摘要 (中文) .................................... 错误！未定义书签。
(英文) ................................ 错误！未定义书签。
引言........................................... 错误！未定义书签。1企业生命周期理论概述 (2)
1.1企业生命周期的概念 (2)
1.2企业生命周期的阶段与类型分析 (2)
1.3企业生命周期的财务战略选择 (5)
2 企业生命周期理论的实例分析——以百慕高科为例 (7)
2.1企业介绍 (7)
2.2百慕高科的财务战略环境分析 (9)
2.3百慕高科的生命周期分析 (9)
3 企业目前存在的问题及可持续发展财务战略实施的保障措施 (13)
3.1企业目前存在的问题 (13)
3.2可持续发展财务战略实施的保障措施 (14)
结束语 (15)
参考文献 (16)
企业生命周期理论
进入二十一世纪以来,企业的运营环境发生了巨大的变化,财务战略管理已经成为企业管理中非常重要的组成部分。在不同时期选择正确的财务战略,并运用到实际经营中,企业才会有持续发展的可能,才会有在行业中立足之地.
本文在阐述了生命周期基本理论的基础上,分析了企业在各个周期财务战略的选择。以北京百慕航材高科技股份有限公司生命周期各阶段的运行特征进行为依据,探讨了北京百慕航材高科技股份有限公司生命周期各阶段相应实施的财务战略。以企业的主营业务收入和净利润为主要考核指标,评析了企业财务战略与企业发展的适应性.最后提出企业可持续发展财务战略实施的保障措施。
关键词：生命周期理论财务战略财务管理
Abstract
Since the 21st century, the operation of a business environment has undergone tremendous changes. Strategic financial management has become a very important component of enterprise management. Choosing suitable financial strategy at different times and apply it to practical operation, the companies will have the chance for sustainable development and industrial existence.
Based on the statement of the life cycle theories, this article discuss the decision on financial strategy choice at different periods. On the basis analysis of the operating feature enterprises in all stages of Bermuda high-tech Co. life cycle, the paper discuss the corresponding financial strategy adopted by the company in
each stage.
Take main business income and net profit as the main indicator for assessment on suitability of the enterprise's financial strategy. Finally, I point out the protection measures for implementation of the sustainable financial strategy
enterprises
Key words: Corporate life cycles, financial strategies, the financial management
引言
财务战略是指企业为实现企业战略，增强竞争力，在研究、分析企业内外环境因素的基础上，对企业财务活动进行全局性、长期性和创新性的筹划，并确保其执行的过程。它是企业战略管理的一个不可缺少的组成部分，它从属于企业战略，是为企业战略服务的。财务战略的选择，决定着公司财务资源配置的取向和模式，影响着公司理财活动行为和效率。因此，公司必须科学地选择财务战略，以规范和优化公司的理财行为，提高理财效率。
企业生命周期理论依据系统理论和权变理论，首先把企业看成是一个系统，强调企业的兴衰是由系统内外各种因素共同作用的结果。同时认为企业系统在不同时期有不同的特
征和问题，需要权变地选择解决问题的方法与战略。因此，企业生命周期理论就是把企业的成长发展看作一个由若干阶段组成的过程，从而去研究该过程中各个阶段的特征与问题，以促进企业的可持续成长。
财务战略研究与企业生命周期研究之间在目的和目标方面存在着密切的联系。因为分析企业的生命周期是为了更好地了解企业的正常发展过程，从而找到延长企业寿命的方法。而制订财务战略的宗旨是增强企业的竞争实力，保持企业健康地可持续发展，不断创造企业价值。很明显，二者之间存在联系。企业的发展具有动态周期性，生命周期阶段的界定对其财务战略的选择有重要的作用。企业处于不同的生命周期阶段，其财务策略和财务目标是有差别的。只有正确地划分了企业所处的阶段，才能选择适合的财务战略。只有在财务战略正确运用的情况下，才能保证企业蓬勃发展。
1企业生命周期理论概述
1.1企业生命周期的概念
所谓生命周期，是指生物体从出生到死亡的过程。对生命周期的理论研究早己有之，但将其运用于经济领域，把企业看做一个生命体，研究其从组建创办到消亡的过程，就形成了对企业生命周期的研究。有关企业生命周期理论的研究始于20世纪50年代，繁荣于70, 80年代，90年代末出现了新的高潮，并产生了20余种有关企业生命周期阶段的模型。企业生命周期是指企业从诞生到死亡的时间过程。企业和人一样都希望自己的健康成长、延长寿命、有所作为，而不希望中途夭折、早衰、碌碌无为。人的寿命受自然生理因素的限制是有限的，企业组织由于不受这些限制因而从理论上说可以无限延长，但历史上长寿的公司却并不多见。从总体上说，世界上企业的平均生命周期都不长，据统计，世界500强企业的平均寿命是40—50岁，美国每年新生50万家企业，10年后仅剩4％，日本存活10年的企业比例亦不过18.3％，而中国大企业的平均寿命是7—8岁，中小民营企业平均寿命是2.9岁。在日本和欧洲，企业平均生命仅为 5年，而在美国62％的企业平均生命周期不到 5年。这的确是一个很严酷的现实。企业组织整体上呈现出高死亡、短寿命的态势。所以现代社会中只有少量的企业组织历史比较悠久，大部分企业组织还很年轻。企业组织也渴望自己长寿、富于生命力。企业生命周期理论应该研究的课题是企业组织如何才能长寿和决定企业生命周期长短的因素。
1.2企业生命周期的阶段与类型分析
1.2.1企业生命周期的阶段
（1）初创阶段。是指企业的初创的1-3年左右时间。一般说来，企业处于初创阶段时，知名度不高，资金不充裕。整个生产经营活动过程中出现的任何差错都可能导致企业的夭折。新产品开发的成败以及未来企业现金流量的大小都具有较高的不确定性，因此经营风险非常高。企业都是在投资人发现一个新的市场机会(有盈利前途)或开发出一种新产品的情况下，才会进行投资。建设一个新企业需要花费大量资金，厂房设施、机器购买也需要大量时间。另一方面，市场千变万化，具有很大的不确定性。
（2）成长阶段。企业创立以后，经过4-6年的生存和发展，就将进入高速成长期。在这一时期，企业的实力得到明显增强，管理经验比较丰富，职工的技术水平有所提高，融资能力增强，生产规模扩大，业务迅速增长，发展速度加快，形成了自己的主导产品并得到用户的认可。成长期企业的产品逐渐被市场所接受，销售能力增强，主导产品一般占企业销售额的70%以上。但在这样的情况下企业的经营风险仍然比较大，企业很容易跌入多元化陷阱。这主要是由于企业的市场营销费用加大，企业需要募集大量资金进行项目投资，企业的创业者往往会想当然地认为其过去成功的经验可以在多种领域中适用，于是会“大胆”地进入了多个行业领域，甚至是自己极其不熟悉的非相关行业。诚然，多元化在初始阶段可能使企业的销售量大幅度增长，但盈利却未必会随着销售量的扩大而越来越多，而是赔钱越来越多。但企业的现金流量却仍然是不确定的，且市场环境是多变的。因此，企业需要不断完善企业的管理制度、更新企业未来发展规划，提高企业对市场的应变能力，以保证企业的快速成长。
（3）成熟阶段。在这一阶段，企业的发展速度有所放慢，产品标准化有所提高，企业的经营领域有所拓宽，管理走向正规化，企业产品的知名度和市场占有率都有很大的提高，并且通过各种媒体渠道在公众中树立了形象。显然，企业产品进入了成熟期，但许多企业发展对某一产品的依赖性很强，成熟期后，再过一段时间必然会出现衰败，就有可能使企业发展后劲受到影响，导致创新精神减退。这是因为，企业经过孕育期、高速成长期的艰苦奋斗、勇往直前后，往往会在环境相对舒适的成熟期里趋向保守，缺乏对新事物的敏感性和强烈的改革要求。成熟期创新精神减退的问题还与企业规章制度的健全有关。创新强调变化，而制度要求遵守，再加上成熟期企业的规章制度己经较为健全，各级人员只要按规定办事。但市场是变化的，企业创造力沉睡时间过长，就会影响到满足顾客需要的能力，企业的市场竞争力随之下降。成熟期企业的最大风险是成熟期过于短暂。成熟期是企业生命周期中的最理想阶段，进入成熟很困难，要想停留在成熟期就更为困难。如果能够一直停留在成熟期，对企业来说是再好不过了，问题是现实中，只要企业一不留神，马上就陷入衰退阶段。
（4）衰退阶段。衰退期是指企业的发展在走下坡路，面临衰亡和蜕变。企业工作的重点是尽量缩短衰退期，促进企业蜕变。这一时期企业内部的管理机构庞大，决策过程复杂，安于现状，各部门本位主义日趋严重，已经出现了严重的“大企业”病。生产手段落后，产品老化，导致企业生产萎缩，效益低下，财务状况恶化。衰退期企业的生命还是有延长的可能性的。只要企业进行蜕变，成功地转换产品，灵活地转换企业形态，准确地选择新的产业领域，企业就可能重获新生。在衰退期考虑蜕变，时间上已经晚了点，其实，企业在成熟期发现开始下滑或上升缓慢时，就应该考虑蜕变的事情了。
图1-1 企业生命周期曲线
1.2.2企业生命周期的演变
企业生命周期各阶段的演变又是动态的，具体来说，企业生命周期可分为三种类型:
（1）正常型，其形状类似于正态分布曲线，是一种最为古老和最为普遍的企业生命周期类型，其特点是:孕育期和求生存期创业者艰难创业;高速成长期形成一定的规模和较好的品牌;成熟期，企业逐步完善;衰退期，企业竞争优势在不知不觉中减退直至企业退出历史舞台。这类企业后期衰落的原因有很多，但最主要的原因是在后期企业领导人不思进取，缺乏管理创新、技术创新，最后导致企业缺乏活力和竞争力。“正常型”企业又可，一种是所谓长寿公司;另一种是所谓盛极而衰型，即企业在其鼎盛时期突然衰落或破产，其原因主要有:突发性不利事件(如企业发生重大事故等)，重大经营失误(如法国巴黎银行的倒闭)，宏观经济环境的不利性突变(如日本泡沫经济破灭后导致许多房地产企业和金融企业的破产)，以及重大技术革新的出现而导致传统技术的企业被突然淘汰等。
（2）短寿型，短寿公司主要有两种形式:第一种是所谓的夭折型，即企业在创业不久即求生存期阶段即倒闭或破产，其主要原因有:创业者缺乏经验，业务方向选择错误或操作失误而导致企业失败;企业创建过程中缺乏资源、资金、人才而导致起步艰难，最终导致失败;新产品或新业务开发失败而导致满盘皆输;在市场进入过程中遭竞争对手打压而失败。第二种是所谓的突败型，这类企业在前期发展十分迅速和顺利，当进入成长期以后，不切实际地盲目扩张，扩大规模或搞多元化，最终导致失败。在我国，这类例子是很多的，如巨人公司盲目介入房地产业而陷入困境，猴王集团盲目进行资本扩张而导致破产等，都是典型例证。
（3）调整型，企业可以改变其原有的生命周期运行轨迹，从而形成新的生命周期运行曲线，这种类型的企业在生命周期进入衰退期后进行内部改革、业务流程再造、技术创新、制度创新等使企业实现蜕变，在新的起点上再创业和再发展，这也是每个企业追求的理想
生
命
周
期
和目标。
1.3企业生命周期的财务战略选择
1.3.1初创期的财务战略选择
按照初创期的企业经营风险与财务风险反向搭配的要求，企业不能既要面对较大的经营风险，又要承担较大的财务风险；也不能使企业处于经营风险与财务风险双低的状态，防止被敌意收购的危险。所以，这时企业财务战略决策的原则应是关注于企业的经营风险，不应再让企业承担较大的财务风险。
与此相适应，企业在该阶段应采取以下财务战略
（1）从筹资战略看，企业初创期适宜采取权益筹资战略，建立牢固的财务基础，以保证企业的生存和未来的成长。处于初创期的企业融资渠道比较少，往往通过留存收益来提供资金。在募集新的长期资金方面可以向私人股东发行更多的股票或者从银行贷款，但在利润不足的情况下，企业很难获得资金支持，资金成本高。在这种情况下，公司可以选择风险投资，政府也可以通过减免税收的方法鼓励私人进行风险投资。风险投资者之所以愿意将资本投资于企业，是因为预期企业未来盈利能力会出现高增长。
（2）从投资战略看，企业初创期适宜采取集中化投资战略，即通过内部获得发展，以开辟自己的根据地市场，争取获得一种优势地位。初创期企业注重的是生存和进行初步的积累，企业没有稳定的市场份额，因此需要开辟市场。通过实施集中战略，主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分市场或某一地区市场，重点投资于特定目标，以更高的效率为某一狭窄的战略对象服务，有利于最大限度发挥企业的能力，发挥学习效益，使企业获得稳定的发展。
(3)从股利分配战略看，由于企业初创期的收益较低且不稳定，融资渠道不畅，留存收益是很多企业唯一的资金来源，企业出于稳健考虑需要进行大量积累，因此适宜采取不分配或少分配利润的股利分配战略。
1.3.2成长期的财务战略选择
企业在成长期的战略任务是进入大规模的发展期，在某个领域的大市场内取得领先地位，通过资本自我积累和筹资使企业达到相当大的资本规模，筹资将成为企业成长的重要推动力。所以，成长阶段的企业如果成长顺利可以发展成巨型企业，反之，则会导致失败。
企业在该阶段应采取以下财务战略：
(1)从筹资战略看，企业应采取以权益筹资为主、负债筹资为辅的战略方针。在这一时期，经营风险仍然很高，因此财务风险应当很低，这就意味着新的替代资本和增资融入仍应主要通过权益筹资方式筹集。由于公司的产品已经经受了市场的考验，而且公司经营已相对比较稳定，因此新投资者较之风险投资者承担的风险要低，企业有可能从较广泛的潜在投资群体中搜寻新的权益资本。
(2)从投资战略看，企业成长期适宜采取一体化投资战略，即通过企业外部扩张或自身扩展等途径获得发展，以延长企业的价值链或扩大企业的规模，实现企业的规模经济。通
过实施一体化战略，企业可以充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物资流动的方向，在现有业务基础上不断向深度和广度发展，以获取更多战略利益，实现快速扩张。此时，企业为了快速成长，会较多的使用交易化战略，兼并收购手段也会被广泛使用。
(3)从股利分配战略看，企业应采取低股利分配战略。因为在成长期企业收益水平虽有所提高，但现金流量不稳定，同时拥有较多有利可图的投资机会，需要大量资金。为增强筹资能力，企业不宜采取大量支付现金股利的政策，而应采取高比例留存、低股利支付的政策，在支付方式上也宜以股票股利为主导。
1.3.3成熟期的财务战略选择
企业进入成熟期，企业资源投入达到一定规模后保持相对稳定，资源结构趋于合理，企业在市场中己经取得比较稳固的地位，产品开始进入回报期，市场份额相对稳定，持续不断地给公司带来净现金流入。此时公司突出的特征是经营活动出现正的现金流量，投资活动出现的现金流量开始慢慢由负变为正。企业筹措资本的能力较强，融资呈现多元化特征，既可以取得银行贷款，也可以通过股票、债券、票据等形式筹集到庞大的资本。
在企业的成熟期，为了避免行业进入成熟阶段后对企业发展速度的制约，企业一般会采取较积极的财务战略
(1)从筹资战略看，企业成熟期，可采取相对激进的筹资战略。激进是相对于前两阶段的稳健而言，其含义为可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆。在企业成熟期，经营风险相应降低，从而使得公司可以承担中等财务风险，同时企业开始出现大量正现金净流量，这些变化使企业开始可以使用负债而不单单使用权益筹资。对成熟期企业而言，只要负债筹资导致的财务风险增加不会产生很高的总体风险，企业保持一个相对合理的资本结构，负债筹资就会为企业带来财务杠杆利益，同时提高权益资本的收益率。
(2)从投资战略看，企业成熟期可采取适度多元化投资战略，即将企业集聚的力量通过各种途径加以释放，以实现企业的持续成长。通过实施多角化战略，企业可以选择进入新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动领域，更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单一的风险，突破生命周期的制约，寻找继续成长的路径。
(3)从股利分配战略看，企业成熟期现金流量充足，筹资能力强，能随时筹集到经营所需资金，资金积累规模较大，具备较强的股利支付能力，而且投资者收益期望强烈，因此该阶段企业适宜采取高现金股利支付的股利分配战略。
1.3.4衰退期的财务战略选择
企业进入衰退期后，企业的产品市场出现萎缩，利润空间越来越稀薄，企业开始最大限度地转让、变卖专用设备、厂房，或另外开发新产品、新市场。此时，经营活动和投资活动都产生巨额的现金流入，而融资活动的净现金流出也达到了历史高位在步入衰退期后，企业的实际增长率开始下滑，并出现负增长，而此时现金净流量仍然是正数，因此，如果企业适时调整财务战略，充分利用内部财务资源不仅有可能延缓企业寿命，甚至可能避免企业终结。
所以从总体上看，企业在该阶段一般应采取防御收缩型财务战略：
(1)从筹资战略看，企业衰退期仍可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进型的资本结构。一方面，衰退期既是企业的夕阳期，也是企业新活力的孕育期。在资本市场相对发达的情况下，如果新进行业的增长性及市场潜力巨大，则理性投资者会甘愿冒险，高负债率即意味着高收益率；如果新进行业并不理想，投资者会对未来投资进行自我判断，因为理性投资者及债权人完全有能力通过对企业未来前景的评价，来判断其资产清算价值是否超过其债务面值。因此，这种市场环境为企业采用高负债融资创造了客观条件。另一方面，衰退期的企业具有一定的财务实力，以其现有产业作后盾，高负债筹资战略对企业自身而言是可行的。
(2)从投资战略看，企业衰退期可考虑实施并购重组或退出战略。
如果企业在市场中处于较强的竞争地位，则可以考虑通过兼并小的竞争对手来重组行业，直到拥有市场份额的控制权。通过市场控制权，企业可以获得比重组以前更多的财务回报。采用这种战略，企业首先要确定某一局部市场在衰退期仍能有稳定的或者下降很慢的需求，而且在该市场中还能获得较高的收益。企业应当在这部分市场中建立起自己的地位，以后再视情况发展考虑进一步的对策。当然，在这种情况下，企业需要进行一定的投资，但必须注意投资成本不能太高。对于那些不盈利而又占用大量资金的业务，企业则可采取剥离或清算等退出战略，以增强在需要进入的新投资领域中的市场竞争力。
(3)从股利分配战略看，仍可采取现金高股利支付的股利分配战略。企业在进入衰退期后，通常不想扩大投资规模，折旧不会再用来重置固定资产，企业自由现金流量可能超过披露的利润额，因此可以向股东支付很高的股利。这种股利回报既是对现有股东投资机会的补偿，也是对其初创期与发展期“高风险-低报酬”的一种补偿。当然，高回报应以不损害企业未来发展所需投资为最高限。
表1-1:企业不同生命周期财务战略选择的特点
2 企业生命周期理论的实例分析——以百慕高科为例
2.1企业介绍
北京百慕航材高科技股份有限公司（简称“百慕高科”）是一家 2000 年成立的民营高科技公司。公司位于驰名中外的中关村高新技术园区，是经中国科学院和国家科技部认
定的高新技术企业。公司致力于以新材料、新工艺、新技术为基础的系列高新技术产品的研究、开发、制造和销售。公司的主营产品涵盖了以石化和体育休闲产品为主的钛合金精密铸件、民用飞机刹车材料及装置、以人体植入物为主的生物医学工程制品和以体育运动器材为主的碳纤维复合材料制品。主要从事防腐、防火、密封材料的生产、销售和施工，承揽桥梁防护、密封工程已成为本公司的主营业务之一。公司自行研制开发的"T系列的大型食品容器内壁涂料"、"SZA无机防腐涂料"、"881系列防腐涂料"、"901系列瓷釉涂料"、"木结构、钢结构系列防火涂料，防火堵料" 等多种具有国际先进水平的涂料产品，已分别通过了公安部、卫生部有关部门的检测，并通过了ISO9001质量体系认证及中国船级社的工厂认可，产品还获得了国家级新产品证书，并已得到了极为广泛的应用。几年来的有效工作，使我们获得了国内行业的二级施工资质、中国公路学会桥梁和结构工程学会的会员单位、北京市科委认证的高新科技企业。特别是在悬索桥主缆系统防护、混凝土及钢结构涂装方面，公司拥有多项专有技术，并积累了丰富的施工经验，在国内"三防"领域享有良好的企业声誉。公司承接了诸如香港天坛大佛、中央电视塔、三峡西陵大桥、汕头海湾大桥、厦门海沧大桥、宜昌长江大桥、重庆鹅公岩长江大桥、亚运会速滑馆、钓鱼台国宾馆等多个国家重点工程中的相关业务，取得了良好效果。优良的产品、科学的施工工艺、严格的质量意识及完善的售后服务，赢得了良好的用户信誉及口碑。
图2-1 百幕高科各事业部门
2.2百慕高科的财务战略环境分析
(1)行业市场环境影响
高科技产业近几年来一直是一个竞争激烈的行业,在百幕高科成立到今天形势保持紧张.在2000年以前更早些时候,已经有很多家高科技企业发展良好,并保持上升的势头.但是高科技技术支持的各种高科技产品,在市场的需求是多方面的.而申请技术专利,冲进科技市场,这正是百幕高科可以立足的基本保证.主要产品有：881系列防腐涂料、901系列防腐涂料、FZ系列鳞片锌涂料、GJ-3系列防火涂料、T-541系列无溶剂涂料、651系列内外墙涂料等，拥有悬索桥主缆防腐技术等一批具有独立知识产权的专有技术。
(2)生产技术水平的影响
高科技的技术产业要求生产技术水平要相当成熟,可以说差之毫厘,失之千里。公司以中国航空工业第一集团公司北京航空材料研究院为依托，凭借人才和技术优势，将用于国防的科技成果由军用转向民用市场。在这种高科技的技术支持下,公司将产品逐步推向市场,形成良好的经营形式。
(3)企业内部因素的影响
由于企业开创较晚,必须适应现代的管理理念,才能在竞争中利于不败。百慕高科根据市场的需求和变化,不断的扩大和增加产品种类,从短短的几年就进入快速成长阶段甚至成熟阶段。企业内部的管理正是符合了这种需求。
2.3百慕高科的生命周期分析
2.3.1百幕高科的生命周期发展阶段与财务战略
从2000至今, 百幕高科已经能够成立了7年.在这十分短暂的7年经营中, 百幕高科经历了一个比较良好的历程. 百幕高科从创业时的艰难处境,到今天的优秀业绩;从产品的单一到今天的多样化,无不显示出百幕高科的财务战略是成功的。
(1)企业初始阶段(2000-2002)
2000年4月10日, 北京百慕航材高科技股份有限公司成立, 于2000年12月通过了ISO9002质量体系认证，并拥有产品进出口自营权。当时的主要产品是简单的钛合金铸件以少量的体育运动器材为主的碳纤维复合材料制品为主,如以高尔夫球头为主的钛合金精密铸造产品高尔夫球杆、滑雪杆等.当时的市场同行业竞争比较激烈,产品种类比较少,所以企业在这段期间努力开发新产品,另一方面,在经营范围方面有所改变,在很多地区开设分支机构,为下一步开拓市场做了充分的准备.直到2002年底,企业真正走进市场,在各地区形成自己的交易网络,为企业的发展奠定了良好的基础。
在这个时期企业主要采用的财务战略是：
为了规避创业风险, 企业经营项目的选择应向有关咨询机构或专家进行咨询, 组织有关人员进行综合评价和可行性研究, 预计未来现金流, 从技术、经济效益上进行系统分析, 制订项目的实施方案。在规避风险的基础上, 企业一方面要积极筹措资金, 充分利用风险投资,与银行和供货单位等建立良好的关系, 以缓解筹资渠道和筹资方式无法选择的矛盾;
另一方面要合理安排资金的使用,对符合规定的项目可以有计划地投放, 做到投入与产出相互平衡。
表2-1 2001年和2002年主营业务收入与净利润变化 (单位:元)
(2)企业成长阶段(2003-2006)
2003起, 百幕高科拓展了自己的主营产品,从基础的产品上升了一个阶段,企业4个部门都做出自己可以争夺市场的产品.如:以“人体植入物”为主生物医学制品;以体育运动器材为主的碳纤维复合材料制品;民用飞机刹车材料及装置以高尔夫球头为主的钛合金精密铸造产品.而且各种产品都已经打进市场,引起同行业的广泛关注。
该阶段企业壮大自身力量 ,而仅仅依靠权益资本显然不能满足这种快速发展的要求。企业做好资金筹划、提高资金运作效率, 将眼光放在长期财务战略上。在融资方面，企业融资渠道多样化 ,企业选择合理的筹资方式和渠道进行债务融资, 并考虑内部融资和财务风险 ,选择了相对合理的资本结构。在日常管理方面 ,配合企业发展的需要 ,采用相对宽松的信用政策 ,放慢还款速度 ,以平衡营运资金流。在投资方面 ,分析不确定性和风险 ,做好经济可行性分析, 防止过度投资, 警惕成长发展期的发育不良危及企业整个生命周期。同时, 企业应随时根据市场情况调整产品结构 ,把有限的资金投入到高效益的拳头产品上。
2004-2005年间,各部门产业都有大幅度的提高,同产业比起2003年有显著提高,经营范围也扩大许多,基本步入正轨.主营业务收入比2003年分别是117.4%和160.9%.净利润比2003年分别是125.2%和172.0%.可见这个时期的发展良好。
到2006年, 经过公司全体员工的艰苦奋斗和不懈努力，产品市场已遍布全国十几个省市。公司拥有国内先进的科研、生产、施工设备和技术，生产线年生产能力达到10000吨。至2006年为止,2006年主营业务收入是上一年的1.54倍,净利润是上一年的1.52倍。
表2-2 2003年至2006年主营业务收入与净利润变化 (单位:元)
图2-2 2003年度至2006年度企业主营业务收入和净利润曲线图经过几年的发展可以看出企业在主营业务收入上有明显增长,但净利润并没有像收入一样增样的幅度,在经营成本方面也增加不少,因此企业下一步要在发展公司产品的同时保持经营成本的消耗低,这样才能在净利润方面体现出持续增长型。
(3)企业成熟阶段(2007至今)
2007年初,企业进入前所未有的成熟稳定阶段,公司产业基本定位,各部门产品定位.如:精密铸造工程事业部致力于钛合金材料及其制品的研究、开发和生产。飞机刹车装置事业部主要从事民用航空进口飞机刹车装置的研究、开发和生产，可规模化生产波音、麦道及俄式近 20 个进口机型、数十种钢及炭刹车产品，建有国内最大的民用航空飞机用钢制刹车盘副生产线，是国内较大国产刹车产品供应商。复合材料工程事业部主要从事树脂基先进复合材料及制品的研究、开发和规模生产。产品涉及体育器材、休闲用品、医疗工程用品和其他工业用品。产品远销美国、加拿大、意大利、奥地利、澳大利亚、日本、韩国、香港等国家和地区。京航生物医学工程事业部从事“人体外科植入物及生物医学制品”的研究、开发、生产和销售。与国内外著名医学、材料学专家、学者共同研制开发了“京航牌”、“百慕牌”人工髋、膝、脊柱、创伤等外科植入物假体 30 多个系列产品，现已有 20 多万套产品用于国内外医院临床，产品销售覆盖全国并销往日、韩、东南亚等地区。公司系统整合并全面导入了CIS系统，形成了具有鲜明特色的公司文化，公司将以“提高人类生活品质，创造材料应用新概念”为使命，通过不断增强核心竞争能力，为最终实现“成为新材料领域高、精、尖国际化企业”的远景目标而努力奋斗。
进入成熟期阶段，企业财务战略有所改变。企业出现大量正现金净流量，这些变化使企业开始可以使用负债筹资的主要方式。在投资上面，多元化方向投资，保证产品持续经营，并扩充领域，扩大经营范围。由于企业现金流开始扩大，股利分配增加利润并吸引更多的投资。
2.3.2百慕高科的财务数据特征分析
百慕高科的各主要财务指标大体成“N”型曲线分布，变化幅度不是非常巨大，生命周期阶段特征明显。
表2-3 2001-2006年度主营业务收入变化趋势表
图2-3 2001-2006年度主营业务收入变化趋势图
2006年度的主营业务收入为3403452元，比2001年度的894514元增长了280%。也是2005年度（2196547元）的1.54倍。
2006年度的净利润535656元比2001年度的123071元增长了335%,也是上一年度(2005年度的352405元)的1.52倍。
表
2-4 2001-2006年度净利润变化趋势表
图2-4 2001-2006年度净利润变化趋势图
由以上财务数据可以看出,企业在各周期阶段的财务战略的成功之处。虽然在发展过程中有有一段回落，主要是因为扩展产品和扩大经营规模较大，短时间内造成收入的变化，但是在财务战略下，很快调整过来，值得借鉴。
2.3.3百幕高科生命周期发展阶段特点
百幕高科企业经历了几年的磨练，从创业到如今的稳定发展，在生命周期阶段有着自己的特点。从该企业的生命周期分析中可以看出：
（1）企业生命周期发展迅速。
百慕高科从创业到成熟阶段经历了6年时间，已经从初创期到成熟期，发展速度惊人。主要是因为企业高科技技术的发展和应用提高了产业的质量和信誉，使企业能快速的进入市场，更重要的是企业拓展领域和产品种类时机成熟，逐步介入，对企业稳定发展起到相当重要的作用。
（2）企业的经营状况保持良好
百慕高科从创业起，一直保持净利润增长的趋势，在经营方面没有太多的波折，体现出企业的各生命周期战略适应社会。
（3）企业的财务战略适应生命周期
不同发展时期企业的财务战略不用,并且都能引导企业稳定发展.在各个周期百慕高科决定发展的产品结构都不相同，在不同的周期中发展出新产品，以适应行业的需求；逐步扩大经营规模，提高资金运用效率，使得企业能平稳的发展。
3 企业目前存在的问题及可持续发展财务战略实施的保障措施
3.1企业目前存在的问题
百慕高科企业发展迅速,在行业中占有重要地位。但这其中也存在一些问题：
（1）财务管理方面。企业的发展离不开财务管理机制。而企业迅速的发展，不断的扩大规模，导致财务管理方面困难。在这高速发展的竞争市场中，财务管理尤其重要，而目前企业面临的正是现在内部的财务管理紧张，因此解决问题迫在眉睫。
（2）人员方面。由于企业的壮大，需要个方面的人才变多。这样就要求企业在选择合格人才的时候，谨慎选择。目前企业的高技术人员还不是很多，导致有时企业人员紧张的情况。
（3）经营方面。企业的经营状况一片良好，但小问题还是存在。比如，与边缘企业交易造成的没有及时得到资金，影响资金流动的情况增多等。
3.2可持续发展财务战略实施的保障措施
（1）强化竞争意识，提高人员素质
财务部门作为企业管理的重要部门，首先需要自强。主管领导、全体财会人员要充分认识制定和执行可持续发展的财务战略对于企业发展的重要意义。要深入调查研究和了解企业建设情况和企业发展趋势，学习掌握可持续财务管理的专业知识与技能，不断提高自身素质，努力适应企业可持续发展和时代发展的要求。
（2）实施全面预算管理
全面预算管理就是通过价值驱动因素来进行资源配置管理。如果要使预算在企业中发挥更大作用，那么就需要改进传统预算模式，包括保证预算制定的过程能够适应不断变化的经营环境，从而采用高水平的财务模型来拓展年度预算的框架，建立以价值增值和可持续发展为目标的预算程序，进而监督企业的价值创造活动的全过程，建立预算与战略计划之间的联系。其具体内容包括：将传统的预算方式转化为一种以作业单元和价值链为基础的分析工具，用以衡量企业所开展的各项工作。通过良好的预算技术，使企业既定的衡量尺度从现行的财务报告具体科目转变为企业的预算目标指标，并与企业战略充分对接。分解和评价产品在每一个环节所形成的经济增加值。建立精巧的预算数据模型，反映经营管理行为与年度经营目标之间的关系。
（3）健全财务预警机制
可持续财务预警机制作为衡量企业价值实现、运行状况的晴雨表，具有监测、信息反馈和预警的功能。当在企业价值实现过程中出现潜在危机时，预警机制能及时找到导致企业可持续发展状况恶化的主要原因，以使经营者有的放矢、对症下药，制定出有效的措施，保证可持续发展目标的顺利实现。
（4）健全监控机制，严格管理，有效监控
这是企业整体战略得以遵循并顺利实施的核心保障。总之，有章可循，财务活动才有规范按章办事，财务管理才能有序而高效地推进。没有财务政策的规范与监督，企业资金运行就将陷于紊乱、低效的状态，财务战略也就无法有序地实施，各职能部门的财务行为也就可能偏离高校整体战略目标。
（5）建立可持续绩效评价和激励制度
企业要建立可持续绩效评价和激励制度：一方面通过财务评价对企业的各种活动、运营过程进行透彻了解和准确把握，并为企业战略规划、战略管理服务，建立具有战略性、整体性、行为导向性的战略绩效评价指标体系，为经营决策提供标杆；另一方面通过有效的绩效评价体系，反映经营者、员工等的努力对于实现企业目标作出的贡献，并以此决定奖惩，完善激励制度，从而激励经营者、全体员工为实现企业价值最大化和可持续发展的目标而努力。
结束语
本文结合百幕高科企业的特点和企业生命周期理论，对百幕高科企业生命周期作了一定的研究。百幕高科企业生命周期阶段可分为初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。企业的发展将视所处的生命周期阶段而有所侧重。初创阶段的百慕高科企业侧重于生存，强调技术与市场、资本相结合:成长阶段则防止出现创业者陷阱或家族陷阱，侧重于制度建设;处于成熟阶段与衰退阶段的企业则重在创新，提高企业的反应能力和产品更新换代能力。百慕高科的生命周期还受到外部环境的影响。政策、法律环境或是促进企业的诞生、成长，或是阻碍企业的发展速度;完善的金融环境可满足高新技术企业对资金的需求;排斥型技术的出现则会促进新企业的诞生和加速旧企业的衰亡;还有市场、区域等环境的影响。因此,也提出了一些关于百慕高科企业财务战略具体实施和企业可持续发展财务战略实施的保障措施。
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致谢
四年的时间匆匆而过，在临毕业之际，感悟颇多。
这篇文章从选题，资料的收集、整理加工，论文的初稿直至定稿，孙老师不断的鼓励我，帮助我。因为我对生命周期理论结合企业的知识了解较少，写这篇文章难度不小。但是在老师的帮助下，利用课余时间查阅了大量的中外有关企业生命周期财务战略的文章，。在孙老师不厌其烦的指导，循循善诱的指点、字斟句酌的批改和反反复复的交流中，这篇论文才得以完成。一直以来，我都深感自己理论水平的不足，也暗暗忧虑论文的写作。现在拙作得以完成，终于可以稍抒一口气了，在品尝到撰写论文的苦中有乐之余，更要感谢老师的悉心指导和帮助。
感谢四年来对我关心和帮助的同学们，是他们让我感受到了集体的温暖，是他们陪伴了我四年的学习生涯，也是他们让我的生活丰富多彩。
企业处在不同的生命周期其现金流量结构也有不同的特征。通过分析企业现金流量结构，有利于我们判断企业所处的生命周期，从而作出相应的信贷决策，防范信贷风险。 1.当经营活动现金净流量为负数、投资活动现金净流量为负数、筹资活动现金净流量为正数时，表明该企业处于产品初创期。在这个阶段企业需要投入大量资金，形成生产能力，开拓市场，其资金来源只有靠举债、融资等筹资活动。 2.当经营活动现金净流量为正数、投资活动现金净流量为负数、筹资活动现金净流量为正数时，可以判断企业处于高速发展期。这时产品迅速占领市场，销售呈现快速上升趋势，表现为经营活动中大量货币资金回笼，同时为了扩大市场份额，企业仍需要大量追加投资，而仅靠经营活动现金流量净额可能无法满足所需投资，必须筹集必要的外部资金作为补充。 3.当经营活动现金净流量为正数、投资活动现金净流量为正数、筹资活动现金净流量为负数时,表明企业进入产品成熟期。在这个阶段产品销售市场稳定，已进入投资回收期，但很多外部资金需要偿还，以保持企业良好的资信程度。 4.当经营活动现金净流量为负数、投资活动现金净流量为正数、筹资活动现金净流量为负数时，可以认为企业处于衰退期。这个时期的特征是：市场萎缩，产品销售的市场占有率下降，经营活动现金流入小于流出，同时企业为了应付债务不得不大规模收回投资以弥补现金的不足。 综上，现金流量分析有助于揭示企业财务状况的变动及其原因，分析企业获现能力，预测企业发展趋势。现金流量分析将利润表中项目和资产负债表中相关项目逐一对应调整为以现金为基础的项目，说明企业现金的来源和去向，揭示资产、负债和权
益变动原因，便于分析经营活动、投资活动、筹资活动的获现能力，有助于预测企业发展趋势。附：经营活动产生的现金流量净额应该是正数，如为负数说明企业本期入不敷出。取得借款收到的现金过大时，说明企业的负债过多或是说财务风险较大。 筹资活动产生的现金流量净额大于本期经营活动产生的现金流量净额时，说明还款压力还是比较大的投资活动产生的现金流量净额如为负数说明企业进行了某项较大的投资。 如果经营活动产生的现金流量净额和投资活动产生的现金流量净额都为正数，但是两者之和都小于筹资活动产生的现金流量净额，这时可以说企业的还款能力较差或是还款压力较大，即使近期不会产生太大的风险但从远期看还是有很大的财务风险。
企业生命周期理论解读 理论来源 企业生命周期理论的研究目的就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展，在激烈的竞争中立于不败之地。不同学者对企业生命周期理论的不同表述。 美国人伊查克.爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。他写了《企业生命周期》，把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。爱迪斯准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征，并提出了相应的对策，为指示了企业生命周期的基本规律，提示了企业生存过程中基本发展与制约的关系。
企业生命周期图 爱迪斯画了一条象山峰轮廓的企业生命周期曲线。据说这条曲线可以延续几十年甚至上百年，而实际上很多企业没有走完这条完美的曲线就消失了。有的仅仅几年、十几年还在成长期就夭亡了。原因是企业成长中会遇到许多陷阱，企业没有跳过去。很多企业面临的最大问题是“第二次或第三次创业”的陷阱，尤其是 民营企业。这时企业基本上已经发展起来了，处在学步期或青春期，将要从创业型转为管理型，进行较大的跳跃。爱迪斯指出的创办人或家族陷阱，也正是现在民企关心的如何超越家族制的问题。而这恰恰是企业最危险的一个陷阱。还有一些做的比较大，可以说进入青春期的企业，也遇到了成长的困惑。企业发展到一定程度，再也难有增长，似乎冥冥中有一种力量制约和摆布着自己的命运，左冲右突，难以脱离这个怪圈。实际上是企业长期停滞在粗放经营和管理上，缺乏留住人才和培育人才的机制，落后的管理和组织机构制约了企业的发展。 根据爱迪斯理论，壮年期是企业生命周期曲线中最为理想的点，在这一点上企业的自控力和灵活性达到了平衡。壮年期的企业知道自己在做什么，该做什么，以及如何才能达到目的。壮年期并非生命周期的顶点，企业应该通过自己正确的决策和不断的创新变革，使他持续增长。但如果失去再创业的劲头，就会丧失活力，停止增长，走向官僚化和衰退。 企业生命周期的理论和方法，把企业看成一个机体，而不仅仅是一个组织，从
企业生命周期理论 企业生命周期理论 肖乐义原创| 2010-02-15 00:59 | 投票投票人 标签：生命周期企业 说明：本文属于原创，首发价值中国网，转载请注明出处及原作者。 财富的创造，必须建立在价值的创造上，作为经济的一环，商业的一环，股票价值不可能无中生有，无中生有的价值如果存在，也只能是昙花一现。投机，只能靠幸运与机遇，这还要跑得快，有时跑得慢就不好办。但你不能把希望完全寄托在投机上面，如果你养成了投机的惯性思维，你总有一天会吃亏。投资的正道，就是从商业的角度，依据基本面进行投资。股票投资者如果一开始就对股市存在错误的观念，以为可以在股市上快捷致富，那么他的下场几乎肯定是悲惨的。企业价值的核心，体现在企业的竞争力上，具体来说就是企业提供的产品与服务，是否有市场竞争力，有多强的市场竞争力。评价市场竞争力，有技术因素、成本
与价格竞争力因素（具体说是以更低的成本提供同等水平甚至更优秀的产品与服务）、品牌知名度与美誉度（至少在对等条件下多数人会成为多数人选择倾向）、在位优势、规模垄断优势。除了这些直接竞争力外，还有企业的潜在竞争力，如资源优势包括自然资源与社会资源、特许经营的资质优势、有技术研发创新能力与管理创新能力，能够源源不断提供新的优质产品与服务创新的优势，这都是超越当前市场竞争力的潜在竞争力，这往往也是最值得挖掘的优势。企业生命周期理论认为，企业创立后有一个平衡期（创业起步期，类似于产品的导入期）、成长期（包括高速成长期）、成熟稳定期、衰退期（萎缩低迷期）的生命周期循环过程，尽管各企业因行业属性等各方面情况不同，发展阶段不同，但大体上这个生命周期都是存在的。企业开创，必因其有一定市场需求做基础，而企业创立之后，有一个能基本维持收支平衡的平稳期，然后是高速发展的高成长期、再就是稳定增长期、然后就是萎缩低迷期。没有一家企业不曾经过开创后有一个甜蜜的高成长期，而随着一个市场的成长，也会引来其它的竞争者，很少有人能独占这个市场，竞争导致蛋糕被分享，利润减少，有些企业因先发优势与在位优势，或技术改进而持续保持领先，而有些企业因为优势不保而进入萎缩低迷期，也有时是因为市场变化而淘汰了某一个细分产品市场（如以前的VCD企业等）而导致企业进入萎缩低迷甚至
基于企业生命周期理论的企业发展战略案例 案例一 原文标题：基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究 5. 相关案例分析：联想集团成长过程中的组织结构选择及调整 5.1. 案例描述 企业的持续发展，需要多个支撑条件。其中在不同的发展阶段，根据阶段成长特点及企业战略的变化调整组织结构级管理体制，是保障持续发展的重要条件之一。作为国内最大的从事计算机研究、开发和生产经营的企业集团，联想集团经过十几年的艰苦奋斗，发展成为了在国际上有较强竞争力的产业集团。联想集团在十几年实践过程中，进行过三次大的组织结构调整和整合。 5.1.1. 由“平底快船”调整为“大船结构” 联想成立初期，公司组织结构比较简单，其目标是开发出一种产品或服务以求得在市场竞争中的生存。因此，开始时主要是做贸易和服务以积累资金。后来是开发联想汉卡。针对当时企业规模小、资金匮乏，以及研制、生产联想汉卡的需要，联想采用非正规化和没有权力等级的简单结构，即所谓的“平底快船”结构，主要通过个人权威实行集权控制。总经理直接指挥，权力高度集中，以维持组织的灵活性和快速决策的能力。总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。其中业务部又包括宣传培训、维修、门市和技术实体。 由当时人员少、部门少，所以能够保持彼此之间的沟通和信息反馈，领导人也有能力和精力对为数不多的下级实行监督和控制。实践证明，这种组织结构基本适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了企业的发展。随着企业成长和规模的扩大，高层领导者不仅需要解决业务和技术问题，而且需要处理大量的组织管理问题。在这样的背景下，联想提出了旨在明确岗位责任和权力等级、使交流和沟通正式化、采用权力分工明确化的直线——职能制结构——“大船结构”模式，强调“统一指挥、专业化分工”。 组织结构的主要内容及特点如下：首先，集中指挥、统一协调。公司设置一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门；人员统一调动，资金统一管理；内部实行目标管理和指令性工作方式。基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究其次，各业务部门实行经济承包合同制。公司按工作性质划分各专业部，任务明确，流水作业。第三，公司实行集体领导，董事会下设总裁室。第四，思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。 这种组织结构不仅适应了当时市场需求多样化程度不高、企业规模经营以及集聚力量进军海外市场的需要，而且与其所处的发展阶段相适应。 5.1.2. 由“大船结构”调整为“舰队结构” 随着企业规模的不断扩大，业务范围的日益扩展，1991 年联想制定了十年内建成一个“宏基”的战略目标，销售收入到 2000 年达到 5 亿美元。直线——职能制的“大船结构”已难以适应环境和企业发展的要求。首先，随着企业规模的进一步扩大，大船结构决策速度慢、市场应变能力差的弊端日益显露；第二，大船结构的研究开发体制不能很好的贴近市场并按市场需求确定研究开发
企业发展理论(三):生命周期理论 1.生命周期理论的流变 自1972年美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳(LarryE.Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者，从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。他们认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演化。企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征，即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和选择性来完成。在企业发展过程中，市场环境为企业成长提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关系。企业的成长和发展将遵循量变到质变的基本规律，在由一个生命阶段过渡至另一个生命阶段的转折点上，企业将面临独特的升级问题，质变前后企业将呈现非常不同的状态，质变后企业的功能和能力将发生显著的改变，同时企业发展面临的问题也会显著变更。 邱吉尔(Churchill，1983)、奎因(Quinn，1983)和艾迪斯(Ichak.Adizes，1989，1999)等人，将考察企业的重点放在企业成长和发展过程中的各个阶段的特征等问题上，并从企业的核心技术周期、企业家周期等多个角度认知企业的生命周期。他们认为，企业的成长和发展是一个具有若干阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经历一段相当平静的稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。企业的核心技术周期、企业家周期等对企业生命周期有重要影响，这些周期的存在和共同叠加产生企业整体的生命周期。他们的核心思想是，企业在不同的发展阶段，会呈现出不同的形态特征和行为方式，这些特征和方式可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。企业生命周期阶段的划分有多种不同的方法，其中影响最大的当属艾迪斯的分法。艾迪思将企业生命周期分为三个阶段十个时段。三阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”。其中，成长阶段包括了孕育期、婴儿期和学步期三个时段；再生与成熟阶段包括了青春期、盛年期和稳定期三个时段；老化阶段则包括了贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期四个时段(见图1)。 各种企业生命周期理论的共同点是，把企业看作一个活的生命体，即心智、躯体、精神一应俱全的生物法人，从企业生存发展的角度，深入考察企业从创立、成长到衰亡的全部过程，动态评价企业成长各阶段的特点及对策，探讨企业生命演进过程中呈现的阶段性及成长与老化衰亡的关键因素和深层原因，揭示企业持续成长的规律，寻求企业长寿之道和修炼途径。认识企业生命周期的规律，是为了认识了企业生命周期各阶段的特征和可能出现的问题，从而知道如何避免或尽量减少问题和解决问题，使创业企业健康发展，以最佳姿态进入盛年期；通过一定的途径和措施延长盛年期，延缓企业衰退期的到来，从而使企业获得高质量的生命。但有几点值得注意，一是企业作为人工组织与自然界的生物在生命决定机制、进化机制上存在本质上的差异，其演变尽管具有一定的规律性，但它不一定按照生物体的生命演变规律进行。比如，企业生命的发展有时可能倒退回某阶段，这种现象在生物界不会出现。二是企业作为一个同时具有生物特性和社会特性的开放复杂系统，其发展在各种因素交互影响下，表现为一个从孕育、创立、成长到成熟、变异的动
摘要 (中文) .................................... 错误！未定义书签。 (英文) ................................ 错误！未定义书签。 引言........................................... 错误！未定义书签。1企业生命周期理论概述 (2) 1.1企业生命周期的概念 (2) 1.2企业生命周期的阶段与类型分析 (2) 1.3企业生命周期的财务战略选择 (5) 2 企业生命周期理论的实例分析——以百慕高科为例 (7) 2.1企业介绍 (7) 2.2百慕高科的财务战略环境分析 (9) 2.3百慕高科的生命周期分析 (9) 3 企业目前存在的问题及可持续发展财务战略实施的保障措施 (13) 3.1企业目前存在的问题 (13) 3.2可持续发展财务战略实施的保障措施 (14) 结束语 (15) 参考文献 (16)
企业生命周期理论 进入二十一世纪以来,企业的运营环境发生了巨大的变化,财务战略管理已经成为企业管理中非常重要的组成部分。在不同时期选择正确的财务战略,并运用到实际经营中,企业才会有持续发展的可能,才会有在行业中立足之地. 本文在阐述了生命周期基本理论的基础上,分析了企业在各个周期财务战略的选择。以北京百慕航材高科技股份有限公司生命周期各阶段的运行特征进行为依据,探讨了北京百慕航材高科技股份有限公司生命周期各阶段相应实施的财务战略。以企业的主营业务收入和净利润为主要考核指标,评析了企业财务战略与企业发展的适应性.最后提出企业可持续发展财务战略实施的保障措施。 关键词：生命周期理论财务战略财务管理 Abstract Since the 21st century, the operation of a business environment has undergone tremendous changes. Strategic financial management has become a very important component of enterprise management. Choosing suitable financial strategy at different times and apply it to practical operation, the companies will have the chance for sustainable development and industrial existence. Based on the statement of the life cycle theories, this article discuss the decision on financial strategy choice at different periods. On the basis analysis of the operating feature enterprises in all stages of Bermuda high-tech Co. life cycle, the paper discuss the corresponding financial strategy adopted by the company in each stage. Take main business income and net profit as the main indicator for assessment on suitability of the enterprise's financial strategy. Finally, I point out the protection measures for implementation of the sustainable financial strategy enterprises Key words: Corporate life cycles, financial strategies, the financial management 引言 财务战略是指企业为实现企业战略，增强竞争力，在研究、分析企业内外环境因素的基础上，对企业财务活动进行全局性、长期性和创新性的筹划，并确保其执行的过程。它是企业战略管理的一个不可缺少的组成部分，它从属于企业战略，是为企业战略服务的。财务战略的选择，决定着公司财务资源配置的取向和模式，影响着公司理财活动行为和效率。因此，公司必须科学地选择财务战略，以规范和优化公司的理财行为，提高理财效率。 企业生命周期理论依据系统理论和权变理论，首先把企业看成是一个系统，强调企业的兴衰是由系统内外各种因素共同作用的结果。同时认为企业系统在不同时期有不同的特
企业生命周期理论下资本结构与经营绩效关系文献综述 企业生命周期理论下资本结构与经营绩效关系文献综述 【摘要】近年来，有学者对生命周期下资本结构与经营绩效的影响做了研究，表明不同企业生命周期阶段资本结构与企业盈利能力的关系有所不同，但并未得出一致结论。文章对国内外的相关研究文献进行了系统的梳理和评析，并指出进一步研究的方向。 【关键词】生命周期理论，资本结构，经营绩效，文献综述 1、引言 有关资本结构对经营绩效影响的理论研究由来已久，但一直都没有得出一致的结论。近年来，许多学者对生命周期下资本结构与经营绩效的影响做了研究，表明不同企业生命周期阶段资本结构与企业盈利能力的关系有所不同，但并未得出一致结论。鉴于此，本文对企业资本结构与经营绩效关系做一个文献综述，为生命周期理论下，企业资本结构与经营绩效关系的进一步研究打下基础。 2、企业生命周期理论综述 最早对企业生命周期的研究，认为企业是有生命周期的人应该是英国经济学家Alfred Marshall（1890）。Marshall 的企业生命周期理论从提出之时便受到众多研究者的关注，成为多学科研究的热门论题，并逐渐将这一理论与许多学科进行交叉研究，并得到了一些有价值的研究成果。经过 40 多年的发展与争论，对这一理论的定性研究形成了多个分支，我们将其归纳为企业生命周期仿生-进化论、企业生命周期阶段论、企业生命周期归因论、企业生命周期对策论四个分支。 在定量类的方法中，国外学者对企业生命周期阶段的划分主要有以下三种方法： 一是运用销售增长率、资本支出增长率、股利的支出水平、企业年龄等指标来划分企业生命周期，比如Anthony和Ramesh（1992）以及Black（1998）等学者。 二是根据企业的留存收益率进行划分，比如DeAngelo（2006）
企业生命周期理论及二次创业十九问 附件：企业生命周期理论及二次创业十九问 1、什么是企业生命周期理论？ 企业如人，都会经历出生、成长、成熟、衰退的一般过程，具有自己的成长规律。二十世纪五十年代末，由美国学者，马森〃海尔瑞首先提出了可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线。1972 年，美国哈佛大学的拉瑞.格雷纳教授在《组织成长的演变和变革》一文中第一次正式提出了企业生命周期概念。此后，国外许多学者围绕企业生命周期进行了深入研究。从一定意义上说，企业生命周期理论也叫企业成长理论，该理论经过近半个世纪的丰富发展，已经成为现代管理理论中的一个重要组成部分，也是企业战略管理理论众多流派中的一个重要分支，许多企业在这一理论指导下进行了成功实践。 2、企业生命周期是如何划分的？ 企业生命周期理论认为，企业存在生命周期现象，而且企业生命周期各阶段都遵循大致相同的规律。到目前为止有二十多种不同的生命周期理论模型，大多数模型都将企业生命周期简单划分为四个阶段，即：初创期、成长期、成熟期和衰退期。企业在不同的阶段所追求的目标、关注的重点问题和所存在的风险不同。 3、企业生命周期的主要特点是什么？ 企业的生命周期具有无限性。生物的生命周期有其死亡的必然性。但对于企业而言，由于毕竟是一个人造系统，不存在必然要死亡的内在因素。企业的死亡是人类行为的结果, 是由不合理的企业制度、不适宜的企业文化、薄弱的创新能力、决策过程的不科学造成的。归根结底, 是企业对环境的不适应造成的。如果企业不断改变、调整, 保证自身与环境的适应性, 就能长生不老。 企业的生命周期具有突变性。生物体一般体现为相对完整的生命周期过程。对于企业而言, 经济政策的变化、原材料供应的变化、市场需求的变化、技术创新程度等, 都可能使企业在生命周期的每一个阶段发生质的变化, 体现在生命周期上出现不连贯性, 在企业产生、成长、成熟、衰退的每个阶段都会发生突变, 可能会过早的老化, 也可能会夭折。
企业生命周期的比较分析(一) 一、企业生命周用与经营周期的一般理论及其决定因素美国管理思想家伊查克麦迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化，把企业生命周期细分为孕育期——婴儿期——学步期——青春期——盛年期——稳定期——贵族期，每个阶段的特点都非常鲜明。从理论上讲，企业生命周期理论的目的不是要说明企业成长的阶段性，而是要揭示出影响企业生命周期的因素，进而说明如何改善企业的生命周期。早期研究认为，企业生命周期与产业生命周期和企业经营周期密切相关。产业生命周期受技术进步、技术替代以及宏观产业政策的影响，因此，一国的消费者收入、就业水平、税收政策、未来通胀预期、利率、货币政策以及国内国际政府贸易政策等都可能是具体的影响因素。但后来的研究证实，将企业生命周期波动的原因归因于外在因素属于外因决定(shock—based)理论，其隐含的理论前提假设是企业生命周期应该是稳定的，只有在受到外力冲击时才会发生波动。但这一理论并没有得到普遍认同，比如利率对企业生命周期的影响在美国没有得到实证支持。相反，最新的研究结论支持企业的劳动生产率会极大地影响企业经营周期，而经营周期的变化方向基本上与企业生命周期的变化方向是一致的。所不同的是企业经营周期反映的是企业的经济行为在扩张与收缩、繁荣与萧条之间的循环或替代选择，当循环圈越大或增长繁荣期越长时，企业生命周期也就越长。而我们通常认为生命周期是不可逆的，更不可能循环，所以，研究企业经营周期更具有实际意义，或者说，研究企业生命周期必须研究企业经营周期。早期理论认为，企业经营周期具有从扩张到收缩或从萧条走向增长繁荣的自我维持、自我平衡的功能，即繁荣——收缩——繁荣，类似于
浅议企业生命周期各阶段特点及分析 一、企业生命周期的含义 企业生命周期的研究是多层次、多角度的。其原因主要有以下三方面:一是影响企业生命周期的因素是多方面的,企业生命周期不是简单的时间序列;二是企业生命周期的表象是非常复杂的,一般性的规律并不能代表所有的企业。不同的行业,企业生命周期的特点也不一样;三是随着经济和科技的发展,企业生命周期变化的频率不断加快,因而研究的手段、方法、工具都需要不断改进。 基于此,对企业生命周期的含义可以概括为:企业生命周期方法是通过描述企业存续时间及存续时间内各个发展阶 段所表现出来的特征,反映企业发展过程,诊断企业发展中的问题,指定科学的发展战略,进而促进企业健康发展的一种管理方法。 二、企业生命周期的阶段划分及其特点 生理学家把人的生命周期分为三个阶段:生长发育期、成长期和老年期。企业之所以被称为“生命”是由于它与生物体有着一些共同的特征,如新陈代谢、自复制、突变性等。
因此,企业生命周期与生物生命周期也有着相似之处,将二者结合起来,可以把企业生命周期划分为以下四个阶段。 1.初生期。初生期是企业创立和诞生的时期,相当于生物体的生长发育期。这一阶段的企业具有活力,充满创新、冒险、创业精神。创业者能够团结一致,同心协力,企业凝聚力较强,但生存能力比较弱,这一阶段的主要特点是:资本实力不足;产品刚进入市场试销,尚未被顾客所接受,表现为销售额缓慢增长;生产批量很小,试制费用很大,因而产品生产成本较高;用 户对产品不熟悉和不了解,需要大量的促销活动,造成销售费用较高;产品在市场上一般没有同行竞争;产品刚进入市场,由于生产成本和销售费用较高,企业在财务上往往表现为亏损。实际上,企业在初生期的死亡比率是非常高的,正如医学家所说:“胚胎在最初三个月时很容易受损……胚胎娩出时,也容易受到伤害。新生儿时期是很危险的……”因此,企业要解决的主要问题不是成长,而是生存。只有在市场上站稳脚跟,才能为将来的成长创造机会和希望。 2.成长期。成长期则是企业开始由小到大、由弱到强的时期。这一阶段的企业可能在规模上得到扩张或实力大大增强,创业者们看到了希望和机会,因而企业的组织活力、创造性和凝聚性不减,创业者们也愿意为企业的未来发展冒一定 的风险。这一阶段的主要特点是:销售量迅速增长;生产工艺及设备逐渐成熟配套,可以组织成批或大批生产,产品成本显
企业生命周期理论发展及判断方法研究 [摘要]本文研究了企业生命周期理论发展,并对企业生命周期判断方法进行了梳理,在其他学者研究的基础上提出自己的判断方法,并用煤炭行业的上市公司作为研究对象具体研究判断其所处的生命周期阶段。 [关键词]企业生命周期;产业生命周期;判断方法 1 企业生命周期的理论研究 在企业生命周期的不同阶段,价值驱动的原理是不同的。在企业生命周期的开始进行价值评估,困难程度较大。在价值评估过程中对创业阶段的企业和高增长企业进行估值,容易产生较大的误差,估值结果的准确度相对较低。但是对这样的企业进行估值的回报也会较高。 迄今为止已有的企业生命周期理论大约有20多种,研究的出发点不同对企业生命阶段的划分方式也就不同。大体上划分的方式分为几种,如按企业规模、组织结构、销售额、产品和技术的生命周期特征、经济增长阶段来划分企业的生命周期。 2 企业生命周期的变化趋势 由壳牌公司战略咨询部做过的一项有关企业生命周期的研究显示,极少有企业能生存超过75年,大企业的寿命通常不超过35年。1970年财富500强企业,到1983年有1/3的企业从这张表消失了,1995年有60%的企业从表上消失了。美国《财富》杂志数据显示,美国大概有60%的企业寿命不超过5年,只有2%的企业能存活50年,中小企业的寿命不超过7年,大企业平均寿命不足40年。世界500强企业平均寿命为40~42年。 美国1976年成立的制造类公司,存活两年的占77.4%、存活6年的占45.4%、存活10年的占35.4%。美国1977—1990年上市公司存活5年以上的为68.76%。日本所有企业平均寿命只有12.5年。 在中国,集团公司的平均寿命为7~8年,中小企业平均寿命只有2.9年。由于中国90%以上的企业是中小企业,据此推算,中国企业的平均寿命约3.5年。商务部2005年公开的统计数据显示,中国企业的平均寿命只有7.3年,品牌的生命力平均不足两年。浙江民营企业的最新调查结果显示,浙江民营企业平均寿命只有两年。 实证研究表明,随着科学技术进步和市场竞争加剧,企业生命周期呈现缩短的趋势。生命周期的各个阶段都加快了速度。最典型的就是网络企业的发展,各类
企业生命周期及战略应用 假如世界上真有什么能使企业长生不老之药，想必每个企业家都会毫不犹豫地选择它。企业肌体的抵抗力太脆弱了，外界气候稍有变化，就会伤风感冒，严重的甚至夭折。有人把企业比作行驶在茫茫商海中的一叶孤舟，时而被推上浪尖，时而又被卷入谷底。随时可能迷失方向，也可能被巨浪吞没沉入海底，永劫不复。 也许有人认为这种比喻太夸张，有点危言耸听，但现实却更残酷。想当初，“三株”、“飞龙”、“爱多”等财力雄厚的大公司，产品进入千家万户，它们的名字可谓家喻户晓，妇孺皆知。“三株”总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会上，宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。报告中宣称：“我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌饮料可口可乐也没法与我们相比。我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。”可这些豪言壮语还没从人们耳畔散去，“三株”就被一场官司击倒了。曾几何时，这些红极一时的风云人物就如昙花一现，昔日轰轰烈烈的辉煌创业史，成了过眼烟云。 在当今这个优胜劣汰、弱肉强食的商品经济社会中，商场如战场，机会和陷阱并存，稍一疏忽，就会招致灭顶之灾。在这场没有硝烟的战争中，每天都有数以千计的公司诞生和倒闭。这种生生死死、死死生生的自然规律，就是本文论证的主题。 企业生命周期 世界上任何事物不论有无生命都存在着生命周期。比如人、植物和动物，都会生老病死，企业也不例外。这就是企业生命周期的基本概念。 “企业生命周期”这个专业名词，认真分析起来，还真有那么点似懂非懂，令人捉摸不透的感觉。深刻理解它的内涵实属不易，如何用比较形象的语言表达，更是不易。 企业生命周期不是具体的事物，它只是一种规律，一种看不见、摸不着，且人力不可抗拒的循环力量。它如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。如果把这双手一分为二，左手代表企业的先天素质，右手则代表企业的后天发展。这两只手合二为一，结合成企业生命周期的整体。 因此，分析企业的生命周期，首先应该一分为二，分别从企业的先天和后天两方面进行分析，接着把两者合为一体，进行综合分析，便可以对企业的优劣势做出正确的判断。企业可根据这些优劣势，扬长避短，发挥优势。 先天不足的企业可以在后天发展过程中通过“造势”来补充。《孙子·势篇》中说：“……故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”孙子所说的“势”即是指“势能力量”，也是指“运势”。 如何运用势能力量来改变企业生命周期的力量呢?笔者认为，孙子所说的“运势”，指人为的后天努力。先天可影响后天，后天可改造先天，互相补充，达到平衡。只要运势得当，可取得事半功倍之效果。比如，当企业生命周期进入“鼎盛期”，要把所有的潜能都发挥出
企业生命周期理论 2010-04-16 15:59:50| 分类：管理学家|字号订阅 周贞琪闻华 爱迪思的成名之作是《企业生命周期》，这本书自1988年出版之后，已经在管理实践领域产生了相当大的影响。按照他自己在初版前言中的介绍，有大约400个不同类型的组织采用了他的方法，包括建筑业、制造业、快餐业、银行业和政府、教会等，涉及到的地域遍及东西欧洲、南北美洲、南亚东亚、非洲和大洋洲20多个国家。 企业生命周期的提出，是爱迪思质疑学院派管理理论的产物。这本书以爱迪思20多年的管理咨询工作为基础，号称是第一部把企业现实生命作为研究对象，分析企业诞生、成长、老化的原因并提出相应对策的著作。爱迪思曾宣称：“本书不是对管理文献的概述整理，也不是就有限的观点阐述见解。本书的目的在于检验全新的概念，分析实际的经验，阐述爱迪思疗法应用之后对客户带来的不同效果。” 在爱迪思看来，学院派往往信奉某些教条，认为“只要遵循某些东西，问题就会消失”。而现实中人们能感受到的是，越是“生龙活虎”，问题就越多。管理应该从现实出发，看到问题的积极意义。从管理哲学的角度讲，就是要认知问题和矛盾的合理性，知道绝没有一劳永逸的管理。企业的成长，意味着它具备了处理更大更复杂问题的能力；而企业的老化，则意味着处理问题的能力在下降。企业是活的，就像生物体那样，也有它的生命周期，管理者需要把握它的成长机制。简单地排除问题或者防止问题出现的想法和做法，相当于使生命停顿在某个阶段不再发展。比如，青少年的青春期会表现出大量问题，试图不让这些问题出现，那就有可能会阻碍青少年的正常发育。同理，儿童有儿童的问题，老头有老头的问题。领导的作用就是恰当把握企业所处的生命阶段，集中精力于这一阶段肯定会出现的问题上，因势利导，使问题成为成长的动力，为下一阶段的又一次变化做好准备。正常的问题一般是暂时的，可以由组织内部的管理人员自行解决，不会阻碍企业的成长；病态的问题则是没有及时治疗的后遗症，是正常问题演变而来的，会危及到组织发展与生存，需要“医生”的外部干预才能度过难关。 在企业的生命周期中，正常与不正常的问题都会不期而至，只有认识了企业所处的生命阶段，才会知道它需要什么，可以对它做些什么。从大量经验事实中，爱迪思把企业生命周期划分为十一个阶段，它们分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年前期、盛年后期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成长阶段，盛年期之后是老化阶段。
论文题目：企业生命周期及其管理研究 入学年级：2009春 学生姓名：*** 学号： 所学专业：工商管理 东北农业大学
目录 中文摘要-------------------------------------------------------------------------------------1 英文摘要-------------------------------------------------------------------------------------1 关键词（中英对照）----------------------------------------------------------------------1 引言-------------------------------------------------------------------------------------------1 1、企业生命周期的划分------------------------------------------------------------------1 1.1初创阶段----------------------------------------------------------------------------2 1.2成长阶段----------------------------------------------------------------------------2 1.3成熟阶段----------------------------------------------------------------------------2 1.4老化阶段----------------------------------------------------------------------------2 2、企业成长和衰老的原因及企业生命力要素分析---------------------------------2 2.1 成长和衰退的原因----------------------------------------------------------------2 2.2 企业生命力要素-------------------------------------------------------------------3 2.3 成长期现象及管理要点----------------------------------------------------------3 2.4 老化阶段的企业四要素----------------------------------------------------------4 3、健康企业的培养-------------------------------------------------------------------------5 4、我国民营企业与国有企业的生命周期----------------------------------------------6 5、企业生命周期与人力资源策略-------------------------------------------------------7 5.1 初创阶段-----------------------------------------------------------------------------7 5.2 成长阶段-----------------------------------------------------------------------------8 5.3 成熟阶段------------------------------------------------------------------------------8 5.4老化阶段-------------------------------------------------------------------------------9 6、结论------------------------------------------------------------------------------------------10 7、参考文献-------------------------------------------------------------------------------------10
2010-04-16 15:59:50| 分类：管理学家|字号订阅 周贞琪闻华 爱迪思的成名之作是《企业生命周期》，这本书自1988年出版之后，已经在管理实践领域产生了相当大的影响。按照他自己在初版前言中的介绍，有大约400个不同类型的组织采用了他的方法，包括建筑业、制造业、快餐业、银行业和政府、教会等，涉及到的地域遍及东西欧洲、南北美洲、南亚东亚、非洲和大洋洲20多个国家。 企业生命周期的提出，是爱迪思质疑学院派管理理论的产物。这本书以爱迪思20多年的管理咨询工作为基础，号称是第一部把企业现实生命作为研究对象，分析企业诞生、成长、老化的原因并提出相应对策的著作。爱迪思曾宣称：“本书不是对管理文献的概述整理，也不是就有限的观点阐述见解。本书的目的在于检验全新的概念，分析实际的经验，阐述爱迪思疗法应用之后对客户带来的不同效果。” 在爱迪思看来，学院派往往信奉某些教条，认为“只要遵循某些东西，问题就会消失”。而现实中人们能感受到的是，越是“生龙活虎”，问题就越多。管理应该从现实出发，看到问题的积极意义。从管理哲学的角度讲，就是要认知问题和矛盾的合理性，知道绝没有一劳永逸的管理。企业的成长，意味着它具备了处理更大更复杂问题的能力；而企业的老化，则意味着处理问题的能力在下降。企业是活的，就像生物体那样，也有它的生命周期，管理者需要把握它的成长机制。简单地排除问题或者防止问题出现的想法和做法，相当于使生命停顿在某个阶段不再发展。比如，青少年的青春期会表现出大量问题，试图不让这些问题出现，那就有可能会阻碍青少年的正常发育。同理，儿童有儿童的问题，老头有老头的问题。领导的作用就是恰当把握企业所处的生命阶段，集中精力于这一阶段肯定会出现的问题上，因势利导，使问题成为成长的动力，为下一阶段的又一次变化做好准备。正常的问题一般是暂时的，可以由组织内部的管理人员自行解决，不会阻碍企业的成长；病态的问题则是没有及时治疗的后遗症，是正常问题演变而来的，会危及到组织发展与生存，需要“医生”的外部干预才能度过难关。 在企业的生命周期中，正常与不正常的问题都会不期而至，只有认识了企业所处的生命阶段，才会知道它需要什么，可以对它做些什么。从大量经验事实中，爱迪思把企业生命周期划分为十一个阶段，它们分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年前期、盛年后期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成长阶段，盛年期之后是老化阶段。 孕育期（courtship stage）：这是先于企业出现的一个阶段，即梦想阶段。在这个阶段，激动的创业者可能为了某个好主意而夜不能寐，向能抓住的每个人贩卖自己的好主意，
企业生命周期各成长阶段要素分析 美国《财富》杂志刊登的有关数据显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命10-12年；世界500强企业平均寿命40-42年，1000强平均寿命30年。 美国波士顿咨询公司对《幸福》杂志世界500强企业的研究证明，20世纪50年代的500强企业在90年代近1／2消失，而70年代所列的500强企业在90年代有1／3消失。 2010年12月民建中央专题调研报告《后危机时代中小企业转型与创新的调查与建议》显示，中国的中小企业目前平均寿命只有3.7年，而欧美国家和日本的企业则要长寿得多，美国企业的平均寿命是8.2年，欧洲和日本是12.5年，而德国的中小企业寿命是最长的，500家优秀的中小企业有四分之一都存活了100年以上。 世界上任何事物的存在、演变和发展都具有一定的规律，企业也不例外。企业可以被看作是一个能动的生物有机体，如同人一样也具有一定的寿命和生命周期。 企业在不同的生命周期阶段，企业老板的困惑会有所不同。企业
从一个发展阶段向另一个发展阶段转型，从弱小走向强大的过程，其实是一个痛苦的蜕变过程，它自身要经历一次次的变革。每次变革转型前，几乎都是各种管理问题和矛盾充分爆发的时候，所有这些阻碍企业转型发展的问题都会成为企业老板的困惑。 因此对于梦想追求企业基业长青，建立“百年老店”的企业家来说，就必须清楚地认识到自身企业所处阶段的成长特点，关注企业在该阶段的发展所需必备条件或要素，以此突破企业在发展过程中所遇到的“成长上限”。 以下将结合“企业生命周期”理论来探讨企业各成长阶段及要素分析。 一、创业期阶段 创业期主要是指企业的孕育期、婴儿期和学步期，创业阶段 企业的首要任务是从无到有，把产品或服务卖出去，掘到第一桶金，在市场上找到立足点，使自己生存下来。在这一阶段生存是第一位的，一切围绕生存运作。 1. 个体经营阶段
结合“企业生命周期”理论来探讨三星企业各成长阶段。 一、创业期阶段 首要任务是从无到有，在市场上找到立足点，使自己生存下来。 三星手机的前生是三星商会，三星商会早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国北京及满洲里。不久，三星商会又拥有了自己的面粉厂和制糖厂。主营业务与电子产品一点都不沾边的“三星商会”成为当下这个现代世界性公司“三星”的基 础。 二、成长期阶段 1969年，三星电子成立之后，短短几年就从一个普通企业发展成为一家集半导体、通信、计算机产品和消费类电子产品于一体的国际化大企业，其品牌知名度及产品渗透率均非常高。1992年中韩建交之后正式进入中国市场，1992年8月，三星电子在中国惠州投资建厂。之后10年，三星电子不断加大在中国的投资与合作，已经成为对中国投资最大的韩资企业之一。中国市场在三星电子全球市场中占据举足轻重的作用。
三、成熟期阶段 作为全球第二大手机厂商及韩系手机的领军品牌，三星手机的产品理念是“领先时尚科技”，其品牌发展策略是造世界第一的手机产品。而事实上，三星手机的确创造了多个“世界第一”，在三星成立后，三星手机不断进行技术革新，曾经在手机界创造的几个世界第一。 比如：全球第一款MP3手机：三星SGH-M188，全球第一款双屏翻盖手机：三星A288，全球第一款双模手机：三星A790，全球第一款500万像素手机：三星SCH-S250等等。 四、衰退期阶段 有这些产品来诠释三星曾经创下的第一还远远不够，但透过这些随着时间流逝而渐渐远去的老机型，我们可以看到，尽管三星在通讯技术方面并不是最强的，但它对时尚、对潮流的感知和把握是其他厂商所不具备的。时尚手机、女性手机的概念可以说是三星为手机界作出的最重要贡献。但现在许多其他品牌的手机跻身与手机市场，使得人们的选择也越来越多，三星手机不再是人们追求时尚的唯一选择，但三星手机为世界手机界做出的贡献是不可磨灭的。