第十三章变革与创新
【学习目的】
1. 理解组织变革的动因及内容
2.了解组织变革的过程及程序
3.掌握组织变革的阻力、压力及其管理
4.了解创新职能的基本内容
5.理解创新的过程和组织
第一节组织变革
一、组织变革的动因
组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来的发展要求。
任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在内外环境发生剧烈变化的时期，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，做到与时俱进。
推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两部分。
（一）外部环境因素
1.整个宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，这些都会引起组织内部深层次的调整和变革。
2.科技进步的影响。知识经济社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
3.资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。
4.竞争观念的改变。基于全球化的竞争将越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
（二）内部环境因素
1.组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。
2.保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。
3.克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能出现效率低下现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
4.快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
5.提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素
质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
二、组织变革的内容
组织变革具有互动性和系统性，组织中的任何一个因素改变，都会带来其他因素的变化。然而，就某一阶段而言，由于环境情况各不相同，变革的内容和侧重点也有所不同。综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术。具体内容如下：（一）人员的变革
人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。组织发展虽然包括各种变革，但人是最主要的因素，人既可能是推动变革的力量也可能是反对变革的力量。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。要想顺利实现这种分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。
（二）结构的变革
结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动做出决策。
（三）技术与任务的变革
技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。由于产业竞争的加剧和科技的不断创新，管理者应能与当今的信息革命相联系，注重在流程再造中利用先进的计算机技术进行一系列的技术改造。同时，还需要对组织中各个部门或各个层级的工作任务进行重新组合，如工作任务的丰富化、工作范围的扩大化等。
三、组织变革的过程及程序
为了使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后按照科学的程序组织实施。
（一）组织变革的过程
组织变革的过程包括解冻—变革—再冻结三个阶段。
1.解冻阶段
这是变革前的准备阶段，成功的变革必须对组织的现状进行解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。组织现状可以看作是一种平衡状态，要打破这一平衡状态，解冻是必要的。领导者可以通过增强驱动力，使组织行为脱离现有状态；减弱制约（即妨碍脱离现有平衡状态的力量）；或混合使用以上两种方法来完成该阶段的任务。
2.变革阶段
这是变革过程中的转换阶段。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革。进入到这一阶段，组织上下已对变革做好了充分的准备，实质性变革措施就此开始。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。
3.再冻结阶段
这是变革后的强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。由于人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征等都是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的。因此，改革措施顺利实施后，还
应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。否则，稍遇挫折，便会反复，使改革的成果无法巩固。
（二）组织变革的程序
组织变革程序可以分为以下几个步骤：
1.通过组织诊断，发现变革征兆
组织变革的第一步就是要对现有的组织进行全面的诊断。这种诊断必须要有针对性，要通过搜集资料等方式，对组织的职能系统、工作流程系统、决策系统以及内在关系等进行全面的诊断。组织除了要从外部信息中发现对自己有利或不利的因素外，更主要的是能够从各种内在征兆中找出导致组织或部门绩效差的具体原因，并确立需要进行整改的具体部门和人员。
2.分析变革因素，制订改革方案
组织诊断任务完成之后，就要对组织变革的具体因素进行分析，如职能设置是否合理、决策中的分权程度如何、员工参与改革的积极性怎样、流程中的业务衔接是否紧密、各管理层之间或职能机构之间的关系是否易于协调等。在此基础上制定几个可行的改革方案，以供选择。
3.选择正确方案，实施变革计划
制定改革方案的任务完成之后，组织需要选择正确的实施方案，然后制定具体的改革计划并贯彻实施。推进改革的方式有多种，组织在选择具体方案时要充分考虑到改革的深度和难度、改革的影响程度、变革速度以及员工的可接受和参与程度等等，做到有计划、有步骤、有控制地进行。当改革出现某些偏差时，要有备用的纠偏措施及时纠正。
4.评价变革效果，及时进行反馈
组织变革是一个包括众多复杂变量的转换过程，再好的改革计划也不能保证完全取得理想的效果。因此，变革结束之后，管理者必须对改革的结果进行总结和评价，及时反馈新的信息。对于没有取得理想效果的改革措施，应当给予必要的分析和评价，然后再做取舍。
四、组织变革的阻力及其管理
（一）组织变革的阻力
组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因既有传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。
1.个人阻力
（1）利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等，这些新要求都可能会使员工面临失去权力的威胁。
（2）心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都会造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也会阻碍或抵制变革。
2.团体阻力
（1）组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。如
果变革与这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持现状。
（2）人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长过程。在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。
（二）消除组织变革阻力的管理对策
为了确保组织变革的顺利进行，必须要事先针对变革中的种种阻力进行充分的研究，并采取一些具体的管理对策。
1.客观分析变革的推力和阻力的强弱
勒温曾提出运用力场分析的方法研究变革的阻力。其要点是：把组织中支持变革和反对变革的所有因素分为推力和阻力两种力量。前者发动并维持变革，后者反对和阻碍变革。当两力均衡时，组织维持现状，当推力大于阻力时，变革向前发展，反之变革受到阻碍。管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。
2.创新组织文化
冰山理论认为，假如把水面之上冰山比作组织结构、规章制度、任务技术、生产发展等要素的话，那么，水面之下的冰体便是组织的价值观体系、组织成员的态度体系、组织行为体系等组成的组织文化。只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更加坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。
3.创新策略方法和手段
为了避免组织变革中可能会造成的重大失误，使人们坚定变革成功的信心，必须采用比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。特别是要注意调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。
总之，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。
五、组织变革中的压力及其管理
（一）压力的定义
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可能造成负面影响。一般而言，压力往往与各种规定、对目标的追求相关联，例如组织中的各项规定使每一个人都不能随心所欲，而对工作业绩、奖励和提升的追求又使每一个人产生极大的工作压力。
（二）压力的起因及其特征
产生压力的因素可能会有多种，变革中的主要压力因素有组织因素和个人因素两种。
1.组织因素
组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。如矩阵结构要求员工具有两个上级从而打破了组织的统一指挥原则，并要求员工具有更强的组织协调能力。同样，工作负担过于沉重或过于枯燥也会产生很大的压力，虽然从事具有挑战性工作的人可能更富有工作的激情，然而，一旦出现权责不统一或预期不明确，马上就会造成工作压力。另外，过于严厉的管制和规章制度、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境等都
会产生很大的工作压力。
2.个人因素
组织中的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗、法律纠纷等都是产生压力的重要因素。经验表明，员工的人格类型划分有助于组织对个人压力进行识别和调节。组织中往往将人区分为A型和B型两种人格。A型人觉得时间紧迫，富有竞争性，比较没有耐心，做事比较快，很难有空闲时间，因此承受的压力就比较大，也容易通过各种形式表现出来，身体也容易产生很多不适。B型人则相反，轻松、悠闲、与世无争，性格比较开朗，因此压力也就较轻。
3.压力的特征
（1）生理上的反应。医学界认为，压力会造成一系列的生理反应，如新陈代谢的改变、心跳和呼吸频率的加快、血压升高、头疼等。
（2）心理上的反应。压力产生不满意，产生对工作的不满足，这是最简单、最明显的心理现象。除此之外还有其他心理现象，如紧张、焦虑、易怒、枯燥、拖延等。
（3）行为上的反应。由于受到压力，表现在行为上有：工作效率减低、饮食习惯的改变、增加吸烟和酗酒、说话速度增快、不安、睡眠不规律等。
（三）压力的缓解
并非所有的压力都是不良的，对于员工而言，如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生压力是重要的，如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的。
对于组织因素而言，必须从录用员工时就要确定员工潜力的大小，看其能否适应工作的要求。当员工能力不足时，就会产生很大的压力。另外，改善组织沟通也会使沟通不畅所产生的压力减至最小。组织应当建立规范的绩效考核方案，如采取目标管理方法，清楚地划分工作责任并提供清晰的考核标准和反馈路径，以减少各种不确定性。如果压力来自于枯燥的工作或过重的工作负荷，可以考虑重新设计工作内容或降低工作量。
对于个人因素而言，减轻个人的压力会存在两个问题：一是管理者很难直接控制和把握某些因素，如团队建设往往需要人们有更多的自觉意识，而这种意识又很难取得观念上的一致；二是必须考虑到组织文化和道德伦理等因素，员工如若是因缺乏计划和组织观念而产生的压力，组织可以提供帮助予以合理安排，如若是涉及个人隐私方面的问题，则一般很难插手。组织可通过建构强势文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致，同时也可以采用一些比较适宜的、能够有效减轻压力的放松技术，如深呼吸、改善营养平衡、做形体操等方法，引导员工减少压力。
随着外部不确定性因素的加大，变革中的压力成本有上升的趋势，如生产效率的不稳定、员工流动率的增加、大量的医疗保健支出等。所以，如何帮助员工克服压力、适应环境，仍然是管理者和组织应当深入探讨的一个重要问题。
第二节创新
一、作为管理基本职能的创新
（一）创新的含义
组织、领导与控制是保证计划目标的实现所不可缺少的。从某种意义上来说，它们属于管理中的“维持职能”，其任务是保证系统按预定的方向和规则运行。但在动态环境中生存的社会经济系统仅有维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求，这涉及到经常被人们忽视的管理中的“创新职能”。
创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的
具体活动，是管理的一种基本职能。
（二）创新的类别
系统内部的创新可以从不同的角度去考察。
1.从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可分为局部创新和整体创新。局部创新是指在系统性质和目标不变的前提下，系统活动的某些内容、某些要素的性质或其相互组合的方式，系统的社会贡献的形式或方式等发生变动；整体创新则往往改变系统的目标和使命，涉及系统的目标和运行方式，影响系统的社会贡献的性质。
2.从创新与环境的关系来分析，可分为消极防御型创新与积极攻击型创新。防御型创新是指由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁，为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性调整；攻击型创新是在观察外部世界运动的过程中，敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，积极地开发和利用这种机会，谋求系统的发展。
3.从创新发生的时期来看，可分为系统初建期的创新和运行中的创新。系统的组建本身就是社会的一项创新活动，要求创建者有创新的思想和意识，创造一个新系统并使其进行活动。但是“创业难，守业更难”，在变化的环境中“守业”，要求积极地以攻为守，不断的创新。创新活动更大量存在于系统组建完毕开始运转以后，系统的管理者要不断地在系统运行过程中寻找、发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容，调整系统的结构，扩展系统的规模。
4.从创新的组织程度上看，可分为自发创新和有组织的创新。任何社会经济组织都是在一定的环境中运转的开放系统，环境的变化对系统的存在和存在方式产生一定的影响，系统内部与外部直接联系的各子系统接受到环境变化的信号以后，必然会在其工作内容、工作方式、工作目标等方面进行积极或消极的调整，以应付变化或适应变化的要求。同时，社会经济组织内部的各个组成部分是相互联系、相互依存的。系统的相关性决定了与外部有联系的子系统根据环境变化的要求自发地作了调整后，必然会对那些与外部没有直接联系的子系统产生影响，从而要求后者也做相应调整。
与自发创新相对应的，是有组织的创新。有组织的创新包含两层意思：（1）系统的管理人员根据创新的客观要求和创新活动本身的客观规律，制度化地检查外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。（2）与此同时，系统的管理人员要积极地引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调并与系统有计划的创新活动相配合，使整个系统内的创新活动有计划有组织地展开。只有有组织的创新，才能给系统带来预期的、积极的、比较确定的结果。
鉴于创新的重要性和自发创新结果的不确定性，有效的管理要求有组织地进行创新。为此，必须研究创新的规律，分析创新的内容，揭示创新过程的影响因素。
当然，有组织的创新也有可能失败，因为创新本身意味着打破旧的秩序，打破原来的平衡。因此，具有一定的风险，更何况组织所处的社会环境是一个错综复杂的系统，这个系统的任何一次突发性的变化都有可能打破组织内部创新的程序。但是，有计划、有目的、有组织地创新，取得成功的机会无疑要远远大于自发创新。
二、创新职能的基本内容
系统创新涉及到许多方面，为了便于分析，我们以社会经济生活中大量存在的企业系统为例来介绍创新的内容。
（一）目标创新
企业是在一定的经济环境中从事经营活动的，特定的环境要求企业按照特定的方式提供
特定的产品或服务。当环境发生变化时，企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会经济组织的关系需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势进行相应的调整并加以整合，每一次调整都是一种创新。
（二）技术创新
技术创新是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有关技术方面的。因此，有人甚至片面的把技术创新视为企业创新的同义词。
企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须顺应甚至引导社会技术进步的方向，不断地进行技术创新。由于一定的技术都是通过一定的物质载体和利用这些载体的方法来体现的，因此企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品创新三个方面。
1.要素创新
企业的生产过程是一定的劳动者利用一定的劳动手段作用于劳动对象使之改变物理、化学形式或性质的过程。参与这个过程的要素包括材料、设备以及企业员工三类。相应的要素创新则为材料创新、设备创新和人事创新。
2.要素组合方法的创新
利用一定的方式将不同的生产要素加以组合，是形成产品的先决条件。要素的组合包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。
工艺创新既要求根据新设备的要求，改变原材料、半成品的加工方法，也要求在不改变现有设备的前提下，不断研究和改进操作技术和生产方法，以求使现有设备得到更充分的利用，使现有材料得到更合理的加工。
生产过程的组织创新要求企业不断的研究和采用更合理的空间布置和时间组合方式，以提高劳动生产率、缩短生产周期，从而在不增加要素投入的前提下，提高要素的利用效率。如福特创造的流水生产线。
3.产品创新
产品创新包括许多内容，这里主要介绍物质产品本身的创新。关于产品使用价值在实现过程中的创新，我们在“环境创新”中分析。物质产品创新主要包括品种和结构的创新。
品种创新要求企业根据市场需要的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业的生产方向和生产结构，不断开发出用户欢迎的适销对路的产品。
产品结构的创新在于不改变原有品种的基本性能，对现有生产的各种产品进行改造和改进，找出更加合理的产品结构，使其生产成本更低、性能更完善、使用更安全，从而更具市场竞争力。
（三）制度创新
要素组合的创新主要是从技术角度分析了人、机、料各种结合方式的改进和更新，而制度创新则需要从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革。
制度是组织运行方式的原则确定。企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度三方面的内容。
1.产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权力、利益和责任。企业产权制度的创新应朝着寻求生产资料的社会成员“个人所有”与“共同所有”的最适度组合的方向发展。
2.经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。经营制度的创新方向应是不断寻求企业生产资料最有效利用的方式。
3.管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。在管理制度的众多内容中，分配制度是极重要的内容之一，分配制度的创新在于不断地追求和实现报酬与贡献的更高层次上的平衡。
总之，企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现，使组织中各种成员的作用得到充分的发挥。
（四）组织机构和结构的创新
企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。
从组织理论的角度考虑，企业系统是由不同的成员担任的不同职务和岗位的结合体。这个结合体可以从结构和机构这两个层次去考察。所谓机构是指企业在构建组织时，根据一定的标准，将那些类似的或与实现同一目标有密切关系的职务与岗位归并到一起，形成不同的管理部门。它主要涉及管理劳动的横向分工的问题，即把对企业生产经营业务的管理活动分成不同部门的任务。而结构则与各管理部门之间、特别是与不同层次的管理部门之间的关系有关，它主要涉及管理劳动的纵向分工问题，即所谓的集权和分权（管理权力的集中或分散）问题。不同的机构设置，要求不同的结构形式；组织机构完全相同，但机构之间的关系不一样，也会形成不同的结构形式。由于机构设置和结构的形成要受到企业活动的内容、特点、规模、环境等因素的影响。因此，不同的企业有不同的组织形式，同一企业在不同时期，随着经营活动的变化，也要求组织的机构和结构不断调整。组织创新的目的在于更合理地组织管理人员的工作，提高管理劳动的效率。
（五）环境创新
环境创新不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。例如，通过企业的公关活动，影响社区、政府政策的制定；通过企业的技术创新，影响社会技术进步的方向；等等。就企业而言，环境创新的主要内容是市场创新。
市场创新主要是指通过企业的活动去引导消费，创造需求。新产品的开发往往被认为是企业创造市场需求的主要途径。其实，市场创新的更多内容是通过企业的营销活动来进行的，即在产品的材料、结构、性能不变的前提下，或通过市场的地理转移、或通过揭示产品新的物理使用价值，来寻找新用户，或通过广告宣传等促销工作，来赋予产品以一定的心理使用价值，影响人们对某种消费行为的社会评价，从而诱发和强化消费者的购买动机，增加产品的销售量。
三、创新的过程和组织
（一）创新的过程
要有效地组织系统的创新活动，就必须研究和揭示创新的规律。创新有无规律可循？这个问题是有争议的。美国创新活动非常活跃、从而经营成功的3M公司的一位常务副总裁在一次讲演中甚至这样开头：“大家必须以一个坚定不移的信念作为出发点，这就是：创新是一个杂乱无章的过程。”
我们认为，创新在本质上是杂乱无章的，因为创新是对旧事物的否定，是对新事物的探索。对旧事物的否定，创新必定要突破原先的制度，破坏原先的秩序，必须不遵守原先的章程；对新事物的探索，创新者只能在不断的尝试中去寻找新的程序、新的方法，在最终的成果取得之前，可能要经历无数次反复，无数次失败。因此，创新看上去必然是杂乱无章的。但这种“杂乱无章”是相对于旧制度、旧秩序而言的，是相对于个别创新而言的。就创新的总体必然遵循一定的步骤、程序和规律。
总结众多成功企业的经验，成功的创新要经历“寻找机会、提出构思、迅速行动、忍耐坚持”这样几个阶段的努力。
1.寻找机会
创新是对原有秩序的破坏。原有秩序之所以要打破，是因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象。这些不协调对系统的发展提供了有利的机会或造成了某种不利的威胁。创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的，不协调为创新提供了契机。企业的创新，往往是从密切地关注、系统地分析社会经济组织在运行过程中出现的不协调现象开始的。
旧秩序中的不协调既可能存在于系统的内部，也可能产生于对系统有影响的外部。就系统的外部而言，有可能成为创新契机的变化主要有：技术的变化、人口的变化、宏观经济的变化、文化与价值观念的变化。就系统内部而言，引发创新的不协调现象主要有：生产经营中的瓶颈、企业意外的成功和失败。
2.提出构想
敏锐地观察到了不协调现象的产生以后，还要透过现象究其原因，并据此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们可能给组织带来的积极或消极后果，并在此基础上，努力利用机会或将威胁转换为机会，采用头脑风暴法、德尔菲法、畅谈会等方法提出多种解决问题、消除不协调、使系统在更高层次实现平衡的创新构想。
3.迅速行动
创新成功的秘密主要在于迅速行动。提出构想可能还不完善，甚至可能很不完善，但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义。一味追求完美，以减少受讥讽、被攻击的机会，就可能坐失良机，把创新的机会白白地浪费掉或者送给自己的竞争对手。创新的构想只有在不断地尝试中才能逐渐完善，企业只有迅速地行动才能有效地利用“不协调”提供机会。
4.坚持不懈
构想经过尝试才能成熟，而尝试是有风险的，是不能“一打就中”的，是可能失败的。创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。因此，创新者在开始行动以后，为取得最终的成功，必须坚定不移地继续下去，决不能半途而废，否则便会前功尽弃。要在创新中坚持下去，创新者必须有足够的自信心，有较强的忍耐力，能正确对待尝试过程中出现的失败，既为减少失误或消除失误后的影响采取必要的预防或纠正措施，又不把一次“战役”（尝试）的失利看成是整个“战争”的失败，知道创新的成功只能在屡屡失败后才姗姗来迟。创新的成功在很大程度上要归因于“最后五分钟”的坚持。
（二）创新活动的组织
系统的管理者不仅要根据创新的规律和特点要求，对自己的工作进行创新，更主要的是组织下属的创新。组织创新，不是去计划和安排某个成员在某个时间去从事某种创新活动─—这在某些时候也许是必要的，但更要为部属的创新提供条件、创造环境，有效地组织系统内部的创新。
1.正确理解和扮演“管理者”的角色
管理人员往往是保守的，他们往往以为组织雇佣自己的目的是维持组织的运行。因此自己的职责首先是保证预先制定的规则的执行和计划的实现，“系统的活动不偏离计划的要求”便是优秀管理者的象征。因此，他们往往自觉或不自觉地扮演现有规章制度守护神的角色。为了减少系统运行中的风险，他们往往对创新尝试中的失败吹毛求疵，随意惩罚在创新尝试中遭到失败的人，或轻易地奖励那些从不创新、从而从不冒险的人。在分析了前面关于管理创新职能后，再这样来狭隘的理解管理者的角色，显然是不行的。管理人员必须自觉地带头创新，并努力为组织成员提供和创造一个有利于创新的环境，积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新。
2.创造促进创新的组织氛围
促进创新的好方法是大张旗鼓地宣传创新，激发创新，树立“无功便是过”的新观念，
使每一个人都奋发向上、努力进取、跃跃欲试、大胆尝试。要造成一种人人谈创新、时时想创新、无处不创新的组织氛围，使那些无创新欲望或有创新欲望却无创新行动、从而无所作为者感觉到在组织中无立身之处，使每个人都认识到组织聘用自己的目的不是要自己简单地用既定的方式进行重复性的操作，而是希望自己去探索新的方法，找出新的程序，只有不断地去探索、去尝试才有继续留在组织中的资格。
3.制定有弹性的计划
创新意味着打破旧的规则，意味着时间和资源的计划外占用，因此，创新要求组织的计划要有一定的弹性。
创新需要思考，思考需要时间。把每个人的每个工作日都安排得非常紧凑，对每个人在每时每刻都实行“满负荷工作制”，则创新的许多机遇便不可能发现，创新的构想也无条件产生。同时，创新需要尝试，而尝试需要物质条件和试验的场所。要求每个部门在任何时间都严格地制定和执行严密的计划，则创新会失去基地，而永无尝试机会的新构想就只能留在人们的脑子里或图纸上，不可能给组织带来任何实际的效果。因此，为了使人们有时间去思考、有条件去尝试，组织制定的计划必须具有一定的弹性。
4.正确地对待失败
创新的过程是一个充满着失败的过程，创新者应该认识到这一点，创新的组织者更应该认识到这一点。只有认识到失败是正常的，甚至是必需的，管理人员才能允许失败，支持失败。当然，支持尝试、允许失败，并不意味着鼓励组织成员去马马虎虎地工作，而是希望创新者在失败中取得有用的教训，学到一定的知识，从而使下次失败到创新成功的路程缩短。
5.建立合理的奖酬制度
要激发每个人的创新热情，还必须建立合理的评价和奖惩制度。创新的原始动力也许是个人的成就感、自我实现的需要，但是如果创新的努力不能得到组织或社会的承认，不能得到公正的评价和合理的奖酬，则继续创新的动力会渐渐失去。促进创新的奖酬制度至少符合下述条件：
（1）注意物质奖励与精神奖励的结合。奖励不一定是金钱上的，精神上的奖励也许比物质报酬更能满足驱动人们创新的心理需要。而且从经济的角度来考虑，物质奖励的效益要低于精神奖励。金钱的边际效用是递减的，为了激发或保持同等程度的创新积极性，组织不得不支付越来越多的奖金。
（2）奖励不能视作“不犯错误的报酬”，而应是对特殊贡献、甚至是对希望做出特殊贡献的努力的报酬。奖励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括那些成功以前、甚至是没有获得成功的努力者。就组织的发展而言，最重要的不是创新的结果，而是创新的过程。如果奖酬制度能促进每个成员都积极地去探索和创新，那么对组织发展有利的结果是必然会产生的。
（3）奖励制度要既能促进内部竞争，又能保证成员间的合作。内部的竞争与合作对创新都是重要的，竞争能激发每个人的创新欲望，从而有利于创新机会的发现、创新构想的产生，而过度的竞争则会导致内部的各自为政、互相封锁；协作能综合各种不同的知识和能力，从而可以使每个创新构想都更加完善，但没有竞争的合作难以区别个人的贡献，从而会削弱个人的创新欲望。要保证竞争与协作的结合，在奖励项目的设置上，可考虑多设集体奖，少设个人奖，多设单项奖，少设综合奖；在奖金的数额上，可考虑多设小奖，少设大奖，以每个人都有成功的希望，避免“只有少数人才能成功的超级明星综合症”，从而防止相互封锁和保密、破坏合作的现象。
【复习与思考】
1.组织变革的原因及内容是什么？
2.组织变革会遇到哪些阻力？克服的方法有哪些？
3.创新就是开发新产品，这种观点是否正确？创新职能包括哪些内容？
4.如何组织创新活动？
创新驱动增活力转型升级促发展 成立于 1951 年的苏州远东砂轮有限公司，历经60 余载肩负“打造创元主业、振兴民族工业”使命，发挥“聚沙 成塔、屹立远东”精神，不懈“创新驱动增活力、转型升级 促发展”干劲，持续谋实事、出实招、求实效，努力追逐着 “中国磨料磨具行业的引领者、世界磨具行业的先进者”目 标，已成功实践出了自己独特的升级发展之路，并逐步形成 了值得借鉴的“创新远东”模式。 创新产品营销策略 一着不让抢占内外市场份额 一是着力推进固结磨具市场触角延伸。公司注重扩展固 结磨具销售市场，力拓新区域、新客户。在稳固沪宁、浙江 地区市场的基础上，将销售工作重心转向华南、西南、东北、西北尤其是南北方、苏北地区，不断扩大异地区域的销售比 重。公司主要负责人深入市场前沿，切实把握、研判、细分 市场，进一步开拓新客户尤其是直供户，将市场、利润掌握 手中。 二是着力做大涂附磨具内销外销“蛋糕” 。公司在稳固重 大客户、不断提升涂附磨具国内销量的同时，多措并举畅 通外贸“绿色通道” ，竭尽努力做到“三个一”：一是对国际
市场深入分析、正确定位。根据东南亚、中东及欧美、非洲 市场对产品品质、档次、价格的不同要求，积极施展各有侧 重、富有针对性的“组合拳” ，抢占锆刚玉、磨中纤板等高 端产品的国际市场份额，着力在伊朗、土耳其、澳大利亚、 印尼等市场实现突破；二是以涂附磨具大卷产品为重点，扩 展涂附磨具产品转换商及转换厂家，争取成为他们长期稳定 的供应商；三是发挥产品特色优势，加大对TC136Y 等重点产品的外销推广力度。在国际市场需求持续低迷的背景下， 公司外销收入连年增长，今年9 月份实现外销收入再创公司 历史新高，较2013 年 9 月同比增长49.87%。 三是着力优化调整产品生产销售结构。坚持市场引导、 以创新引领，持续调整产品结构，不断增强公司核心竞争力。一是集中精力、整合资源，努力生产市场销路好、附加值高、性价比优的涂附磨具中、高档产品。将磨中纤板单方向和多 方向产品、锆刚玉、碳化硅等优势产品的产销比重提升至总 产销量的三分之二，尽量生产 ??幅锆刚玉系列产品，逐步减少 和淘汰盈利率低、质量不稳、工艺复杂产品及小单产品的产销量，千方百计推进有效生产和有效销售。同时开拓扩展延伸涂 附磨具应用新领域。努力将公司拳头产品锆刚玉成功打入暖气片、高尔夫球头、铸件等产业领域；二是以技术集成创新为主，推广精度高、磨削性能好的固结磨具产品，进一步提高技术含 量大、毛利率高、市场缺位、适销对路的高
第十三章：变革与创新的管理 学习目的： 1.比较变革的“风平浪静”与“急流险滩”两种观点 2.解释人们为什么会反对变革 3.列示降低变革阻力的策略 4.描述管理者能对组织作哪些变革 5.说明促进组织文化变革的情境因素 6.解释管理当局应当如何推进组织文化变革 7.阐述管理当局应当如何推进全面质量管理 8.描述减少员工压力的方法 9.解释组织应当如何激发创新 第一节什么是变革 变革【change】一种人员、结构或技术的改变。变革是组织的现实。对付变革是每个管理者工作中不可分割的一部分。 第二节变革的力量 一．外部力量 竞争、政府法律与条例、技术需要和经济变化等都是变革的外部力量。 二．内部力量
战略的制定与修订、劳动力队伍的变化、新设备的引进和员工的态度变化等都是变革的内部力量 三．管理者作为变革推动者 1.变革推动者【change agents】作为变革的催化剂和管理变革过 程的人 2.任何管理者都可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是 非管理者，如内部的职能专家和外部的咨询人员。内部管理者通常会聘请外部的咨询人员提供建议和协助。外部咨询人员通常比内部人员更倾向于剧烈的变革。 第三节变革过程中的两种观点 一．“风平浪静”观 库尔特·卢因的三个步骤的变革过程： 1）三个步骤：解冻，变革与再冻结 2）说明：按照卢因的观点，成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使 之保持长久。 3）解冻的方式：增强驱动力，使行为脱离现有状态；减弱制约力，即妨碍脱离现有平衡状态的力量；混合使用以上两 种方法。 4）这种观点对于50-60年代和70年代初期面临的相对稳定的环境的大多数组织来说，可能是适合的。
世界新军事变革与中国特色的军事变革 一、世界新军事变革的基本情况 自20世纪80年代末90年代初，世界军事领域兴起了一场新的深刻变革，即“新军事变革”。这场新军事变革兴起的主要背景，一是国际战略格局发生重大变化，冷战结束，两极格局解体，新的格局尚未形成，世界大战在一个较长时期内不会发生，但局部战争仍时起时伏；二是随着以信息技术为核心的高新技术的迅猛发展，对武器装备的发展、军事思想和战争形态的变化，以及军队建设及编制体制的调整均产生重大而深远的影响。其实质是工业时代以来建立起来的现行的机械化军事体系，向未来信息化军事体系的整体转型，即机械化基础上的信息化。变革的基本内容，可以概括为四个“革新”、一个“转变”。四个“革新”也就是：革新军事技术，推进武器装备的信息化；革新体制编制，重新编组军队的结构；革新作战方法，以发挥信息化装备的优势；革新军事思想，以新的理念谋划作战与军队建设。一个“转变”，就是通过上述四个方面的革新，推动战争形态从机械化战争向信息化战争的方向演变。 概括起来，这场新军事变革主要具有以下五个特征：一是武器装备智能化。其重要标志是各类精确制导武器逐步成为战场的主角。这一点由越南战争，海湾战争，科索沃战争，阿富汗战争中，美军使用的精确制导弹药占使用弹药总量的比例呈对数式增长可见一斑。二是编制体制精干化。提高质量、减少数量已成为当今世界各国军队建设的普遍趋势。通过裁减数量、调整编制体制、优化军兵种结构，增加军队科技含量等措施，军队规模更趋精干，战斗力普遍增强。三是指挥控制自动化。从20世纪60至70年代起，在短短二三十年中，使指挥控制实时高效的C3I系统先后进化为C4I与C4KISR，使军事指挥控制达到空前的水平。四是作战空间多维化。随着科学技术在军事领域内的广泛运用，作战领域正逐步由传统的陆、海、空三维空间向陆、海、空、天、电（磁）五维空间扩展。海湾战争和科索沃战争表明，谁拥有制信息权，谁就能掌握高技术战场的主动权。五是作战样式体系化。近期几场局部战争表明，高技术条件下的战争是系统与系统之间的对抗，诸军兵种的协同作战已发展到诸军兵种的联合作战。在机械化战争阶段有陆、海、空的协同作战，但它只是协同。随着信息化战争阶段的逐步到来，“空地一体战”、“空地海天一体战”便向着真正的体系对体系的“联合作战”发展，这其中的关键是信息技术的发展越来越成为诸军兵种之间形成完整体系的粘合剂。 这场新军事变革带来四大趋势。趋势之一是战争越来越注重效果。工业时代以来的战争大都属于“高耗型战争”，不仅耗费巨大，而且旷日持久。而随着信息技术为军队作战日益提供种种前所未有的新能力，应当力求以尽量少的兵力投入、物力耗费和尽量短的时间，通过各种信息化的侦察探测手段，中远程精确打击，广泛开展特种战和心理战去达成最大的战略效果。这在伊拉克战争中表现得尤为明显，整个“快速决定性作战”计划，就是按这种理念制定的。趋势之二是作战方式向“网络中心战”发展。所谓“网络中心战”，就是信息时代的联合作战。就是借助计算机和互联网系统，把整个军队的侦察探测系统、指挥通信系统和火力打击系统，在很宽广的领域链接成为一个统一的信息网络，使各级、各军兵种、各部队、各部门以及各个作战单元、各种武器平台，包括单个的士兵之间能够作到快速的信息互通，从而实现一体化的联合作战。典型的作战表现就是
解放军报/2003年/09月/02日/ 以军事理论创新牵引军事变革 傅慧军 军委江主席在十届全国人大解放军代表团全体会议上强调: 要发挥军事理论的先导作用,创新军事理论和作战思想,更好地指导和推动我军信息化建设和军事斗争准备。贯彻这一指示精神,就要把创新军事理论作为推进中国特色军事变革的重要内容和有力牵引。 与时俱进,让军事观念率先变革 任何一次军事变革,不仅意味着军事技术的进步、武器装备的更新、战争形态的演进和军队体制编制的调整,更是一场思想观念的解放,是一场头脑的革命。 信息化战争与机械化战争相比,发生了根本性变化,理论思维必须发生转变。过去,由于指挥机构常在 纵深、隐蔽之处,军队的侦察、打击能力比较有限,对指挥机构难以构成直接的威胁。随着信息技术在军事领域的广泛应用,军队的侦察监视、精确打击、远程机动等能力产生了质的跃迁,以电磁、火力、信息等手段直接作用于敌方的指挥系统的可能性明显增加。有专家称:过去战争打部队、也打指挥,而未来战争打部队、更打指挥。 机械化战争带有鲜明的粗放型特点,强调通过逐点争夺、攻城掠地、线式作战,大量消耗有生力量的方法,来夺取战场主动权和最终的胜利。信息化战争则不同,战争目的比较有限,多元参战力量 犬牙交错地配置于陆海空天全维战场,作战双方都强调;以信息控制下的精确火力,打击敌作战系统中的关节点,造成敌作战系统结构性破损和功能性障碍;以精确、高效的指挥控制,使各单元、各子系统协调一致行动,并形成整体合力等手段,来达成作战目的。这种交战模式,使传统的前后、左右、上下等空间界线模糊不清,呈现出鲜明的非线式特点。 在机械化战争中,受技术和其他因素的制约,作战体系各力量之间难以实现顺畅的信息沟通,力量关系体现为合同式。随着信息技术在军事领域更加广泛的应用,各力量之间的信息沟通、交互能力会大大提高,并几乎可以平等地享有军事大系统中的所有信息资源,平等地参加各种作战及支援保障行动。因此,信息化战争时代的力量关系以联合为主。 在传统战争中,信息传输速度慢、益损值大,指挥员无法在第一时间获取情报信息,决策指挥往往滞后于战场实际情况;指挥信道窄、容量小、层次多,各指挥层相互交流比较困难,更多、更经常地体现为自上而下的树状指挥。在信息化战争中,网络化指挥手段的运用,战场信息实现了多方向、各层面、全天候共享,信息、决策、计划、组织和控制活动衔接紧密,整个指挥近实时化,上级和下级甚至能通过可视系统将彼此的作战指挥活动尽收眼底,并根据对方的实际情况和战场变化进行决心和部署的调整,实现彼此良性互动。 在机械化战争中,由于战线相对固定,战况相对确定,战势相对稳定,加之受信息技术不发达等因素的制约,作战及专业协同主要以预先拟制好的时间表进行。信息化战争,作战节奏明显加快,战况变化明显增多,攻防及作战样式转变频率明显提高,以时间表计划进行协同已经难以满足需要,必须以随机协同为主,才能应万千之变。在未来的信息化作战中,拥有信息优势和主动权的一方,将以及时掌握的可靠信息为依据,进行随机型、实时化、自主式协同。 注重扬弃,使军事理论创新体系充满生机 十六大报告指出: 要坚持马克思主义基本原理,又要谱写新的理论篇章,要发扬革命传
“转型升级、创新发展”企业培训心得体会2010年8月30日、31日两天，我有幸参加了温州市委组织部、温州市经贸委和温州市厂长经理人才公司共同组织的“转型升级、创新发展”为主题的企业培训，通过这次培训，让我开阔了视野，增长了见识，提高创新发展的意识，为以后的工作起到了很大的帮助作用，下面是我的一些心得体会，总结如下：在两天的培训中，其中张晖明教授的《企业战略管理创新与发展转型》给我留下了深刻的印象，他的讲课，再结合自己的工作，给了很大我的启发和深深的感触。 张教授在对企业内涵的重新认识上认为企业的“企”字，如果没有了“人”字，企业也就终止了。我觉得很有道理，在现代企业的发展中，必须建立以人为本的管理思路。在平时的管理中，各级管理人员都应该把培养人、教育人、留人等问题摆在日常工作的首位，只有把人的素质、技术水平提高了，才能提高我们的生产力。“十年树木、百年树人”，我们公司在日异月新的发展，现在企业“选人、用人、留人”的问题特别突出，所以我们必须建立和健全我们的用人制度，切实的提高员工的技术水平，才能跟上我们公司硬件发展的步伐，企业才能更加的欣欣向荣。 在讲课的过程中，张教授在大格局决定大结局的中一句“埋头拉车与抬头看路”的话，让我思绪了很久。我是在想，在我们的工作过程中，也普遍存在这样的问题。有时候，我们管理人员一直盯着某个小问题不放，不去打开思路，大观全局的看待别的
事情，从而造成了捡了芝麻而丢了西瓜的局面。所以，我在想，作为管理人员，应该多多打开思路，多想问题，想别人想不到的问题，积极探讨如何提高员工的积极性和创造性，以及提高企业执行力的问题，而不是所有的事情都亲力亲为，这样才能顾全大局，企业管理水平才能得到提高。 创新是企业发展不竭的动力，企业在发展的过程中，会遇到各种各样的问题，如果都是用同样的方法去对待肯定是行不通的。所以在日常的管理中，要不断地、大胆的进行技术上的创新和管理上的创新，才能让企业的发展一直保持青春活力，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。 在我们电厂的日常管理中，管理人员一定要我们的员工树立创新的意识，积极倡导创新的行为，不要让电厂的管理一成不变，这样才能让电厂在安全、环保的前提下，创造更大的效益。 企业发展的格局创新也是很重要的，伟明企业经历了创业、发展的阶段，现在正逐步走向强大，在这条路上，我们更需要在管理上和技术水平上加以创新。在企业发展的道路上，我们不能默守陈规，必须打开思路，不断的学习别人的先进技术和管理方法，并结合自己的发展过程中进行强化，为我所用，让企业在竞争中立于不败之地。 以上是我在本次培训中一点点的体会，总之，在本次的培训中，让我掌握了很多管理方面上知识，也让我由衷的体会到学习的重要性。在企业的发展过程中，人的发展是最重要的，只有不
组织创新与变革 课前秀——谁动了我的奶酪 迷宫里住着两只小老鼠和两个小矮人，他们在迷宫里历经风险寻找到奶酪，并就在附近安居，建立起他们的生活模式。一天，两只小老鼠突然发现原来他们赖以生存的奶酪不见了，他们立刻想也没有想就穿起他们的跑鞋去迷宫深处寻找新的奶酪，并找到了一些奶酪。两个小矮人却没有这样做，起先，他们以为是谁和他们开玩笑，就在奶酪周围四处寻找，但是没有找到，他们陷入了迷茫，“是谁动了我的奶酪？”其中一个小矮人说，“我们失去的一定会有人给我们补偿的。”但是很多天过去了，他们依然一无所获。另一个小矮人认为，与其这样盲目的找下去还不如到迷宫深处寻找新的奶酪，他克服了自己心理的压力和同伴的劝阻终于找到了新鲜的奶酪，由此，他悟出一个道理：“随着奶酪的变化而变化。” 管理启示： 一则看似简单的寓言故事，提示你在今天变革时代笑对变化、取得成功的方法，运用这种方法，你就可以获得生命中最想得到的东西，也就是书中的“奶酪”无论它是一份工作、健康、人际关系，还是爱情、金钱……在故事中，你会发现，当面对变化时两只老鼠做的比两个小矮人要好，因为他们总是把事情简单化；而两个小矮人所具有的复杂的脑筋和人类的情感，却总是把事情变得复杂化。这并不是说老鼠比人更聪明，我们都知道人类更具智慧。但换个角度想，人类那些过于复杂的智慧和情感有时又何尝不是前进道路上的阻碍呢？ 当你观察故事中四个角色的行为时，你会发现，其实老鼠和小矮人代表我们自身的不同方面—简单的一面和复杂的一面。当事物发生变化时，或许简单行事会给我们带来很多的便利和益处。 在管理工作中同样面临着这样的问题，我们没有注意到周围环境的变化，还固守着企业原先赖以成功的模式生活着，当有一天，我们发现外面的环境已经完全变化的时候，我们是否手足无措？ 变革，而不是稳定，成为当今的准则。以前变革只是渐进而间断发生的，今天的变革则是激进的、持续的。百事可乐公司的前任首席执行官韦恩·卡洛威坚持认为，最坏的管理法则就是“没有损坏，就不要修补”。而现在，他倡导在当今的形势下，“即使东西没有损坏，你也要主动打破它，因为它很快就会落伍”。 马云说：“变革不是一时的，而是时时的。在信息时代，变化才是最好的稳定。”
昆山市科学技术局昆山市推进转型升级创新发展领导小组办公室昆山市财政局 昆科字〔2015〕42号 关于印发《昆山市科技局贯彻落实“转型升级创新发展六年行动计划”工作实施细则》的通知 昆山开发区、昆山高新区、花桥经济开发区、旅游度假区管委会，各镇人民政府，各有关委办局，各有关科技园区、企事业单位：经研究，现将《昆山市科技局贯彻落实“转型升级创新发展六年行动计划”工作实施细则》印发给你们，请认真贯彻执行。 昆山市科学技术局昆山市推进转型升级创新发展领导小组办公室昆山市财政局 2015年7月9日
昆山市科技局贯彻落实“转型升级创新发展六年行动计划”工作实施细则 第一章总则 第一条为深入实施创新驱动战略，突出企业创新主体地位，加快转型升级创新发展，推动“昆山之路”从头越，根据《昆山市“转型升级创新发展六年行动计划”实施意见（2015—2020年）》（昆委〔2015〕22号）、《关于推进转型升级创新发展财政扶持若干政策》（昆委〔2015〕28号）文件精神，特制定本实施细则。 第二条本实施细则适用于在我市注册的企事业单位。 第二章实施一批科技成果转化项目 第三条本实施细则所称科技成果是指已获得自主知识产权（授权专利、软件著作权以及集成电路布图设计专有权等），具备先进性、成熟性和适用性特征，能取得良好经济、社会或生态环境效益的新技术、新工艺、新材料、新产品和生物新品种。 第四条“实施一批科技成果转化项目”包括：订制储备一批科技成果项目、引进落地一批科技成果项目和培育转化一批科技成果项目三个方面。 第五条订制储备一批科技成果项目
1.支持范围：聚焦我市战略性新兴产业和主导产业转型发展亟需解决的共性关键技术，以“合同研发项目管理”的形式，每年向技术成果供给方有偿预订研发一批科技成果、转化技术，或一次性购买科技成果并实施产业化。 预订研发是指企事业单位根据自身技术需求通过签署技术开发合同的方式寻求技术解决方案；一次性购买科技成果并实施产业化是指通过技术交易购买技术成果并在本市转化成现实生产力。两类项目均需每年6月向科技局备案。 2.支持方式：经评审认定，属预订研发类的，按申报单位实际支付预订研发费用的20%给予补助，最高不超过200万元，对于具备产业化前景的优质项目列入订制储备项目库予以跟踪培育；属一次性购买类的，按实际交易额的50%给予补助，最高不超过500万元。上述项目均采取后补助的方式，以科技创新券的形式予以支持。 预订研发类项目到期后，根据合同费用支付凭证，兑现相应科技创新券额度；一次性购买类项目需进行中期考核，考核合格的，兑现相应科技创新券额度（不超过项目可兑换总额度的一半），其余额度在项目到期且考核合格后一并兑换，项目考核不合格或因故中止的项目不予兑现剩余科技创新券。 第六条引进落地一批科技成果项目 1.支持范围：重点围绕新一代电子信息技术、高端装备制造、生物医药、新材料、能源环保、现代农业等技术领域，
【最新资料，WORD文档，可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革
组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（图6-1） 过程 卢因模式（） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing） —稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式（）
创新发展军事理论 ▲1、创新军事理论 ▲军事理论创新对中国特色军事变革具有基础性、前瞻性和先导性作用。军队的科学发展需要科学的军事理论作指导。军事理论要保持科学性，靠的就是创新，要随着时代的发展而创新。军事理论一旦停滞，就会失去其先进性和指导作用的有效性。例如，第二次世界大战前，波兰军队迷恋于曾给他们带来巨大荣耀的“骑兵战”理论，而在德国军队用坦克装甲进攻的“闪击战”理论指导军队建设时，他们还在固守早已落后的“骑兵战”理论。对军事理论创新问题的漠视，致使波兰军队在军事理论方面大大落后于德军。双方对阵时，出现了波兰军队的骑兵方阵与德军的装甲洪流交锋的现象，结果波兰仅仅支持了28天就军败国亡。军事理论的落后，是波兰军队渗败的重要原 因之一。再例如，海湾战争期间，伊拉克军队的作战理论是以两伊战争中运用过的“阵地战”理论为核心的。结果，伊拉克官兵只是躲在堑壕里等待美军来进行“肉搏战”，没想到美军的空中轰炸使他们成 了“血肉之靶”。伊拉克军队失败的一个重要原因，就是其不注重军 事理论的创新，军事理论落后，根本无法与美军的“空地一体战”理论相抗衡。 在信息社会里，军事理论创新的作用远比以往任何时候都大。新技术的飞速发展，使人们认识和改造世界的方式发生了变化：过去是“实践—技术—理论”，现在强调的是“理论—技术—实践”。美军已让军事理论扮演了战争“设计师”的角色。“有什么条件打什么仗”这句兵家要训，已被其更深刻地揭示为“有什么理论打什么仗”。战争实践和战场成了军事理论创新的“实验场”。从一定意义上说，世 界军事领域的竞争首先表现为军事理论创新能力的竞争，谁拥有卓越的军事理论创新能力，谁就能够把握军事斗争的主动权。美军用这些理论指导美军发展军事技术、更新武器装备、改革体制编制、完善政策制度，使美军的作战能力不断提高，保持了在新一轮军事变革中的“领头羊”地位。 我军面临加快军事理论创新的时代性课题。在长期的革命战争中，
关于产业转型升级、创新发展的建议 【摘要】目前，在新一轮国际产业转移和国内加快经济转型的背景下，产业转型升级、创新发展的意义变得尤其重大。本文认为，我国经济发展已经进入产业技术结构、产业组织结构、产业市场结构和整个国民经济结构的大调整期，中国经济已经到了只有转型升级才能持续发展的关键阶段。本报告建议，培育战略性新兴产业实施产业转型、创新发展，形成新的经济增长点;发展现代服务业实施产业转型、创新发展，提高第三产业发展的质量和水平;提升现代农业发展水平实施产业转型、创新发展，推动农民可持续增收等。 【关键词】产业升级创新发展第三产业 一、我国产业转型升级、创新发展面临的背景 众所周知，受国际金融与债务危机的不断深化和发达国家经济持续衰退的影响，我国GDP自2011年第四季度降至8.9%以来，直至2013年第四季度一直处于持续下降状态，同期投资、消费、外贸增长率也大都处于下降通道，财政收入增长率同样出现了持续下降（增长率已不足10%），一些企业，特别是中小微民营企业生产经营困难，甚至出现了破产倒闭现象。在这一背景下，如何按照《决定》要求，“坚持发展仍是解决我国所有问题的关键这个重大战略判断”，正确把握机遇，力推转型升级，积极创新发展，具有特别重
要的意义。 二、我国产业转型升级、创新发展面临的机遇和挑战 从2011年开始我国已经进入第四次产业大升级、经济大转型的新阶段。这是一次源于党的十八大，特别是党的十八届三中全会做出全面深化改革《决定》和美国等发达国家“再工业化”。 第一，《决定》从制度、体制和政策实践等多个层面为企业、特别是中小微民营企业发展提供了难得的机遇。例如，《决定》明确提出“积极发展混合所有制”，通过“制定负面清单”打破玻璃门、弹簧门和旋转门，“允许具备条件的民间资本依法发起设立中小型银行等金融机构”和“发展普惠金融”，“健全多层次资本市场体系，推进股票发行注册制改革等。 第二，美国等发达国家的“再工业化”给我国产业升级经济转型提供的机遇。美国的“再工业化”，是其摆脱危机和以高新技术为依托、以高附加值高端制造业为重点再占全球实体经济产业链至高点的战略安排。为推进“再工业化”，美国加大了研发开支。发达国家越是“再工业化”，它们对我国传统工业制成品的需求就越无弹性。其挑战在于，如何使我国传统工业产品和装备制造进一步从低端转向中 端和高端，如何使我国各端产品高技术化和高附加值化。 第三，现代科学技术孕育着新的一系列重大突破给我
第12卷第2期2010年6月 河北农业大学学报(农林教育版) Journal o f A gr icultural U niver sity o f Hebei(Ag riculture&F or estr y Education) 积极推进中国特色军事变革的认识与思考 刘 江 (空军第六飞行学院,河北涿州072757) 摘 要:分析了推进中国特色军事变革的时代性,并从我国发展的实际出发,提出推进中国特色军事变革的紧迫性。从更新观念创新军事理论,努力培养高素质复合型军事人才,积极推进信息化武器装备体系建设等方面入手,提出推进中国特色军事变革必须具有针对性。 关键词:中国特色军事变革;复合型军事人才;信息化武器装备 中图分类号:E2文献标志码:A文章编号:1008 6927(2010)02 0279 04 Understanding and thinking on actively promoting military reform with chinese characteristics LIU Jiang (T he Six th A ir F or ce F light A cademy,Zhuozho u072757,China) Abstract:In analyzing the tim es of prom oting the militar y r eform w ith chinese characteristics, based o n the actual situatio n o f our country s developm ent,the urgency o f prom oting the military reform w ith chinese characteristics is str essed by means o f updating concept,innovating in mili tary theor y,striving to cultivate the hig h quality and composite military talented per son and ac tively pr omoting the co nstructio n of inform ational w eapon and equipment sy stem s,and so on. What has also been stressed is that it must be pertinent to promo te m ilitary refo rm w ith Chinese character istics. Key words:actively pro mote;the military refor m w ith chinese characteristics 当前世界军事领域正经历着一场由军事信息技术催生的军事变革浪潮。这场新军事变革对各国军事思想、作战样式、军队建设等方面产生了积极而深远的影响,同时也为我军的现代化建设提供了难得的历史机遇。党的十七大报告提出:!加快中国特色军事变革?。思路决定出路,中国特色军事变革是一项伟大的事业,只有认清形势、抓住机遇、科学发展才能弥合我军与西方军事强国的差距,最终实现建设信息化的军队、打赢信息化战争的目标。 一、顺应世界军事发展新趋势,把握中国特色军事变革的时代性 进入新世纪以来,国际战略格局发生了深刻变化。经济全球化和世界多极化深入发展,各国经济的相互依存和互联互动进一步增强,国际战略力量消长变化加快,大国之间的合作与借重、竞争与制衡继续发展,新兴的大国群体崛起,围绕国际战略主导权的争夺加剧,军事安全因素在国际关系中的地位上升。国际体系孕育着深刻调整。面对大变革大调整大变化的世界,各主要军事大国都不断推进军事变革的力度,力求掌握未来战争的战略主动权,世界军事变革有了新的发展趋势。 (一)战争形态由机械化向信息化转变 信息化既是推动科技发展、社会变革的重要力量,也是世界军事发展的本质和核心。信息化战争是人类社会进入信息时代的必然产物。交战双方以信 收稿日期:2010 06 10 作者简介:刘 江(1984 ),男,西川西昌人,硕士,助教,研究方向:思想政治教育。
第七章组织变革与创新 1、什么是组织变革？组织变革的动力主要来自哪几个方面？ 组织变革，是指根据外部环境变化和内部情况变化，及时调整和改善自身的结构与功能，以提高其适应环境、求得生存的应变能力。组织变革的基本动力可以分为外部动力和内部动力两大方面。外部动力：1）经济的力量； 2）技术的进步 3）社会和政治变革；4）就业人口的改变 内部动力1）组织目标的改变；2）管理条件的变化；3）组织发展阶段的变化；4）组织成员社会心理及价值观的改变；5）组织内部的矛盾与冲突 2、组织变革的类型有哪些？分别是什么？ 组织变革的类型有四种类型分别是：技术变革、产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变革 3、组织变革的阻力有哪些？如何克服？阻力：个体阻力、组织阻力 克服变革阻力的方法：教育和沟通、参与和融合、引导和支持、谈判和协商、控制与合作、正面施压4、根据不同的划分标准，组织变革有哪些方式？量变式和质变式、正式关系式、非正式关系式和人员式、主动思变式和被动思辨式、突变式和分段发展式、强制式民主式和参与式、自上而下式自下而上式和上下结合式 5、请对本章出现的几种变革模式进行简单的评价。组织变革的系统模式组织变革的阶段模式 组织变的革研究模式：行动研究对组织有两点好处1）以问题为中心2）由于行动研究中包括了员工的大量参与，因此减弱了变革阻力。 6、什么是组织发展？组织发展有哪些特点？ 组织发展不是一种单一技术，而是综合运用管理心理学等学科的理论和技术，并且是在一些专家的指导和帮助下实现的。 特点：1)组织反战寻求人们主动参与的、自我指导的变革。2）组织发展是泛组织的变革动力。3）组织发展既强调解决即刻的问题，也关注组织的长期发展。4）组织发展比其他方法更强调数据收集、组织分析以及为解决问题而采取行动等方面的合作过程。5）组织发展既强调组织的有效性，又强调个人通过工作体验来实现自我。 7、什么是组织发展干预技术？请举例说明。 组织发展干预技术是指：各种有组织的工作活动，以推动组织中有关成员或团体从事一项和一整套工作任务，其目的的直接或间接地指向组织的改善。 8、什么是创新？根据不同的划分方式，可分为哪些基本类型？创新就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。根据不同的角度，可以将创新划分为不同的类型：1）局部创新和整体创新。2）消极防御型创新与积极攻击型创新。3） 初建期的创新和运行中的创新。4）自发创新与有组 织的创新 9、激发组织创新的因素有哪些？分别对其进行介 绍。 激发创新的因素主要来自三个方面，分贝是结构因 素、文化因素以及人力资源因素。 结构因素：1）有机式结构对创新有正面影响。2） 拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石。3） 部门间密切的狗头有利于克服创新的潜在障碍。文 化因素：1）接受模棱两可。2）容忍不切实际。3） 外部控制少。4）接受风险。5）容忍冲突。6）注重 结果甚于手段。7）强调开放性系统 人力资源因素：1）对培训和发展的高度重视。2） 工作保障。3）创造性的人员 10、德鲁克提出的创新的原则包括哪些内容？请简 单对其加以评价。德鲁克指出，核心的创新原则其 中有几个“做”，指必须要做到的事情；还有几个“不 能做的事”，指尽量避免做的事情；另外还包括三个 基本的条件：（1）要做的事情。A、有目的、有系 统的创新从分析机遇着手；B、创新既是概念的又 是感知的；c、创新若要行之有效必须简单而专一； d、有效的创新都是从不起眼处开始的； e、成功创 新的目标是领导地位。（2）不能做的事。A、首先 就是不要太聪明；B、不要有过多花样，不要分心， 不要一次做过多事情； c、不要为未来进行创新， 为现在进行创新。（3）三个条件。A、创新是工作； b、要想成功，创新者必须立足自己的长项； c、创 新是经济与社会双重作用的效果，对一般人来说它 是行为的一种改变，或是一种程序的变化，即人们 工作或生产的方式的变化。 11、创新管理的过程包 括哪几个阶段？分别是什么？ 创新管理的过程包括五大阶段：创新管理包括信息 收集和整理阶段、创新战略和分析制定阶段、提供 资源阶段、实施阶段和学习再创新阶段。 12、请思考组织变革、组织发展与创新之间的关系 是什么？ 第八章力力资源管理 1、人力资源管理大概经历了哪几个阶段？每个阶 段的特点是什么？人力资源管理经历了三个不同 阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段以及战略 性人力资源管理阶段。 2、请您谈谈对战略性人力资源管理系统模型的理 解。 战略性人力资源管理系统模型强调通过人力资源的 战略规划、政策及管理实践达到能获得竞争优势的 人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的 匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的 灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织 目标。 3、人力资源战略有哪些基本类型？ 康奈尔大学的研究人力资源战略可分为三种：引诱 战略、投资战略、参与战略。舒勒的研究将人力资 源战略划分为三种类型：累计型、效用型、协助型。 4、人力资源规划包括哪些内容？其基本程序有哪 些？ 人力资源的总体规划具体包括三方面的内容，分别 是人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资 源结构规划。 资源规划程序一般包括三个步骤：人力资源供求预 测与比较、人力资源规划方案的制定和人力资源规 划的实施与效果评估。 5、工作设计有哪些基本方 式？ 工作专门化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、 工作特征模型 6、简述工作分析内涵与过程。职位 说明包括内容？ 工作分析也叫职位分析，指研究一个企业内每一个 职位包括的具体工作内容和责任，对每一个职位的 工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载， 并指明担任这一职位工作的人员必须具备的知识和 能力。 工作分析的过程：工作分析是一个细致而全面的评 价过程，他由准备、调查、分析和完成四个阶段构 成； 这位说明包括职位标识、职位概要、履行职责、业 绩标准、工作关系、使用设备、工作环境和工作条 件、任职资格、其他信息。 7、招募的渠道有哪些？ 渠道：企业内部招募包括主观推荐、布告招标、利 用技术档案的信息； 企业外部招募包括推荐招募、广告招募、职业介绍 机构、猎头公司 校园招募、网络招募。 8、甄选有哪些主要方式？ 甄选的方法主要有工作申请表与简历筛选、鄙视、 测评、工作样本技术、评价中心技术、面试以及体 验等。 9、培训与开发应该由哪些步骤构成？其形式和方 法有哪写？ 五个步骤：1）培训需求分析，确定培训的内容。2） 设置培训目标。3）拟定培训计划。4）实施培训活 动5）总结评估及反馈 形式方法：在职培训，包括学徒培训、辅导培训、 实习培训和工作轮换 脱产培训, 包括课堂讲授、案例研究、角色扮演、情 境模拟、 网络培训以及自我学习指导、商业游戏、行为塑造、 行动学习等很多方法。 10、薪酬和报酬有和区别与联系？薪酬包括哪些形 式？ 薪酬是报酬体系的一部分，是指员工从企业那里得 到的各种直接的和间接的经济收入，相当于财务报
发展创新型经济推动产 业转型升级 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
许映亮中共如皋市委党校常务副校长 一、为什么要转型升级 ?一是国际金融危机倒逼转型升级。 ?二是新的科技革命推动转型升级。 ?三是国内外环境变化有利于转型升级。 当前工商业面临“成长烦恼” ?产业附加值低 ?经济粗放增长 ?创新与资源要素短缺 ?要素成本与环境压力加大 江苏经济被到“转型升级”风口浪尖 ?“三大刚性约束” ?能耗强度刚性约束（节能-20%） ?排污总量刚性约束（减排-15%） ?通货膨胀刚性约束（CPI控制在4-6%） ?“三大成本上升” ?能源原材料成本上升 ?企业生产环保成本上升 ?劳动力成本上升 如皋正处在经济转型升级的关键阶段 ?回顾改革开放30多年来的发展历程，如皋已经经历过两次经济转型。 ?第一次转型以发展乡镇企业为标志，实现了从农业经济向工业经济的历史转变。
?第二次转型以扩大对外开放为动力，实现了向开放型经济的转型。 ?现阶段如皋跟江苏一样，总体上已处于工业化中后期。 ?苏南地区进入了工业化后期，产业结构、所有制结构、区域结构和增长动力都发生了很大变化，正处在第三次经济转型的关键时期。这次经济转型的核心是向创新型经济转型升级，使创新成为经济发展的主要驱动力。 ?无论是从国内外经济发展环境来分析，还是从如皋自身发展的要求来看，推进经济转型升级是刻不容缓的战略任务。 ?改革开放的31年来，中国经济发展取得了让世界为之清新的成就。现阶段我国经济总量已跃居世界第三。 ?江苏是全国经济发展的大省，2009年经济保持稳定快速增长，预计实现地区生产总值超万亿元，占全国近十分之一，增长12%；人均生产总值超过6000美元。地方一般预算收入3150亿元，增长15%；财政总收入超8000亿元（不含海关税收），增长%。在全球经济严重衰退情况下，进出口总量由去年的%上升到%。预计实际利用外资240亿美元，占全国的30%以上，全省实际利用外资连续六年保持全国第一。 ?人民生活水平有了新的提高，城镇居民人均可支配收入超2万元，农民人均纯收入8000元，分别增长10%和9%以上。城镇登记失业率控制在%。居民消费价格总水平上涨%。超10%的财政收入，全年企业发债415亿元，超历史总和，在全国各省市排名第一。 ?江苏在全国应对金融危机，实行三保三服务中上交一份满意的答卷。近一二年国际金融危机倒逼转型升级，依靠出口大幅度上升带动经济增长受到制约，加快转变以出口为导向的经济增长
第十三章变革与创新 【学习目的】 1. 理解组织变革的动因及内容 2.了解组织变革的过程及程序 3.掌握组织变革的阻力、压力及其管理 4.了解创新职能的基本内容 5.理解创新的过程和组织 第一节组织变革 一、组织变革的动因 组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来的发展要求。 任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在内外环境发生剧烈变化的时期，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，做到与时俱进。 推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两部分。 （一）外部环境因素 1.整个宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，这些都会引起组织内部深层次的调整和变革。 2.科技进步的影响。知识经济社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。 3.资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。 4.竞争观念的改变。基于全球化的竞争将越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。 （二）内部环境因素 1.组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。 2.保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。 3.克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能出现效率低下现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。 4.快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。 5.提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素
走中国特色强军之路 进入21世纪，新军事变革呈现加速发展的趋势，它正在而且必将进一步对当代军事和国际战略格局带来深远的影响。面对这一挑战，我们只有高扬与时俱进的旗帜，加速推进有中国特色的军事变革。 据不完全统计，目前世界上已有40余个国家以不同的方式，先后启动了军事变革—— 群雄逐鹿未来战场 当代军事变革是人类文明由工业时代向信息时代转变的产物，是当代国际综合国力竞争在军事领域的反映。与历史上的军事变革不同的是，当代新军事变革不是在世界相对隔离的条件下，而是在全球化的大背景下发生的；它不只是单一技术因素直接推动的结果，而是技术推动与理论牵引双重动力推动的产物；不只是作战效能的物理性扩张，更重要的是作战效能的智能性扩张；不只是军事技术的革命，也是军事结构与军事理论的革命。当代新军事变革的主要动因是世界主要国家在21世纪的国际战略格局中，争取有利地位和战略优势而是展开的竞争。当代新军事变革的本质是以人类技术社会形态转型亦即由工业社会向信息社会过渡为主要背景，以信息技术为核心的高技术的发展为直接动力，以信息为基因，以信息化建设和“系统集成”为主要手段，把适应打机械化战争的工业时代的机械化军队，建设成适应信息化战争的信息时代的信息化军队。 在这场历史性的军事变革大潮中，美国捷足先登，充当了这场世界新军事变革的“领头羊”。自上个世纪90年代起，美国就加大了投入力度，自上而下地全
面推进军事变革，在大力研究开发以信息技术为核心的武器系统的同时，加快部队结构重组和军事理论创新，加快“数字化战场”与“数字化部队”建设。目前美军陆军信息化装备已达到50％，海、空军已达到70％以上。在20世纪末至21世纪初发动的几场局部战争中，展示了美国军事变革的综合效能和战略优势。除美国以外，目前有近40个国家以不同的方式，先后启动军事变革。俄罗斯制订新版《俄联邦军事学说》，推进俄军“全面军事改革”，压缩规模，优化结构，重点争夺制天权，整合组建航天军，以此牵引俄军信息化水平的全面提升。英、法、德等欧洲国家，分别推出了各自的现代化纲领，力求发展最先进的国防科技，建立信息化的独立自主的防务力量。 可以预见，未来一二十年，将是世界新军事变革加速发展的重要时期，随着纳米技术、隐形技术、定向能技术的更大突破，一批更加高效的新型武器特别是新概念武器将不断出现，为军事变革提供新的物质技术基础。军队的信息化将由数字化向网络化进而向智能化方向推进。军队结构的转型将越来越快。 新的军事变革不仅极大地冲击传统的军事领域和安全观念，而且将对当代国际战略格局产生重大影响—— 战略影响不可小视 当代世界新军事变革无论在深度和广度上都是历史上的军事变革所不能比拟的。它不仅极大地冲击传统的安全观念，改变传统的战争形态和战争方式，而且将对国际战略力量对比和国际战略格局带来重大影响。