岗位分析和人力资源测评
就一个现代型组织而言，人力资源管理主要是指，在合理制定人力资源计划的基础上，运用相关手段和方法，实现组织岗位与员工的合理匹配，并通过一系列管理手段，充分调动员工的工作积极性，以保证组织目标的实现。
所谓员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置，说到底也就是人—岗的匹配问题，要真正能够做到这一点，前提是必须对人和岗位这两个方面的要素都进行全面而彻底的了解。在人力资源管理的理论与实践中，对于岗位的了解可以通过岗位分析这种方法，而对于人的把握则主要可以通过人力资源测评这种手段。
既然借助于岗位分析这种方法可以解决了解岗位的问题，依靠人力资源测评这种手段可以解决对人的把握问题，那么，岗位分析和人力资源测评就是人力资源合理配置的两项必不可少的基础工作，换句话说就是，岗位分析和人力资源测评是人力资源管理的两块基石。
一、岗位分析：了解岗位的前提
从理论上讲，岗位分析，顾名思义，就是对工作岗位进行分析。具体来说是指，在工作岗位出现空缺时，由组织的专业人员对空缺岗位及其相关因素进行分析。在实践中，岗位分析的目的主要是为了解决以下6个方面的重要问题：第一，岗位性质：这种岗位是管理岗位还是一般岗位，是技术岗位还是操作岗位？该岗位要求完成什么样的脑力和体力活动？该岗位的工作职责和义务是什么？等等。
第二，岗位时间：这种岗位的工作时间是如何安排的？该岗位要不要加班，加班的次数多不多？该岗位的工作时间与其他岗位有没有关联？等等。
第三，岗位场所：这种岗位的工作场所在哪里？要不要经常出差？该岗位的工作场所与相关岗位有没有联系？等等。
第四，岗位任务：这种岗位要完成哪些具体的工作任务？这些工作任务与其他岗位有什么关联？岗位的基本职能又有哪些？等等。
第五，岗位原因：为什么要设置这种岗位？这种岗位任务的完成对于其他岗位乃至整个组织的运转有什么重要意义？等等。
第六，岗位条件：完成岗位任务需要哪些条件？岗位人员需要具备哪些知识和技能？组织需要提供哪些硬件和软件条件？等等。
显然，通过上述对岗位的多方面分析，我们就可以对岗位方方面面的情况有具体的了解，这就为下一步的人力资源的合理配置奠定基础，进而成为组织人力资源管理的一块重要基石。
此外，我们说岗位分析是人力资源管理的重要基石，还可以从岗位分析对于人力资源管理各项职能发挥所起的具体作用上看得很清楚（人力资源计划、招聘、选择、人力资源开发、绩效评价、报酬和福利、安全与健康、员工和劳动关系、人力资源研究、均等就业）。岗位分析的结果形成岗位描述和岗位规范，而岗位描述和岗位规范是一个组织一系列人力资源管理工作的前提和基础，因此，可以说，来自岗位分析的数据和资料实际上对人力资源管理的每一方面工作都有重要的影响。
比如，我们在人力资源计划过程中，仅仅知道我们的组织需要123名员工可以完成组织未来的工作任务，这是远远不够的，我们还应该知道每一种工作岗位需要什么样的知识、技能和能力，显然，只有相应的岗位分析以及以岗位分析为基础的岗位规范才能告诉我们这些情况。再比如，以岗位分析为基础的岗位规范可以告诉我们每一种岗位所需的知识、技能和能力，如果现有的岗位人员不具备这些方面的条件，那么，相应的培训和开发就有了明确的目标和内容，显然，这是岗位分析和岗位规范对一个组织人力资源开发的重要作用。还比如，一个组织的绩效评估应该以是否完成相应岗位描述所规定的职责和义务作为评价标准，这时，岗位分析和岗位描述对于绩效评估就具有十分重要的参照价值。此外，来自岗位分析的有关信息以及以岗位分析为基础而形成的岗位描述和岗位规范的有关内容对于一个组织的招聘与选拔、报酬和福利、安全与健康、员工和劳动关系、人力资源研究以及组织招聘中的合法性（也就是“均等就业”）等各项工作都具有十分重要的作用。
二、人力资源测评：把握人的基础
人力资源测评是一项内容庞杂、方法多样的技术性管理工作。要做好人力资源测评工作，需要对人力资源测评的基本内容和主要方法有一个适当的把握。
1、人力资源测评的基本内容
人力资源测评的内容非常广泛、丰富，除对个体的测评有着多任务责任方面的内容外，还有针对团体和整个组织测评的内容。就人力资源测评中的个体测评而言，主要包括以下一些基本的内容：
（1）知识技能测评。知识是以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统，不同的岗位要求相应的知识，这些知识是岗位的最基本的素质要求。许多组织都对各类岗位制订一定的知识标准，并进行相应的测试。技能是以操作、动作活动的方式凝聚的经验系统，技能也是岗位要求的具体的操作活动，技能通过现场的操作可以进行测试。
（2）能力测评。从心理学角度上看，能力是指顺利完成某种行为活动的心理条件。例如观察力、注意力、记忆力、想象力、语言力、创造力、思维能力等都是基本能力范畴；高级管理人员的计划、组织、协调、沟通、变革等则是属于管理能力范畴。能力测验是最早被用于人力资源测评中的，能力测验对于人员的招聘和选拔具有很好的预测效度。
（3）个性测评。在过去的人员选拔工作当中，我们往往只注重一个人的专业方面的知识和业务方面的能力，而忽视人的个性方面的特征。心理学家的研究表明，有些工作更适合具有某种类型性格的人来承担；有些人更适合与具有某种个性特征的人共同工作。合理的人事安排可以带来更高的工作效率。例如，一个性格内向，不善言辞，不喜欢过多地与他人打交道的人，应尽量避免从事产品推销或公关一类的工作；如果一个人性情急躁、粗枝大叶，那么，他就不适合从事文字校对、整理资料等需要耐心细致的工作。因此，对人才的情绪、气质、人格的测验应用到人员招聘与选拔的工作中，有利于提高选聘工作的有效性。
（4）职业适应性测评。它主要从个体的需求、动机、兴趣等方面考察人与岗位工作之间的匹配关系。由于这一类测评主要了解个体的生活目的、追求或愿望，反映个体对工作的期望，因此对于选拔人员、激励设计等方面很有参考价值。
（5）综合素质测评。在现实工作中，有些岗位（职务）所要求的工作能力上的素质并不是某种单纯性的素质，而是多种素质的综合；这些素质很难被分解，我们称为综合素质。例如，高级管理者常常需要具备计划、组织、预测、决策、沟通等综合管理能力，还需要对多方面管理业务的整合能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制和把握等。对这些具有复杂的构造成分的素质所进行的相应的测评、评价的难度相对比较大，但现有的测评手段也可以在一定程度上解决这一问题。
2、人力资源测评的主要方法
随着与人力资源测评相关的各种学科的发展，现代人力资源测评的方法也是多种多样。总起来说，人力资源测评的具体方法主要有：
（1）纸笔测试。在人力资源测评中，标准化的纸笔测试的应用最为广泛。顾名思义，纸笔测试就是一般不借助其他工具和手段，只用纸和笔就能进行的测试。标准化的纸笔测试一般有事前确定好的测试题目和答卷，以及详细的答题说明，测试题目往往以客观题居多，也有不少主观自陈评价题。纸笔测试可以限定时间，也可以不限定时间。被试者只需按照测试的指示语回答问题即可。一个标准的纸笔测试系统还包括客观的计分系统、解释系统，良好的常模，以及值得信服的信度、效度和项目分析数据等。
在知识测试中，一般主要采用纸笔测试；大多数的智力测试、人格测试、成就测试、能力倾向测试等，也可以采用纸笔测试的形式。
（2）人机对话。人机对话就是引入计算机后所进行的一种测评方法。人机对话也称系统仿真测评、人工智能专家系统等。一般要求被试者置身于由计算机技术构成的近于实际系统的动态模型之中，让其扮演特定的角色，用人机对话的方式进行；计算机根据其在规定时间内的全部答案或“工作实绩”来预测其各种潜能。人机对话为测评数据的综合分析提供了很大的便利；而且，人机对话的测评题目主要是标准化的客观题，计算机可以科学地管理时间。需要说明的是，一般的标准化纸笔测试都可采用人机对话的方法进行，只是需要将纸笔测评的计分系统、解释系统、常模等用计算机技术整合在人机对话中就可以了。
（3）心理测试。从医学上讲，心理测试有多种方法，这里主要介绍两种：
第一，投射测试。主要用于对人格、动机等内容的测试。投射测试要求被试者对一些模棱两可、模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些描述或反应的分析来推断被试者的内在心理特点。被试者主要是进行主观评价和自我陈述，其回答并无正误之分。投射测试的逻辑假定是，人们对外在事物的看法实际上反映其内在的真实状态或特征。这种类型的测试通常用于临床鉴别。
例如，可以设计一幅没有任何含义、模糊不清的墨迹图，要求被试者看了墨迹图之后再展开联想，并回答主试者提出的问题，据此可以分析被试者的人格特征。
第二，测试量表。测试量表又主要包括以下几种：
一是自陈式量表。自陈式量表是问卷式量表的一种形式。自陈式量表是由被试者自己做答的，是将主观式的自我报告进行客观化和标准化，使其易于评分。自陈式量表的题目一般都是关于人格特征的具体行为和态度的描述。
二是评定量表。评定量表是问卷式量表的另一种形式。评定量表是以观察为基础的，由他人作出评价。一个人的人格特征可以从它所产生的社会效果上去观察，这样，通过他人的评价，也可以转换成对被试者的测试结果。
三是社会测量。社会测量就是通过测量团体中人与人之间的关系，来确定一个人在团体中的地位，评价其人格。
（4）行为模拟与观察。行为模拟与观察的测评方法可以尽可能接近和观察被测者的各种行为或反应，是一种有效的测评方法。一般来说，对处于某种情境下个体的真实行为的观察最能反映个体的综合素质。这种方法可以有效地测评被试者的素质和潜能，同时察觉被试者的欠缺之处。
行为模拟与观察的测评方法的技术核心是行为观察法，它是通过安排一定的情境，在其中观察特定个体（或群体）的特定行为，从中分析所要考察的内在素质或特征。行为观察法又可以分为自然观察法、设计观察法和自我观察法。
自然观察法就是观察者在真实的生活或工作情境中对个体的行为进行直接观察的方法。在自然观察中，观察者不应该对情境作任何干预和改变，被观察者也不应该意识到自己正在
被观察这一事实。观察者在观察的过程中对被观察者的行为进行详细的记录，包括利用各种观察、记录设备，如摄录像机，事后根据记录对被观察个体的行为进行分析和评估。一般来说，自然观察的内容真实性很高，往往能够反映被观察者的实际情况。但在观察时要注意观察时间的选取，因为有些行为并不一定经常出现。例如，教师的语言表达能力在课下并不能充分表现出来。另外，要保证被观察者所处的情境中不存在影响受观察行为的因素。例如，不应选择被观察员工身体不适时进行观察，也不应选择被观察员工的上级在场的情况下进行观察。
设计观察法是在需要对真实生活中不易随时观察到的行为进行评估时可以采用的方法。例如，我们通常会想知道一个应聘者在紧张压力环境下的表现，但我们一般很难有机会在自然状态下遇到这种观察机会。这就需要采用设计观察法，即在人为设计的环境中观察特定的行为或反应。在人力资源测评领域经常用到的设计观察方法有情境压力测试和模拟情境测试两种。
自我观察法是由被试者自己对自己的行为进行观察，并记录自己行为的方法。自我观察有利于被试者对自己行为的监控。企业中常采用的“工作日志”就是自我观察的一种应用。对工作行为的自我观察有利于观察者对自己的工作进行总结和改进。另外，自我观察法也可以用于对员工的考核。有些企业要求处于试用期的员工对自己每天的工作内容进行详细的记录。在试用期结束时，这些记录成为考察员工工作能力的重要依据。需要注意的是，采用自我观察法对员工进行考核，必须建立在员工如实反映情况的前提下。
（5）面试。面试是人力资源管理领域中应用最普遍的一种测评方法。通过积极的人际互动过程，面试主要用来评价应聘者与组织的适合程度，而不是预测应聘者的工作绩效。一般来说，面试考官与应聘者面对面交谈的是自己感兴趣的、与工作有关的各种问题以此收集有关信息，从而达到了解、评价应聘者的目的。但是，面试的结果往往不能定量化，对结果的评价也不够客观。面谈可以给测试者和被测试者提供双向交流的机会，尤其能使人了解到从纸笔测试的卷面上看不到的内容。
（6）调查法。调查法是指就员工的某些意愿、态度、观点或感受等认知性或情感性心理状态或行为倾向进行一定范围的信息搜集，并就相应状态或倾向的特性、程度、广泛性等做
出分析评价的方法。调查法在实际调查时通常由一系列问题构成，可以是纸笔形式，也可以是访谈形式。
调查法与上面所述的其他人力资源测评方法有所不同。调查法没有严格的常模，也不需考虑信度、效度指标，它只是管理者用来了解现实情况的一种工具。例如，企业中常进行的员工满意度调查、员工价值观调查、员工需求调查、员工对某项改革措施的态度调查等，都属于此类。
（7）评价中心。评价中心是一种方法、一种技术，而不是一个地点或机构。评价中心是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员尤其是中高层管理人员的一种人力资源测评方法。随着我国改革开放的深入和社会主义市场经济体制的建立和发展，对高素质人才的需求也在不断增加，相应的招聘和选拔工作也在向着系统化与科学化的方向发展，评价中心技术在我国的企业和国家机关的招聘中也开始有了一定程度的应用，特别是在选拔较高级的管理人员或较重要职位的人员时更是经常使用。
评价中心是人力资源测评的一种综合性的方法。评价中心技术有以下一些突出的特点：
第一，采取多种测评手段，综合各种测评手段的优越之处，从不同的角度对被评价者进行观察，能对被评价者的各方面特点进行较为全面的观察与评价。
第二，多采取一些动态的测评手段，在被试者的某些行动中对其进行评价。对实际行动的观察往往比被试者的自陈更为准确有效。而且，在这些动态的测评当中，被评价者之间可以进行相互作用，被试者的某些特征会得到更加清晰的暴露，更有利于对其进行评价。
第三，所采取的测评手段很多是对真实情境的模拟，而且很多情境是与拟任工作相关的情境。
第四，主观性程度较高，制定统一的标准化的评价标准比较困难。评价者的要求也较高，需要对评价者进行比较系统的培训。
第五，费用较高，在时间及人员上的花费也较大，不够经济。一般来说，评价中心中的测评人员是由企业或其他招聘部门内部的高级管理人员和部门外部的心理学家共同组成的，主要是对应聘者进行选拔以及对现有人员进行评选考核，其目的是：测评被试者是否适宜从
事某项工作或胜任某一职位；对被试者的能力、潜力和未来的工作绩效进行预测；评价每一个被试者优点和缺点，为其培训奠定基础。
西方管理学家在对评价中心的效果分析中发现：由企业领导随意选拔的管理人员，按照使用的结果，其正确性只有15%；经过各级经理层层提名推荐的，其正确性达到35%；而通过评价中心测试选拔的，其正确性在70%以上。现在有几百个著名的美国公司，都建立了自己的评价中心，每年以评价中心选拔的管理人员达数十万人。西欧国家的一些大型企业也采用了评价中心的方式，企业中的员工是否可以担任领导的岗位，要以评价中心的评定为准。
人力资源管理分析报告文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
人力资源管理分析报告 员工流动分析指标如下： 1：员工流失率（以年或季为单位） 2：员工入职率（指员工经过培训后正式被单位录用及公司总拟录用数） 3：员工满意度指标（影响员工的稳定性） 4：员工梯队建设比例（指不同年龄、层次和经验的员工在公司的具体比例） 5：员工稳定性指标（可分为一年、两年等多项考核日期进行评价）。 人力资源管理分析报告 为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制? 年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。 一、人力资源的状况 截止年月日，公司员工总人数225人，其中半导体照明公司22人，为保证可分析性，本报告只对光器件部分进行统计分析。 人员结构 *管理人员：部门经理及以上人员 *技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员 *销售人员：直接从事销售工作的 *职能人员：为生产、销售、产品质量提供服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。 管理队伍中5人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为15.3% 年龄结构 学历结构
人员净增长率 = （入职151-离职87）/年初数161 = 39.75% 人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100% 二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题 1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识 公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。 在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面得投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。 2、公司未形成全员参与人力资源管理概念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确即使提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。 3、人力资源部门存在的问题 公司人力资源管理部门的员工，缺乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。 4、组织结构 公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观
人力资源测评方案 第一部分：公司背景介绍、招聘职位介绍 威海庆东渔具有限公司 威海庆东渔具有限公司因业务扩大需要，现面向社会公开选拔招聘： 销售经理（3名） 一、任职要求： 1市场营销、企业管理相关专业专科以上学历； 2、有相关的销售知识知识或工作经验； 3、较强的销售能力、应变能力及组织协调能力； 4、品行端正，责任心强，做事干练。 5、诚实稳重，良好的团队合作精神、高度的责任感； 6、为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，具有优秀的沟通技巧和人际交往能力。 7、熟练运用Word Excel、PowerPoint 等Office 软件； 二、职位描述： 1.语言表达能力强，有较强的沟通能力 2.富有工作激情和热情，学习能力强 3.有强烈的责任心，具吃苦耐劳的精神，能够在压力下完成任务 4.思维敏捷、性格开朗、有团队协作精神 5.良好的礼仪形象，优秀的沟通能力 6.公司交纳五金保险 7.每周日休一天 8.底薪（1200元+提成）底薪均为无任务底薪， 9.公司现在创业团队均为20岁左右的年青人，希望有事业心有责任心的的加入 三、公司背景： 威海庆东渔具有限公司是集生产、贸易于一体.产品主要出口到欧美以及日本市场.给世界上很多著名品牌供货.主要产品是纺车式渔线轮，飞轮，仿生鱼饵。仿生鱼饵主要分为塑料饵，铁片饵，以及软饵。公司的性质是私营独资企业。 公司地址：山东威海市威海市羊亭镇孙家滩工业园兴海路61号 联系电话：斥；i m出心 传真：86-631-5768556
第二部分：招聘岗位应具备的关键能力分析 商务活动中的基本准则 1．实事求是 销售工作的实质在于通过买卖双方信息交流来达到销售产品和服务的目的。要使销售活动获得成功的基本前提是所传播的信息必须真实准确。严重的信息失真不仅会导致企业在客户心中名声扫地，而且会导致企业管理和生产决策的失误。给企业带来形象和经营上的损失。销售不是宣传伎俩，不能无中生有，变小为大，它必须以企业的真实表现为客观依据，通过销售人员在公众中树立产品形象和企业形象。可以说，在客户面前，销售人员的形象就代表企业的形象。销售人员的品格就是企业文化的反映。如果在销售工作中不遵守实事求是的原则，则客户不会相信销售人员，同样不会相信企业的产品。销售经理在这方面更应注意，因为销售经理可能成为销售人员的榜样。 2．信用至上 无论对那个企业，信誉是至关重要的。我国一位经济学家曾说过，中国企业最缺什么，那就是信誉。这充分说明了我国目前商业信誉的现状。做一名销售经理，更应该引起注意。对顾客做得到的才承诺，不承诺办不到的事情，一个企业的良好信誉甚至可以在关键时候挽救企业。 讲究信用是商务活动中的其本准则。谁都不愿意和不守信用的人打交道。衡量一个销售人员是否具有合格，一条重要 的标准是看他是否恪守尽责。那些随便许诺和行为是不符合销售人员的工作规范的。3．奉公守法销售人员要具有强烈的法制观念，自学遵纪守法。社会上有些销售经理把销售工作仅仅看作是吃吃喝喝、请客送礼。这在我国目前阶段是不可否认的事实。但随时着市场经济体制的完善，和法律法规的健全，以及人们认识的提高。这种销售方式是越来越没有市场。事实上，也很难设想一个人对法法律一无所知而能成为出色的销售经理。 销售人员的形象代表一家企业或一类产品，他的一言一行直接关系到顾客的评价，如果销售人员或销售经理利用工作之便以公谋私，这种人最终会受到顾客的鄙视。英国推销学会场规定：“各会员不得有悖公众利益而为其私人利益服务。”美国一些地方的推销联谊会则明确指出：“推销人员在向客户或雇主提供服务时，在没有充分说明情况和取得有知方面同意下，不得因此接受任何他人给予的佣金或其他报酬。” 销售经理的基本技能 1．组织能力 销售经理的工作是开展与销售相关各项工作，而这些工作都需要周密的计划，认真的组织。因此强有力的组织能力对一个销售经理来说是十分重要的。 2．交际能力 销售经理应是社会活动家，他必须视整个社会为自己工作的天地，具备与各式各样的人交往的能力。善于交际除了具有经验和阅历外，还要有大量的信息，寻找一个双方都感受兴趣的话题，在自己的周围吸引一批忠实的听众朋友。我们常常看到一些人一旦与他人相识，便能很快找到彼此有共同兴趣的话题，很善于与交往对象打交道，双方经过交谈加深了互相了解，彼此留下了良好的印象，关系也可以进一步改善；另有一些人，见了别人后只会平淡地寒暄几句后就不知所措了。这两种人的差别在于社交能力的强弱。社交能力是一个销售经理能作出业绩的必要条件。销售经理要善于与各界人士建立亲密的交往关系，而且还必须懂得各种社交礼仪。在与顾客洽谈的过程中，往往有些问题在正式谈判场合中不能得到解决，而在社交场合却能得到圆满解决。 3．表达能力 销售经理在工作中，要赢得各方的配合，就要在语言表达上有一定的训练。在众多的场合，需要销售经理介绍企业和产品。在买卖双方的谈判桌上需要销售经理能言善辨。 表达能力包括口头表达能力和文字表达能力。两者虽有相通之处，却不是一回事。文笔流畅、才思敏捷的人未必能
人力资源部经理 制定部门业务目标 中长期规划 拟定人力资源发展目标 审定近期工作目标 审定中期工作目标 审定远期工作目标 分解工作任务 落实到部门 审定完成时间节点 审定最终达成标准 制定工作计划 计划控制 检查工作进度 量化考核标准 工资绩效挂钩 阶段评价 协助组织设计 协助组织结构调整 草拟组织设计的原则 收集各部门调整与设置意见 编写公司的组织结构图
收集汇总各部门职能描述 协助定岗定编 收集各部门岗位设置建议 初审各部门方案 编写公司岗位设置及人员编制表 工作分析 前期准备 实施工作分析 岗位说明编写 应用与反馈 协助人力资源规划 组织编制人力资源规划 分析人力资源规划环境 人力需求调研 人才总量与结构需求分析 人力资源现状盘点 总量优化与结构优化目标 人力缺口分析 拟定解决计划 编写人力资源规划报告 招聘管理 招聘体系建立
编制招聘流程并报批 编制招聘制度并报批 编写招聘费用预算并报批 编写人才测评选拔方案并报批 招聘方案制定 分析招聘需求 选择招聘渠道 制订招聘策略 组织招聘 招聘准备 招聘实施 招聘评估 面试关键岗位人员 录用决策 薪酬管理 薪酬调查 了解国家的有关薪资法规政策 公司薪酬现状分析 了解市场薪酬行情并分析 撰写薪酬分析报告 调查分析员工对薪酬的满意度 提出现有薪酬体系中的问题
评估岗位价值 建立岗位价值模型 按步骤评估岗位价值 建立员工素质评估模型 设计薪酬结构 设计高层人员的薪酬结构 设计中层人员的薪酬结构 设计基层人员的薪酬结构 薪酬制度体系建立 编写薪酬方案及薪酬管理制度 薪酬管理制度报批 薪资制度执行 薪酬体系调整 绩效管理 绩效管理体系建立 组织成立绩效管理组织 拟定绩效管理围 编写绩效管理制度 编写绩效管理程序文件 确定绩效目标 公司绩效目标分解 制定团队及个人绩效指标
****年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员 24人，占20.2%,基层84 人，占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆ 高层队伍的结构缺陷主要是 ● 73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ● 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四) 中层队伍结构分析 ◆ 中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：
◆ 中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆ 中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占 46%，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆ 中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。资质上有8位（33% ）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。 (五) 基层队伍结构分析 ◆ 基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下： ◆ 基层队伍的第一学历结构如下： ◆ 基层队伍工龄结构分析
工作分析 对绩效管理来说，主要利用工作分析所提供的职位描述，其中最重要的有以下方面：（1）工作职责和任务。工作职责和任务是指一个职位所承担的职责以及为实现这些职责所要求完成的任务。例如，招聘主管的工作是招聘合适的工作人员，使用人部门能及时用到合适的人员。为了实现这样的职责，招聘主管所要完成的工作任务就是制定招聘计划、找到候选项人的来源、对可能的候选人进行识别、向用人部门推荐合适的候选人、办理人员试用的手续等等。工作职责和任务是对任职者的绩效进行管理的基础和依据，对任职者绩效的评估主要就根据他在这些工作职责和任务上所产生的结果进行，将其实际完成的工作结果与目标的要求相比较，就可以得出其绩效水平。 （2）各项职责和任务所占的比重。是指假设在所有的职责和任务上花费的时间总和为100%，那么各项职责和任务所占时间的百分比分别是多少。例如，对营销主管这一职位来说，制定促销活动计划的职责所占的比重为30%，对营销人员进行培训的职责所占的比重为25%，与分销商和客户进行联络沟通的职责所占的比重为40%，撰写报告所占的比重为5%。那么就绩效进行评估的权重就应该参照职责和任务的比重。 （3）与组织内外其他部门和人员的关联关系。指该职位主要与组织内部哪些部门和个人发生关系，与组织外部哪些部门和个人发生联系。例如，一个外企招聘主管在公司外部需要同当地的外企服务总公司、政府的人事部门、人才中介机构等发生关系，而在公司内部则需要同各用人部门以及人力资源部中
负责其他职能的同事发生联系。工作关联关系表明了任职者工作结果的输出方向，那么在对其工作绩效进行评估时，接受其工作结果的对象就有权力对其结果进行评估。 如何得到准确的职位描述信息？ （一）由谁来收集职位描述信息 工作分析的过程是一个收集工作信息的过程。收集工作信息的方法多种多样，能够收集工作信息的人也有各种不同类型的人。一般来说，通常有3种类型的人可以收集工作信息，即工作分析专家、工作任职者和任职者的上级主管。 工作分析专家可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。无论来自组织内部还是组织外部，这些工作分析专家都有一个共同的特点，就是他们都经过专门训练，能够系统地收集和分析工作信息。他们一般都接受过一种或几种工作分析方法的训练，通常采用访谈或观察的方法来收集。 工作任职者是最了解工作内容的人，他们有可能提供关于工作的最真实可靠的信息。他们能够描述工作实际上是怎样做的，而不是工作应该怎样做。参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的动机、兴趣和参与热情；而且必须具有比较好的口头交流能力、阅读和书面表达能力。 任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息。使用任职者的上级主管收集工作信息的一个前提是他们的工作中与工作任职者有密切关系，能够提供关于其下属工作的全面信息，他们很清楚地知道其下属做了些什么，并能对下属的工作做出相应判断。然而，任职者的上级主管往往倾向于从任职者“应该”怎样做角度去描述任职者的工作，而不是从任职者“实际上”怎样做的角度去描述任职者的工作。通常，任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，而是对已经收集来的工作信息进行检查与证明。 在收集职位描述信息时要时刻注意一点就是不管是由任职者本人还是由任职者的上级主管来收集信息，都是在对一项工作进行分析，而不是对具体的某个任职者进行分析，任职者实际工作做得好坏、多少都不应成为影响职位描述的因素。同一个职位可能有多个任职者，每个人工作的方法可能有所不同，但最终所得出的职位描述应该是相同的，因为这是同一个职位。为了保证这一点，通常在收集了原始信息之后需要进行加工整理。 （二）收信职位描述信息的要领 为了各种不同的目的收集职位信息的要求是不同的。例如，为了招聘而收集职位信息主要是要得出任职者的知识、能力、资格等各方面的要求。而为了绩效管理而进行的职位描述主要关注的是工作职
第五章人员测评方法 1、人员测评：是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它针对特定的人力资源管理的目的，运用多种科学的方法收集被测评者在主要活动领域的表征信息，对个体进行多方面的系统评价，从而为人力资源管理与开发提供参考依据。 2、人员测评有哪些方面的功能 答：主要有3个方面： 1）甄别和评定功能：是人才测评最直接、最基础的功能。甄别评定是对人才状况优劣、水平高低进行鉴别和评定，并以定量或定性的方式表示出来。甄别是测量个体之间的素质差异，评定是衡量受测者水平高低及其成熟程度。人才测评工具的科学性、人才测评实施过程的规范性、评定标准的适当性是实现人才测评的鉴定功能的必要条件。 2）诊断和反馈功能：诊断是通过测评，找出被测评者素质构成及发展上的问题和不足。反馈是指根据测评结果，提出诊断意见和改进方案。 3）预测功能：是指通过对人才素质现有状态的鉴别评定，可以预知推测其发展的趋向以及在实际工作中可能表现出的绩效水平。预测的有效性取决于人才素质特性的稳定程度和测评工具的效度。 3、人才测评的作用：最主要的作用，是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议，它是人力资源决策的基本工具。其作用有三方面：1）配置人才资源2）推动人才开发3）调节人才市场。 4、人员测评的基本原理包括测评的理论基础和测评工具的测量指标。 5、人员测评得以实施是因为：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。 6、人员测评是一种间接的、客观的和相对的测量手段。 7、测评过程的主要衡量指标包括：误差、信度、效度、项目分析、常模。 8、误差是指测量值与实际值之间的差值，包括随机误差和系统误差。随机误差是偶然因素引起的，系统误差是稳定地存在于每一测量中的误差，一般与测量工具本身有关。 9、什么是效度和信度它们有什么不同 答：效度指测试的有效性，即一项测试能够测量到所要测量目标的程度。常用的效度有内容效度、构想效度、效标关联效度三种类型。 信度是评价一项测验可靠与否的一个指标。信度的高低通常以信度系数表示。常用的信度包括复本信度、重测信度、内部一致性信度、评分者信度。 10、项目分析可以分为定性分析和定量分析。定性分析主要考虑内容效度，定量分析主要考查题目难度和区分度等是否适当。 11、根据目的不同，测评可以分为哪几种类型 答：根据测评目的和用途的不同把测评分为选拨性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评和坚定性测评。 1）选拨性测评：以选拔优秀人员为目的。特点：A—整个测评特别强调区分性质B—测评过程特别强调客观性C—测评结果可以是分数也可以是等级。 选拨性测评操作的基本原则是公正性、差异性、准确性与可比性。 2）配置性测评：即针对需要配置的职位对任职者的素质要求设计测试，它以人员合理配置为目的。 3）开发性测评：是一种以开发人员素质为目的的测评。它对人力资源带有调查性和针对性。4）诊断性测评：是以了解素质现状为目的的测评。主要特点是A—测评内容可以十分精细，也可以全面广泛B—诊断性测评的过程，一般是由现象观察出发，通过层层深入分析，步步
就一个现代型组织而言，人力资源管理主要是指，在合理制定人力资源计划的基础上，运用相关手段和方法，实现组织岗位与员工的合理匹配，并通过一系列管理手段，充分调动员工的工作积极性，以保证组织目标的实现。 所谓员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置，说到底也就是人—岗的匹配问题，要真正能够做到这一点，前提是必须对人和岗位这两个方面的要素都进行全面而彻底的了解。在人力资源管理的理论与实践中，对于岗位的了解可以通过岗位分析这种方法，而对于人的把握则主要可以通过人力资源测评这种手段。 既然借助于岗位分析这种方法可以解决了解岗位的问题，依靠人力资源测评这种手段可以解决对人的把握问题，那么，岗位分析和人力资源测评就是人力资源合理配置的两项必不可少的基础工作，换句话说就是，岗位分析和人力资源测评是人力资源管理的两块基石。一、岗位分析：了解岗位的前提 从理论上讲，岗位分析，顾名思义，就是对工作岗位进行分析。具体来说是指，在工作岗位出现空缺时，由组织的专业人员对空缺岗位及其相关因素进行分析。在实践中，岗位分析的目的主要是为了解决以下 6个方面的重要问题：第一，岗位性质：这种岗位是管理岗 位还是一般岗位，是技术岗位还是操作岗位？该岗位要求完成什么样的脑力和体力活动？该岗位的工作职责和义务是什么？等等。 第二，岗位时间：这种岗位的工作时间是如何安排的？该岗位要不要加班，加班的次数多不多？该岗位的工作时间与其他岗位有没有关联？等等。 第三，岗位场所：这种岗位的工作场所在哪里？要不要经常出差？该岗位的工作场所与相关岗位有没有联系？等等。 第四，岗位任务：这种岗位要完成哪些具体的工作任务？这些工作任务与其他岗位有什么关联？岗位的基本职能又有哪些？等等。 第五，岗位原因：为什么要设置这种岗位？这种岗位任务的完成对于其他岗位乃至整个组织的运转有什么重要意义？等等。 第六，岗位条件：完成岗位任务需要哪些条件？岗位人员需要具备哪些知识和技能？组织需要提供哪些硬件和软件条件？等等。 显然，通过上述对岗位的多方面分析，我们就可以对岗位方方面面的情况有具体的了解，这就为下一步的人力资源的合理配置奠定基础，进而成为组织人力资源管理的一块重要基石。 此外，我们说岗位分析是人力资源管理的重要基石，还可以从岗位分析对于人力资源管理各项职能发挥所起的具体作用上看得很清楚（人力资源计划、招聘、选择、人力资源开发、绩效评价、报酬和福利、安全与健康、员工和劳动关系、人力资源研究、均等就业）。岗位分析的结果形成岗位描述和岗位规范，而岗位描述和岗位规范是一个组织一系列人力资源管理工作的前提和基础，因此，可以说，来自岗位分析的数据和资料实际上对人力资源管理的每一方面工作都有重要的影响。
岗位分析：人力资源管理的基础 岗位分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个岗位都在做些什么工作；第二，明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。说得专业一些，就是通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求。岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只能是空中楼阁。 在人力资源管理的各个环节中，岗位分析应该说是一个比较有难度的工作。 首先，它对岗位分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。 其次，岗位分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续岗位影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将岗位分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。 再次，岗位分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免地影响到正常工作。另外，有些企业的管理者并不了解“岗位分析”的作用和意义，认为岗位分析可有可无，从而得不到管理者的支持，也会影响岗位分析工作的开展。
最后，岗位描述和岗位资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。岗位分析是一个连续地工作，当企业任何一个岗位发生变化时，就要对这个岗位重新进行岗位分析，调整该岗位的岗位描述和岗位资格要求。否则，岗位描述和岗位资格要求就会成为一纸空文，发挥不了作用。有些人事经理在进行完一次岗位分析后，就将分析的成果束之高阁，使岗位分析成为形式。 总之，只有认真、扎实、连续的做好岗位分析工作，才能真正的发挥岗位分析的作用。（摘自《人力资源管理》）
第一章 1.资源分为：人力资源、自然资源、资本资源、信息资源 2.人力资源测评的含义、类型、功能作用以及人力资源测评的发展历程，可以使读者对人力资源测评有一个大致的了解。 3.人力资源的特征：相对于自然资源而言，要想有效地管理人力资源就必须从人力资源的基本特征出发。 4.人力资源测评的含义：是基于特定个体和群体岗位职责及工作目标体系，借助科学的方法与手段，对个人或群体的素质、能力和绩效进行全面、系统的识别与诊断，并作出量化表达和价值判断。 5.人力资源测评包括：测量和评价2个过程。3个要素：定量描述、加权和价值判断。 6.人力资源测评的特点：测评对象的抽象性、测评内容的复杂性、测评方式的间接性、测评结果的相对性。 7.选拔性测评：是一种以选拔优秀人员担任某一职位为目的的人力资源测评，是人力资源管理在执行招聘、晋升等职能时所使用的各种测量方法和技术的总称。特点：可比性、精确性、针对性和灵活性、标准化。 8.配置性测评：是指对员工的素质、能力进行系统全面的评价，评定员工所具备的素质、能力特点与岗位的匹配程度的测评方法和技术。 9.人力资源测评的功能：有评定、诊断反馈、预测三方面的功能，实践应用中可能有所交叉，也可能相互影响。 10.人力资源测评的意义：有助于资源配置的科学化、有助于人力资源开发、有助于人力资源的优化管理、有助于员工职业生涯发展、有助于提高员工的工作生活质量。 11.我国古代人力资源测评思想的大致可分为三个时期：从上古到春秋战国为萌芽期、从汉代至隋初为发展期、从唐代到清末为相对成熟期。 第二章 12.人力资源测评的理论基础：一是心理学理论，包括：特质理论、人一岗匹配理论等、二是测量理论，包括：经典测验理论、概化理论和项目反应理论。 13.最早提出特质概念的是美国心理学家：奥尔波特。 14.特质理论：艾森克，他将人格结构分为四个层次：类型水平、特质水平、习惯反应水平和特殊反应水平。 15.塔佩斯的“大五”人格理论：开放性、尽责性、外倾性、随和性、神经质 16.人力资源测评的基本原理：人员配置的测评原型理论、角色要求、素质差异、认知理论、管理优化、开发提高。 17.人力资源测评的基本原理：客观测评与主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、精确测评与模糊测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、要素测评与行为测评相结合、分项测评与综合测评相结合、素质测评与资源开发相结合。 18.人力资源测评的一般步骤：明确需求、选择可信有效的的测评工具、分析和
公司人力资源结构分析报告 一、导论 二、我司人力资源结构分析 三、市场同类型公司人员配置情况 四、分析结论 公司经历了四年的发展历程，开发的房地产项目在区域房地产市场已树立起了一定程度的市场知名度。但是，在项目运作过程中，仍存在开发成本过高、执行力不强的消极因素，并直接影响了公司在建项目的高效开发。从某种程度上讲，上述现象的存在与公司人员结构有一定关系。鉴于此，本报告将从人员数量配置、人员素质、岗位结构及人员行业经验等方面，并结合市场上同类型公司的岗位及人员配置情况，对我公司的人力资源结构现状进行梳理分析。 一、我司人力资源结构分析 （一）人员数量分析 截止2013年1月底，我公司在岗位人数42人（其中物业部4人）。为便于对人员数量的分析，本部分按岗位职能，将公司各岗位人员划分为管理类（含领导、行政人事物业管理等综合管理岗位）、财务类、销售策划类、工程类、成本预算类、设计技术、投资开发类等六个岗位序列。各岗位序列人员分布如下图： 关于人员配备数量与业务量的具体配比关系，房地产行业尚无统一标准，但根据行业习惯，地产企业的人员配置基本上是按年开发量作为经验数据（见下文第二大点），我公司目前的人力资源配备数量按行业习惯核算，已出现人数过多与岗位结构不合理现象。这将导致人员臃肿、人员成本上升的不利影响。根据上
图显示的数据，可得出以下两点的结论： 第一，业务类岗位与综合职能管理类岗位的人员配置关系不合理。从我公司目前的配置数量上看，业务类人员为25人，综合职能类人员为17人，两类岗位人数的配置比例为1.5：1，行业数据一般为1.7：1。从数据比较分析显示，我们的综合管理职能类人员过多。 第二，业务类人员内部各岗位的人员配置关系不合理。按照公司目前在建项目的开发面积（约10万平方米、年开发量5万平方米），职能管理类、销售策划类人员配置数量过多。 （二）人员素质分析 人员素质可从人员具备的知识能力结构、行业工作经验及工作态度等三个指标进行评价。我公司目前的员工绩效考核体系尚未建立，员工能力及工作态度两个指标的评价缺少客观的依据，故此，本部分对人员素质的分析仅从人员接受教育的程度（学历）与行业经验进行分析。人员学历结构如下图： 从上图显示的数据上看，公司具备大专以上学历人数占公司总人数的98%,其中，具备本科学历人数占公司总人数的67%。从员工学历分布上看，我公司基本具备了一支高学历的员工队伍。 （三）行业工作经验分析 房地产行业不同于高科技产业，拥有一批行业知识、经验丰富的员工队伍，对房地产开发至关重要。我公司员工有房地产行业经验的人员情况如下图：
从工作分析来谈人力资源管理 工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为「工作分析公式(job analysis formula)」，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。 一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。 工作分析的目的 工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：
一、组织规划 人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。 二、工作评价 工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。 三、召募征选 说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。 四、建立标准 工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析
岗位分析和人力资源测评 就一个现代型组织而言，人力资源管理主要是指，在合理制定人力资源计划的基础上，运用相关手段和方法，实现组织岗位与员工的合理匹配，并通过一系列管理手段，充分调动员工的工作积极性，以保证组织目标的实现。 所谓员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置，说到底也就是人—岗的匹配问题，要真正能够做到这一点，前提是必须对人和岗位这两个方面的要素都进行全面而彻底的了解。在人力资源管理的理论与实践中，对于岗位的了解可以通过岗位分析这种方法，而对于人的把握则主要可以通过人力资源测评这种手段。 既然借助于岗位分析这种方法可以解决了解岗位的问题，依靠人力资源测评这种手段可以解决对人的把握问题，那么，岗位分析和人力资源测评就是人力资源合理配置的两项必不可少的基础工作，换句话说就是，岗位分析和人力资源测评是人力资源管理的两块基石。 一、岗位分析：了解岗位的前提 从理论上讲，岗位分析，顾名思义，就是对工作岗位进行分析。具体来说是指，在工作岗位出现空缺时，由组织的专业人员对空缺岗位及其相关因素进行分析。在实践中，岗位分析的目的主要是为了解决以下6个方面的重要问题：第一，岗位性质：这种岗位是管理岗位还是一般岗位，是技术岗位还是操作岗位？该岗位要求完成什么样的脑力和体力活动？该岗位的工作职责和义务是什么？等等。 第二，岗位时间：这种岗位的工作时间是如何安排的？该岗位要不要加班，加班的次数多不多？该岗位的工作时间与其他岗位有没有关联？等等。 第三，岗位场所：这种岗位的工作场所在哪里？要不要经常出差？该岗位的工作场所与相关岗位有没有联系？等等。 第四，岗位任务：这种岗位要完成哪些具体的工作任务？这些工作任务与其他岗位有什么关联？岗位的基本职能又有哪些？等等。
公司2009年1-6月人力资源分析报告模板 （标题黑体三号加粗居中） 说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、 公司组织结构图 （一级标题黑体四号加粗左端顶头对齐） 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、201X 年1-6月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 例图（仅供参考）： 三、 人力资源结构分析 人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等， 分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。 1岗位结构（二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。 可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2年龄结构 年龄龄区间划分 为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上 四个区间。 仅仅对年龄分布 进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有 当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分 人工效率指标完成情况 1 2 3 2 3 5 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 7 201X 201X 201X 人均净利润 万元人工成本净利润 人均销售收入
面试测评方案 一、测评对象：销售人员 二、测评目标：表达能力和心理承受能力 三、测评手段：面试 四、指标体系及指标的分解 五、测评指标及评价标准
六、面试问题设计 1、请先做1分钟的自我介绍。 2、给定的销售任务很大，完成任务时间很短，您用什么方法以确保达到销售目标？ 3、我们的工作与生活并不是一帆风顺，请你谈谈工作或生活或学习出现挫折或者低潮，您是如何克服的？（若回答无此经历，问您的生活是不是太过于顺畅，成长往往伴随着失败您觉得自己成长来自哪些方面？） 4、场景模拟：面试人员向顾客（其中一位考官）推销指定的化妆品，顾客失手产品掉到地 上，化妆品碎了，面试人员的后续解决情况。 七、测评程序 1、由小组成员带所有应试者离场，然后一名应试者进入考场，进行单个面试，先进行1分钟的自我介绍。同时有一名主考控制时间。 2、由主考官轮流提问，并在每个问题后面做出详细记录，包括回答问题的速度，停顿多少，答案的准确性等以便评分。 3、回答完毕后，应试者进入另一个地方不能回到原位以防泄题。同时请下一位入场，主考官给上一位应试者打分。 4、每名应试者的时间控制在7分钟以内，如果出现主考和应试者的观点不一致，主试不能与应试者争论，让应试者自由发挥。 5、每位考官必须严格按照评价标准进行打分不得擅自改动标准。 八、测评流程 ①每次一个面试者进行面试，其他面试者在考场外，面试者站立，用1分钟的时间做自我 介绍。 ②在指定座位坐下进行面试。 ③由5个人当考官，轮流提问，情景假设时考官描述情景一次，面试者自行记录所听到的 情景重点，然后回答问题。真实场景设置时，考官观察考生原始反应，并做相应记录。 ④通过问问题及观察对面试者进行测试，并给出相应得分， ⑤最后进行原始记录表的收集与整理，根据5名主试的评分求平均数得出每位应试者的最 终评分。
2016年度人力资源状况及分析报告(公开)
2016年人力资源工作总结人力资源是企业生存、发展的关键因素，也是市场上争夺的最重要资源。如何有针对性的解决人员流失问题成为当今企业关注的问题。针对公司人力资源及流动现状进行统计了解，分析查找公司当前人力资源流动频繁的主要原因及其影响，并就如何降低人员流失率提出对策，以供高层决策参考。 一、人力资源流失现状及特点 随着公司的发展壮大，2016年公司在职员工共有58人（销售人员除外），离职员工共有22人，离职率为37.9%；新进员工共有16人，入职率为27.5%。 为了更好的了解公司流失人员的相关情况，具体从以下方面简单分析： 1.已离职人员职位分析 表1- 离职人员职位明细表 从上表，公司的中高管理层相对而言比较稳定，在离职人数中，普通员工离职人数占了91%，这其中，有1名员工，由于不符合岗位要求，被劝退，还有1名员工由于某些特殊原因也被劝退，其余都是个人原因而提出辞职。 2.离职人员工龄分析 表2-离职人员工龄明细表 由上表可知，有45.46%的员工在公司呆了一年或不满一年就离职了，这部分员工主要是应届毕业生，说明了该类求职者工作稳定性较弱，期望值过高。从另一方面，在短时间内，公司的总体方面对新进员工吸引力不强，新进员工满意度不高；还有54.54%的离职员工是在公司工作满了1年甚至2年以上，该部分员工积累了足够的工作经验，为更好的实现自身的价值，从而寻求更好的
平台。 3.离职人员学历分析 表3-离职人员学历明细表 学历本科大专中专高中及以下离职人数7 8 3 4 所离职人数的百分比31.81% 36.36% 13.64% 18.19% 从上表可知，今年离职的员工中本科学历者高达31.81%，大专学历者达36.36%，而这部分员工大多是办公室的办公文员。 4.近三年离职率对比分析 图1-公司近三年离职率分布图 由上图可知，公司近三年的离职率都比较高，平均离职率为46.26%，尤其是在2015年离职率高达58.1%。由于今年公司筹备上市，员工坚信自己与公司能快速地发展的更好，离职率回落到37.9%。 二、员工离职率较高的原因 不同性质的企业离职率的标准是不同的，研发型企业趋向于稳定，而生产型企业则离职率会偏大一些，一般来说，企业的离职率应控制在3%-10%。而公司近三年的平均离职率高达46.26%，已远远超出了正常的范围。根据对公司往年离职员工的调查以及在职员工的了解，我们将从以下方面进行分析。
《人力资源测评理论与方法》 一、名词解释 1、人力资源测评：狭义的人力资源测评是指通过量表、面试、评价中心技术、观察评定、业绩考核等多种手段测评人才素质的一种活动。广义的人力资源测评还包括企业的测评制度，即人力资源测评的流程，它包括对哪些人员进行测评的规定（如对征募候选人的规定、干部选拔对象的规定）、测评哪些指标内容（知识、技能、气质、管理风格等）、测评结果的解释系统，以及企业的参照标准和决策标准。 2、素质图示法：素质图示法就是将某类人员的素质特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定测评指标。这种方法一般将某类人员的测评素质指标按需要程序分档，然后根据少而精的原则进行选取。分档可以是三档（必不可少、非常需要、需要），也可以是五档（必不可少、非常需要、需要、可有可无、不需要）。 3、胜任特征：胜任特征指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者能与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。自上而下可包括如下层面：知识；技能；社会角色；自我概念；特质；动机等。 4、文件筐测验：文件筐测验就是要求被试阅读和处理备忘录、信函等一系文字材料，其中涉及的问题因候选人拟任岗位的要求不同而不同。 5、测评指标体系：测评指标也叫测评要素，测评体系的基本单位。指的是能反映测评对象的侧评深度和广度的一系列质量检测点，根据测评对象、测评目的和要求，选择一系列评价点，它实质上是用人准则的具体化。测评指标体系是由一群组合特定、彼此间相互联系的测评指标组成，而且每个测评指标又都具有自己的独立性，一个测评指标只代表人员素质的某一侧面。所以，测评指标体系反映了人力资源测评所要检测的各个方面，是测评工作的基础。 6、客观式考试：客观式考试就是以客观型试题为主要试题形式的考试，客观式考试特点是试题涵盖面广、信息量大、可控制考试过程中的误差。是当今世界主要采取的考试形式。客观式考试主要采用标准化的方法来控制考试过程中的主观因素，包括试题编制的标准化，施测过程的标准化，评分计分的标准化，分数合成的标准化及以分数解释的标准化等。 7、情景评价：情景评价又称情景模拟法，有时也称无领导小组讨论方法，它通过创设一种受控制的情景模拟状态或情景，让被参与者参与其中，扮演一定角色，在模拟的情景中按考官的一定要求，完成一个或一系列任务、活动，从而在行为模拟过程中，考官可以观察被试者特定行为是否表现出与组织目标方面相关的行为，根据被试者在模拟情景中的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者的拟聘岗位工作上的实际能力和水平。 二、简答题 1、简述人力资源测评的作用。 1）实现人职匹配； 2）为后备人员队伍建设提供参考依据； 3）减少人员初始培训与能力开发的开支； 4）使所录用人员能胜任工作并对所从事工作感到满意。 2、简述人力资源测评指标体系的设计原则。 针对性原则、明确性原则、科学性原则、创新性原则、精炼性原则。 3、简述能力倾向测验的内容。 能力倾向测验的内容一般可以分为：一般能力倾向测验，特殊职业能力测验、心理运动机能测验等。 4、影响面试结果的因素有哪些？