建筑设计公司建筑设计流程管理细则
标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
建筑设计流程管理细则
一、设计前期工作
1、项目接洽
由市场部代表公司与业主就设计项目进行洽商
项目接洽人与业主达成初步意向后，需要向业主了解项目的如下基本情况：
（1）业主全称
（2）项目地点
（3）项目性质
（4）项目规模
（5）资金来源
（6）服务内容
（7）价格意向。
项目接洽人将了解到的上述项目基本情况向公司领导汇报，由公司领导对该项目进行评估是否承接。
如评估可承接该项目，则进入合同洽谈阶段。
项目规模较大涉及的技术类型较复杂的，或业主在洽谈中需要咨询技术问题的,由技术部门安排人员进行配合。
2、合同洽商及签订
合同洽商阶段，项目接洽人配合公司领导制定合同大纲后，与业主就合同的设计内容、设计费、付款方式、工作周期及业主特殊要求进行协商约定。（重大项目的洽商需公司相关部门领导主持，项目接洽人配合）
合同洽商的同时，应向业主收集以下资料：
（1）项目可研批文、备案批文或核准批文等。
（2）项目规划要点（规划设计条件）和现状地形图，道路蓝线图及用地红线图。（3）周边道路标高及市政管线。
（4）各阶段政府主管部门的批文。
（5）甲方的方案意向及要求。
（6）甲方设计委托书。
各项合同条款协商好后签订设计合同，在合同洽商阶段会同时后续工作，设计部负责人和市场部负责人做好相应对接，由设计部负责人下达项目任务书给相关设计人员。
设计任务书见附件一
二、方案设计
1、接到任务后成立方案小组。
2、联系甲方到现场查看，拍摄场地及周边照片。积极收集方案标书、规划要点、地形图、可研等相关资料，并了解相关领导对这个项目总平面布局、平面功能、立面风格、材料等各项要求。
方案设计在前一到二次与业主的沟通中，尽量搞清楚业主的想法与需求，避免反复修改方案造成时间浪费，前期沟通必须达到以下目的：
（1）首先要弄清楚与我方对接的业主，是否决策者，或他的意见是否能代表最终决策者的意见，避免与中间非决策者做过多无用沟通。
（2）了解地块周边的交通情况，与业主确定的主要出入口位置。
（3）了解业主对项目的定位、要达到的目的、设计的重点及是否有设计风格的偏好。（4）对项目非计容面积部分进行充分沟通，如是否做人防、在满足规划条件停车位要求的情况下，需要做多少层地下室。
（5）设计开始前应拿到当地的规划技术管理规定。
（6）对业主突破规划条件的要求，要确定业主是否与行政主管部门做过较充分沟通。
3、委托书、招标书需复印交给市场部，总公司给项目编号。
4、项目负责人制定项目的生产计划，明确各自组员的分工。
方案进度表见附件二
5、项目负责人负责每周走项目周报。在方案进行过程中，应由项目负责人组织各个工种召开一到两次项目会议，各个工种的问题应在方案阶段予以考虑，避免遗留问题到施工图阶段方解决。
6、如果需要投标，方案诉标前，项目组需准备好各项汇报材料（PPT、标书、规划要点、地形图、甲方提供的其他材料等）,并进行预演。汇报时，需分工一个人主讲，一个人演示，一个人记录甲方及专家提出的问题。
7、方案中标后及时把中标通知书交市场部。
8、及时联系甲方了解各项修改内容，联系当地规划部门了解当地的具体要求，以便在甲方要求的时间内报批。
9、方案阶段所有联系内容均以书面形式来往，以便以后查阅。方案最终确定前，应进行校审，不应出现明显违反规范的情况。与业主确定方案后，应请业主在方案上签署“同意按此方案进行施工图设计”及负责人签名，方进行下一步施工图设计工作。
10、如业主需要提供效果图，则在安排效果图公司制作效果图前，应收集几种风格的类似项目的效果图请业主对风格基调予以确定，避免多次效果图增加成本。建筑方案画效果图前需填效果图和文本打印申请单，公司领导签字，控制不必要支出。
三、初步设计
1、在方案报批后，成立项目组，成员包括：项目负责人、建筑、结构、水、电、空调、概算，各专业需定好校对、审核、审定的人员。
2、项目负责人填写工程组人员联系名单，并发给甲方和项目组成员。
工程组人员联系名单详见附件三
3、建筑收集前期资料所有资料（标书、规划要点、地形图、中标书、规划局批复、甲方提供的其他材料等）
4、收集各专业设计所需资料，传真给甲方，让甲方及时能提供。
5、组织各专业到现场查勘，仔细了解甲方的需求，并与规划、建设、供电、自来水公司、消防等部门沟通项目中可能碰到的问题。
6、项目负责人要与市场部甲方各方面情况，并与市场部共同制定合理设计周期。
工程项目设计进度表（初设）详见附件四
各专业互提资料单详见附件六、七
7、各专业需及时走完项目电子流程。
8、初步设计会审前，项目负责人需了解甲方的这次会审是内部会审，还是建设部门也参加，需要哪些专业，是否需要工艺专业。各专业需积极准备，统一制作PPT，保证会议的效果。
9、项目负责人需参加第三方组织的初步设计评审会，会审后如需修改，需明确甲方意见及时修改到位，直到拿到初步设计批复。
10、各专业如未能及时完成项目者根据情节轻重扣本项目产值的－％，如造成甲方投诉则罚款加倍。
四、施工图设计
1、在拿到初步设计批复后，明确项目组成员（最好维持初步设计人员），成员包括：项目负责人、建筑、结构、水、电、空调，并各专业需定好校对、审核、审定的人员。
2、项目负责人把甲方和项目组成员的联系方式制成表格发给甲方和项目组成员。
工程组人员联系名单详见附件二。
3、建筑收集前期资料所有资料（标书、规划要点、地形图、中标书、划局批复、初步设计批复、甲方提供的其他材料等）
4、收集各专业设计所需资料，传真给甲方，让甲方及时能提供。
5、组织各专业到现场查勘，了解甲方需求及时发现项目中可能碰到的问题。
6、项目负责人要与市场部了解甲方各方面情况，并与市场部共同制定合理设计周期。
工程项目设计进度表（施工图）详见附件三业会签表：详见附件六、七、八
7、对于同一业主、同一规模的建筑，设计人员必须兼顾其它已设计的建筑，提请公司领导制定统一的设计导则。
8、各专业校对、审核须认真把关，控制设计质量，杜绝形式主义和随便代签字。如发现应付带签者扣本项目产值2％。
9、工程参与人员不仅在出图时校审图纸，还需要校核结构模型。校审图纸不仅要看结构图纸本身的质量，还要看与其他专业图纸的协调问题，避免出版的图纸专业间相互矛盾。
10、各专业需及时完成电子流程、文件上传、项目归档。
11、各专业如未能及时完成项目者根据情节轻重扣本项目产值的－％，如造成甲方投诉则罚款加倍。
12、施工图送总公司审定的，原则上由结构专业人员与总公司对接,一个项目指定一个人员，避免重复对接。并且项目负责人在做计划时应充分考虑总公司的审图时间周期，留有足够的时间安排工作。需加急的项目由部门负责人跟总公司申请加急审定。
五、后期服务
1、施工图审查（消防审查、人防审查）
项目负责人需及时把审查意见各专业设计人员，各专业人员需及时和审图公司联系并修改，在无大修改的情况下必须两天内给建筑专业汇总，建筑专业汇总盖章好在第三天发给审查公司。
2、施工图交底
接到甲方通知后及时通知各个专业，并要求施工队把问题汇总传真给我公司。施工图交底要求各个专业都需到场，各专业需积极相应，把问题都解决在图纸阶段。
3、变更的处理
各专业因甲方提出的变更需甲方发传真确认；施工队提出的变更需设计人员判断是否合理，杜绝施工队一切不合理的变更，施工队合理变更需和甲方商量确认，并及时将变更传真给甲方、监理、施工队，一般情况下变更要求第二天回复。
4、基坑验槽
结构人员去现场勘察，并拍摄现场情况。施工单位、监理、设计院、甲方确认后相互签字确认。
5、基础验收
结构人员去现场勘察，并拍摄现场情况。施工单位、监理、设计院、甲方确认后相互签字确认。
6、主体验收
项目负责人接到通知后，需了解甲方实际需求，明确所需专业，并派相关专业人员去现场勘察，并拍摄现场情况。施工单位、监理、设计院、甲方确认后相互签字确认。
7、设备安装
设备专业需及时了解甲方的新需求，同时了解厂家的实际提供产品，并提出合适意见，及时调整原有设计，使工程能顺利有效进行。
8、外墙装饰
建筑专业需及时了解甲方的新需求，同时了解厂家的实际提供产品，并提出合适意见，及时调整原有设计，使工程能顺利有效进行。
9、竣工验收
建筑、设备最少各一人到场，仔细认真查勘现场情况，客观指出建筑存在的各种问题，提出相应的整改措施。拍摄图片，写整个项目的总结。
10、所有专业在后期服务中需态度积极，及时响应，保证施工时间进度，所有变更资料需在个人及项目负责人处双备份，所有资料需在竣工后及时归档。
11、后期服务中，如未能及时解决施工中问题造成甲方投诉者根据情节轻重扣本项目产值的－％。
六、协作设计部分（如设计项目涉及到外单位协作部分，照此执行）
1、项目内有分项需由专业公司另行设计的内容，需与我方设计协调的，专业公司设计包括以下部分：
室外园林设计及园林水处理
园林设计时由园林设计公司结合建筑初步设计室外总平面的布置、道路、竖向和管线等图纸进行园林设计，并向我方提供园林用水、用电及地下室顶板上的园林设计荷载的相关资料，我方向园林设计公司提供总图消防、设备管道进出走向、管径标高，我方负责配合园林公司进行配套设备机房设置、管线在穿越建筑单体时的预留预埋。
玻璃幕墙，金属与石材幕墙设计
玻璃幕墙，金属与石材幕墙设计与最终建筑的外观效果有直接影响，根据设计分工，如有这方面设计部分，在我方出施工图前由专业公司提供大样、尺寸及安装要求书，我方进行相关必要的预留预埋及荷载考虑。
电梯设计
电梯设计是建筑的重要设计内容，不同的品牌对土建的要求各不相同。电梯的吨位和速度对平面井道的大小和剖面的冲顶高度，底坑深度有重要影响。同时对用电量和电缆的选择也有影响，另外不同的电梯的预留孔洞也不一样。在我方进行施工图时，业主应确定选用的品牌的意向，并由该公司提供土建和设备专业的技术要求。土建开始施工时，电梯公司应提供详细的设计图纸。
节能设计
节能系统采用何种方式供热，机房如何设置对土建设计有较大影响，请建设方提供相关设备要求以利于配合预留预埋。
室外灯光设计
室外灯光设计工程最好和园林施工图同步设计，其用电量及控制方式对电气设计有影响，其施工图应交由建筑公司确认，其灯光效果交由业主和专业公司确认。
设备
由专业公司负责设计与安装的设备设施设计（如管道煤气、电视电话、网络、红外线监控及其他智能布线）
特种结构设计（如网架钢结构，张拉膜结构）
特殊结构形式有特殊规范要求和计算软件，由专业公司提供土建设计要求，我方配合预留预埋设计及考虑荷载。
2、项目需要外聘人员或公司完成设计的部分，项目负责人参照公司相应流程进行工作安排，着重处理好公司和外聘人员公司的沟通顺畅，保证项目顺利进行。
设计任务通知书
序号：
备注：本表办公室管理（市场部及设计部配合）负责填报，项目负责人负责收集整理。
·附件二
方案进度表方案设计时间设定为天
附件三
工程组人员联系名单
附件四
工程项目设计进度表（初设）
制表日期：年月日
2、进度记录应包括有关进度的正常交接与变更情况记录。
3、所有甲方及有关部门的要求、变更等均应有书面记录，并应在本记录后备份。
2、进度记录应包括有关进度的正常交接与变更情况记录。
3、所有甲方及有关部门的要求、变更等均应有书面记录，并应在本记录后备份。
附件五
工程项目设计进度表（施工图）
制表日期：年月日
管理流程设计与流程再造1 《管理流程设计与管理流程再造》 第1讲流程再造——管理的第三次革命 【本讲重点】 流程再造（BPR）的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造（BPR）的概念与产生背景 1．概念 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。 如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进
行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。 流程再造的意义 ◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例1】 假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5－000元，那么现在一天就可以多收入5－000元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立
企业管理基础知识 企业管理基础知识大全 企业管理的分类 1、按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。 2、按照成长过程和流程划分包括：项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新--项目二次运营--三次更新等周而复始的多个循环。 3、按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。 4、按照层次上下划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。 5、按照资源要素划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。 企业管理内容 现代科技下，协同软件对企业管理的帮助体现在三个方面： 1、搭起战略和执行之间的桥梁：以超强的'执行力保证战略目标得以快速实现 2、实现管理从艺术到科学的进化：以科学的管理体系而非个人能力来驾驭大型组织 3、让管理变得简单而有效：以简单致胜和中层致胜的思想来解决管理上的根本问题
对国内外众多业绩优秀企业的调研分析认为，竞争力强的企业在内部组织设置和管理杠杆运用方面都具有卓越的特色，他们的执行 力比竞争对手更快、更好。 现代科技将先进的管理理念和办公方式，通过软件技术和网络技术进行了工具化，以事务和项目为中心，帮助组织建立通畅的信息 交流体系，有效的协作执行体系，精准的决策支撑体系，来提高组 织内部的管理和办公能力，建立协调统一、反应敏捷的高水平执行 团队。 企业管理的重要意义 企业管理使企业的运作效率大大增强;让企业有明确的发展方向;使每个员工都充分发挥他们的潜能;使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当;向顾客提供满足的产品和服务;树立企业形象，为社会 多做实际贡献。 1、企业管理可以增强企业的运作效率,提高生产效率。 2、可以让企业有明确的发展方向。 3、可以使每个员工都充分发挥他们的潜能。 4、可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当。 5、可以向顾客提供满足的产品和服务。 6、可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。
第四节各阶段设计文件的校审细则 一、总体设计校审细则 (一）校核内容 (1)设计所需的基础数据是否完整，如气象资料、工艺要求资料及其他专业 要求的资料等。 (2)规范使用是否正确，设计方案是否符合技术先进、经济合理的要求，是否满足节能和环保要求，并符合我国的实际情况。 (3)设计所包括的内容是否完整，有无漏项。 (4)文字说明对于方案是否交代明确，主要设计指标的估算是否合理，系统划分、材质的特殊要求等是否阐述清楚。 (5)室内设计参数的确定、各类计算数据的选取是否合理。 (6)设备选型、规格及材质是否齐全、合理，估算是否合适，备用设备的配备是否合理，有无漏项。 (7)给其他专业提出的资料是否齐全、正确。 (二）审核内容 (1)设计基础数据是否完整，选用的数据是否正确。 (2)设计方案是否合理、可行，是否满足工艺生产要求，设计文件编制是否符合有关规定，有无漏项U (3)有关专业提出的要求是否合理，设计是否符合有关设计规范。 (4)空调冷水站、采暖热水站的位置及系统划分是否合理，制冷剂、冷热媒的选择是否恰当。 (5)主要设备的选型计算是否正确，余量的选取是否合理。 (6)是否符合节能、环保、防火、防爆要求，并符合我国的实际情况。 (7)技术经济指标及概算条件是否经济、合理。
二、基础设计/初步设计校审细则 (一）校核内容 (1)设计基础资料是否完整，如气象资料、工艺要求资料、其他专业要求的 资料等。 (2)设计计算的基础数据、计算公式、计算方法以及各系数、负荷指标的选 取是否正确。 (3)若采用电算程序，校对输人的原始数据是否正确… (4)设计原则是否正确，设计方案是否技术先进、经济合理、符合节能和环保要求，并符合我国的实际情况。 (5)工艺流程是否可靠,控制点、控制水平、物料代号、管径及编号、设计标准是否合适，采用的技术是否可靠。 (6)设备布置图中的定位尺寸是否正确，设备位置是否便于操作及维护管理。 (7)设备选型、规格及材质是否安全、合理，主要材料的选用及其数量是否合适，有无漏项。 (8)文字说明对于方案是否交代明确，制冷供冷或换热供热是否平衡，主要设计指标 (包括冷却水、脱盐水、电、蒸汽、冷冻水、热水、冷冻机油等消耗指标）是否在合理的范围内，系统划分、材质的特殊要求等是否阐述清楚，文字是否简洁明确。图纸、表格是否齐全并符合制图标准。 (9)给其他专业提出的资料是否齐全、正确。 (10)定员编制要恰当。 (二）审核内容 (1)设计基础数据是否完整，选用的数据是否正确，设计无漏项。 (2)设计方案是否合理，是否满足工艺生产要求。 (3)工艺流程是否可靠，控制点、控制水平是否合适，采用的新技术是否可靠。 (4)有关专业提出的要求是否合理，设计是否符合有关设计规范。
软件开发流程管理制度 （讨论稿） 为加强对定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计
划。 5、软件实现：软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表：
第三章、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，软件设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。
勿做商业用途个人收集整理面封
作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途 15 / 1． 勿做商业用途个人收集整理 企业知识职能管理和流程管理 要：研究企业知识管理的学者可以分为三个学派：行为学摘 派、技术学派和综合学派。企业知识管理作为一个独特的视角，对企业职能管理和流程管理的各个方面都产生了影响，这些交叉领域汇总为企业知识管理的内容。本文给出了企业知识管理的“灯笼”模型，以及企业知识管理的十大内容：知识创新管理；知识共享管理；知识应用管理；学习型组织；知识资产管理；知识管理的激励系统；知识管理的技术与工具；知识产品的定价与版本；知识员工的管理；学习与创新训练。把企业知识流的管理概括为“知识流小
车”模型。 关键词：知识管理；内容；框架；模型 年代以来，管理学领域的新理论不断涌现。归纳起来，80自20世纪 有两个引人注目的方向：其一是用系统和战略的眼光看待管理理论，、组织流程再造CAS比如：和谐管理理论、复杂适应性系统（） ）等；其二是从信息和知识的角度来切入管理，如企业资源计（BPR 、学习型组织、知识管理等。ERP）划系统（ 本文提出我们的研究框架，希企业知识管理到底包含哪些内容? 望抛砖引玉，以引起更多同行的关注和共鸣，进一步推动企业知识 管理在我国的发展。勿用作商业用途文档来源网络及个人整理,一、企业知识管理的三大学派 在近年的经济、社会活动中，“知识”一词出现的频率越来越高。 人类已经进入了知识经济社会。研究知识管理理论也必须从研究知 识本身的概念、类型和特点入手。对知识本身的研究，是知识管理 理论的基础性研究内容。 《论语》中“知”我国传统文化中早已出现了“知识”的概念。次；王充《论衡》中讲到“知为力”，是人类第一次明出现过116 确指出“知识就是力量”。 目前世界上共有上百种知识管理的定义，这里将较有代表性的 列举如下：
附件一 恒大地产集团设计成本质量控制管理办法 第一章总则 第一条为有效控制设计阶段工程成本和质量，特制定本办法。 第二条工作原则： 满足国家规范、标准和地方规定，满足集团设计要求和标准，满足安全、合理、经济的要求。 第二章设计方案管理 第三条：本办法适用的设计方案为涉及重大工程成本的设计方案。 第四条：根据《恒大地产集团地区公司管理办法》第四十三条规定，地区公司总工室须将以下涉及重大工程成本的21项设计方案报设计成本质量控制中心审批：钢筋含量控制指标、小区竖向设计方案、道路方案、桥梁方案、小区排洪方案、小区10kV以上供配电方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、小区采暖方案、地下室平面方案、转换层平面方案、主体结构方案、转换层结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、公建热水方案、公建供配电方案、公建空调方案、地下室结构方案、基础方案、小区室外管网方案（管线综合平衡）、新技术新产品方案。 由于项目地形复杂，按集团恒地司管字【2009】第014号《房地产开发建设管理制度》中第29条第6小点规定执行后，出现涉及重大成本的小区竖向设计方案。 第五条：设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的副总经理签名确认。 1 / 75
第六条：小区竖向设计方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行现场踏勘，并组织方案论证会，必要时邀请社会专家参加论证会。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。 第七条：小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。 第八条：地下室平面方案审批中，根据需要由设计成本质量控制中心组织相关部门召开工期、计划等方面的协调会。 第九条：转换层的设置应进行充分的经济技术论证，并报集团领导审批。 第十条：地区公司总工室对地质复杂的基础方案应组织论证会，必要时邀请社会专家参加。 第十一条：道路方案、桥梁方案、小区排洪方案等专项工程设计方案应组织社会专家参加的论证会。 第三章钢筋含量指标控制 第十二条：钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审批。 第十三条：施工图下发前，地区公司总工室应对钢筋含量进行初步测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批。 第四章专项工程技术标设计方案评审管理 第十四条：各地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的专项工程（如挡土墙、高边坡、基坑支护、堤岸、水利、加固工程、屋面钢结构等）
公司流程管理 什么是流程 1．流程的定义 流程（process）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。 公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。 企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。 2．流程的三个基本要素 流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。 如果要让客户满意，即客户得到一个满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企业进行具体管理的着眼点。
公司的流程管理 为什么要进行流程管理 企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。 这种转变过程实际上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理，其原因主要有以下两点： 1．公司的产品或服务要通过流程来实现 流程控制是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好的结果。在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效益。因此，公司必须将着眼点放在流程管理上。 流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标，人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入，高质量输出，需要通过一系列的流程来实现，如果没有流程，材料永远无法成为产品。 2．流程的好坏直接影响着产品或服务的质量 产品或服务需要通过一系列的流程来实现，公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上。通常各公司的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同。成功的公司，其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。 因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节，流程控制得
流程管理基础知识 一、流程 二、流程图 三、业务流程图 四、画流程图 五、流程管理 （A）、企业流程管理 （B）、企业流程管理的目的 （C）、企业流程管理的作用 （D）、企业流程管理的好处 （E）、流程管理 （F）、流程管理与管理流程的区别 （G）、企业如何做好流程管理 一、流程 无论我们干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们说的流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。 除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人的更有效果，到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的
内容不同。因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等等，因此对投入的资源也要善加管理，否则也难于成事。在此，我们对流程的认识又深入了一步，流程还包括对输入、输出的管理。 流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，它能够使企业成为企业界的“能人”，对企业“能办事、办好事”，对客户“会来事”，企业活得比别家企业舒畅。换而言之，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。 因此我们可以用简单的语言来表述我们认为的流程：流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。 流程有六要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值。 不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。 流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位，而不考虑或者改变
目录 第一章总则 (2) 第二章给排水初步设计校审细则 (3) 附表一给排水初步设计文件校审细则规定表 (12) 附表二给排水施工图设计文件校审细则规定表 (14)
第一章总则 第1.0.1条为了提高工程设计成品校审水平，保证设计成品校审质量和出图质量，特制定本细则。 第1.0.2条本细则是以提示的方式，分专业、分岗位、按阶段检查设计指导思想，技术原则、标准规等是否全面贯彻落实，从而保证设计成品质量，向用户提供合格的设计成品。 第1.0.3条本细则适用于建设项目的初步设计和施工图设计。可行性研究等设计前期工作以及工程设计专业基础工作的成品校审可参照试行。 第1.0.4条校审岗位的基本要求如下： 一、校核：全面校核设计成品，以保证其正确性和完整性。 二、审核：对主要技术-问题和设计方案进行审查，使其正确无误。 三、审定：对重大设计原则、技术路线和设计投资进行审查，使其正确合理。 四、对设立校对人岗位的单位可将本规定的校核人的部分职责划归审核人。 第1.0.5条本细则只规定校审容，不涉及设计文件容、深度规定，也不涉及校审管理制度。 第1. 0.6条本细则按专业以十三个分册进行编制。包括； 第一分册总图运输专业 第二分册工艺专业 第三分册自控专业 第四分册储运专业 第五分册外管专业 第六分册设备专业
第七分册土建专业 第八分册电气专业 第九分册电信专业 第十分册暖通专业 第十一分册热力专业 第十二分册给排水专业 第十三分册概算及技术经济专业 第二章给排水初步设计校审细则 第一节校核容 第2. 1.1条设计文件的容、深度是否符合有关初步设计容规定要求。 第2. 1.2条设计是否与已批准的设计任务书及上级有关批文相符。 第2. 1.3条设计是否符合有关标准、规的规定。 第2. 1.4条设计基础资料（自然条件、工程质量、水文地质、水文、气象、水资源的综合利用、源水水质等）是否齐全，选择是否合理。 第2. 1.5条有关工程的协议（水源、排水点、厂外管道走向等）是否齐全、有无正式文件。 第2. 1.6条生产厂址是否考虑了污水排放对环境影响的因素，是否取得当地环保部门同意；污水处理厂（场）的位置是否合理。 第 2. 1.7条污水处理深度是否满足当地的排放标准或当地的环境预评价的要求。 第2. 1.8条本工程的特点是否阐述清楚；生产、生活辅助设施的标准、生
设计管理制度和流程 轨道工程事业部设计部 目录 第一章总则1 1.1目的1 1.2职责1 1.3适用范围1 第二章设计招标管理1 2.1设计招标原则1 2.2招标程序和内容2 2.2.1设计计划2 2.2.2设计任务书2 2 2 2 2.2.3招标邀请函2 2.2.4设计单位推荐2 2.2.5设计单位初选2 2.2.6发标2 2.2.7评标3 2.2.8签约3 第三章设计过程控制管理3 3.1工程设计计划3 3.2设计过程跟踪控制3
3.3设计评审4 3.3.1方案设计审查4 3.3.2初步设计审查4 3.3.3扩初设计审查4 3.3.4施工图设计审查5 3.4设计输出文件的审查与验收5 3.5设计控制总结5 3.6工法审核3.7文件归档6 6 3.8附表6 3.8.1《工程项目设计任务》6 3.8.2《设计任务修改审批表》6 3.8.3《设计跟踪检查记录单》7 3.8.4《设计输出文件审查表》8 3.8.5《施工组织设计报审表》9 3.8.6《工程施工进度计划表》9 3.8.7《进度调整计划审批表》10第四章设计变更管理流程11 4.1概述11 11 11 4.1.3定义11 4.1.4原则11 4.2设计变更分类11 4.2.1使用单位原因11 4.2.2施工单位原因11 4.2.3设计单位原因11
4.2.4公司领导要求11 4.3设计变更流程12 12 12 12 4.4附表12 12 14 第五章施工图管理15 第六章设计图纸自审制度15 第七章新技术研究16 7.1 轨道技术研究16 7.2工法的研究与开发16 7.3 BIM 研究16 第八章设计管理工作流程16 8.1设计管理流程16 8.1.1设计招标管理工作流程16 8.1.2总体设计管理工作流程18 8.1.3初步设计管理工作流程19 8.1.4施工图设计管理工作流程20 8.2设计审查流程21 8.2.1总体设计、总体技术标准和技术要求审查工作流程21 8.2.2初步设计审查工作流程22 8.2.3重大技术方案审查工作流程23 8.2.4施工图审查及会审工作流程23 8.3设计变更流程24
建筑设计流程管理细则 一、设计前期工作 1、项目接洽 1.1由市场部代表公司与业主就设计项目进行洽商 1.2项目接洽人与业主达成初步意向后，需要向业主了解项目的如下基本情况： （1）业主全称 （2）项目地点 （3）项目性质 （4）项目规模 （5）资金来源 （6）服务内容 （7）价格意向。 1.3项目接洽人将了解到的上述项目基本情况向公司领导汇报，由公司领导对该项目进行评估是否承接。 1.4如评估可承接该项目，则进入合同洽谈阶段。 1.5项目规模较大涉及的技术类型较复杂的，或业主在洽谈中需要咨询技术问题的,由技术部门安排人员进行配合。 2、合同洽商及签订 2.1合同洽商阶段，项目接洽人配合公司领导制定合同大纲后，与业主就合同的设计内容、设计费、付款方式、工作周期及业主特殊要求进行协商约定。（重大项目的洽商需公司相关部门领导主持，项目接洽人配合） 2.2合同洽商的同时，应向业主收集以下资料： （1）项目可研批文、备案批文或核准批文等。
（2）项目规划要点（规划设计条件）和现状地形图，道路蓝线图及用地红线图。（3）周边道路标高及市政管线。 （4）各阶段政府主管部门的批文。 （5）甲方的方案意向及要求。 （6）甲方设计委托书。 2.4各项合同条款协商好后签订设计合同，在合同洽商阶段会同时后续工作，设计部负责人和市场部负责人做好相应对接，由设计部负责人下达项目任务书给相关设计人员。 设计任务书见附件一 二、方案设计 1、接到任务后成立方案小组。 2、联系甲方到现场查看，拍摄场地及周边照片。积极收集方案标书、规划要点、地形图、可研等相关资料，并了解相关领导对这个项目总平面布局、平面功能、立面风格、材料等各项要求。 2.1方案设计在前一到二次与业主的沟通中，尽量搞清楚业主的想法与需求，避免反复修改方案造成时间浪费，前期沟通必须达到以下目的： （1）首先要弄清楚与我方对接的业主，是否决策者，或他的意见是否能代表最终决策者的意见，避免与中间非决策者做过多无用沟通。 （2）了解地块周边的交通情况，与业主确定的主要出入口位置。 （3）了解业主对项目的定位、要达到的目的、设计的重点及是否有设计风格的偏好。 （4）对项目非计容面积部分进行充分沟通，如是否做人防、在满足规划条件停车位要求的情况下，需要做多少层地下室。 （5）设计开始前应拿到当地的规划技术管理规定。 （6）对业主突破规划条件的要求，要确定业主是否与行政主管部门做过较充分沟通。 3、委托书、招标书需复印交给市场部，总公司给项目编号。 4、项目负责人制定项目的生产计划，明确各自组员的分工。 方案进度表见附件二 5、项目负责人负责每周走项目周报。在方案进行过程中，应由项目负责人组织各个工种召开
***号 流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域
从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在
建筑设计公司建筑设计流程管理细则 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
建筑设计流程管理细则 一、设计前期工作 1、项目接洽 由市场部代表公司与业主就设计项目进行洽商 项目接洽人与业主达成初步意向后，需要向业主了解项目的如下基本情况： （1）业主全称 （2）项目地点 （3）项目性质 （4）项目规模 （5）资金来源 （6）服务内容 （7）价格意向。 项目接洽人将了解到的上述项目基本情况向公司领导汇报，由公司领导对该项目进行评估是否承接。 如评估可承接该项目，则进入合同洽谈阶段。
项目规模较大涉及的技术类型较复杂的，或业主在洽谈中需要咨询技术问题的,由技术部门安排人员进行配合。 2、合同洽商及签订 合同洽商阶段，项目接洽人配合公司领导制定合同大纲后，与业主就合同的设计内容、设计费、付款方式、工作周期及业主特殊要求进行协商约定。（重大项目的洽商需公司相关部门领导主持，项目接洽人配合） 合同洽商的同时，应向业主收集以下资料： （1）项目可研批文、备案批文或核准批文等。 （2）项目规划要点（规划设计条件）和现状地形图，道路蓝线图及用地红线图。（3）周边道路标高及市政管线。 （4）各阶段政府主管部门的批文。 （5）甲方的方案意向及要求。 （6）甲方设计委托书。 各项合同条款协商好后签订设计合同，在合同洽商阶段会同时后续工作，设计部负责人和市场部负责人做好相应对接，由设计部负责人下达项目任务书给相关设计人员。 设计任务书见附件一 二、方案设计 1、接到任务后成立方案小组。
2、联系甲方到现场查看，拍摄场地及周边照片。积极收集方案标书、规划要点、地形图、可研等相关资料，并了解相关领导对这个项目总平面布局、平面功能、立面风格、材料等各项要求。 方案设计在前一到二次与业主的沟通中，尽量搞清楚业主的想法与需求，避免反复修改方案造成时间浪费，前期沟通必须达到以下目的： （1）首先要弄清楚与我方对接的业主，是否决策者，或他的意见是否能代表最终决策者的意见，避免与中间非决策者做过多无用沟通。 （2）了解地块周边的交通情况，与业主确定的主要出入口位置。 （3）了解业主对项目的定位、要达到的目的、设计的重点及是否有设计风格的偏好。（4）对项目非计容面积部分进行充分沟通，如是否做人防、在满足规划条件停车位要求的情况下，需要做多少层地下室。 （5）设计开始前应拿到当地的规划技术管理规定。 （6）对业主突破规划条件的要求，要确定业主是否与行政主管部门做过较充分沟通。 3、委托书、招标书需复印交给市场部，总公司给项目编号。 4、项目负责人制定项目的生产计划，明确各自组员的分工。 方案进度表见附件二 5、项目负责人负责每周走项目周报。在方案进行过程中，应由项目负责人组织各个工种召开一到两次项目会议，各个工种的问题应在方案阶段予以考虑，避免遗留问题到施工图阶段方解决。
公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是：①岗位的设置及岗位职责确定。②人员的 选聘和淘汰工作。③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘：部门负责人提出要求 公司分管负责人签批 总经理签批 人资部负责人落实 人资部组织配合专业部门面试 填表格及签订试用合同 专业部门培训后上岗 人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞 人资部谈话并审议劳动合同终了事 宜 隶属专业部门谈话 隶属专业部门工作交接 行政管理部办公用品交接 人资部离职协议 财务部门接算 离职 ④人员考评： 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作：a b 、专业部门岗位培训 c 、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格 按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。
①预算程序：公司各部负责人制定预算公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。预算外费用原则上不得发生。确有必要报董事会批准后方可发生，并经董事长审核后核销。 第三条项目运作流程 每一个项目的良好运转是公司效益的源泉，项目运行的好坏取决于项目的前期策划及过程管理。流程如下： ①前期策划。部门负责人草拟策划书及合同公司负责人签署合同 策划部、销售部等负责人进行项目策划分析策划成果的相关部分内容转各相关部门，并对项目部负责人交底签立项目工作目标责任书进入现场实施 ②过程管理。以项目工作目标责任书为依据，由工程管理部整体负责过程管理。其他相关部门在服务的同进，督促各部门与项目部相关工作。结果反馈到工程管理部或各公司负责人，再由工程管理部汇总报各分管公司负责人。 第四条本办法自二零一三年六月起实施。
电气专业工程设计图纸校审细则 一、供电系统图： 1、结线是否满足负荷类别所要求的可靠性和灵活性？ 2、主要电气设备选择是否合适？是否先进可行？是否满足使用条件，电压等级、遮断 容量负荷等级要求？ 3、是否需要进行电容补偿？高低压电容补偿的分配是否合理？ 4、是否需要设置防雷设施？ 5、远期发展的考虑及备用回路数量是否合理？ 6、限制短路电流措施是否得当？ 7、是否校验了电动机的起动方式？是否能满足电动机直接起动与再起动的要求？ 8、特殊电气设备的供电是否满足要求？ 9、检查用户名称用电设备容量开关柜型号、编号、母线规格型号、电气元件型号数量是有否遗漏或错误？ 10、图形、文字、符号、表头格式是否符合统一规定？ 11、总负荷计算是否正确？是否在系统图中表示？ 12、相关参考图图号。 二、变配电室平面布置图 1、设备之间，设备与墙之间等处尺寸是否符合规程？房间门窗的大小、高度数量、开门方向是否合适？ 2、设备布置是否考虑了操作、维修、采光、通风、电缆联系及发展等方面的要求？是否有合适的值班室及生活室？ 3、变配电所的结构形式是否合理？是否综合考虑了运行维护、安装、进出线、设备形式、环境等方面的要求？对屋顶、墙面、地面的处理是否符合要求？ 4、变压器朝向是否合适？配电室是否考虑了防止电缆沟进水及防止爆炸气件进入？防雨雪及小动物进入的措施？配电室的出口是否符合要求？ 5、若有电缆夹层或电缆隧道它们是否考虑了采光、通风、排水等问题？配电室在二层时是否设置了搬运设备的通道、平台、或孔洞？ 6、必要的电缆通道是否考虑周全？电缆沟及电缆托盘的尺寸能否满足要求？ 7、剖面上是否把电缆沟、隧道电缆夹层及母线穿样孔洞尺寸和电缆支架（桥架）表示清楚？ 8、母线较长时是否考虑了母线伸缩问题？ 9、变配电所与防爆装置的距离是否符合规范要求？ 10、图上的设备编号和设备表是否一致？ 11、大型变压器的检修、运输是否考虑了？ 12、变电所对发展和预留的考虑是否恰当？ 13、变电所内建构筑物的防火等级与变电所外的建筑物、堆圽、储罐之间的防火间距是 否符建筑设计防火规范的规定？变电所内部设备之间、建筑物之间及设备与建筑物、构筑之间的最小防火间距是否符合规定？ 14、变电所是否根据容量大小及其重量性设置了必要的灭火器？及火灾报警设施？ 15、根据变电所所在地的气象条件是否在变电所内配备了必要的采暖及空调设施？ 16、电缆从室外进入室内的入口处电缆竖井的出入口处及主控室与电缆夹层之间是采取了防止火灾蔓延的阻燃及分隔措施 17、根据变压器油量变压器室的位置等因数是否考虑了相应的防火措施？如采用防火大 门贮油池或挡油设施？ 18、变配电室的各种条件是否已完整正确提出？ 建筑条件：防火等级、门窗、屋顶、地面、墙面等的要求，墙面预留孔洞，預埋件等。 结构条件：电缆沟、电缆夹层结构尺寸，吊装孔尺寸，楼板、地面荷重、楼板开孔尺寸，吊
软件研发流程管理办法 为加强对软件研发工作的管理，缩短开发周期，提高开发质量，降低开发成本，提高开发效率，特制定软件研发流程管理办法。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发流程的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、测试、试运行、系统上线和产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。 1、立项：市场需求合同或项目立项单。 2、需求分析：软件需求分析报告。 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。 4、详细设计：详细设计说明书，包括数据库设计、软件接口说明等。 5、软件实现：软件源代码、源代码说明或者注释。 6、产品测试：测试报告。
7、产品发布：产品说明书或使用手册。软件过程成果表： 第三章、岗位设置
根据软件开发过程，主要分为分析、开发和测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统概要设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写；测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，软件开发工程师和测试工程师的岗位设置。 第四章、项目立项 1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。
2、根据项目可行情况成立项目开发小组，制定软件开发计划，确定项目经理，并由所领导和项目经理共同确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角色。 第五章、项目计划与监控 1、以项目为单位，项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。 2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成情况，调整人员分工和安排。 3、项目计划需要变更时，需要明确变更容并及时汇报。项目经理需要说明变更原因并及时告知所领导审核，以便根据变更容及时调整计划。 第六章、需求分析 1、对用户提出的需求进行分析汇总，梳理用户的业务流程和详细的功能定义。 2、做出简单的界面原型，与客户进行有效的沟通，编写需求详细说明书。 3、遇见需求变更时，分析需求变更容，并与项目经理一起负责对需求变更进行评估并及时告知所领导审核，以便根据变更容及时调整计划。 第七章、总体设计 1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构，文件命名规等。可按软件需求划分子系统，也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。 2、确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述，并完成系统概要设计说明书。 3、完成数据库的设计，并编写数据库设计说明书。 4、完成的文档需提交公司进行归档管理。
公司流程管理手册 1、流程管理基本概念 流程管理基本概念包括什么是流程、流程的作用与价值、流程的要素、流程的分类、流程管理等内容。 1、基本概念。 流程：流程是为客户创造价值的一系列行为的组合，是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策。因此，流程是价值在组织内流动的过程，对组织结构的合理设置有至关重要的影响。 核心业务流程：是指那些直接与客户相关的、能够直接影响到客户满意度的、通常是跨边界的流程。 流程标示：是指使用专业的工具和符号来标示现有流程，即表示物料和信息是如何从输入到输出一步一步流动的。通常，标准的流程标示应包含流程的操作者、流程的输入和输出、流程内的步骤和德为，以及流程内的断点。 流程分析：是指根据对现有流程的标示，结合流程的断点分析，判断现有流程的有效性、效率、客户满意度，寻找流程改善的方法。 流程改善：是指使用专业的工具，结合对现有流程的分析，寻找流程改善的方法，以有效提高流程的有效性、效率、客户满意度。 2、流程的作用和价值 流程是一个组织中的神经系统，是内部信息传递、工作分工协作的主要保障条件。通常我们说的职责不清晰，不是职责范围不清晰，而是流程中的职责不清晰。 3、流程的四大要素 流程包含四个基本要素，分别是流程的输入、流程的输出、流程的中间环节、每个环节的责任人（部门或职位），如果流程这四个要素不完整，则流程是不清晰的。 （1）流程的输入 就是流程从什么时间、什么环节开始，它意味着起始的条件和步骤。流程的输入和流程的输出构成流程的边界，换句话说就是这个流程是用来解决哪些问题。 （2）流程的输出。是流程最终带来的结果是什么，流程输出结果可以是单个的，也可以是多个的；可以是显性的，如报告、表单等，也可以是隐性的，如人员观念的改变。 （3）流程的中间环节。就是流程分为多少个步骤来完成。如第一
分阶段设计流程管理制度 一、目的 根据集团经营策略和项目定位，通过对概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计及施工配合阶段的过程管理，控制建筑效果和技术指标，使设计不断优化，提高集团项目的技术竞争力，实现经济效益和社会效益的最大化。 二、适用范围 适用于中珠集团、中珠控股房地产开发之所有新建、改建、扩建之项目。 三、原则 3.1工作原则 3.1.1市场意识——客户至上。 3.1.2成本意识——以经济效益和技术条件为技术管理基本出发点。 3.1.3注重依据——个人工作文件夹、过程记录可追溯性。 3.1.4计划意识——个人工作的时间计划性、实际工作完成率。 3.1.5标准意识——严格按照公司及部门的相关标准化制度完成工作。 3.1.6团队意识——依靠团队，注重流程。 3.1.7经验总结意识——注重经验提升、知识沉淀。 3.1.8沟通意识——有效的信息沟通技巧。 3.1.9因地制宜——充分尊重项目所在地的设计习惯及地方要求，各设计阶段应根据当地情况及公司要求，综合考虑设计公司。 3.2管理原则 3.2.1分阶段设计原则 设计分为概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计、施工阶段设计配合等5个阶段，其中可以根据项目的复杂程度及公司决策，决定是否合并概念设计和方案设计，可以根据项目的复杂程度、地方的管理规定及公司决策，决定是否需要进行初步及扩大初步设计。 3.2.2分阶段管理原则 20233 4F09 伉/U20680 50C8 僈25060 61E4 懤26931 6933 椳s
概念设计方案设计、初步设计阶段由总部设计管理部进行负责管理，施工图设计、施工阶段设计配合由项目公司工程部负责管理，遇重大技术问题及变更事项时报总部设计管理部审批；建筑(结构、机电等)、外幕墙、装修、泛光照明、园林景观等都按此进行分工管理。 3.2.3设计评审原则 设计管理部负责组织概念设计、方案设计、初步设计等阶段的设计评审，项目公司工程部负责组织施工图设计阶段内部评审及外部审查，概念设计、方案设计等阶段成果必须通过公司评审后方可进入下一道工序，施工图图纸必须通过公司内审和外部审查后方可用于施工。 3.2.4设计管控原则 3.2. 4.1供方管理 设计管理部会同成本管理部负责组建设计供方信息管理库。信息库应包含设计供方信息，供方服务评价管理等，设计管理部负责配合成本部定期更新。 3.2. 4.2招投标管理 方案设计供方原则上采用方案招标的形式确定，设计管理部根据项目特性，在设计供方信息库中选择3-5家供方进行方案邀请招标，根据方案评审结果确定方案设计供方。施工图设计阶段，项目公司根据项目地域特性，在设计供方信息库中选择3-5家供方进行邀请招标或议标，根据供方的服务评价历史及报价确定设计供方。 3.2. 4.3设计计划管理 设计管理部负责根据项目总进度计划，与项目公司、报建部一同编制规划方案设计、初步设计、施工图设计计划。 3.2. 4.4图纸管理 项目公司负责依据总包合同、分包合同、分项合同等确定适合的图纸份数，并完成相应的图纸管理工作。 3.3设计管理工序节点及责任人