绩效管理的成功取决于过程控制
判断一个绩效绩效管理体系成功成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分，分了等，也不在于你是否制造了员工为应付绩效考核考核而忙乱的局面，而在于绩效管理绩效管理的过程是否得到了有效的控制，直线经理经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管理的快乐，愿意为绩效管理而付出更多，理由是他们需要这么做，这么做对他们有利，这才是判定绩效管理体系的设计设计是否成功的根本所在。
而要使绩效管理的过程得到有效的控制，让直线经理在绩效管理的过程中体验到成功，企业在设计绩效管理方案的时候需要对以下几点做重点考虑：
一、重新定义绩效管理的作用
绩效管理的作用究竟何在？实施实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的？企业必须在这一点上达成共识，为绩效管理体系的成功设立一个发展目标和评判标准标准标准，在企业上下努力提高绩效的同时也要检验一下绩效管理体系的绩效，看看企业所采用的绩效管理是否真对企业的成功起到了帮助的作用，都体现在哪些方面？
为此，企业管理企业管理层必须首先在企业实施绩效管理所要达到的目标上达成一致，对绩效管理的作用和目的有一个清晰准确的描述。
那么，绩效管理的作用是什么呢？关于这个问题，很多管理者管理者都有自己的见解，有人认为企业实施绩效管理就是为了对员工的绩效进行考核，把考核结果用于工资工资的确定和奖金的发放，对他们来说，如果能达到这个目标，就算是成功了；也有人认为，企业目前正在遭遇困难期，需要裁减员工，而绩效考核绩效考核可以做到这一点，所以企业实施绩效管理就是为了定岗定编工作，实施末位淘汰；还有人认为绩效考核能帮助企业识别员工能力的高低，为企业选拔人才人才提供信息信息来源。诸如此类的观点还有很多，更多的观点集中于员工的工资分配，很多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝，一门心思地要通过绩效考核把员工分出三六九等，从而实施他们的薪酬薪酬薪酬决策决策。
无庸质疑，上述观点都是正确的，但又都是不全面的，不彻底的。没错，绩效考核可以为企业提供诸如薪酬、裁员裁员裁员、晋升等人事决策。但如果一味地为考核而考核，最终的结果将并不能令管理者满意，而且还会使他们陷入进退两难的境地，理由很简单，如果仅仅把绩效管理的作用定位定位于发工资，那么过程的管理和控制将被忽视甚至被抛弃，结果使得绩效管理成了经理的填表游戏，需要的时候才做，这显然不能保证公允，也显然违背绩效管理的思想。
所以，企业管理层需要冷静下来，重新思考和定位绩效管理的作用，而这个作用很简单，也很容易理解，就是为了使经理和员工的绩效能力得到提高，业绩水平得到增长。有这一条就足够了。只有经理和员工的能力在绩效管理的过程中都得到提高了，他们的业绩表现才会更好，才能更好地理解和执行企业的战略目标，当个人目标和企业的战略有效地结合起来了，企业的绩效就能得到提高，这也是绩效管理所要致力达到的根本目的所在。
那么，有人要问了，我要用考核的结果作为发放员工工资的依据，我该怎么办？好办，那是
绩效考核要回答的问题，可以在企业有关的绩效考核的文件里做相关规定，发放工资之类的作用是绩效考核要解决的问题，不是绩效管理，绩效管理与绩效考核不等同，不要把二者混为一谈。要弄清楚的一点是，发放工资依赖于绩效考核，而绩效考核的公平性和作用的发挥依赖于绩效管理体系的建设，它们是有先后顺序的，是绩效管理的过程中保证了员工绩效的提高，而不是考核。
因此，必须重新定位绩效管理的作用，以保证企业的绩效管理始终都在正确的轨道上运行，惟有如此企业的绩效考核才会公平和公正，起到激励激励作用。
二、定义直线经理的绩效责任
直线经理是绩效管理实施的中坚力量，起桥梁作用，上对企业的绩效管理政策负责，下对员工的绩效提高负责，其重要性不可小视。
直线经理的主要作用在于执行和反馈，一方面执行企业已经决策的绩效管理政策，使企业的战略目标经由他们通过有效的绩效管理手段传递到基层基层员工那里，另一方面，他们必须在执行的过程中不断记录和总结，从中发现现有绩效政策中存在的缺点和不足，汇总并反馈给人力资源部，由人力资源部配合企业管理层做出综合判断，为下一个绩效周期的调整做好准备。
那么，要提高直线经理的执行力执行力，企业就必须赋予他们必要的责任，以使他们明确自己所要担当的责任和职能，更加高效地把绩效管理的决策贯彻执行到位。
直线经理的绩效责任有：
1、制定绩效计划计划，为员工确立绩效目标。
绩效目标是绩效管理过程的开始，在一个绩效周期的开始，经理必须和员工一起确定员工未来一段时间的绩效目标。绩效周期依企业的管理状况而定，如果企业的基础管理比较健全，经理、员工的素质素质水平比较高，企业的发展比较稳定，则可以把绩效周期定得长一些，以半年或一年为一个绩效周期；反之，则需要缩短绩效周期，以一个月或者一个季度为一个周期。
不管企业的绩效周期有多长，经理都要为员工制定绩效目标。绩效目标的制定应基于员工的职位说明书对企业的战略目标进行分解，同时结合经理对员工在绩效周期的期望和员工本人的发展愿望，在与员工进行充分沟通沟通的基础上进行制定，最终要与员工达成供识。绩效目标不是经理压给员工的任务，而是经理和员工双方共同努力的方向，所以员工的意见必须考虑，最后形成的文件应是双方都签字认可的正式文件，以此作为绩效周期内的主要内容，双方共同努力，争取达成并超越。
2、绩效沟通与辅导，为员工建立业绩档案。
绩效目标确立以后，经理的绩效责任就是与员工保持积极的双向沟通，对员工进行有效的辅导，帮助员工提高绩效能力，使绩效目标朝预定的方向前进。
这就要求经理更多地离开办公桌，走出办公室，经常与员工保持接触，观察他们的表现，给予员工适时的支持和帮助，提供必备的资源，帮助员工更加高效地工作。当员工表现好的时候，
给予鼓励，激励他们更加努力地工作，当员工表现不好时，经理也应及时予以指出，使他们在第一时间发现自己的错误并改正，重新回到绩效目标的轨道上来。
在这个过程中，经理还要做一件重要的工作，那就是为员工建立业绩档案，记录员工的绩效表现并建立相关档案。这很重要，因为：
a、建立业绩档案可以帮助员工回顾绩效过程，提供有用的建议，提高员工的绩效能力；
b、帮助自己更加高效做好管理工作，熟悉自己的每个部署的表现，以便于更加有针对性地对他们进行指导；
c、为以后要做的绩效考核工作提供原始依据，使考核更加公平和公正。
所以，忙于管理的经理们要注意收集员工的表现并为之建立业绩档案，这也是他们的绩效责任之一，不是额外的工作负担。
3、绩效考核与反馈
当规定的绩效目标截止日期过去以后，经理应对员工过去一段时间的绩效表现进行考核，考核的依据是员工的绩效目标和自己为员工建立的业绩档案，对照员工的考核标准和业绩档案的记录，对员工进行公平、公正的考核。
考核的结果应予以及时的兑现，兑现当初对员工的承诺，与员工的工资、晋升、培训培训等结合起来，使绩效考核起到激励先进和鞭策后进的作用。
另外，与考核紧密联系的一项重要工作是绩效反馈，绩效反馈是要求经理把员工的绩效考核结果通过面谈的形式反馈给员工，通过反馈，让员工清楚自己的表现，取得员工的认可，帮助员工更加清楚地认识自己的表现，并对员工存在的不足提出建设性的改进意见，与员工一起制定绩效改进计划，使员工在下一个绩效周期内做得更好！
4、绩效诊断与提高
绩效管理是个遗憾的工作，不管你考虑的多么周全，总会存在这样那样的不足，毕竟它是与人联系最为紧密的工作。
所以，直线经理应在一个绩效周期完成之后，针对前一个绩效周期的绩效管理向员工做满意度调查，对绩效目标是否适宜、自己在对员工辅导方面做得是否令员工满意员工满意以及所承诺的福利福利政策是否得到兑现等问题征求员工的意见，通过满意度调查来调整绩效政策和自己的行动行动策略，使下一个绩效周期更加高效！
三、培训直线经理有关绩效管理的技巧
赋予了直线经理必备的绩效责任之后，企业应对直线经理进行有关绩效管理技能的培训，包括：如何设定绩效目标，如何与员工进行绩效沟通，如何对员工进行辅导，如何建立业绩档案，如何
考核员工，如何将考核的结果反馈给员工，如何进行满意度调查，如何调整绩效管理策略等等。
培训工作非常重要，企业应多花些心思在这上面，力求通过培训使直线经理成为高效的执行者，不但知道自己要做什么更知道该怎么去做。这样，企业的绩效政策不会一开始就陷入被动，更避免了流于形式的危险。
四、为直线经理提供帮助
在直线经理执行企业绩效管理政策的时候，HRHR经理不能坐等丰收，坐等不是好的工作方式，也等不来更好的结果。HR经理应以直线经理绩效合作伙伴的方式走到直线经理中间，从技术技术的角度帮助他们更好地理解绩效管理，提高绩效目标的准确性，对他们提供各种咨询咨询，提高他们的绩效管理技能和执行力，通过共同的努力，使他们成为绩效管理专家。
判断一个绩效绩效管理体系成功成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分，分了等，也不在于你是否制造了员工为应付绩效考核考核而忙乱的局面，而在于绩效管理绩效管理的过程是否得到了有效的控制，直线经理经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管理的快乐，愿意为绩效管理而付出更多，理由是他们需要这么做，这么做对他们有利，这才是判定绩效管理体系的设计设计是否成功的根本所在。
而要使绩效管理的过程得到有效的控制，让直线经理在绩效管理的过程中体验到成功，企业在设计绩效管理方案的时候需要对以下几点做重点考虑：
一、重新定义绩效管理的作用
绩效管理的作用究竟何在？实施实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的？企业必须在这一点上达成共识，为绩效管理体系的成功设立一个发展目标和评判标准标准标准，在企业上下努力提高绩效的同时也要检验一下绩效管理体系的绩效，看看企业所采用的绩效管理是否真对企业的成功起到了帮助的作用，都体现在哪些方面？
为此，企业管理企业管理层必须首先在企业实施绩效管理所要达到的目标上达成一致，对绩效管理的作用和目的有一个清晰准确的描述。
那么，绩效管理的作用是什么呢？关于这个问题，很多管理者管理者都有自己的见解，有人认为企业实施绩效管理就是为了对员工的绩效进行考核，把考核结果用于工资工资的确定和奖金的发放，对他们来说，如果能达到这个目标，就算是成功了；也有人认为，企业目前正在遭遇困难期，需要裁减员工，而绩效考核绩效考核可以做到这一点，所以企业实施绩效管理就是为了定岗定编工作，实施末位淘汰；还有人认为绩效考核能帮助企业识别员工能力的高低，为企业选拔人才人才提供信息信息来源。诸如此类的观点还有很多，更多的观点集中于员工的工资分配，很多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝，一门心思地要通过绩效考核把员工分出三六九等，从而实施他们的薪酬薪酬薪酬决策决策。
无庸质疑，上述观点都是正确的，但又都是不全面的，不彻底的。没错，绩效考核可以为企业提供诸如薪酬、裁员裁员裁员、晋升等人事决策。但如果一味地为考核而考核，最终的结果将并不能令管理者满意，而且还会使他们陷入进退两难的境地，理由很简单，如果仅仅把绩效管
理的作用定位定位于发工资，那么过程的管理和控制将被忽视甚至被抛弃，结果使得绩效管理成了经理的填表游戏，需要的时候才做，这显然不能保证公允，也显然违背绩效管理的思想。
所以，企业管理层需要冷静下来，重新思考和定位绩效管理的作用，而这个作用很简单，也很容易理解，就是为了使经理和员工的绩效能力得到提高，业绩水平得到增长。有这一条就足够了。只有经理和员工的能力在绩效管理的过程中都得到提高了，他们的业绩表现才会更好，才能更好地理解和执行企业的战略目标，当个人目标和企业的战略有效地结合起来了，企业的绩效就能得到提高，这也是绩效管理所要致力达到的根本目的所在。
那么，有人要问了，我要用考核的结果作为发放员工工资的依据，我该怎么办？好办，那是绩效考核要回答的问题，可以在企业有关的绩效考核的文件里做相关规定，发放工资之类的作用是绩效考核要解决的问题，不是绩效管理，绩效管理与绩效考核不等同，不要把二者混为一谈。要弄清楚的一点是，发放工资依赖于绩效考核，而绩效考核的公平性和作用的发挥依赖于绩效管理体系的建设，它们是有先后顺序的，是绩效管理的过程中保证了员工绩效的提高，而不是考核。
因此，必须重新定位绩效管理的作用，以保证企业的绩效管理始终都在正确的轨道上运行，惟有如此企业的绩效考核才会公平和公正，起到激励激励作用。
二、定义直线经理的绩效责任
直线经理是绩效管理实施的中坚力量，起桥梁作用，上对企业的绩效管理政策负责，下对员工的绩效提高负责，其重要性不可小视。
直线经理的主要作用在于执行和反馈，一方面执行企业已经决策的绩效管理政策，使企业的战略目标经由他们通过有效的绩效管理手段传递到基层基层员工那里，另一方面，他们必须在执行的过程中不断记录和总结，从中发现现有绩效政策中存在的缺点和不足，汇总并反馈给人力资源部，由人力资源部配合企业管理层做出综合判断，为下一个绩效周期的调整做好准备。
那么，要提高直线经理的执行力执行力，企业就必须赋予他们必要的责任，以使他们明确自己所要担当的责任和职能，更加高效地把绩效管理的决策贯彻执行到位。
直线经理的绩效责任有：
1、制定绩效计划计划，为员工确立绩效目标。
绩效目标是绩效管理过程的开始，在一个绩效周期的开始，经理必须和员工一起确定员工未来一段时间的绩效目标。绩效周期依企业的管理状况而定，如果企业的基础管理比较健全，经理、员工的素质素质水平比较高，企业的发展比较稳定，则可以把绩效周期定得长一些，以半年或一年为一个绩效周期；反之，则需要缩短绩效周期，以一个月或者一个季度为一个周期。
不管企业的绩效周期有多长，经理都要为员工制定绩效目标。绩效目标的制定应基于员工的职位说明书对企业的战略目标进行分解，同时结合经理对员工在绩效周期的期望和员工本人的发展愿望，在与员工进行充分沟通沟通的基础上进行制定，最终要与员工达成供识。绩效目标不是经理压给员工的任务，而是经理和员工双方共同努力的方向，所以员工的意见必须考虑，最后
形成的文件应是双方都签字认可的正式文件，以此作为绩效周期内的主要内容，双方共同努力，争取达成并超越。
2、绩效沟通与辅导，为员工建立业绩档案。
绩效目标确立以后，经理的绩效责任就是与员工保持积极的双向沟通，对员工进行有效的辅导，帮助员工提高绩效能力，使绩效目标朝预定的方向前进。
这就要求经理更多地离开办公桌，走出办公室，经常与员工保持接触，观察他们的表现，给予员工适时的支持和帮助，提供必备的资源，帮助员工更加高效地工作。当员工表现好的时候，给予鼓励，激励他们更加努力地工作，当员工表现不好时，经理也应及时予以指出，使他们在第一时间发现自己的错误并改正，重新回到绩效目标的轨道上来。
在这个过程中，经理还要做一件重要的工作，那就是为员工建立业绩档案，记录员工的绩效表现并建立相关档案。这很重要，因为：
a、建立业绩档案可以帮助员工回顾绩效过程，提供有用的建议，提高员工的绩效能力；
b、帮助自己更加高效做好管理工作，熟悉自己的每个部署的表现，以便于更加有针对性地对他们进行指导；
c、为以后要做的绩效考核工作提供原始依据，使考核更加公平和公正。
所以，忙于管理的经理们要注意收集员工的表现并为之建立业绩档案，这也是他们的绩效责任之一，不是额外的工作负担。
3、绩效考核与反馈
当规定的绩效目标截止日期过去以后，经理应对员工过去一段时间的绩效表现进行考核，考核的依据是员工的绩效目标和自己为员工建立的业绩档案，对照员工的考核标准和业绩档案的记录，对员工进行公平、公正的考核。
考核的结果应予以及时的兑现，兑现当初对员工的承诺，与员工的工资、晋升、培训培训等结合起来，使绩效考核起到激励先进和鞭策后进的作用。
另外，与考核紧密联系的一项重要工作是绩效反馈，绩效反馈是要求经理把员工的绩效考核结果通过面谈的形式反馈给员工，通过反馈，让员工清楚自己的表现，取得员工的认可，帮助员工更加清楚地认识自己的表现，并对员工存在的不足提出建设性的改进意见，与员工一起制定绩效改进计划，使员工在下一个绩效周期内做得更好！
4、绩效诊断与提高
绩效管理是个遗憾的工作，不管你考虑的多么周全，总会存在这样那样的不足，毕竟它是与人联系最为紧密的工作。
所以，直线经理应在一个绩效周期完成之后，针对前一个绩效周期的绩效管理向员工做满意度调查，对绩效目标是否适宜、自己在对员工辅导方面做得是否令员工满意员工满意以及所承诺的福利福利政策是否得到兑现等问题征求员工的意见，通过满意度调查来调整绩效政策和自己的行动行动策略，使下一个绩效周期更加高效！
三、培训直线经理有关绩效管理的技巧
赋予了直线经理必备的绩效责任之后，企业应对直线经理进行有关绩效管理技能的培训，包括：如何设定绩效目标，如何与员工进行绩效沟通，如何对员工进行辅导，如何建立业绩档案，如何考核员工，如何将考核的结果反馈给员工，如何进行满意度调查，如何调整绩效管理策略等等。
培训工作非常重要，企业应多花些心思在这上面，力求通过培训使直线经理成为高效的执行者，不但知道自己要做什么更知道该怎么去做。这样，企业的绩效政策不会一开始就陷入被动，更避免了流于形式的危险。
四、为直线经理提供帮助
在直线经理执行企业绩效管理政策的时候，HRHR经理不能坐等丰收，坐等不是好的工作方式，也等不来更好的结果。HR经理应以直线经理绩效合作伙伴的方式走到直线经理中间，从技术技术的角度帮助他们更好地理解绩效管理，提高绩效目标的准确性，对他们提供各种咨询咨询，提高他们的绩效管理技能和执行力，通过共同的努力，使他们成为绩效管理专家。
KPI绩效管理程序 （ISO9001:2015） 1.目的 通过对关键重要过程的监视和测量，并从中寻找改进的机会，最终实现过程优化特制定本规程。 2.适用范围 本规程适用于本公司管理体系内关键绩效指标的管理实施与考核控制。3.术语定义 KPI：关键绩效指标，是Key Performance Indicators的英文简写，是通过对组织内部某一过程的输入端、输出端的关键参数进行设置、采集、计算、分析，衡量过程绩效的一种目标式量化管理指标。 过程的所有者：对一个具体过程的实施、维护和改进负责，对过程的输出是否满足输入要求负总责。 4.职责 4.1管理者代表负责组织各关键过程KPI的制定、管理及实施；负责对所有KPI 的达成情况进行总结，汇报总经理； 4.2各过程的所有者负责针对公司业务计划对本过程的KPI进行制定； 4.3质量保证部负责对KPI的管理过程进行监督。 5.工作流程 5.1KPI的制定 管理者代表组织各过程的所有者对所负责过程的输入、输出端参数进行分析，以支持业务计划的实现为终旨，结合以往工作经验及业绩，对能够影响过程成果的关键参数进行设置量化，制定过程的KPI，并填写《KPI管控表》，使
此表中的内容与上级管理者达成一致后，由上级管理者审核经管理者代表批准后开始执行。 5.2KPI建立要遵循以下原则： ·基于对公司战略、业务计划的分解，并随战略的演化而被修正。 ·是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数。 ·是对业绩结果中可影响部分的衡量。 ·是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。 ·是由高层领导决定并被考核者认同，上下级之间沟通后达成一致。 5.3至少对以下过程制定KPI，并对其进行控制： ·管理评审的输入过程 ·投标管理过程 ·设计和开发过程 ·采购过程 ·项目管理和新产品开发过程 ·项目管理成本管理过程 根据不同项目的不同情况，也可对首件检验、与产品有关要求的评审、顾客满意度、数据分析等过程制定KPI进行控制。 5.4KPI的监控 《KPI管控表》中规定的数据的统计责任者要按表中要求定期收集、整理数据，对已设定的KPI进行实时监控，并由过程的所有者在规定的时间内对KPI 的达成情况给予说明。质量保证部可采用内部审核等形式对KPI的管理过程进行监控。 5.5KPI偏差控制
绩效管理的基本流程有哪些 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础; 2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益; 4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段; 5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面 因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助 员工达成绩效目标，并予以过程考核。 6、绩效评估 确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。 1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。 2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资 源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅 导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提 出改进的建议并给予改进的方法指导。 7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。 8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩 效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈 指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织 进步。 1、绩效目标计划 好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企 业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的 朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标 分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
软件实施团队绩效考核程序 为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。目的是： 1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致； 2.更加妥善的处理内部团队间的协同； 3.统计的运营成果和员工业绩数据。 本程序的核心是由“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共5类控制项组成，根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下： 第一章绩效角度 1.薪酬调整 从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。 考核周期：12个月。 考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价” 具体操作 部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。审批通过后，部门内部讨论个人“业绩指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。具体详见《薪等表》。 2.绩效工资 从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。 考核周期：3个月。
考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” 具体操作 员工工资的30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%） 普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*部门“业绩指标” 项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*“成本控制”*部门“业绩指标” 部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“成本控制”*部门“业绩指标” 3.绩效奖金 从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金”是对评估结果的执行体现。 考核周期：12个月。 考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数，具体如下： 岗位岗位系数受控项权重系数 分管副总经理年薪考核业绩指标50%成本控制30%工作评价20% 部门经理15%业绩指标50%成本控制30%工作评价20% 项目经理30%业绩指标50%工作评价20%技能考评10%成本控制20% 工程师45%业绩指标50%工作评价30%技能考评20%
绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。 绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。 一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。 以理发店为例，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权
KPI绩效管理程序 1.目的 通过对关键重要过程的监视和测量，并从中寻找改进的机会，最终实现过程优化特制定本规程。 2.适用范围 本规程适用于本公司管理体系内关键绩效指标的管理实施与考核控制。3.术语定义 KPI：关键绩效指标，是Key Performance Indicators的英文简写，是通过对组织内部某一过程的输入端、输出端的关键参数进行设置、采集、计算、分析，衡量过程绩效的一种目标式量化管理指标。 过程的所有者：对一个具体过程的实施、维护和改进负责，对过程的输出是否满足输入要求负总责。 4.职责 4.1管理者代表负责组织各关键过程KPI的制定、管理及实施；负责对所有KPI 的达成情况进行总结，汇报总经理； 4.2各过程的所有者负责针对公司业务计划对本过程的KPI进行制定； 4.3质量保证部负责对KPI的管理过程进行监督。 5.工作流程 5.1KPI的制定 管理者代表组织各过程的所有者对所负责过程的输入、输出端参数进行分析，以支持业务计划的实现为终旨，结合以往工作经验及业绩，对能够影响过程成果的关键参数进行设置量化，制定过程的KPI，并填写《KPI管控表》，使此表中的内容与上级管理者达成一致后，由上级管理者审核经管理者代表批准
后开始执行。 5.2KPI建立要遵循以下原则： ·基于对公司战略、业务计划的分解，并随战略的演化而被修正。 ·是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数。 ·是对业绩结果中可影响部分的衡量。 ·是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。 ·是由高层领导决定并被考核者认同，上下级之间沟通后达成一致。 5.3至少对以下过程制定KPI，并对其进行控制： ·管理评审的输入过程 ·投标管理过程 ·设计和开发过程 ·采购过程 ·项目管理和新产品开发过程 ·项目管理成本管理过程 根据不同项目的不同情况，也可对首件检验、与产品有关要求的评审、顾客满意度、数据分析等过程制定KPI进行控制。 5.4KPI的监控 《KPI管控表》中规定的数据的统计责任者要按表中要求定期收集、整理数据，对已设定的KPI进行实时监控，并由过程的所有者在规定的时间内对KPI 的达成情况给予说明。质量保证部可采用内部审核等形式对KPI的管理过程进行监控。 5.5KPI偏差控制 当被收集的数据出现偏差迹象时，数据的收集者要及时告知过程的所有者，
文件编码:YJ-AQBZ-CX-01 程序文件 安全绩效考核管理程序 版次：第1版 2006-10-21发布 2006-10-21实施
修改履历
目录 1 目的……………………………………………………………………1/4 2 适用范围………………………………………………………………1/4 3 引用文件…………………………………………………………………1/4 4 定义………………………………………………………………………1/4 5 职责………………………………………………………………………1/4 6 管理内容及要求…………………………………………………………1/4 7相关文件…………………………………………………………………4/4 8记录………………………………………………………………………4/4
1目的 为了验证安全标准化的活动和有关结果是否符合规定要求，持续改进安全标准化的有效性，制定本程序。 2适用范围 公司内各科室、车间。 3引用文件 《危险化学品从业单位安全标准化规范》 4定义 安全绩效：公司在控制和消除安全风险方面所取得的可测量的结果。 5职责 5.1安全科负责安全标准化的绩效考核工作。 5.2公司内各科室、车间是实施绩效考核的主体，并对绩效考核工作进行全面配合，负责纠正预防措施的制订和实施。 6管理内容与要求 6.1总则 6.1.1绩效考核是监视、评价安全标准化符合性、有效性和适宜性的手段。 6.1.2绩效考核是安全标准化改进活动，是安全标准化纠正和预防措施的项目来源。 6.1.3绩效考核作为测量安全标准化目标、指标实现情况的手段。 6.1.4绩效考核结果要列入安全经济责任进行考核。 6.2绩效考核的策划
绩效管理控制程序 1、目的 通过绩效管理持续不断提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略目标的达成和管理体系的持续有效运行。 2、适用范围 本程序适用于公司各职能部门全体职员。 3、组织机构 公司成立绩效委员会，下设日常管理机构即人力资源部。 绩效管理小组：组长由总裁担任，副组长由集团常务副总裁担任，下设绩效管理办公室，办公室主任由人力资源总监担任，数据统计员由薪酬绩效专员担任，成员由集团部门总监及子公司常务副总组成，组长/副组长及各小组成员由董事长任命。（在集团总裁，副总裁未到任前，绩效管理小组组长由董事长兼任）
绩效管理小组（组长） 副组长绩效管理办公室 浙集集进赛外宠贸江团团克出物部网斯财办口用经公天务威品理下部实室 业 各岗位员工 页8 共页1 第 4、职责 4.1绩效管理小组的职责 a)在绩效管理小组组长领导下负责公司绩效管理体系的策划和日常管理工作。
b)负责公司各经营环节的绩效管理稽查工作。 c)负责公司绩效目标指标的组织建立、监督检查和评价工作。 d)根据公司经营战略和规划，决定公司绩效管理目标。 e)审议绩效管理指标、程序、方法。 f)协调、仲裁及绩效结果的核准。 g)接受绩效改进方案的审查和审批。 4.2绩效管理小组组长的职责 a)确定各部门的绩效指标。 b)负责对各部门绩效考核结果的审核确定，并对绩效改进措施进行评价和指导。 c)负责对各部门工作计划的评价。 d)负责各部门绩效指标的更改裁决。 4.3绩效管理副组长的职责 a) 负责绩效管理日常工作的推进。 b)履行组长授予的工作内容及权力。 4.4绩效管理办公室主任的职责 a)负责日常绩效管理工作。 b)在小组领导和小组不正常组织会议期间，推进绩效管理工作 4.4绩效小组书记员的职责 a)负责根据本管理控制程序的要求收集、统计、汇总相关绩效管理数据。 b)负责绩效管理小组文案的打印、分发。 c)负责绩效管理小组会议的记录、归档。 d)负责绩效管理指标库的更新。 页8 共页2 第 4.5绩效管理小组各成员的职责 a)在绩效小组组长领导下参与绩效指标的策划、绩效结果的审核。 b)负责绩效管理方案的持续改进提供方案。 c)负责分配各类绩效指标任务，监督各自管辖部门及人员的绩效推进。 4.6各部门经理的职责 a)贯彻执行公司绩效管理政策，拟定部门员工岗位考核细则。 b)分解部门绩效考核指标，完成本部门员工的绩效指标和目标值的设定。 c)审核并确认本部门员工绩效得分，协助本部门员工达成绩效目标。 d)评估本部门绩效考核的效果，对本部门考核工作进行总结并提出改进意见。 e)对本部门提供的统计数据准确性、完整性、真实性负责。
员工绩效管理程序 Staff Performance Management Procedures
1. 目标 Objectives
通过上级经理与下属员工之间就工作职责、工作目标及标准、工作绩效等问题所做的沟通，帮 助下属不断提高工作业绩，促进下属员工能力的提高，确保个人、部门及公司绩效目标的实 现。同时通过对员工一定时期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状 况，为教育培训、工作调动，以及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的依据。 Performance management is for ensuring the achievement of performance targets of each staff, department and the company through communication between the managers and his subordinates on job duties, objectives and standards as well as performance, which support the improvement of performance and competence of subordinates. Performance appraisal aims to appraise the performance and capability of staff in a certain time to know each employee’s working status. Meanwhile, it’s also offering objective and reliable proofs for training, reassignment, salary increment, promotion, reward and commendation etc.
2.
绩效管理环节 Performance Management Courses
? ? ? ? 绩效计划 Performance planning 绩效实施与监控 Performance monitoring 绩效考核 Performance appraisal 绩效反馈
Performance feedback
3.
3.1
各环节具体要求、流程 Process of Performance Management Courses
制订绩效计划 Performance Plan 上级经理根据考核周期公司对员工要求和期望，和员工共同确定工作绩效目标及衡量标准，并 将员工绩效计划考核表(包括关键绩效考核指标和通用指标等部分) 交员工确认。 Mangers should set up together with his subordinates the performance target and measurement based on the company requirements and expectations. The performance plan including KPI and general indicators should be handed over to staff for confirmation. 绩效目标主要包括以下几个方面内容： Performance Targets ? ? 关键绩效指标 KPI （年度考核时权重 60%） KPI (weight 60% in annual appraisal of all indicators) 工作能力与态度考核（年度考核时权重 40%）General Indicators Working capability and attitude appraisal (weighing 40% in annual appraisal of all indicators)
3.2
绩效实施与监控 Performance monitoring -1版本 Rev.：0
程序 Procedure 006
绩效管理的成功取决于过程控制 判断一个绩效绩效管理体系成功成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分，分了等，也不在于你是否制造了员工为应付绩效考核考核而忙乱的局面，而在于绩效管理绩效管理的过程是否得到了有效的控制，直线经理经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管理的快乐，愿意为绩效管理而付出更多，理由是他们需要这么做，这么做对他们有利，这才是判定绩效管理体系的设计设计是否成功的根本所在。 而要使绩效管理的过程得到有效的控制，让直线经理在绩效管理的过程中体验到成功，企业在设计绩效管理方案的时候需要对以下几点做重点考虑： 一、重新定义绩效管理的作用 绩效管理的作用究竟何在？实施实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的？企业必须在这一点上达成共识，为绩效管理体系的成功设立一个发展目标和评判标准标准标准，在企业上下努力提高绩效的同时也要检验一下绩效管理体系的绩效，看看企业所采用的绩效管理是否真对企业的成功起到了帮助的作用，都体现在哪些方面？ 为此，企业管理企业管理层必须首先在企业实施绩效管理所要达到的目标上达成一致，对绩效管理的作用和目的有一个清晰准确的描述。 那么，绩效管理的作用是什么呢？关于这个问题，很多管理者管理者都有自己的见解，有人认为企业实施绩效管理就是为了对员工的绩效进行考核，把考核结果用于工资工资的确定和奖金的发放，对他们来说，如果能达到这个目标，就算是成功了；也有人认为，企业目前正在遭遇困难期，需要裁减员工，而绩效考核绩效考核可以做到这一点，所以企业实施绩效管理就是为了定岗定编工作，实施末位淘汰；还有人认为绩效考核能帮助企业识别员工能力的高低，为企业选拔人才人才提供信息信息来源。诸如此类的观点还有很多，更多的观点集中于员工的工资分配，很多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝，一门心思地要通过绩效考核把员工分出三六九等，从而实施他们的薪酬薪酬薪酬决策决策。 无庸质疑，上述观点都是正确的，但又都是不全面的，不彻底的。没错，绩效考核可以为企业提供诸如薪酬、裁员裁员裁员、晋升等人事决策。但如果一味地为考核而考核，最终的结果将并不能令管理者满意，而且还会使他们陷入进退两难的境地，理由很简单，如果仅仅把绩效管理的作用定位定位于发工资，那么过程的管理和控制将被忽视甚至被抛弃，结果使得绩效管理成了经理的填表游戏，需要的时候才做，这显然不能保证公允，也显然违背绩效管理的思想。 所以，企业管理层需要冷静下来，重新思考和定位绩效管理的作用，而这个作用很简单，也很容易理解，就是为了使经理和员工的绩效能力得到提高，业绩水平得到增长。有这一条就足够了。只有经理和员工的能力在绩效管理的过程中都得到提高了，他们的业绩表现才会更好，才能更好地理解和执行企业的战略目标，当个人目标和企业的战略有效地结合起来了，企业的绩效就能得到提高，这也是绩效管理所要致力达到的根本目的所在。 那么，有人要问了，我要用考核的结果作为发放员工工资的依据，我该怎么办？好办，那是
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
通过各种数据的监视、测量和分析，评价质量管理体系的绩效和有效性，识别质量管理体系持续改进的机会。 2.范围 本程序适用于与质量管理体系有关的质量策划、环境策划、过程特性、产品特性及持续改
进的数据监视、测量、分析和评价活动。 3.职责 3.1各部门：负责职责范围内数据的监视、测量、整理、分析与统计报表(图表)的编制 3.2品质部：负责统计技术应用控制的归口管理，负责统计技术应用的指导、监督、信息 传递与管理，实施情况的跟踪检查。 3.3总经理：负责审核、评价各部门数据分析的结果,根据数据评价结果组织相关部门制定 绩效改善计划并监督实施。 4.程序 4.1监视和测量的数据包括但不限于以下内容： 4.1.1质量目标、环境目标达成状况 4.1.2顾客满意度调查结果 4.1.3外部供方的评价与考核结果 4.1.4风险和机遇应对措施的结果 4.1.5内部审核结果 4.1.6管理评审结果 4.1.7进料检验、过程检验、最终检验结果 4.1.8过程和产品的特性及其变化趋势 4.1.9相关方意见，包括顾客投诉处理 4.1.10第二方、第三方审核结果 4.1.11环境绩效的监视与测量结果 4.1.12重大品质与环境异常处理结果 4.2数据的监视和测量 各部门应安排专人按规定监视、测量有关数据，职责如下： 4.2.1品质部 4.2.1.1品质部负责监视与测量进料检验、过程检验、最终检验、过程能力、品 质异常、顾客投诉、第二方审核等方面的数据。 4.2.1.2品质部负责监视与测量质量管理体系内部审核、管理评审、第三方审核 数据，以及质量目标与指标达成等方面的数据。 4.2.2业务部 负责监视与测量顾客满意度、市场状况、营销趋势等数据 4.2.3生产部 负责监视与测量生产产量、制程合格率、生产计划未达成等情况的数据； 负责监视与测量设备使用过程设施完好率、重大设备故障率、设备维修成本、 设施完好状况与趋势等数据 4.2.4采购部
一、关于兰州牛肉面 二、关于绩效 绩效的概念： 绩效指的是工作的效果和效率；是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为和结果；是组织的使命、核心价值、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。 绩效的层次： 按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为 组织绩效、群体绩效和个人绩效。三个层次绩效关系密切。组织绩效、 群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无所谓组织绩 效和群体绩效。从绩效评价的角度看，脱离了组织绩效和群体绩效的 个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效 来体现。因此，组织绩效的最终落脚点在于员工个人绩效的管理。 绩效的性质： （一）多因性。影响绩效的因素有很多，绩效的多因性是指绩效的优 劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响。影 响绩效的外部因素主要包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及 同行业其他组织的发展情况等；内部因素主要包括组织战略、组织文 化、组织构架、技术水平以及管理者的领导风格等。在分析绩效差距
时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而对症下药，更有效地堆绩效进行管理，促进绩效水平的持续改进。 （二）多维性。绩效的多为性指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。对于组织绩效，布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率和变革性。有效性是指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合，最终决定一个组织的竞争力。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度两个方面。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。对于工作态度，可以通过全局意识、纪律意识、服从意识以及协作精神等评价指标来衡量。 （三）动态性。员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。因此，在确定绩效评价和绩效管理的周期时，应当充分考虑到绩效的动态性特征，具体情况具体分析，从而确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的即是、充分地掌握组织不同层面的绩效情况，减少不必要的管理成本。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的，有的侧重于效率，有的侧重于效果，有的则统筹兼顾多个方面。无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。
1.目的 对环境/职业健康安全绩效进行监视、测量、评估，实现对环境/职业健康安全管理体系的有效控制，以达持续改善目标。 2.适用范围 适用公司范围内的所有环境/职业健康安全绩效的常规监视、测量、评估，包括对环境/职业健康安全系统绩效表现、目标完成情况、法律法规遵循情况等的监视测量。 3.职责 3.1 工务部工安课负责对有关的运行控制，环境/职业健康安全目标完成情况，法律法规的 遵循情况等进行监督检查，监测设备的校准和维护。 3.2各部门负责相应环境/职业健康安全绩效数据的监测。 3.3工务部工安课负责对各部门关于环境/职业健康安全作业绩效的统计。 4.环境/职业健康安全绩效的监视与测量 4.1环境/职业健康安全管理体系绩效监视和测量的内容： 4.1.1 员工健康情况的检查。 4.1.2 环境/职业健康安全专业性的检查。 4.1.3 环境/职业健康安全运行参数的监视和测量。 4.1.4 运行控制的符合情况，环境/职业健康安全目标的符合情况，环境/职业健康安全 管理方案的完成进度，法律、法规的遵循情况的检查。 4.2员工健康情况的检查 4.2.1检查频率﹕ A.接触铅之作业人员(例如焊锡作业)：一年一次。 B.接触粉尘之作业人员(例如粉碎废料作业、研磨作业等)：两年一次。 C.接触噪音之作业人员(例如冲压作业)：一年一次。 D.受局部震动之作业人员(例如研磨作业)：一年一次。 E.接触苯、甲苯、二甲苯之作业人员(例如喷涂作业)：一年一次。 F.接触化学药品之作业人员(化学药品仓库之管理人员)：一年一次。 G.机动车驾驶作业人员(例如叉车操作)：一年一次。 H.食堂人员、保洁人员、后勤人员：一年一次。 I. 从事一般性作业(不属于以上范围之工作人员)：两至三年一次。 4.2.2检查由镇级或以上医院执行，检查中如发现不良健康现象时应进行工作调离，当 发现职业病时，应按照职业病管理条例(对照当地法律法规的要求)及时上报政府 行政主管部门(一般为卫生局或职业病防治控制中心)，并对患者进行专项治疗， 直至康复(或稳定)。 4.3职业健康安全专业检查：工务部工安课每日安排人员对事业单位进行，检查的重点为特 种作业、特种设备、特殊场所，如电焊、起重设备、锅炉压力容器、易燃易爆场所、危险物品(如有毒化学物品等)的储存保管、用电安全、作业指导书配备情况等，检查后保存相关纪录，请参考『工安人员定期巡查办法』(JI-017)。 4.4 环境/职业健康安全运行参数的监视和测量：工务部工安课依据有关文件对环境/职业健
员工绩效管理程序 Staff Performance Management Procedu res 1.目标Objectives 通过上级经理与下属员工之间就工作职责、工作目标及标准、工作绩效等问题所做的沟通，帮助下属不断提高工作业绩，促进下属员工能力的提高，确保个人、部门及公司绩效目标的实 现。同时通过对员工一定时期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状 况，为教育培训、工作调动，以及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的依据。 Performance management is for ensuring the achievement of performance targets of each staff, department and the company through communication between the managers and his subordinates on job duties, objectives and standards as well as performance, which support the improvement of performance and competence of subordinates. Performance appraisal aims to appraise the performance and capability of staff in a certain time to know each employee’s working status. Meanwhile, it’s also offering objective and reliable proofs for training, reassignment, salary increment, promotion, reward and commendation etc. 2.绩效管理环节 Performance Management Courses ●绩效计划 Performance planning ●绩效实施与监控 Performance monitoring ●绩效考核 Performance appraisal ●绩效反馈 Performance feedback 3.各环节具体要求、流程 Process of Performance Management Courses 3.1制订绩效计划 Performance Plan 上级经理根据考核周期公司对员工要求和期望，和员工共同确定工作绩效目标及衡量标准，并将员工绩效计划考核表(包括关键绩效考核指标和通用指标等部分) 交员工确认。 Mangers should set up together with his subordinates the performance target and measurement based on the company requirements and expectations. The performance plan including KPI and general indicators should be handed over to staff for confirmation. 绩效目标主要包括以下几个方面内容： Performance Targets ●关键绩效指标 KPI （年度考核时权重60%） KPI (weight 60% in annual appraisal of all indicators) ●工作能力与态度考核（年度考核时权重40%）General Indicators Working capability and attitude appraisal (weighing 40% in annual appraisal of all indicators) 3.2绩效实施与监控Performance monitoring
GB/T23331能源绩效参数基准控制程序 1.目的 本程序旨在确定公司的能源基准和能源绩效参数，制定目标和指标，将目标和指标分解到各部门，以持续改善公司能源利用效率，贯彻能源方针。 2.范围 本程序适用于公司的能源目标、指标及能耗定额的制定与实施活动。3.职责与权限 3.1节能办公室负责组织各相关部门开展能源基准、标杆、目标、指标及定额的制定。 3.2各相关部门参与能源基准、标杆、目标、指标及定额的制定，并在本部门加以分解落实； 3.3生产部负责能源目标分解和指标修订工作。 3.4能源管理负责人负责对制定的能源基准、标杆、目标、指标的评审工作。 3.5总经理负责能源基准、标杆、目标、指标的批准。 4.工作程序 4.1能源基准、标杆的确定 4.1.1生产部根据统计的数据和工作实际，制定能源的基准和标杆，组织相关部门对其科学合理性进行评审。
4.1.2能源基准和标杆的制定及评审应参考以下资料： 4.1.2.1年度各种能源的消耗总量、产品产量及单位产品综合能耗； 4.1.2.2年度各生产车间能源消耗量、产品产量、产品能源单耗及单位产品综合能耗； 4.1.2.3各辅助系统的能源消耗量及管线的能源损失； 4.1.2.4有关行业能耗指标，同行业先进企业的先进能耗指标。 4.1.2.5技术改造项目和外供的能源消耗量在核算时应扣除。 4.1.3根据各年度各部门（包括生产车间、辅助部门、职能部门等）实际能源消耗的平均水平确定能源基准，并根据统计期内的各部门的历史最好水平或同行业先进水平确定标杆。 4.2能源目标的确定 4.2.1节能办公室根据能源基准和标杆，并依据公司的能源方针，制定出能源目标，上报能源管理负责人。能源管理负责人组织相关部门对能源目标的可行性、先进性和适宜性进行评审，评审合格后报总经理批准。 4.2.2能源目标的确定和评审应遵循以下原则： 4.2.2.1符合法律、法规及其他要求 4.2.2.2符合能源方针 4.2.2.3考虑重要能源因素 4.2.2.4考虑经济、技术等方面可行性；