标工作开展； （二）有专门的对标管理工作联系人（或衔接人），负责本企业对标管理工作实施总结及文件上报，积极与集团总部专项工作组进行沟通；
关于电气工程及其自动化的调研分析 摘要：随着电力应用的日趋广发以及自动化技术的发展，电气工程朝着新的发展阶段前进——电气工程自动化。要把握好电气工程的发展，不仅要了解电气自动化技术以及电气工程控制系统发展现状，而且要展望它们未来的发展趋势。而对于有就业打算的学生，更要了解国内电力、电器行业的知名公司以及就业情况，为以后选择提供良好帮助。 关键词：电气工程自动化控制系统 1 电气工程概述 自19世纪70年代的第二次世界性技术革命中，以电气的广泛应用为标志，人类进入电气工程时代。传统的电气工程主要是研究发电、变电、输电和配电等相关的学科。后来，电气工程逐渐朝着自动化工程的方向发展，演变成现在的电气工程及其自动化，其包含着控制理论和电力网理论。我们可以这样归纳：电气工程及其自动化主要研究的是电磁现象的规律以及应用的科学，它是以电工中的理论和方法作为主要的基础并且能够形成一种工程技术。它包含着电力系统以及自动化、电器与电机及其控制技术、高电压与绝缘技术、电力电子技术等不同的领域。 2 学科架构 电气工程及其自动化专业的专业范围主要包括电工基础理论、电气设备制造和应用、电力系统运行和控制3个部分。以我们学校校本科为例，我们学校的电气工程系下分为三：电力电子与电力传动、电气技术、电工电子。在专业知识结构上，以电路原理、模拟电路和数字电路、微机原理与应用、自动控制原理作为专业基础，以电机学、电力电子技术、电力电子装置及控制、电力系统分析、电力系统继电保护、电力拖动作为专业课。分析而言，我校电气工程这学科教学研
究方向偏向于弱电，这与现存设备的局限性有关。 但每个大学对电气工程细分的方向不尽相同。像国内公认电气工程学科王牌的清华大学，电气工程隶属电机工程与应用电子系，该系下设研究所五个，分别是电力系统研究所、柔性输配电系统研究所、高电压及绝缘技术研究所、电力电子与电机系统研究所、电工新技术研究所；像西安交通大学，电气工程学科隶属电气工程学院，该学院下设四个系：电机电器及其控制工程系、工业自动化系、电力工程系、高电压与绝缘技术；像华中科技大学，电工程学科隶属电气与电子工程学院，学院下设八个系所，分别是：电机及其控制系、电力工程系、高电压工程系、应用电子工程系、电工理论与新技术系、电气测量工程系、电磁新技术系、脉冲强磁场实验室。但分析总结而言，我觉得电气工程可分为：强电、弱电、自动化控制、输配电经济这四个方面。 在专业课程设置方面，以专门培养电气型人才的三峡大学为例，它的培养方案主要有四个特点：（1）强弱电结合，电工技术与电子技术结合，软件与硬件结合，目的是培养学生的系统观念；（2）实行基础实验教学，将实验划分为由初级到高级五个训练平台，培养学生实践能力和创新能力为；（3）专业实验重能力，将专业实验划分为课程试验和专业综合实验两大部分；（4）开设关于电气工程领域科技前沿新技术的特色选修讲座和选修课，开阔学生视野。这些课程开设都是非常有针对性的，目的就是为了培养电气工程方向的学科型人才，当然，这些学科的开设都是建立在我国数学教育大而全这个优点上的。 3 研究前沿 经济的发展进步，意味着对电气工程的研究要求越来越高。现阶段，电气工程的研究主要集中在以下几个方面： （1）分布式电源 分布式电源主要是指用液体或气体燃料的内燃机微型燃气轮机和各种工程用的燃料电池。它区别于平常所见的“小机组”主要特定是其具有良好的环保性能。分布式电源应用前景好，像北美与西欧的许多国家，已用分布式发电装置替代旧的输电设备，这不仅解决输电线路可能产生电磁影响这一问题，还可与
对标管理考核制度 为进一步优化对标指标，总结和探索洗煤对标的新途径、新方法，逐步形成现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环管理，实现对标管理工作的制度化、规范化、常态化，不断提升企业管理水平。 以标准化、精细化管理工作为有效手段，并充分运用标准化管理为载体，全面推动对标工作的开展，切实做到对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越。我单位积极准备，初步制定出了岗位对标管理办法，决定在全矿范围内开展岗位对标管理工作，现提出岗位对标管理办法如下： 一、岗位对标管理组织及职责 1、成立岗位对标管理领导组 组长：刘俊会 副组长：张东伟朱恒涛路则衢 成员：张勇乔军伟顾社海张亚虎张珊珊陈美君 下设岗位对标管理办公室，副组长全面主持对标工作。 2、岗位对标管理领导组职责 （1 ）全面领导岗位对标管理工作。确定岗位对标管理工作思路和工作原则，负责制定工作目标、指标体系、管理办法、考核，决定开展岗位对标管理中的有关重大事项。
（2）定期召开工作例会，特殊情况召集临时会议，听取岗位对标管理办公室工作汇报，指导、协调重大事项。 （3）审核岗位对标管理办公室提出考核方面的建议。 3、岗位对标管理办公室职责 （1）负责制定全矿岗位对标管理办法、制度、措施等，分解工作目标、指标体系，落实责任。 （2 ）负责岗位对标管理办法的实施，加强过程控制、监督、检查和指导。 （3）负责岗位对标管理办法的分析、总结。 （4）负责制定岗位对标管理办法细则。 （5）定期召开岗位对标管理负责人会议，指导、督促、检查负责人的工作。 4、岗位对标管理中各专业设立负责人，负责在本专业内开展工作，认真落实岗位对标管理办法、制度、措施等，负责本专业内岗位对标管理的检查、指导工作。 5、每月要把考核资料汇总建档管理，每月总结。 6、岗位对标管理是一项系统工程，必须要做到层层负责、层层把关 二、岗位对标管理内容
施耐德疯狂并购席卷中国顺者亡逆者亦亡 施耐德电气简介 施耐德电气是法国的工业先锋之一。世界500强企业，全球顶级电工企业。19世纪，施耐德电气从事钢铁工业、重型机械工业、轮船建造业；20世纪，从事电力与自动化管理业。在成立的170多年里，施耐德电气遇到过无数次挑战，也做过数次重大战略选择，现在集团已经成长为行业领导者。 施耐德电气2004年全球销售额超过103.65亿欧元，在全世界130多个国家拥有84,866名员工，197家工业公司、150个客户服务中心及9000多个销售点。施耐德电气于1979年进入中国，目前在华已经拥有6000名员工，4个分公司，42个地区办事处，14家生产型企业，4个物流中心，2个培训中心和1个全球研发中心，400多家代理商和全国性的销售网络。自1995年施耐德电气（中国）投资有限公司成立至今，公司的平均增长率高达35%，2004年完成销售额56.97亿人民币。 正泰集团简介 正泰集团股份有限公司始创于1984年7月，现有员工23000余名，下辖8大专业公司、2000多家国内销售中心和特约经销处，并在国外设有50多家销售机构。产品覆盖高低压电器、输配电设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电器、工业自动化和光伏电池及组件系统等七大产业，产品畅销世界90多个国家和地区。正泰集团是中国工业电器行业产销量最大的企业之一，综合实力连续多年名列中国民营企业500强前十位，年利税总额连续三年名列中国民营企业纳税百强前五名。"正泰"商标被认定为中国驰名商标，四大系列产品跻身"中国名牌"。 南存辉质疑施耐德：顺者亡，逆者亦亡？ “大棒加胡萝卜”，以知识产权为打压手段，施耐德兵不血刃席卷中国。 在双方的合作协议中，约定了周密的技术保护条款，德力西能否借助与施耐德的合资提高自主研发实力，答案并不乐观。 2006年，是施耐德并购战车加速攻城略地的一年，在先后与S宝光和德力西达成并购和合资协议后，正泰集团董事长南存辉的质疑，让这两起尚未完全完成审批的并购案，徒增变数。
内蒙古蒙西高新技术集团有限公司文件INNER MONGOLIA MENGXI HIGH-TECH GROUP C O., LTD. 蒙西集司发[2002]83号签发人：刘埃林 关于印发《蒙西高新技术集团有限公司对标工作制度（试行）》的通知 集团公司各成员企业： 现将《蒙西高新技术集团公司对标工作制度（试行）》印发给你们，请遵照执行。 特此通知 内蒙古蒙西高新技术集团有限公司 主题词：产业管理对标Δ制度印发通知 发送：总裁、副总裁、总裁助理，党委书记、副书记、党委委员，监事会主席、工会主席 集团公司党政工作部2002年7月30日发送 共发34份
蒙西高新技术集团公司对标工作制度 （试行） 第一条为了使集团公司所属各成员企业通过开展对标工作不断加强学习，改善经营管理水平，提高经营业绩，增强企业的核心竞争力，以实现各产业的可持续发展，特制定本制度。 第二条本制度所称对标是指采用科学、规范的方法，选择与本企业经营范围、规模及生产工艺相同或相近的本行业先进企业作为标杆，通过与标杆企业在一定经营期间的经营管理、技术创新、规模实力、市场开拓和持续发展等方面的成果采用定性指标和定量指标相结合的方式进行对比分析，做出客观真实的评价，提出改进本企业工作的措施和意见。 第三条建立和推行对标工作制度，使各公司科学评价各自的经营管理水平和经营成果，既有助于正确引导各公司的经营行为，帮助企业寻找经营差距及产生的原因，以改进经营管理，提高经济效益，同时也为集团公司加强对所属企业的有效管理，准确考核其经营业绩，确保实现股东价值最大化提供参考依据。 第四条对标工作遵循“目的明确、指标科学、分析客观准确、改进措施切实可行和连续性”的原则，其基础资料主要来源于本企业和标杆企业的财务报告和其他相关资料。
中国施耐德电气官方站：https://www.doczj.com/doc/285949312.html, 1.Describe how EDI enhances Schneider National's ability to work with customers. What are the advantages of using EDI technology? 描述施耐德公司如何运用EDI（电子数据交换技术）增强同客户的工作能力。使用EDI技术的优势是什么？ EDI links customer computer systems with Schneider’s computers at their corporate business center. On a daily basis orders are received, loads are tendered and billed, and funds are transferred using EDI technology. Customer information is received fast and it allows Schneider to make quick decisions on shifting additional capacity and soliciting extra loads. 电子数据交换与他们联系，商务中心，施耐德公司的计算机用户计算机系统。每天都接到订单，荷载招标和收费，以及资金使用EDI技术的转让。收到客户信息快，它允许施奈德就转移额外的容量和征求趟迅速作出决定。 2. How does Schneider use StarServ satellite technology to improve its business communications? 施耐德如何使用StarServ卫星技术来提高其业务通讯 StarServ satellite technology is used to enhance Schneider’s business communication by enabling drivers to communicate with supervisors whilst inside their trucks. StarServ采用卫星技术，从而进一步改善施耐德的业务交流司机上司沟通，而在它们的卡车。 3. How does Schneider utilize its drivers to run business processes? 施耐德如何运用自己的驱动程序来运行业务流程？ At Schneider drivers play an important part in their management information systems. Drivers are always within reach to load information, direction, and special instructions. This makes the driver’s job safer, less stressful, and more interesting.
电气知识培训 主要培训内容： 一．无功功率补偿柜. 二．施耐德常用产品选型说明(Masterpact MT/MW). 三．Masterpact MT/MW的性能. 四．接地系统. 五．通过事例介绍原理(位置控制线路原理图).
将若干个回路组合装配成低压开关柜
一.无功功率补偿柜 1．作用 为了减少长距离输送无功电能节约能源，减少电压降以维持供电母线的电压水平，我们需要进行无功补偿提高功率因数cos?。施耐德电气公司的低压无功补偿产品我们用到的主要有Varplus M电容器，Varlogic控制器和LC1-D.K专用电容接触器等。 2．Varplus M1和Varplus M4电容器组合成较大容量电容器时，应遵守的规则如下：?M1和M1之间可以组合，M4只能和M1组合，M4之间不可以组合。 ?M1的组装数量最多为4个，即最大组合为：1xM4+4xM1. ?230V电容器的最大组装容量为60 kvar,其他电压登记电容器的最大组装容量为 100kvar 注意：2个M4电容器不能组装在一起。 3. 确定无功补偿的电容器容量 按装置的有功功率和功率因数计算： Qc (kvar) = P (kW) x (tan?-tan?’) 其中tan?市根据补偿前装置的功率因数cos?计算而来，tan?’是根据补偿后的cos?’换算而来，P为装置的有功功率：Qc为无功电容器容量。 4.确定应该选用标准型，加大型或失谐型电容器. 根据电网中谐波污染程度选择电容器设备： ?Gh/Sn <= 5%,可使用标准型Varplus T电容器 ?5% < Gh/Sn <= 15%,可使用标准型Varplus M电容器 ?15% < Gh/Sn <= 25%,可使用加大型Varplus H电容器，这种电容器能承受谐波冲击?25% < Gh/Sn <= 60%,可使用失谐型Varplus DR电容器，这种电容器能承受谐波冲
数字化创新实践介绍——以施耐德电气公司人力资源共享服务中心的数字化创新为例 （下载后可任意复制粘贴） 作为全球能效管理和自动化领域的专家，施耐德电气有限公司的业务近年向数字化转型，在业务背景和中国市场趋势的考虑下，人力资源也做出了相应转变。在人力资源共享服务中心升级优化过程中，施耐德恪守化繁为简、提高效率，为业务部门创造更多价值的初衷，综合运用创新管理模式与数字化系统，服务中心运营一步一步日臻成熟。 一、企业概况及发展战略 施耐德电气有限公司为世界500强企业之一，是全球能效管理和自动化领域的领导者。公司核心业务是为100多个国家提供安全、可靠、经济、高效、环保的全生命周期能效整体解决方案，涉及能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场等领域，尤其在住宅市场领域能力凸显。 施耐德实施创新、质量和效率战略，同时积极开展合 - 1 -
作和并购，拓宽产业阵容。优秀员工是公司战略的根基，施耐德(中国)人力资源共享服务中心于2009年建立，经过近十年的发展，成功实现了人力资源数字化转型，有力促进了业务发展，提升了员工的满意度和幸福感。 二、管理创新举措 1.搭建完善全生命周期人力资源系统 施耐德人力资源共享服务中心从成立至今，经历了从不成系统到建立全球统一系统，再到搭建本土化系统的过程。全球统一系统解决了各国员工体验的一致性，提高了运营效率，但不能提供端到端的全流程方案。在此基础上，施耐德(中国)又搭建了本土化系统，充分应用中国成熟技术，追求完美用户体验。 为解决数据稳定性和安全性问题，施耐德(中国)的全球私有云系统数据采取“输出不输入”，基础数据全部从全球云系统调取，再结合中国多个部门数据，如：业务数据、财务数据、固定资产数据、IT数据等，形成中国员工的数据仓库。但全球系统并不直接接口本土数据，而是借助机器人流程自动化(RPA)技术间接收取。这样既避免了数据泄露风险，又能保证数据在本地和云系统的一致性。 - 2 -
技术集团公司对标工作制度 （试行） 第一条为了使集团公司所属各成员企业通过开展对标工作不断加强学习，改善经营管理水平，提高经营业绩，增强企业的核心竞争力，以实现各产业的可持续发展，特制定本制度。 第二条本制度所称对标是指采用科学、规范的方法，选择与本企业经营范围、规模及生产工艺相同或相近的本行业先进企业作为标杆，通过与标杆企业在一定经营期间的经营管理、技术创新、规模实力、市场开拓和持续发展等方面的成果采用定性指标和定量指标相结合的方式进行对比分析，做出客观真实的评价，提出改进本企业工作的措施和意见。 第三条建立和推行对标工作制度，使各公司科学评价各自的经营管理水平和经营成果，既有助于正确引导各公司的经营行为，帮助企业寻找经营差距及产生的原因，以改进经营管理，提高经济效益，同时也为集团公司加强对所属企业的有效管理，准确考核其经营业绩，确保实现股东价值最大化提供参考依据。 第四条对标工作遵循“目的明确、指标科学、分析客观准确、改进措施切实可行和连续性”的原则，其基础资料主要来源于本企业和标杆企业的财务报告和其他相关资料。
第五条对标指标体系按照“内容全面、重点突出、便于操作和适应性广”的思路制定。 第六条对标工作由集团公司产业发展部统一组织，各公司分别进行。产业发展部负责对标指标体系的制订和对此项工作的业务指导。 第七条开展对标工作的对象是集团公司所属具备对标条件的企业（名单见第十八条），已列入名单但尚处于建设期或在本年7月份前没有进入正式生产经营的企业，其主要任务是根据本企业实际情况合理选择标杆企业，收集对标资料，为进入经营期后开展对标工作做准备。 第八条对标工作的负责人为各公司的总经理。各公司的企管（划）部或具有类似职能的部门是对标工作的具体实施部门，须指定专人开展此项工作。 第九条各产业公司应根据自身的经营特点、行业性质等，选择国内或国际同行业的2-3家先进企业作为标杆。考虑到对比资料取得的难易程度和准确度，各公司应尽可能选择上市公司作为标杆，以保证所取得资料的准确性与真实性。 第十条所收集资料应具有代表性，符合对标的要求。 第十一条指标的对比力求准确，分析要逐项进行，客观地反映二者之间存在的差距，发现形成差距的原因，并提出切实可行的改进措施，使对标工作充分发挥其作用，为企业的发展服务。
ABB施耐德通用电气西门子艾默生阿尔斯通中兴通讯华为库柏电气霍尼韦尔 ABB核心价值观 经营理念：ABB作为一个电力和自动化技术的领导者，积极地为其所在国及所在社区的经济发展、环境保护和可持续的社会发展做贡献。 传统优势： 1. 技术领先，即我们创新的传统 2. 开拓精神，即满足客户需要时的态度 3. 本地化能力，即多元文化，可持续发展的途径 经营原则：责任感、尊重、决心。 领导素质：胜任力、进取心、诚信 施耐德电气核心价值（POSE） Passionate 热情： Passion for customers 对客户充满热情 Passion for people 对员工充满热情 Positive 乐观积极 Open 开放： Curious 求知探索 Collaborative 团队合作 Cultivates diversity 接受多元化 Straight-Forward 直接： Walk the talk 经常沟通 Integrity 正直 Talk straight 直接交流 Effective 高效： High Performer 高效运营 Pragmatic 结果导向 Fast 速度 通用电气的核心价值观： 坚持诚信（Unyielding Integrity） 注重业绩（Commitment to Performance ） 渴望变革（Thirst for Change） 西门子的核心价值观 勇担责任 致力于符合道德规范的、负责任的行为
西门子努力满足一切法律和道德要求，并且，只要可能，我们还努力超越这些要求。我们的责任是按照最高的职业和道德标准和惯例来开展业务：公司绝不容忍任何不合规的行为。 我们在“勇担责任”方面的原则堪称我们制定业务决策的指南针。我们还必须鼓励我们的商业伙伴、供应商和其他利益相关者遵循同样高的道德标准。 ●追求卓越 取得卓越的业绩和运营成果 追求卓越，是我们在每个领域都将尽力实现的目标。我们根据公司愿景制定这一远大目标，并在其指引下提供优异的质量及超越客户需求的解决方案。一直如此。 追求卓越还意味着吸引市场上最优秀的人才。我们将帮助这些人才掌握获得成功所需的各种技能，给他们提供发挥潜力的绝佳机会。我们致力于营造一种高绩效企业文化。 追求卓越不仅仅关系到我们今天所做的一切，它还要求我们找到一条持续改善的道路。这需要我们灵活、积极地迎接变革，从而确保我们能够牢牢把握新的机遇。 ●矢志创新 敢于创新，创造可持续的价值 创新就已成为西门子业务成功的基石。研发是西门子发展战略的基本动力。作为关键专利的持有者，无论是已经成熟的工艺，还是正在发展的技术，我们都是客户强有力的合作伙伴。我们的目标是，在所涉足的众多业务领域，都占据技术领袖地位。 我们是创新惠及全球的企业公民。我们用客户是否成功来衡量我们的创新是否成功。我们不断调整业务组合，以便为全人类共同面临的最严峻的挑战提供解决方案，从而使我们得以创造可持续的价值。 通过引领潮流，我们可以完全释放员工的能量和创造力。我们富于独创，也欣赏这种素质的所有含义：独创性、创造力、奇思妙想，等等。 艾默生电气 Emerson 员工具备前瞻性思维，能通过整合最好的技术和创造综合性解决方案满足客户的需求，对此我们深感自豪。我们卓越的管理及计划程序帮助我们预测全球趋势，并取得业务成功。 Emerson 努力创造能够激励员工追求卓越的工作环境。我们拥有以客户为中心、以结果为导向的文化，员工的才华和付出都能得到认可和回报。我们向员工提供多种的职业生涯发展路径，使员工能够快速适应角色，从而助力公司实现目标。我们还向新员工提供向业界最佳经理和工程师学习的机会。 我们也非常重视商业道德。从高层管理人士到作业工人，在与客户、供应商、政府、公众及