第四讲绩效管理
第一部分、绩效管理系统设计绩效管理系统设计可分为五个阶段:
1）准备阶段
2）实施阶段
3）考评阶段
4）总结阶段
5）应用与开发阶段
一准备阶段
准备阶段的四个基本问题：
?考评的参与者是哪些？
?采用什么方法？
?如何衡量绩效？
?组织怎样实施绩效管理的全过程？
（一）考评的参与者是哪些？
1 五类可能的考评参与者：
1）上级考评2）自我考评3）同级考评4）下级考评
5）外人考评：如客户考评
2 具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素：
◆被考评者的考评类型
◆考评的目的:
如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主；
如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评
◆考评指标和标准
（二）采用什么样的考评方法？
1 从考核效标上看，方法基本上有三类：
◆特征性效标
考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。
◆行为性效标
侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。
◆结果性效标
侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。
2选择确定具体的绩效考评方法时，应考虑以下三个重要的因素：
◆管理成本
◆工作实用性
◆工作适用性
3设计考评方法时可依据以下4个原则：
1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法
2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法
4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法
（三）何衡量绩效？（定各类人员绩效考评要素和标准体系）
1 绩效的特点和性质
a)多因性
多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。
b)多维性
即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。
c)动态性
即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。
（四）怎样组织实施绩效管理的全过程？
1考评时间的确定
包括考评时间和考评期限的设计两方面。
2 工作程序的确定
（五）员工绩效的形成要素
二实施阶段
（一）收集信息与资料累积
可参考建立如下原始记录登记制度
1）所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，既是第一手资
料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果。
2）详细记录事件发生的时间地点以及参与者
3）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明
4）汇集并整理原始记录
5）做好原始记录的BaoMi工作
（二）绩效沟通与管理
1）目标第一：在考核初期，主管必须经过沟通使下属明白绩效目标和要求 2）计划第二：主管应该利用现有条件，制定实现业绩目标的具体步骤和方法
3）监督第三：主管应该了解下属的进展情况，并予以监督
4）指导第四：主管应给予下属必要的支持与辅助，
（三）绩效考评数据处理
1）表格的设计与发放
2）收集考评数据记录
3）对考评数据的统计
4）计算机处理数据
5）考评数据的保存
6）文档的保管
（四）文档集中保管优点和不足分析
?优点：
1）可以避免考评资料的重复
2）只需要一种存档的程序
3）工作人员能提供质量更好的服务
4）不会出现积压等待归档的考评资料
?劣势
1）不同部门可能会需要某些考评记录，导致这些记录必须复制
2）一种归档制度不能满足各部门的需求
（五）绩效考评数据与效果的分析方法
1）顺序法：
顺序法是将考评分数按照其大小顺序进行排列，根据员工考评得到的分值所处的位置，说明员工在考评中的排序。顺序法可依据总分进行排序，也可依照要素得分或指标得分进行排序。
2）能级分析法：
指用一定临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法。能级的划分可以是总分，也可以是结构分或要素分，它同顺序法的主要区别是后者只将分数排队，能级分析法是将分数划分区分。
3）对比分析法：
将两个以上的考评结果进行对比分析，比较他们的绩效情况，对比时可以用数据的总分比较，也可以采用要素或结构得分进行比较。
4）综合分析法：
运用考评数据对员工进行全面细致综合的评价，这种评价只根据考评标准进行分析，不与别人的考评结果进行比较
5）常模分析法：
将某个员工的考评结果与某个固定的岗位模式要求进行分析比较，看与这个模式相符的程度，从而对其绩效进行评价。
三考评阶段
（一）影响绩效考评准确性的原因
避免出现：
1）考评标准缺乏客观性和准确性
2）考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严
3）观察不全面，记忆力不好
4）行政程序不合理、不完善
5）政治性考虑
6）信息不对称，资料数据不准确
（二）公司员工绩效评审系统和员工申诉系统的功能
1）公司员工绩效评审系统
A．监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作
B．针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策
C．对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性
D．对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突 2）公司员工绩效评审系统
企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负
责员工的申诉接待和调处工作。
A．允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。
B．给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据。
C．减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度
（三）绩效反馈的重要性
通过绩效面谈实现，它在绩效管理中是非常重要的环节
（四）考核表格的再检验过程
1）考评指标相关性检验：考核指标与本岗位实际工作绩效存在多大关系
2）考评标准准确性检验：考核指标是否清晰、准确、可靠
3）考评表格的简易程度检验：考核表应当简洁。
（五）考评方法的再审核
主要从 1）成本 2）适用性 3）实用性；三方面进行考虑
四总结阶段
（一）绩效诊断内容
1）对企业绩效管理制度的诊断
2）对企业绩效管理体系的诊断
3）对企业绩效考评指标和标准体系的诊断
4）对考评者全面全过程的诊断
5）对被考评者全面全过程的诊断
6）对企业组织的诊断
（二）总结阶段工作程序和方法
两项重要管理职责：
1）召开月度或季度绩效管理总结会
2）召开年度绩效管理总结会
（三）总结阶段完成的工作：
1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告
2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告
3）制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划
4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出调整和修改的具体计划
五应用开发阶段
1）考评者绩效管理能力开发
2）被考评者职业技能开发
3）绩效管理的系统开发
4）企业组织的绩效开发
第二部分绩效考评指标和标准体系设计
一绩效考评的基本知识和原则
1. 什么是绩效
是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果，工作业绩和最终效益的统一体
2. 设计指导思想
- 现实出发
- 注重科学性 - 系统性 - 严密性 - 可行性
3. 绩效考核和绩效管理的区别
绩效考核是绩效管理的重要组成部分。绩效管理的内容除绩效考核外还包括目标设定、绩效监督、反馈、辅导、绩效奖罚等内容。
绩效考核也称
A．绩效考评
B．绩效评价
C．绩效评估
4. 绩效管理的作用
1) 人员培训与开发：通过绩效反馈使员工了解自己工作情况进行相应改进。
2) 劳动工资与报酬管理：根据绩效成果的不同，给予不同的报酬。
3) 员工的岗位调配：根据绩效考核作反映出员工的不同特长安排相应的岗位。
4) 员工提升与晋级：对有管理能力的员工进行提升。
5) 人力资源管理的专题研究：为招聘、晋升、人力资源规划等专题研究准备资料
6) 基础管理的健全与完善：绩效管理涉及企业的方方面面，具有推动作用。
5. 绩效管理的功能
对企业
1) 诊断功能：为组织变革提供重要依据。
2) 监测功能：检测组织运行状况。
3) 导向功能：为员工指明努力方向
4) 竞争功能：在员工中创造竞争氛围
5) 规范功能：为各项人力资源管理提供客观有效的标准和行为规范
?对员工
1) 激励功能：对取得优秀绩效的员工进行正向鼓励
2) 发展功能：发现员工的长、短处进行相应的开发
3) 控制功能：将员工的工作数量和质量控制在合理范围内
4) 沟通功能：为上下级间提供了沟通机会
6. 绩效考评的特点
◆绩效考评不是孤立事件，与企业整体战略、组织构架息息相关。
◆绩效考评具有指向性，出发点和终点就是企业的整体绩效。
◆绩效考评具有层次性和针对性，不同岗位和部门应用的方法和标准不尽相同
◆绩效考评具有时效性
◆绩效考评是一个过程，不是简单的行为
◆实际管理中，正式考核和非正式考核都非常重要
7 绩效考评指标体系的设计方法
◆要素图示法：将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，加以分析，确定需要考评
的因素。
◆问卷调查法：通过问卷征求有关人员意见，用来确定指标体系的方法。
◆个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行
分析，从而确定考评指标
◆面谈法：通过与相关人员进行访谈征求意见用以确定考评指标
◆经验总结法：用历史经验来确定考评指标
◆头脑风暴法：针对“特殊岗位”的方法。
四个基本原则：1不批评任何人的想法2 思想越激进开放越好
3强调思想数量 4 鼓励别人改进方法
8 绩效考评指标体系的设计程序
第一步：工作分析
第二步：理论验证：根据绩效考评原理和原则进行考察
第三步：进行指标调查，确定指标体系
第四步：进行必要的修改和调整
9 绩效考评指标体系设计的内容
?组织绩效考评指标体系
- 生产性组织绩效考评
- 技术性组织绩效考评
- 管理性组织绩效考评
- 服务性组织绩效考评
?个人绩效考评指标体系
- 按岗位实际承担者的性质和特点分
-按岗位在企业生产过程中的地位和作用分
?不同性质指标构成的考评体系
- 品质特征型绩效考评指标体系
- 行为过程型的绩效考评指标体系
- 工作结果型的绩效考评指标体系
?绩效考评指标体系的设计原则
- 针对性原则
- 科学性原则
- 明确性原则
10 绩效考评标准种类
◆综合等级标准：将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根
据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。
◆分解提问标准：将反映考评指标内涵和外延等诸多方面的特征独立排列，对独
立排列的特征采用一定的表述方式进行提问，被考评者可以根据提问的内容做出
具体的判断。
11 考评指标标准评分方法
1) 单一要素的计分方法：可采用自然对数法和系数法。
2) 多种要素综合计分法
- 简单相加法：将单一要素的自然对数值相加积分的方法。
- 系数相乘法：将单一要素的系数和指派的分值相乘，然后合计出总分的方法。 - 连乘积法：在单一要素计分的基础上，将各要素分值连乘，然后得到总分。
- 百分比系数法：从系数法派生出来的一种方法，是以百分数分别表示评价要素
的总体结构以及每个要素
12 绩效考评标准量表的设计
◆名称量表◆等级量表◆等距量表◆比率量表
一三绩效考评标准设计原则
◆定量准确原则◆先进合理原则◆突出特点原则◆简明扼要原则
二行为导向型主观考评方法
1 排列法
排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一中综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。
2 选择排列法
选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，
把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。
3 强制分布法
强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。
4 成对比较法
成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：
首先根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。
三行为导向型客观考评方法
1 关键事件法
关键事件法法也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。重要时间法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件“考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。
2 行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。
行为锚定等级评价法工作步骤：
1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述
2）建立绩效管理评价的等级，一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义
3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；
4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列
5）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。
3 行为观察法
行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件发的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。
4 加权选择量表法
这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。
加权选择量表法的具体设计方法：
1）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述
2）对每一个行为项目进行多等级（9—一三级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项
3）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。
四结果导向型评价方法
1 目标管理法
目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
目标管理法的基本步骤
1）战略目标设定
2）组织规划目标
3）实施控制
2 绩效标准法
绩效标准法与目标管理法基本接近,它采用更直接的工作绩效衡量指标,通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。
3 直接指标法
直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。
直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。
4 成绩记录法
成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。
第三部分、绩效管理系统的有效运行
一对考评者加强培训内容
1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等
2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析
3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点
4）绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点
5）绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止
6) 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，
如何组织有效的绩效面谈等
二贯彻绩效管理制度的策略
1）获得高层领导的全面支持：没有企业高层领导的支持，绩效管理寸步难行。 2）赢得一般员工的理解和认同：应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。
3）寻求中间各层管理人员的全心投入：各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量。
三绩效面谈
1）拟定面谈计划
2）收集各种与绩效相关的信息资料
（一）面谈第一种分类
1）绩效计划面谈：在绩效管理初期，主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈，
2）绩效指导面谈：在绩效管理活动期间，主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈。
3）绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属针对本期绩效计划的贯彻执行情
况进行的全面回顾、总结和评估面谈
4）绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果反馈给员工本人，
以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。
（二）面谈第二种分类
1）单向劝导式面谈：单向指导，缺乏沟通
2）双向倾听式面谈：双向交流
3）解决问题式面谈：针对实际问题进行面谈 4）综合式绩效面谈：对上述三种方式的综合（三）绩效反馈的基本要求
◆针对性◆真实性◆及时性◆主动性◆能动性
（四）绩效改进的方法
1 分析工作绩效差距
1) 目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工
作绩效的差距和不足的方法。
2) 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比
较其进步或差距的方法。
3) 横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。
2 查明产生差距的原因
1) 个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历
2) 心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论
3) 企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战
4)企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度
3 改进工作绩效的策略
1)预防性策略与制止性策略
预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。
制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。
2)正向激励策略与负向激励策略
正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段
3)组织变革策略与人事调整策略
针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。
4 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
1) 员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面有希望得到表扬
2) 主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系
4)组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突
第四部分、绩效考评方法的选择与应用
一绩效考评方法的选择
◆绩效考评方法的针对性
◆绩效考评方法的经济性
◆绩效考评方法的正确性
◆绩效考评方法的精确性
◆绩效考评方法的适应性
◆绩效考评方法的可行性
二绩效考评方法的应用
（一）绩效考评中可能出现的偏误
◆分布误差：绩效结果理论分布与实际分布不相符
◆晕轮误差：由于某方面的特征掩盖了其他方面的特征
◆个人偏见：考核结果与考核者个人偏好相关
◆优先和近期效应：以最开始或最近绩效情况替代整体情况
◆自我中心效应：考评者根据自己对指标的曲解对下属进行考核
◆后继效应：对某人的考评结果受前一个被考者考评结果的影响
◆评价标准对考评结果的影响：不清楚、科学的评价标准影响结果准确性
（二）如何预防绩效考评各种偏误
◆以工作岗位分析和岗位实际调查为基础
◆从企业单位的客观环境和生产经营条件出发
◆绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上
◆采用360度考评
◆加强对考评者培训
◆重视绩效考评过程中的各个环节的管理
（三）360度考评
360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者，一方面，促使管理者全面地认识自己，为员工的个人发展（如培训计划的指定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善团队工作；
1 全方位
360度反馈评价的评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。运用多侧度的反馈评价可以减少个人偏见及平分误差，评价结果更加准确。同时，员工对管理者的直接评价上促进了员工参与管理，提高员工的满意度。 2
基于胜任特征
胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征，它是工作行为设计的依据。在绩效管理过程中仅强调工作产出（结果）的评价是不全面的，并没有涵盖绩效的全部内容。而又很难做到将工作行为指标量化。反馈评价的界定标准不是合格与否，而是区分表现优异者和平平者的胜任特征，360度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模型。 3 评估者的匿名性
为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用 匿名的方法。同时，为了使参与者能够客观地进行评价，还要进行专门的评分方法训练。 4 多侧度反馈
员工对自身的了解并不全面，自我知觉通常不准确。多侧度的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体的自我意识，提高自我管理效能。360度反馈评价强调及时、客观的反馈，能够促使被评价者正确认识自我，改善行为表现。
5 促进发展
360度评价的结果反馈中，均有个人发展计划和指导栏，这些咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。同时，360度反馈评价还能够增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观。
6 360度实施评价有6个环节：
1）组建评估队伍
2）对被选拔人员培训：如何向他人提供反馈和评估方法。
3）实施360度反馈评价
4）统计评分数据并报告结果
5）对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练
6）管理部门针对反馈的问题指定行动计划，也可请咨询公司协助
实施，由其独立处理数据和结果报告。
第五部分、企业绩效管理制度的制定
一绩效管理系统设计基本原则
- 公开与开放原则
- 反馈与修改原则
- 定期化与制度化原则
- 可靠性与正确性原则
- 可行性与实用性原则
限制因素分析
目标与效益分析
潜在问题分析
二起草绩效管理制度的基本要求
- 全面性与完整性 - 相关性与有效性 - 可操作性与精确性
- 原则一致性与可靠性
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 江南大学现代远程教育第一阶段练习题 考试科目:《绩效管理》第一章（总分100分） 学习中心（教学点）批次：层次： 专业：学号：身份证号： 姓名：得分： 一、单选题（每题3分，共30分） 1、绩效管理的对象是组织的( )。 A、一般人员 B、领导成员 C、全体成员 D、特定人员 E、个别成员 2、绩效管理最根本的目的是为了实现( )。 A、绩效总结 B、绩效改进 C、确定报酬 D、结果反馈 3、绩效管理的基本思想在于( )。 A、对绩效的不断改进和完善 B、对绩效的功能进行分析 C、对绩效的工作进行定项 D、对绩效的标准进行设定 4、绩效管理的最终目标是为了( )。 A、确定被考评者未来的薪金水平 B、帮助员工找出提高绩效的方法 C、制定有针对性的培训计划和培训实施方案 D、促进企业与员工的共同提高与发展 5、( )不是公司员工申诉系统的功能。 A、允许员工对绩效考评的结果提出异议，并发表个人观点 B、给考评者一定的压力，使得他们在考评时更加公正和注重证据 C、减少矛盾，及时发现考评过程出现的矛盾和冲突，把不利影响降低到最低程度 D、促进企业与员工的共同提高和发展 6、从实际应用来看，绩效考核的结果在人力资源各环节中应用最多的是( )。 A、报酬 B、绩效反馈 C、培训 D、晋升 7、在绩效管理中，对于一个员工自身的纵向比较，其更着重关注( )。 A、管理的目的 B、个人发展的目的 C、改善工作条件 D、分配公平 8、绩效考核是指将员工的( )做一比较，而通过工作分析可以确定绩效考核的标准。 A、实际绩效与组织的期望 B、个人成绩与群众测评 C、群众测评与组织的期望 D、实际绩效群众侧评、组织期望 9、绩效管理的对象是组织的( )。 A、一般人员 B、领导成员 C、全体成员 D、个别成员 10、由被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对评价者进行评价，我们称之为( )。 A、环形评价 B、360度反馈评价 C、立体评价 D、交替评价 二、多选题（每题3分，共30分） 1、公司员工绩效评审系统作为绩效管理系统的子系统，其主要功能是( )。 A、监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 B、针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策 C、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性 D、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别防止诱发不必要的冲突 E、减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度 2、企业贯彻绩效管理制度的前提是必须获得( )。 A、一般员工的理解和认同 B、中层管理人员的全心投入 C、企业高层领导的全面支持 D、客户代表的审议通过
行政部门绩效考核办法 一、为使报酬与工作绩效的配合更加合理化，从而激发员工的个人潜力，提高工作质量及工作效率，以增加个人所得及公司收益，特制定本办法。 二、本办法的实施对象为本公司行政人员，包括行政部、人力资源部、采购部、财务部全体人员。 三、晋升考核及年中（终）考核所包含项目及各自所占分数的规定，详见《行政人员年度综合考核表》。 1、晋升考核项目及其所占分数： 自然条件10分= 工作年限5分+ 学历5分 工作绩效70分= 工作计划10分+ 配合工作10分+ 期权指标50分 综合情况20分= 对外联络4分+ 节约成本4分+ 学习培训4分+ 廉政2分+ 出勤2分 2、年中（终）考核项目及其所占分数： 行政能力16分= 行政管理10分+ 知识能力6分 工作绩效70分=工作计划10分+ 配合工作10分+ 期权指标50分 综合情况14分= 对外联络4分+ 节约成本4分+ 学习培训2分+ 廉政2分+ 出勤2分
3、晋升最终得分=（员工评分+ 经理评分+ 副总评分）/3 年中（终）最终得分=员工评分×20% + 经理评分×20%﹢副总评分×60% 4、考核结果：100-91分为A优秀、90-81分为B良好、80-71分为C合格、70分以下为D不合格，考核结果为A、B、C酌情晋升或嘉奖。 四、晋升及绩效标准 1、人事专员
2、行政主管 3、司机
4、采购专员 4、财务人员
五、考核期 公司每半年、年中（终）进行考核，跟据考核分数作为晋升及嘉奖依据。 六、本办法自2013年7月1日起实行，若有未尽事宜，或因特殊情况出现，须做出变更时，可对本办法适时进行修改，以使其达到公平、合理，鼓励勤奋工作的目的。
第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？ 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。（2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。（2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 答： 1．表格设计中考虑行为发生频率。
绩效管理在行政的优势 本文 （一）事业单位财政监督面临的困境我国在以前的管理制度下行政事业单位的许多支出预算以及财政方面的账实都只有一个大概的数字，没有具体的流程，也缺少细化并对其进行分类。所以导致当时的我国行政单位不够细化。这样促使他们的工作变得简单，但是这样的操作性却大大降低，不仅失去了对以后的行政事业的预判，而且可能还会导致不正当、不合理的操作流程的发生。如此下去当时我国的行政事业单位都只关注着钱财，不去重视如何预算支出，使得执行的监督力也大打折扣。（二）绩效管理模式代入的优势绩效管理模式的出现不但减小了上述事件发生的可能性，还使得行政事业单位的支出预算以及财政等方面都有了细致的流程，并且更加细化。这样日积月累其基础也会逐渐变得更加牢固。这只是绩效管理制度优势的一小部分，这种模式不仅还会提高监管和控制的能力，还能将其改革成不是只出与形式，能具体细化到甚至某一场会议所需的经费或是要召开多少场类似的会议等等。当然了如果只是细化的程度符合要求或是达到预期的计划还是远远不够。最基础的工作没有做到位，也不能使我国的行政事业单位预期的安排计划和时间上形成统一，效果反而会适得其反。（三）绩效管理模式运作机理分析绩效管理这种模式在很大程度避免了刚才谈论到的问题，它可以按照工作计划以及预期的目标任务有条不紊的展开，能让各个行政事业单位但到自己的布置安排，预期的目标任务变得更加具体，细化的程度在稳步的提高，对预知的判断也更加精准。同样，在这种情况下发展，绩效管理制度也得到了升华。绩效管理的细化基础还依附于一些细化的理论，细化理论在这其中起到了重要的作用，在拥有了夯实的细化的理论思想，才使得绩效管理模式在我国的行政事业单位中得以支撑和发挥细化基础的作用。比如说，常说的公共财产伦理又划分为多个组成部分，有公共职位伦理，公共商品伦理等等。每一个伦理又包含许多要点，通过如此细化的基础理论可以有效的将公共与非公共部门区分开，也可以通过相应的行为寻找到指导方法。同时还有助于我国行政事业单位加强绩效管理模式的应用价值。这些所说的都是对绩效管理模式的细化基础的最佳阐释，后文还会对相应的理论进行更全面的论述。
案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
江南大学现代远程教育第一阶段测试卷 考试科目:《绩效管理》第一章（总分100分） 时间：90分钟 学习中心（教学点）批次：层次： 专业：学号：身份证号： 姓名：得分： 一、单选题（每题3分，共30分） 1、绩效管理的对象是组织的( C )。 A、一般人员 B、领导成员 C、全体成员 D、特定人员 E、个别成员 2、绩效管理最根本的目的是为了实现( B )。 A、绩效总结 B、绩效改进 C、确定报酬 D、结果反馈 3、绩效管理的基本思想在于( A )。 A、对绩效的不断改进和完善 B、对绩效的功能进行分析 C、对绩效的工作进行定项 D、对绩效的标准进行设定 4、绩效管理的最终目标是为了( D )。 A、确定被考评者未来的薪金水平 B、帮助员工找出提高绩效的方法 C、制定有针对性的培训计划和培训实施方案 D、促进企业与员工的共同提高与发展 5、( D )不是公司员工申诉系统的功能。 A、允许员工对绩效考评的结果提出异议，并发表个人观点 B、给考评者一定的压力，使得他们在考评时更加公正和注重证据 C、减少矛盾，及时发现考评过程出现的矛盾和冲突，把不利影响降低到最低程度 D、促进企业与员工的共同提高和发展 6、从实际应用来看，绩效考核的结果在人力资源各环节中应用最多的是( A )。 A、报酬 B、绩效反馈 C、培训 D、晋升 7、在绩效管理中，对于一个员工自身的纵向比较，其更着重关注( B )。 A、管理的目的 B、个人发展的目的 C、改善工作条件 D、分配公平 8、绩效考核是指将员工的( A )做一比较，而通过工作分析可以确定绩效考核的标准。 A、实际绩效与组织的期望 B、个人成绩与群众测评 C、群众测评与组织的期望 D、实际绩效群众侧评、组织期望 9、绩效管理的对象是组织的(C )。 A、一般人员 B、领导成员 C、全体成员 D、个别成员
0108综合行政类绩效管理岗试题 一、单项选择题 1. 绩效计划确定后，除党中央、国务院及税务总局年度内新安排部署的重要工作任务外，原则上年度内不作调整。因特殊原因需要调整的，在当年（）前由绩效办报领导小组审定后调整。 A 8月31日 B 10月31日 C 11月30日 D 12月31日 答案：B。 解析：《全国税务系统绩效管理办法》（税总发〔2014〕2号 ）第十四条。 2. 《全国税务系统个人绩效管理办法》自（）起施行 A 2014年1月1日 B 2015年1月1日 C 2015年2月1日 D 2015年3月1日 答案：B。 解析：《全国税务系统个人绩效管理办法》（税总发〔2015〕23号）第二十五条。 3.对于旷工或因公外出、请假期满无正当理由逾期不归连续超过十五天，或者一年内累计超过三十天的公务员，予以（）。 A、辞退??? B、降职???? C、撤职???? D、免职 答案：A。 解析：根据《中华人民共和国公务员法》第八十三条 4. 下列哪项不属于绩效分析评估类型（） A 月度分析 B季度分析 C 半年自查分析 D年度自评 答案：A。 解析：《内蒙古自治区国家税务局关于印发<内蒙古自治区国家税务局绩效分析评估工作规则>的通知》（内国税发〔2014〕143）“根据绩效管理工作所属期限需要，各单位
要建立日常分析、季度分析、半年自查分析和年度自评分析相结合的绩效分析评估报告制度。” 5. 个人绩效管理在各级税务机关党组统一领导下，由（）统筹组织开展。 A 绩效管理工作领导小组及其办公室 B 效管理工作领导小组办公室 C 绩效管理工作领导小组 D绩效管理工作领导小组或其办公室 答案：A。 解析：《全国税务系统个人绩效管理办法》（税总发〔2015〕23号）第五条。 6. 《全国税务系统绩效管理办法》中规定，连续（）年为优秀等次的省税务局，确定为“税务系统绩效管理示范单位”。 A 二 B 三 C 四 D 五 答案：B。 解析：《全国税务系统绩效管理办法》（税总发〔2014〕2号 ）第三十三条。 7. 绩效分析评估报告的统一格式为（） A《XX（单位）绩效评估分析报告》 B《XX（单位）税务绩效管理分析评估报告》 C《XX（单位）绩效分析评估报告》 D《XX（单位）季度/年度绩效分析评估报告》 答案： C。 解析：《内蒙古自治区国家税务局关于印发<内蒙古自治区国家税务局绩效分析评估工作规则>的通知》（内国税发〔2014〕143）“三、绩效分析评估报告”。 8. 绩效信息系统版中进行加分申报的正确操作路径为（） A 过程管理-日常考评-加分申报 B 绩效考评-过程管理-加分申报
绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案） （本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途） 目录： 案例1：新星公司所面临的员工考评问题 (2) 案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3) 案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (4) 案例4：通达公司员工的绩效管理 (4) 案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (6) 案例6：有一家家电销售公司， (7) 案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8) 案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (8) 案例9：李某是某公司生产部门主管， (9) 案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (10) 案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (10) 案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家 (10) 案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (11) 案例14：公司是一家大型商场， (11) 案例15：北方公司 (12) 案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (13) 案例17：某公司年底考评工作 (14) 案例18：A公司已有20年的历史， (15) 案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16) 案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16) 案例21：慧能公司下有若干子公司 (16) 案例22：当项目经理老郭 (17) 案例23：光华公司总经理认为， (17) 案例24：石头公司的绩效考核： (18) 案例25：某国有企业的绩效误区： (18) 案例26：如此面谈 (19) 案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (19) 案例28：赛特购物中心的绩效考核 (19) 案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20) 案例30：企业是一家房地产公司 (20) 案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (20) 案例32：一家生产型公司，在过去 (21) 案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (21) 案例34：客户服务经理吴静 (22) 案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23) 案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23) 案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (25) 案例38：A公司，成立于五十年代初。 (25)
（绩效考核)第六章绩效管理
第六章绩效管理 §6.1绩效管理概述 壹、绩效的含义 （壹）绩效的含义 1、所谓绩效，就是指员工于工作过程中所表现出来的和组织目标关联的且且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 2、理解这个含义，应当把握以下几点： （1）绩效是基于工作而产生的，和员工的工作过程直接联系于壹起。 （2）绩效要和组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。 （3）绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。 （4）绩效仍应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。 3、张德关于绩效的定义：绩效是人们所做的同组织目标关联的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 （二）绩效的特点 1、多因性 P＝f（A，M，O) 2、多维性 3、变动性（动态性） 二、绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工的绩效目标且收集和绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成
情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出和组织保持壹致，进而保证组织目标完成的管理手段和过程。 完整准确地理解绩效管理的含义，需要注意以下几个问题： 1、绩效管理的内容 （1）计划绩效 是指于绩效周期开始时，由上级和员工壹起就员工于绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论且达成壹致。 （2）监控绩效 是指于整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。 （3）考核绩效 是指确定壹定的考核主体，借助壹定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。 （4）反馈绩效 是指绩效周期结束时，于上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工于工作中存于的不足，且和员工壹起制定绩效改进的计划。 2、绩效管理的目的 ?战略目的、管理目的和开发目的。 3、绩效管理的作用 ?绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，绩效考核的结果能够于人力资源管理的其他各项职能中得到运用。 ?绩效管理是企业管理的壹个重要工具。 4、绩效管理的责任
练习题 第一章绩效管理概论 6、对于强调绩效中员工的潜能与绩效关系的观点关注的是（C） A、绩效是工作结果 B、绩效是员工行为 C、绩效关注员工素质 D、绩效关系组织的发展 7、对于下列描述绩效的名词中属于行为方面的是（B） A、目标 B、个人的熟练程度 C、职责 D、生产量 8、下面描述中不属于注重过程绩效观点缺点的是（A） A、成功的创新者难以容身 B、过分地强调工作的方法和步骤 C、忽视实际工作成果 D、容易导致短期效益 第二章绩效管理概论 6、绩效考核只是一个衡量手段，在绩效管理中起到一个承上启下的作用，具体表现有（C）。 A、绩效考核是绩效管理的一部分
B、绩效考核是一个阶段性的总结 C、绩效考核以绩效计划为标尺，来评判员工的行为 D、绩效考核侧重成绩的大小 7、在下面的描述中哪一项，不是描写绩效管理与绩效考核的区别（B）A、绩效管理具有前瞻性，而绩效考核只是回顾过去的一个阶段 B、绩效考核根据评价的结果做出详细的归纳，为绩效的反馈和改进提供依据。 C、绩效管理侧重能力的培养 D、绩效考核是经理和员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。 8、企业中一些部门的主管持有“注重效率”的思维，认为绩效管理是“企业的官僚主义”，体现了（D）的错误认识。 A、绩效管理是考核员工的全面素质 B、绩效就是财务指标 C、绩效管理是人力资源部的事 D、绩效管理是人力资源部给下的任务，只是为了应付上级 第三章绩效管理的基本流程 6、在绩效管理中管理者要不断地对员工进行持续的沟通，追踪计划进展情况、找到影响绩效的障碍及取得信息是绩效管理的（D）阶段。 A.绩效计划 B.绩效评价 C.绩效实施
行政部绩效考核管理制度 一、目的 1.全面贯彻公司薪酬、目标考核等文件精神。 2.科学评价部门内部员工的工作效果。 3.确定部门内部员工的绩效工资。 4.调动内部员工的积极性、主动性。 5.提高部门内部员工的工作质量和工作效率。 二、适用范围 本考核制度适用于行政部所有员工。 三、考核原则 1.公开性、公正性、客观性、差别性。 2.考核者在考核时要客观、公正，不主观臆断。如失公正，根据情节严重程度，考核人受警告、记 过、记大过处分。 3.考核与被考核者在绩效考核过程中要充分沟通，确保考核结果准确、合理。 4.该考核只对员工考核时期和工作范围内的表现进行考核，不对此以外的事实和行为作出评价。 5.考核者应及时将考核结果告知被考核者，同时应当就考核结果进行说明 四、岗位薪酬 1.岗位的薪酬由基本工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资+全勤奖+补贴组成。 2.绩效工资的考核指标由工作态度、基础能力、工作水平、责任感、协调性五部分组成。 五、考核方式 每月考核一次，以岗位职责为依据，结合员工日常表现，由上级主管评分。 六、岗位职责 行政前台岗位职责： 1.负责人员接待及接听电话工作； 2.往来文件、快递等的签收； 3.各类采购（含订票、订水、工牌、办公用品等）的办理； 4.公司固定资产维修联络及其它物资的管理工作； 5.协助各部门进行招聘工作，包括职位发布、简历筛选、面试邀约及接待； 6.员工入、离职手续办理，员工劳动合同的签订、续签、解除与管理； 7.公司内部员工档案管理，包括原始档案的收集、整理、归档、电子档案的建立；
8.编制及按需要修订有关的规章制度、进行日常行政工作的组织和管理； 9.会议通知，根据实际需要进行会议记录； 10.对一般文件的起草和行政人事文件的管理； 11.办公用品库存的管理，包括申领登记、发放、盘点等； 12.公司员工出勤的监督与考勤的汇总； 13.办公环境的维护和管理； 14.公司员工活动的策划、组织； 七、考核指标 协调性, 5%个人素质, 10% 工作态度, 35% 责任感, 15% 工作水平, 15% 基础能力, 20% 八、考核内容 1.工作态度：出勤状况、对待工作责任心、对待工作热情度、能主动完成工作任务、能寻求更好的 方法来完成工作、积极主动的配合其他岗位工作、与同事及协作部门保持良好的协作关系、遵守公司各项规章制度。 2.基础能力：精通职务内容，具备处理突发事件的能力、掌握个人工作重点、善于计划工作的步骤、 积极做准备工作、严守报告、联络、协商的原则、在既定的时间内完成工作。 3.工作水平：能保质保量完成工作任务、能正确理解上级安排的工作、在执行过程中能主动调动各 方资源以达成目标、能准确地表达出自己的看法、在工作中善于沟通并保持良好的人际关系、对承担的工作熟练掌握、工作认真、细致、考虑问题深入、对问题认识全面。 4.责任感：责任感强、确实完成交付的工作；即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对；努
浩《绩效管理》部分习题参考答案 第1章绩效与绩效管理 1．绩效的含义是什么？它受什么因素的影响？ 答：目前对绩效的界定主要有三种典型观点：一种观点认为绩效是结果，另外一种观点认为绩效是行为，还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一体：此外，除了这三种观点以外，还有一种观点认为绩效是知识、技能等通过工作能转化为物质贡献的个人素质。 影响因素：工作者的个人兴趣、与岗的适应性、公司的激励（物质和精神）、公司考核体系的影响、工作环境 2．讨论绩效管理的“结果观”“行为观”“综合观”各自的特点和优劣。 答： 结果观：实际应用中，将绩效以“结果/产出”的形式加以解释和衡量是最早出现也是最为常见的方法，而对绩效结果的不同界定，也可以体现出不同类型或水平的要求。但是，如果结果产生的过程我们无法控制和评定，那么由行为最终形成的结果还能可靠吗？如果工作结果受到个体行为之外的其他不可控因素的影响，那么仅仅依据产出结果评价员工的方法还是公正的吗？再者，过分关注结果不可避免地会导致对重要性为过程的忽视，从而使得管理者无法很好地对员工进行指导和帮助，员工的行为也会受到误导而出现短期化的倾向。 行为观：社会心理学的学者将行为角色定义为，一个人的行为与他人的行为发生适当关联时，能够产生可预期的结果。不同的组织特性及经营战略会引发不同的态度与行为需求，而人力资源管理实践可以引导或控制员工的态度和行为。因此，可以通过与战略一致的人力资源管理活动来激发员工相应的角色行为，从
而获得竞争优势。 综合观：绩效不仅取决于做事的结果，还取决于做事的过程和行为。这种理解综合了前两种观点的涵，绩效就是指事物运动过程中所表现出的状态和结果，它包含质和量两方面，可以通过定性和定量两种状态或方式进行描述和反应，最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来。从实际意义上来讲，将绩效界定为“结果+行为”是很有意义的，它不仅能更好地解释实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家接受，这对绩效考核与绩效管理而言是至关重要的。 3．如何理解“绩效考核就像汽车上的安全带，大家都认为有必要，但都不愿意使用它”？ 答：涉及绩效考核的困难，例如，担心考核难执行，担心考核使人际关系恶化，担心考核成本大，担心考核适得其反等等原因。 4．绩效考核与绩效管理是一回事吗？有什么区别与联系？ 答： 区别：目的不同、对象不同、容不同、周期不同、人性观不同、侧重点不同、参与方式不同。 联系：绩效考核和绩效管理是具有紧密联系的两个概念。绩效管理概念的提出本身就是源自于绩效考核的片面性和孤立性，从一种孤立的手段发展到了系统的管理过程。因此，绩效考核始终是绩效管理过程中的一个十分重要的环节，也是代表着绩效管理水平的核心技术。当然，绩效考核的成功与否不仅取决于评估本身，在很大程度上还依赖于与评估相关的整个绩效管理过程。因此，二者是相互依存、相辅相成的关系。 5．试讨论绩效管理在组织中的战略地位。 答：其一，绩效管理促进组织和个人绩效的提升。绩效管理通过设定科学合
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请您回答以下几个问题 (1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。 (2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？ (3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。 案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题参考答案 (1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。 有必要。有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题： 绩效管理对员工个人的好处 ●员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策 ●减少员工之间因职责不清而产生的误解 ●员工对公司和工作有了认同感、价值感 ●员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己 ●员工能感受到激励 ●员工有了参与目标设定的机会 ●员工有了阐述观点和抱怨的机会 ●员工有了讨论自身发展及职业规划的机会 ●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标 ●员工得到与自己贡献相匹配的薪酬 绩效管理对经理(管理者)的好处 ●经理能得到对管理方式的反馈 ●对员工绩效有更明确的评价 ●对改善团队计划及目标有更准确的认识 ●更好地理解团队成员 ●更好地利用培训时间和预算 ●确定如何利用其团队成员的优势 ●经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间 ●通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差 绩效管理对企业的好处 ●不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强 ●减免不良行为 ●使正确的人做正确的工作 ●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标 ●组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
第一阶段测试卷 考试科目:《绩效管理》第一章（总分100分） 时间：90分钟 学习中心（教学点）批次：层次： 专业：学号：身份证号： 姓名：得分： 一、单选题（每题3分，共30分） 1、应用开发阶段是绩效管理的( )，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 A、起点 B、中点 C、终点 D、都不是 2、( )不是绩效管理的应用开发阶段的重点工作。 A、考评者绩效管理能力开发 B、绩效管理的系统开发 C、企业组织的绩效开发 D、对考评者进行绩效面谈 3、在绩效管理应用开发阶段，最终目的是( )。 A、推进企业组织效率和经济效益的全面提高和发展 B、使员工的绩效得到不断提高 C、增强企业各级主管对本部门员工工作状况的了解 D、使企业管理系统运行更加顺畅 4、绩效可以从组织绩效，部门(团队)绩效、个体绩效等层面考虑，但其中根基性的层面是( )。 A、组织绩效层面 B、部门(团队)绩效层面 C、个体绩效层面 D、组织绩效与部门(团队)绩效层面 5、一般来说，( )不是企业绩效评审系统的参与人。 A、工会代表 B、人力资源部 C、公司高层领导和专家 D、专业人员 6、以下关于企业绩效考评系统的说法错误的是( )。 A、绩效考评的总流程包括准备、实施、考评、总结和应用开发阶段 B、考评的评审系统可以监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 C、企业召开绩效考评年度总结会的目的是让员工发表对本期绩效管理活动的意见和看法
D、应用开发阶段既是绩效考评的终点同时也是绩效考评的始点 7、关于有效的绩效反馈信息应达到的要求，下列叙述中不正确的是( )。 A、具有广泛性 B、具有主动性和能动性 C、具有针对性和及时性 D、具有真实性 8、考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前很长时间就确定下来。这体现了考核的( )。 A、反馈性功能 B、惧怕性功能 C、导向性功能 D、动态性功能 9、工作要项的选取和提炼的确定，一般是根据( )。 A、工作业绩 B、工作惯例 C、工作说明书 D、工作日志 10、绩效目标以及考核标准的设定过程应该是一个( )。 A、双向沟通的过程 B、单向沟通的过程 C、正式沟通的过程 D、非正式沟通的过程 二、多选题（每题3分，共30分） l、企业制定的绩效考评指标应该符合( )的要求。 A、经济可行的 B、由主管确定的 C、可以测量的 D、具体明确的 E、有一定时间限制的 2、关于360度反馈评价，错误的理解是( )。 A、一般采用署名的方式 B、有利于促进员工的职业发展 C、可以据此确定员工的任务绩效水平 D、可以对被评价者有更深入、更全面的了解 E、能够增强员工的自我意识，提高自我管理效能 3．以下关于考评方法的说法正确的是( )。 A、企业在设计考评方法时对同类人员只能选用一种考评方法 B、考评方法在选择的时候要考虑考评的时间性特点 C、在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法 D、企业的低层次的员工通常采用行为或特征为导向的考评方法 E、当考评者有时间可以观察下属时，可采用特征性考评方法 4、绩效考评过程中，根据考评的参加人不同可以分为( )。
行政绩效管理制度 云南省审计厅党组成员、副厅长吴绍吉 2010年3月11日 省政府决定在县级以上行政机关推行以行政绩效管理、行政成本控制、行政行为监督、行政能力提升为主要内容的效能政府四项制度，这是我省构建法制政府、打造责任政府、建设阳光政府之后，加强政府自身建设的又一项重要举措。 其中的行政绩效管理制度，由各级政府负责，具体工作由审计部门牵头，会同发展改革、监察、财政、政府督查等部门共同推进。 推行行政绩效管理制度，应当与各级行政机关的本职工作相协调。避免重复交叉。 一、实施行政绩效管理制度针对和解决的主要问题 实施行政绩效管理制度，主要是针对和解决当前我省部分行政机关工作效能不够高、财政资金使用效益不够好、重大项目建设速度不够快等问题。 二、实施行政绩效管理制度的主要目的 在于促使各级政府把公共财政的投入和领导干部的精力，用在该用的地方，用的及时、用的合理，努力提高政府投资建设项目的效率、财政资金使用的效益和政府部门工作的效能。保障
政府重要工作、重点项目的落实，实现政府工作最佳绩效。 三、管理的重点 ㈠政府投资重大项目 是指省政府当年确定的20个重大建设项目，州（市）、县（市、区）级政府当年确定的重大建设项目。 ㈡重点民生专项资金 是指省政府当年确定的20项重要工作，以及州（市）、县（市、区）级政府当年确定的重要工作所安排的财政资金。 ㈢政府年度重要工作 是指省政府当年确定的20项重要工作，以及州（市）、县（市、区）级政府确定的当年重要工作。 四、管理方式（四种） ㈠对重大建设项目进行稽查 加强对政府投资建设项目的立项、审批、实施，以及资金安排、拨付执行情况的稽查，每年选取50%的政府投资重大建设项目进行专项稽查。 ㈡对重大建设项目进行专项审计，对专项财政资金开展绩效审计 加强对政府投资建设项目的立项、审批、实施，以及资金安排、拨付执行情况的审计，每年选取50%的政府投资重大建设项目进行专项审计。 加强对政府重点民生专项资金到位情况、支出绩效的审计， AAAAAA