3 国内外工程项目管理模式分析
3.1 我国建筑企业工程项目管理现状分析
从改革开放以后，我国建筑工程的施工质量、管理水平、工程承包种类、施工技术水平等都已经有了较大的发展，并且在国际工程项目中，也逐渐占据了一定的市场份额，这对我国建筑工程项目的发展来说，是值得关注与进一步努力的重点。近年来，中国的经济快速发展，国内基础设施大规模扩建以及国家针对建筑行业相关的宏微观经济政策的出台，带动着国内建筑行业的整体发展，对我国建筑行业来说是一重大的机遇。而伴随科学技术水平不断进步，又为建筑行业的发展提出了严峻的考验。在看到发展的同时，我们不得不看到我国在建筑工程项目管理过程中存在的问题，只有做到重视、全面、客观的分析，才能促使建筑行业的进一步稳定发展。
许多国内建筑施工企业无论是在自身的技术发展还是企业的领域发展过程中都有了很大的进步，也取得了一定的经济效益与社会效益。但受到传统工程项目管理体制的影响，多数现存的工程项目管理模式已经欠缺科学性与合理性，不能够适应当前我国快速发展的经济体系。诸如一味追求施工进度以压缩工程成本，不够科学合理的安排施工进度与施工环节，从而给工程项目造成了一定的质量安全隐患，威胁着人们与社会的生命财产安全；市场风气存在严重的问题，受个人利益驱使的原因，在施工材料、设备以及工程承发包等过程中，存在着不公平采购与竞争的现象，使得资质不够的材料、设备及单位承担了有较高要求的工程项目；传统工程项目管理体制陈旧、落后，使得工程项目管理工作整体效率低下，资源配置率较低。这些问题的存在，都已经严重制约着我国建筑行业的健康、持续与稳定发展。
并且，从有关的数据调研分析来看，国外竞争市场的激烈化，导致我国建筑企业在整个国际市场的工程项目承包份额逐渐降低，且大多数集中在非洲、非洲等落后的国家，而在英国、美国等先进发到国家的建筑市场中所占的份额极低。世界上发达国家的建筑企业大多能够承担整个工程项目的施工、管理、其资金能力与技术能力也往往雄厚，而我国建筑企业往往只能承担部分工程项目的施工或管理，并且多受到资金与技术、管理水平和经验的限制。由此
看来，我国建筑企业的项目管理水平或是技术水平都是制约企业发展的核心问题，并且，为弥补国内外工程项目管理上的差距，使得国内建筑施工企业能够较快的发展起来，就必须对目前在工程项目管理上存在的问题进行客观、全面的分析。本章节以下部分，针对我国建筑企业在工程项目管理上存在的问题的具体表现，做出以下总结与分析，为后续工程项目管理模式的研究奠定一定的基础。
1、工程项目管理模式
工程项目管理模式是建筑施工企业在整个工程项目管理活动中的关键之处，也是当前在我国工程项目管理过程中最突出的制约因素。国内多数的建筑施工企业在针对工程项目的整个作业过程进行的管理的时候，大多沿袭陈旧的工程项目项目管理模式，诸如从项目立项之后，由施工方组建项目管理小组，分别负责技术、管理、人员、材料及设备采购等工作，项目的控制及管理工作由管理层的领导者做决定，这样的工程项目管理模式存在一定的繁琐性，缺乏条理化与科学化，进而在工程项目的进度、成本、质量、资源配置等方面的控制上，不能够最优化的解决问题，也就不能使该工程项目能够顺利完工并达到一定的经济效益与社会效益。
进度安排与控制是工程项目管理掌握工期的重要手段，其关系到整个工程项目能否顺利完工以及关系到该项目的其他资源的使用等。但目前国内多数企业在工程项目施工工期的整体规划安排上欠缺科学性与合理性，依据经验办事的时候较多。项目工期计划是伴随项目施工以及技术设计、外界环境的改变而随时改变的，因此进度安排与控制必须紧随施工的变化而变化，而这一点，在现如今的项目管理模式中并没有得到进一步的优化与改进。其次，除了在安排上缺乏一定的科学性和技术性之外，相关项目管理负责人员的经验也不够，在遇到新的状况或工程项目突发事件的时候，往往不能及时做出正确的应对，凭借主观猜测做出决策，而做出的决策又不一定能够适应于本次工程项目。第三，为追求利益最大化，盲目压缩工期，缩短施工进度在工程项目管理过程中是常有的现象，这极其容易给工程项目的质量安全造成威胁。
成本管理与控制是决定该工程项目经济效益的重要影响因素。现如今，人们逐渐重视与强调工程项目成本管理的职能作用，积极的成本管理与控制不仅能够为该工程项目相关的投资及
决策提供有力的支持，更是能够合理调控与配置资源的使用，使得该工程项目能够达到一定的经济效益。但随之而来的问题也是不容忽视的，有些施工单位或承包商缺乏长远的眼光，不能够对工程项目进行全过程的成本管理控制，希望可以尽可能的降低成本，以最少的投资获得最大的回报，这样的成本管理与控制是不科学的，一方面，大力降低成本，有可能会引起建筑施工材料、设备的质量问题，进而影响整个工程项目；另外一方面，成本管理与控制的不当，还有可能因为整个工程项目管理过程中资源配置的不恰当，对项目的正常施工与投产产生一定的影响。
质量管理与控制是工程项目管理过程中所关注的重点，因为质量与人们的生命财产安全息息相关，不能有丝毫懈怠。现实中，在工程项目的管理过程中质量管理与控制仍然是最薄弱的环节，这有人为原因，也有其他不可抗拒的因素，但总体来说，人为因素占据主要。诸如，项目施工过程中的检查工作没有及时跟进，检查监督力度不够，人员缺乏质量管控的责任心，对于不符合质量规范体系的部分缺乏足够的重视程度，没有及时指导以及修正，并且事后也没有总结经验与教训。
2、工程项目管理体系
目前，我国及地方针对工程项目管理体系的政策、法规及相关的管理规章制度欠缺完善性，这样一方面致使建筑市场缺乏法律、法规的约束，另一方面使得建筑施工企业在工程项目管理过程中无章可依，无法可循。这两方面的影响都会导致整个建筑市场的混乱性。尤其是近些年来建筑行业的迅速发展，市场领域的扩大，必然导致越来越多的人涌入到建筑行业，以期望获取一定的利润。诸如在招投标过程中的人为操作，在材料、设备选购等方面的因为经济利益的人为干预等，这样的不透明、不公平的竞争严重扰乱我国建筑行业市场，同时影响整个工程项目管理的有效性。
3、行业人员素质
员工文化水平较低是我国建筑行业存在的通病，纵观近些年来的建筑行业工作人员，从相关的调研数据可以看出，大、中专者已经成为了建筑行业的“主力军”，而具有一定技术专业知识、管理水平的高层次专业人才却格外缺乏。从施工层面来讲，建筑行业需要一批掌握先进的技术水平的人参与到作业中来，而当前的施工作业人员大多没有施工作业基础，更没有
接受过专业的培训，导致工作技术水平低，某种程度上会影响建筑产品质量以及工作效率。其次，在工程项目管理过程中，起着核心指挥决策能力的即为项目经理，项目经理的知识水平、管理能力的高低直接影响本项目的施工、管理，但从目前的情况来看，虽部分项目经理具备应有的专业知识素质，并大多受过钢等学历教育，但在工作经验上仍存在欠缺。
4、先进的工程项目管理模式的引进与学习
现在无论是设计单位还是施工单位、监理单位对于国内外先进的工程项目管理模式的引进缺乏重视性，在管理过程中对现有的工程项目特点研究不够透彻，缺乏科学、合理的选择项目管理模式，因此会造成不必要的资源浪费，甚至影响建筑产品的投产和获益。即使有部分的建筑企业能够重视先进的工程项目管理模式，并适当引进本项目的施工管理过程中来，但缺乏优化和改进措施，随意和盲目的安排管理生产。
5、材料及设备采购
材料及设备采购关系的整个工程项目的成本管理与控制，同样也是工程项目管理的重要组成部分之一。现如今，建筑企业通常采用企业独立、集中采购的方式对材料及设备进行选购，这样的选购模式是比较传统的，缺乏灵活可变性，如果集中采购数量过多，诸如钢筋等，一方面导致材料过多无处安放，另一方面还要加大在这些材料的保护措施上的投入，造成成本上的开支，因此，这样的采购方式存在漏洞，已经不再适用当前的建筑工程项目管理中。3.2 国内外工程项目管理传统模式分析
工程项目由于具有一定的特殊性质，其建设周期较长，易受外界环境的影响，规模较大，其中的利益相关者也较多，而且存在一定的风险性。为充分考虑每个工程项目的具体特点以及所处的不同环境，有效规避可能产生的风险因素，在工程项目的管理过程中也就采取不同的项目管理模式，才能够使得建筑目标最终得以实现。自工程项目管理模式发展至今，国内外的建筑行业市场中存在很多中项目管理模式，其中不乏一些较为成熟的、拥有先进管理经验的模式，但每一种管理模式必然存在一定的优势和不足之处。
国内外建筑市场中传统的工程项目管理模式存在的历史悠久，也为建筑工程的施工管理做出了一定的贡献，它的主要管理方式在工程项目立项之前，业务将一切工作委托给相关的咨询师，由他们去做立项之前具体的准备及评估工作，之后选择合适的设计方对该工程项目进
行相关的设计，之后便通过招投标的方式选择合适的承包商承包该工程项目的施工与管理工作。在此过程中，负责该工程项目管理工作的主要人员就是建筑方或者业务所委托的相关咨询方。这样的传统的工程项目管理模式存在的时间较长，因此工程参与各方对工程的每个管理环节与施工环节相对熟悉，并且可以掌控整个工程项目的设计工作，对工程项目的预算能有一定的把握度。这样的工程项目管理模式适应于在工程项目招投标之前已经完成了基本设计工作且不再做出重大改变的工程项目中，因此它存在一定的局限性和不足，诸如该种工程项目管理模式实施的前提限制条件就是工程项目在施工过程中不会发生重大的改变，因此，一旦发生工程变更，资金投入的比例会大幅增加的同时，风险系数也不可避免的增加。再者，由于该种项目管理模式欠缺一定的科学、合理性，因此整个项目管理周期长，投入多。这些都是造成工程项目不能顺利完成、投产使用，并达到一定经济效益的制约因素。
由此可见，不同的工程项目管理模式适用于不同的工程项目，并且均存在一定的优势与不足之处，为更好的研究工程项目管理模式，使其能够在不同的建筑工程项目中得以改进与优化，并发挥自己独特的优势作用，因此，本章节以下内容将对目前国内外常见的几种工程项目管理模式，诸如DB模式、CM模式等进行详细的对比分析，以为后面的研究奠定基础。
3.2.1 DB（Design—Build)设计—建造模式
DB（Design—Build），即设计—建造模式，是国内外建筑工程项目管理过程中常用项目管理模式之一，这种工程项目管理模式在国内也称之为建筑施工总承包管理模式。所谓DB模式，就是指在工程项目确立初期，业主通过招投标的方式，按照施工原则及要求确定符合资质的承包商承包此项工程，并签订合同，按照合同要求，该承包商对整个工程项目的设计、施工以及管理付全部责任。现实中，多数承包商承包工后再根据项目特点及自身企业能力，将工程的不同部分分别承包给不同的分包公司。这就构成了整个DB（Design—Build）工程项目管理模式。在设计—建造模式过程中，业主与总承包商之间相互协调、相互配合，完成对整个工程项目的设计、施工及管理过程，缩短了交流时间同时提升了交流效率。这种工程项目管理模式的优缺点如下：
优点：（1）责任具体化，提升了工程项目管理的效率。由于该种项目管理模式的特点所决
定的，总承包商是本项目的直接负责人，因此，当出现责任事故或者工程需要变更等方面的事件的时候，业主直接与总承包商进行沟通与交流，这样既降低了项目管理过程中的交流、协调时间和费用，同时也提升了管理的效率。在面对业主的要求的时候，承包商能够直接、迅速做出相应的对策以满足业主对工程项目的需求。（2）有效降低工程总成本费用。整个工程项目由总承包商负责，有利于加强对施工进度的控制，缩短工期，因此成本得到有效控制。这一点，从国内外有关的调研数据中就可以了解到，设计—建造模式要比其他的工程项目管理模式成本低百分之十左右。（3）施工任务划分详细，工作效率提升。因为在本项目管理模式中总承包商根据工程的施工特点将不同的部分承包给了具有不同资质或者施工水平的分包商，以便让他们能够承包各自工作的强项部分，这样做能够使施工任务划分的更加详细，也就能够有效提升工作效率。与此同时，各个部分责任分明，按照合同约定的内容既独立又有一定联系的施工，避免了管理环节上的繁琐。
缺点：（1）建筑质量受总承包商水平影响较大。建筑工程项目是由总承包商负责进行设计、施工以及管理工作的，因此，总承包商的水平的高低及其容易影响整个建筑工程的质量。如果业主在招标过程中对承包商资质选择不当，则容易对工程项目的质量以及成本产生一定的风险因素。（2）DB模式中，业主对项目缺乏控制能力，主要是由承包商掌控对设计及施工和管理的过程。（3）建设周期较长，成本高。在DB模式中，所有的建设程序是按照设计、施工、管理的流程进行，其所经历的建设周期较长，业主前期投入的费用也就较多，因此成本较高。
3.2.2 CM（Construction—Management)模式
CM（Construction—Management)模式的核心思想就是通过工程项目分段管理的目标在保障建筑项目质量的前提下，尽可能的缩短工期的一种项目管理模式。因此有人称之为快速轨道模式或者阶段发展模式。CM模式就是从建筑项目的构思开始，业主便委托一个具有一定施工及管理经验的组织或个人负责本项工程的施工及管理工作，这样做的目的是使得该有经验的组织或者个人能够发挥所长，尽可能的保障工程项目的质量，并缩短工期，降低成本投入。它最大的特点就是将工程项目分成了设计、招标与施工三个阶段，三个阶段既是相互独
立，又是相互联系在一起的，增强了设计与施工之间的联系，有效缩短了建设工期。
优点：（1）有效缩短工期。由CM模式的特点所决定的，在工程项目的设计阶段与施工阶段的联系的紧密程度提升，两者之间衔接环节处理得当，因此有效的缩短了建设工期。（2）交流效率得到明显改善。传统的工程项目管理过程中往往因为设计方与施工方之间的沟通与交流出现问题而引起工期上的延误，在CM模式中，工程项目只有一个组织或个人付主要责任，因此提升了业主与施工方的沟通交流的效率，从而提升整个工程项目的工作效率。（3）建设工程工作效率高。因工程项目在前期阶段就交由具有专业工作经验的组织或个人对项目进行负责，由于丰富工作经验的原因使得该工程项目减少了很多不必要的施工或管理环节，同时，当建设工程项目在面对突发状况时，该有经验的组织或个人也能够迅速做出有效反映，降低了风险的发生，同时提升了工作效率。（4）分包人的选择上是由业主与承包者共同做出的决定，因此具有一定的先进性与明智性。（5）设计与施工环节的相搭接，能够促使项目在先进的施工工艺与技术水平的利用上更加合理化，保障了工程项目的质量。
缺点：（1）项目经理或者组织要求较高。因为在项目前期就要确定该有一定工作经验的组织或者个人来对本项目负责，因此，对项目经理或者主要负责组织无论从专业知识，还是团队协作能力或则是经验都有较高的要求。（2）业主所承担的风险大。CM模式中，对于工程项目费用的估算并不能特别准确，因此这就需要业主对工程项目的掌控程度特别高，若出现沟通方面的问题，则及其容易影响到工程的整体进度，进而增加成本的投入。
3.2.3 BOT（Build—Operate—Transfer)模式
BOT（Build—Operate—Transfer)模式，就是人们称之为的建造—运营—移交模式，相对于其他的工程项目管理模式来说，这是一种较为新颖、具有独特优势的项目管理模式。所谓BOT模式，就是指国家将工程项目对外开放，把建设的权利交给某项目公司或者投资人，然后由该项目公司或者投资人负责该工程项目的融资、组织、建设、投产以及运营，最终，再将该项目交由给项目的发起方。它是一种融资和建造的项目管理模式，它的新颖之处在于该项目公司或者投资人自己负责项目的整个资金，然后通过项目的投产运营所获取的利润偿
还贷款，最终再将项目无偿或以名义价格交给项目的发起方，在这里，项目的发起方一般指的是政府部门。
优点：（1）BOT模式中政府作为项目的发起者，因此该项目的立项到建立是获得了政府许可与支持的，在此优势条件之下有可能获得更多的资金及政策方面的支持，从而拓宽了项目的融资渠道。（2）减轻了政府承担债务的负担与风险。由于BOT模式中项目的融资与债务的承担和偿还均是某项目公司或者投资人这样的私营机构，因此政府偿还债务的负担得以减轻，同时，所承担的风险自然降低。（3）吸引外国资金注入，弥补本国资金不足的状况。（4）项目施工及管理技术得以提高。BOT模式中由外国项目管理公司承担工程项目建设的几率较大，因此可以引进国外先进的施工技术水平与管理水平，为本国工程项目的发展提供了一定的借鉴经验，同时也促使国内外的项目公司进行更好的经验交流与经济合作。
缺点：（1）政府对工程项目的掌控力下降。在BOT模式中，项目全部交由给项目公司或者投资人这样的私营机构进行项目的融资、组建与运营，因此在此过程中，政府对于项目的掌控力下降，不能直接参与的项目的建设与经营过程中去。（2）项目融资资本高且参与方关系复杂。由于BOT模式中政府将工程项目对外开放，因此可能会导致最终参与该项目的相关者较多，关系较复杂，不便于统一的管理与掌控。同时，项目前期准备时间较长，投入资本较高。（3）因为该模式中项目多由国外的项目公司承担，因此，在项目建成之后，可能会造成税收及外汇的流失，这也增加了政府承担的相关利率与汇率之间的风险。
3.2.4 MC(Management—Contracting)模式
MC(Management—Contracting)模式，又称之为管理承包模式，是目前国内较为常用的一种工程项目管理模式。MC模式的主要特点是业主在项目的前期挑选一个项目管理公司全权负责项目的所有事宜，并与该公司签订相应的合同，而该公司将整个工程项目按照一定的技术标准或原则分化成不同的工作包，再将其承包给分包商，由该项目管理公司控制所有分包商对项目的建设及实施过程。在MC模式中，往往有一个中间者，负责协调业主与项目管理公司之间的关系，同时复杂项目的咨询技术工作，及时调整工程项目的设计及施工不合理的
部分，该咨询方与业主之间同样履行一定的合同关系。MC模式还有另外一大特点，就是在工程项目的整个过程中由项目管理公司负责整个项目的工程费用，并且有一个最大限额，一旦超出最大限额就就该项目管理公司承担赔偿，相反，如果没有超出最大限额费用，节省的金额就为业主所有。
由于MC模式存在的时间较长，因此有许多不适用于当前工程项目发展的地方，诸如当业主因为合同或者施工、管理方面与项目管理产生纠纷的时候，在处理的困难程度上有所增加，如要解聘项目管理公司，所付出的代价更是巨大。因为项目管理公司将工程项目分包给不同的分包商并与他们签订了一定的分包合同，一旦解聘原有的项目管理公司，业主就需要与之前所有的分包商进行商洽、谈判，这样一方面会造成工期延误，另外一方面增加费用的支出，还会使得业主面临的风险因素增加，最终影响建筑目标经济效益与社会效益的实现。其次就是业主对于整个工程的掌控力下降，如果工程项目是施工过程中发生变更，业主很难及时、准确的掌握一手资料，也就难以干预工程的变更等。但同其他工程项目管理模式相比较而言，MC模式最大的优点就在于可以为工程节省时间，并且相应的项目管理公司具有一定的项目管理经验，提高了应对风险的可能性。
3.2.5 PM(Project—Management)模式
PM(Project Management)即项目管理模式，指的的项目管理公司与业主签订合同约定，在工程项目的决策、实施以及管理过程中，为业主提供可行性分析、项目策划、招投标管理、采购、施工管理以及运行等服务，接受业主的委托对工程项目的全过程实施质量、进度、安全、成本的管理与控制。在此过程中，项目管理公司或者项目经理的主要任务就是按照合同约定和业主的要求管控项目施工全过程，以保障工程项目的顺利实施与运营。
PM模式的优点在于工程项目的整体管理水平有所提高，相应的投资效益也就得到提高；其次，项目全部交由项目管理公司处理，减轻了业主的工作量。缺点就是项目管理公司负责工程项目的全部环节，工作量较大，任务重，因而对于项目管理公司来说风险的可能性会有所增加。
3.2.6 DBB（Design—Bid—Build)模式
DBB（Design—Bid—Build)模式是在国内外建筑市场上流行较久的一种项目管理模式，也就是设计—招标—建造模式。在该种模式中，业主将工程项目大致分为两个阶段进行，第一个阶段是项目前期阶段，包括项目的可行性研究、评估、前期阶段的设计以及通过招投标选择项目合适的招投标等，这些工作由业主委托的专门的咨询工程师进行。第二阶段，通过由第一段选择出的承包商负责工程项目的施工及管理工作，包括材料及设备的采购，分包商及供应商的选择等，在此过程中，项目的实施严格遵循先设计、后招标、最后建造的顺序与原则。DBB模式的优点在于它是一个较为成熟的工程项目管理模式，在该模式中，业主对于咨询方与承包方的选择可控程度较大，可以依据自己的要求及工程项目的需求选择合适的、具有一定专业积水水平与管理经验的组织或个人。其次，业主对项目的掌控度的增加就降低了风险发生的可能性，有利于业主对资金、设备、人员等资源的合理协调与配置。而任何一种项目管理模式都存在一定的缺陷之处，DBB模式的缺点就在于由于业主亲自参与咨询方、施工方与管理方的选择过程中，并亲自与其签订合同关系，因此导致项目的前期管理过于复杂，投入成本较高；再者，万一出现工程变更或者工程事故等问题，容易因为协调或者沟通交流的原因出现纷争，给业主带来麻烦。但我们不得不承认DBB模式的运行与发展，给后续新型的工程项目管理模式的出现奠定了一定的基础，诸如国内目前使用最多的招投标管理、合同管理、项目法人责任制等都是依据此模式而延伸发展的。
3.3 国内外新型工程项目管理模式分析
伴随着经济的快速发展与社会对建筑产品需求的增加，建筑行业的发展也是多元化、具有竞争性的。如何做到更加全面、科学、合理的服务于社会与投资者，以尽可能的在保障工程质量的前提下降低项目成本，最终保障建筑产品能够顺利完工并投产使用，达到一定的经济效益与社会效益，是目前所有建筑行业关注的重点，同样也是社会发展的强烈需求。近年来，科学技术水平的不断提升，工程项目管理模式也在不断的改进与优化过程中，国内外新型工程项目管理模式的出现，弥补了传统项目管理模式的不足，提升了建筑施工企业的项目管理水平。本章节以下就简要介绍目前在国内外较为流行的几种新型工程项目管理模式。
3.3.1 PMC(Project—Management—Contractor）模式
PMC(Project—Management—Contractor），即项目管理承包模式，这种模式与前文中提到过的MC模式有一定的相通点，它指的是业主将工程项目交给项目管理承包者，由其进行项目从构思、立项、招投标到施工，以及包括项目设计与采购的全过程管理，但它不参与工程项目设计、采购等阶段的具体工作。PMC模式最大的特点在于它掌控工程项目的整体规划，并与业主的目标和利益保持高度一致性。
伴随着人们物质生活水平的提升，对建筑产品的外观、质量、安全等性能方面的要求也越来越高，这相应的对于人们项目管理水平的也有了更高的要求。由于建筑项目大多周期长，涉及一定的技术水平和管理水平，受到外界环境的限制，因此对于项目承包者来说，技术与经验就格外重要。良好的技术水平与丰富的经验能够协助业主对工程项目进行全方位的规划与管理工作，诸如在保证质量的前提下，科学合理化的缩短工期，降低工程成本；协助业主对工程项目的质量、进度、安全等方面进行有效控制；对参与工程项目的团队、供应商等进行管理，使其能够统一化服务于项目。
按照PMC的特点，在工程项目的整体过程中大致有两个阶段，即项目的前期准备阶段与施工阶段。其中，在项目的前期阶段，项目管理公司所占的立场是业主立场，协助业主对项目的构思、设计方案、技术方案进行优化、整改；对项目的整体成本做出精确的估算；对材料计及设备的采购方面的控制；按照业主要求及工程项目的特点做出相对准备的项目招投标书。而在施工阶段，项目管理公司主要的责任体现在对整个工程项目施工的安排，技术等资源的合理配置，管理手段的优化，以及整个工程项目的组织与协调工作等。换句话说，在施工阶段中，项目管理公司对整个工程项目的建设施工工作全面负责，而业主只是委托专门的人员对该项目管理公司的工作进行监督。PMC模式中，初步设计与施工图设计相互分离，这实现了它们的搭接顺序，能够有效缩短工期，降低一定的成本。
优点：（1）项目管理承包商经验丰富，管理水平较高，有助于协助业主实现建筑工程项目目标。由PMC模式特点决定，业主大多选择具有先进技术及管理水平，丰富工作经验的项目承包公司参与工程项目的施工与管理中来，因此，利用其专业及管理技能，对工程项目实行整体性组织与协调，从而更加容易协助业主实现建筑工程项目目标。（2）PMC模式能够
有效优化项目组织管理结构。在PMC模式中，由项目承包者掌控着工程项目的整体规划，因此省去了众多分包商、供应商共同参与到建设施工管理过程中来的情况，而整个项目由业主与项目管理承包者直接沟通与交流，相应的工程项目组织结构也由项目管理承包者设立，这样的组织结构模式有效的简化了业主与承包者之间的关系，从而也优化了项目组织管理机构。（3）PMC模式能够有效降低成本，节约投资。在PMC模式中，项目管理承包者与业主的目标和利益保持高度一致性，因此从项目的立项开始，到项目的施工直至投产运营，都能够帮助业主有效节约资金，同时在确保建筑产品质量的前提下，尽可能缩短工期，降低生产成本。
缺点：由于PMC模式中对工程项目掌有控制主动权的为项目管理承包公司，因此，对于业主来说，如何选择一个合适的项目管理承包公司，是工程项目的关键之处，这也就增加了业主的风险。与此同时，项目从立项开始就交由项目管理承包公司全权负责，因此，业主在实际项目参与能力上有所下降，一旦工程有任何变更或者风险，业主不能及时掌握情况，这也增加了业主面对风险可能性的增加。
因当今工程项目趋于复杂化，因此越来越多的政府或地区开始推荐PMC模式的实施。PMC 模式的引入，能够有效解决复杂工程项目中的施工技术与管理问题，还能够帮助业务简化投资、融资渠道，确保该项工程项目的实施和建筑目标的实现。与此同时，PMC模式的引入与优化改革，还能够帮助政府或地区提升自身的建筑工程管理水平，提升项目的经济效益与社会效益。
3.3.2 PFI(Private—Finance—Initiative)模式
PFI(Private—Finance—Initiative)，顾名思义，指的就是私人融资模式，它是在国家或地方政府的相关政策支持下，将工程项目开放化，使得私人组织或个人参与到工程项目或者基础设施的建设过程中来，也就是工程项目的民营化趋势，某种程度上来看，它是BOT模式的延伸与优化。PFI模式我们也可以将其看作是政府与私人组织的合作管理模式，私人组织在政府政策、资金的支持与允许下，签订一个具有时间期限的合同，在合同期内，私人组织承担建筑工程项目的施工、管理以及建筑产品的运营工作，合同期结束之后，政府买回该建筑
产品或者共同运营该建筑产品又或者该私人组织将建筑产品归还给政府，这就将原本属于国家或政府的责任转移到私人组织自身上面来，该模式最大的特点就是打破了基础设施等建筑产品由政府单方负责的情况，改为合作模式。
虽然PFI模式与BOT模式具有很大程度上的相似性，属于BOT模式的改进与优化，但是它相对于BOT模式来说，是一种全新的、独立的私人融资模式，代表着工程项目管理模式的又一改变。PFI模式和BOT模式相比主要有以下几个特点：
工程项目主体私人化
BOT模式中，承担项目建设的主体既有国内的建筑公司，也有国外的建筑公司，而PFI模式中，进一步将工程项目主体私人化，大多是国内的私人组织承担工程项目的建设与运营。项目管理方式全面化
在PFI模式中，工程项目建设方案是由政府与承担该项目的私人组织想协调而决定的，并不像BOT模式中的，先由政府决定了工程项目的建设方案，再交由承担该项目的组织进行实施规划与管理工作。
项目后期运营方式灵活化
BOT模式规定在工程项目合同期满之后，项目承担者要将项目归还给政府部门。而在PFI 模式中，假设在合同期满之后，承担该项目的私人组织所获取的经济利益未能达到之前的约定，则可以继续拥有该项目的运营权利。
PFI(Private—Finance—Initiative)作为一种新型的融资项目管理模式，在某种程度上弥补了传统项目管理模式的不足，提升了政府融资效率，拓宽了资金渠道的同时，提升了管理水平，降低了资源消耗与成本投入。以下，针对PFI模式的优势所在，进行具体的分析。
拓宽了资金渠道。PFI模式中项目承担者私人化，即多数为国内的民营企业或者民营组织。伴随我国经济体制的深化改革与发展，民营企业在经济市场中得以迅速发展与壮大，并存在大量的闲置资本等。充足的民营资本保障了工程项目的顺利实施，同时也能够降低政府资金不足或者融资的压力。
降低投资成本，提升建设效率。PFI模式中，政府部门与承担项目的私人组织签订一定的合同，由该私人组织复杂项目的施工及运营全过程，此过程同样包括对项目投资成本的控制，这就降低了政府部门在项目管理过程中的投入资本压力。与此同时，私人组织通过竞争，依赖于自身优秀的是施工技术、先进的管理经验等，最终获取工程项目的施工与运营权利，很大程度上提升了工程项目的建设效率。
应用范围扩大。PFI模式不仅仅可以适用于普通的政府基础设施的建设中，同样可以适用于一般性的工程项目建设，这就扩大了PFI模式的应用范围。
政府承担风险性降低。PFI模式中由私人组织对项目的全过程负责，这在很大程度上降低了政府承担的经济风险、项目设计风险、工程变更风险、合同风险、施工管理纠纷风险等，风险责任的转移，使得政府部门的压力降低。
3.3.3 EPC（Engineering —Procurement—Construction)模式
EPC（Engineering —Procurement—Construction)即设计-采购-建设模式，是指业主选择一家工程项目公司并与其签订合同，该工程项目公司按照与业主的合同约定对该工程项目进行设计、采购与建设全过程的承包活动。其中，业主与工程项目公司签订的合同中规定了整个工程项目的总价及质量等要求，该工程项目公司依照约定对项目设计、采购及建设过程中的质量、成本、进度与安全进行有效控制，直至最终该项目的完成。
图3.1 EPC模式流程
EPC模式的基本特征
总承包者责任制与风险制。EPC模式中，按照与业主的合同约定，项目的总承包者参与工程项目的设计和采购及建设的全过程中，并且付全部责任，同时，项目的总承包者将不同的部分项目发包给分包者，也就对分包者的施工质量、成本、安全等负责。在项目承担的风险方面，因为项目的总承包者是项目的总负责人，因此承担主要风险责任，包括设计风险、经济风险、项目变更风险及合同纠纷风险等。
工程项目管理工作的灵活性。EPC模式中，业主将项目全部工作交给总承包者，就由总承包
者对项目的进度计划、施工技术、管理等工作自主规划与安排，而业主只需要及时掌握工程进度及施工、质量等状况即可，这体现了EPC模式中业主与总承包者工作的灵活性。
工程项目管理工作中过程控制与事后监督模式双重启用，确保建设目标的顺利完成。其中，过程控制指的是业主通过委托专业的监理咨询单位，对工程施工过程中的每一个环节做到严格的监督、检查，确保工程的进度、质量、安全等；事后监督则指的是业主在工程项目竣工的时候根据相关质量规范体系、合同约定及图纸等对已经完工的工程项目进行验收，对不合格的部分有权对承包单位提出整改的意见。
2、EPC模式的成本控制
（1）招标控制
业主委托专门的咨询机构针对工程项目的要求及特点编制招标文件，在招标过程中，承包者为在竞争中获胜，取得项目的建造权，就会在保证项目的质量的前提下，尽可能的科学合理配置资源，优化管理手段，从而达到降低项目成本的目的。因此，通过招投标控制项目成本，可以提升建筑产品质量，优化建筑施工管理手段，以此实现提高项目经济效益的目标。
合同控制
工程项目建设签签订的施工合同，是约束承包者行为，控制项目成本的又一有效手段。签订施工合同，可以将责任明确化，降低纠纷等风险因素发生的可能性。同时，合同中对施工进度及造价均有明确指示，因此，它既可以保障工程项目的顺利实施，又可以维护合同双方的合法利益，有效的控制项目的成本投入。
工程变更过程中的造价控制
工程变更对于工程项目的建设与实施来说是普遍存在的现象，由于外界施工环境的改变，对施工方案或者计划进行更改；施工图纸或者设计有错误，或根据业主需求进行更改；合同目标出现问题需要及时进行整改等，这些都是产生工程变更的原因。在施行工程变更的过程中，要严格控制流程与其内容，才能够做到有效的控制成本的投入。诸如，承包者在面对工程变更的程序的时候，要严格审查工程变更内容，并事先确认好工程变更部分的造价，然后再进行相应的施工工作。这样做的优势就在于施工过程中能够按照事先做好的预算，及时调整施工手段，科学、合理化的配置各种资源，最终将成本控制在预算之内。
EPC模式的优势
总承包商工作可发挥空间大。EPC模式中，业务委托总承包者对工程项目进行全过程的管理，而自己只负责整体调控，因此，总承包商的工作自由空间较大，可以充分发挥总承包者的技术水平与丰富的施工管理经验，以协助业主以最优的方式实现项目的最终目标。
责任明确化。EPC模式中，业主与总承包签订定向合同，因此两者的工作范围与工作责任都将以明确化，这有利于工程项目的施工与管理，避免因为责任划分而出现经济或其他纠纷，影响项目经济效益及社会效益的实现。
合同总价确定，有利于合同双方对工程项目的成本投入及施工进度进行有效的管理与控制。EPC模式的缺点
EPC模式总承包者对项目的全过程进行管理与控制，业主只针对工程项目的整体进行调控，因此，对工程的具体施工管理过程参与程度较低，不能及时掌握工程的最新状态。一旦工程项目出现变更或者事故，业主不容易掌有主动权或及时处理的能力。
总承包者的风险增加。项目由总承包者与业主签订合同从而全权控制，一旦出现质量、成本、进度或安全上的事故，由其付全部责任，这就加大了总承包者所面临的风险。
3.4 传统与新型工程项目管理模式的发展
从传统的工程项目管理模式到现如今的一些新型的项目管理模式的发展，代表着科学技术水平与管理手段的进步，同时也代表着人们与社会对建筑产品的需求。新型项目管理模式是传统模式的延伸与优化，只有跟随市场的不断变化调整自身的管理模式，才能够在建筑市场中站稳脚跟，发挥自己独特的优势，保持一定的核心竞争能力。从传统到新型工程项目管理模式的发展来看，我们可以总结出新型模式以下几个特点：
责任趋于明确化
伴随科学技术水平与管理手段的优化，工程项目的组织管理机构逐渐得以清晰、简化，同时，责任也趋于明确化。建设工程项目是一个复杂的过程，其不仅涉及到经济、政策、人员，还有外界环境等，其参与方也包括了业主、承包商、咨询师、设计师、分包商、供应商等，工程的每一个环节都需要这些参与方的积极协调与配合，科学、合理的划分职责，明确责任，
才能够确保工程项目能够保质、按时的完工并投入使用。
承包者专业水平需求高
由于新型的工程项目管理模式中，业主大多将项目全权委托于专门的项目管理组织或者公司，在市场竞争模式之下，项目公司为获取工程项目只能不断的替身自身的技术水平与管理水平，同时，业主也更加青睐于那些具有先进施工技术水平和丰富管理经验的项目管理公司，以降低工程项目风险发生的可能性，这就对建筑市场中项目管理组织或者公司提出了更高的要求。总之来说，专业性、先进性是业主对于工程项目管理公司选择的最重要的要求。
工程项目管理趋于全过程化
传统的工程项目管理模式大多将工程分为几个阶段，就不同的分包商承担项目的建设及管理责任，新型模式中，依靠全过程与全方位的管理手段，以更有效的实现工程目标。
施工项目管理组织主要形式 一、直线式项目组织 ?特点：项目经理直接进行直线垂直领导 ?优点：命令源唯一、责任明确、接受任务快 ?缺点：专业分工差、横向联系困难 ?适用范围：规模小、技术简单 二、直线职能式项目组织 ?特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 ?优点：（现场组织形式）有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中 各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。 高效率、标准化、专业化。 ?缺点：职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变 化的调整。 ?适用范围：综合性的施工任务
三、（混合）工作队式项目组织 ?优点：人员为职能专家，在项目管理中配合，协同工作，取长补短，有 利于培养一专多能的人才； 各专业人才集中在现场办公，办事效率高，解决问题迅速； 项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便； 减少了行政干预，易于协调关系； 不打乱企业的原建制。 ?缺点：人员来自不同的部门，配合需一定磨合期；同一时期所担负的任 务可能有很大差别，忙闲不均，导致人员浪费，特别是稀缺人才难以在 企业内调剂；职能部门优势无法发挥，同一专业交流困难；长期离开原 单位，影响人员积极性。 ?适用范围：大型项目，工期紧迫，需多工种多部门密切配合的项目 四、部门控制式项目组织 ?特点：按职能原则建立项目机构，不打乱企业现行建制 ?优点：人才作用充分发挥，接受任务快；职能明确，关系简单，便于协调； 项目经理无需专门培训便能进入状态。 ?缺点：人员固定，不利于精简机构；局限性大不能适应大型项目管理需 要。 ?适用范围：小型、专业性强，不涉及众多部门的项目
五、矩阵式项目组织 ?特点：双重机构，双重领导 ?优点：解决传统模式中企业组织和项目组织相矛盾的状况，实现企业长 期例行性管理和项目一次性管理的一致；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；项目组织具有弹性和应变能力。 ?缺点：双重领导造成矛盾；若组织成员过于受控于职能部门，会使凝聚 在项目上的力量减弱；在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员可能顾此失彼；组织内部复杂，容易造成信息量膨胀。 ?适用范围：同时承担需要多个工程项目管理的企业；大型、复杂的施工 项目 六、事业部式项目组织形式 ?特点：集中决策，分散经营 ?优点：有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企 业的业务领域。有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 ?缺点：企业对项目部约束力减弱，有时会造成企业结构松散；事业部的 独立性强，企业的综合协调难度大 ?适用范围：大型经营性企业的工程承包，尤其是远离公司本部的工程承 包
施工企业项目管理模式探究 2017年国务院政府工作报告中罕见地直接提出“推进建筑业改革发展”，国务院主刀建筑业改革，这是对建筑业改革发出的最强音，这也将意味着建筑业发展将步入快车道。理清建筑业改革发展的方向，对建筑企业选择适合自己的发展路径，具有重大意义。 标签：施工企业；项目管理；模式探究 国务院办公厅《关于促进建筑业持续健康发展的意见》国办发〔2017〕19号（三）加快推行工程总承包。装配式建筑原则上应采用工程总承包模式。政府投资工程应完善建设管理模式，带头推行工程总承包。加快完善工程总承包相关的招标投标、施工许可、竣工验收等制度规定。按照总承包负总责的原则，落实工程总承包单位在工程质量安全、进度控制、成本管理等方面的责任。除以暂估价形式包括在工程总承包范围内且依法必须进行招标的项目外，工程总承包单位可以直接发包总承包合同中涵盖的其他专业业务。（四）培育全过程工程咨询。鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。制定全过程工程咨询服务技术标准和合同范本。政府投资工程应带头推行全过程工程咨询，鼓励非政府投资工程委托全过程工程咨询服务。在民用建筑项目中，充分发挥建筑师的主导作用，鼓励提供全过程工程咨询服务。 为增强我国施工企业的竞争能力，为适应项目建设大型化、一体化以及项目融资和分散项目风险的需要，探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度、费用和质量三大控制，获得最佳的投资效益，具有重要的现实意义。施工企业项目管理模式的转变是施工企业改革的当务之急，也是国家深入改革的需要。因此，这里提出PMC管理模式：项目管理承包（PMC）。 1、什么是项目管理承包（PMC） PMC（Project Management Contract ）项目管理承包，具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。PMC是业主机构的延伸，就从项目定位阶段到交付使用全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 2、PMC通常适用于具有如下特点的项目 一是项目需要融资，并且有大量复杂的技术含量；二是业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；三是需要得到商业银行或信贷机构的国际信贷；四是业主不以原有资产进行担保；五是业主想完成这个项目，但是由于内部资源短缺而难于实现。在国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款很难，因此采
建设工程组织管理基本模式 一、平行承发包模式 1、平行承发包模式特点 所谓平行承发包，是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间的关系也是平行的，各材料设备供应单位之间的关系也是平行的。 采用这种模式首先应合理地进行工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，以便选择适当的承建单位。 进行任务分解与确定合同数量、内容时应考虑以下因素： （1）工程情况。建设工程的性质、规模、结构等是决定合同数量和内容的重要因素。建设工程实施时间的长短、计划的安排也对合同数量有影响。 （2）市场情况。首先，由于各类承建单位的专业性质、规模大小在不同市场的分布状况不同，建设工程的分解发包应力求使其与市场结构相适应；其次，合同任务和内容对市场具有吸引力，中小合同对中小型承建单位有吸引力，又不妨碍大型承建单位参与竞争；另外，还应按市场惯例做法、市场范围和有关规定来决定合同内容和大小。 （3）贷款协议要求。对两个以上贷款人的情况，可能贷款人对贷款使用范围、承包人资格等有不同要求，因此，需要在确定合同结构时予以考虑。 2、平行承发包模式的优缺点 1）优点 (1)有利于缩短工期。设计阶段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工程工期。 (2)有利于质量控制。整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。 (3)有利于业主选择承建单位。大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。业主可在很大范围内选择承建单位，提高择优性。 2）缺点 (1)合同数量多，会造成合同管理困难。合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。 (2)投资控制难度大。这主要表现在：一是总合同价不易确定，影响投资控制实施；二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度；三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。 二、设计或施工总分包模式 1、设计或施工总分包模式特点 所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干各分包合同的结构模式。 2、设计或施工总分包模式的优缺点 1．优点 (1)有利于建设工程的组织管理。工程合同数量比平行承发包模式要少很多，有利于业主的合同管理，也使业主协调工作量减少，可发挥监理工程师与总包单位多层次协调的积极性。 (2)有利于投资控制。总包合同价格可以较早确定，并且监理单位也易于控制。 (3)有利于质量控制。在质量方面，既有分包单位的自控，又有总包单位的监督，还有工程监理单位的检查认可，对质量控制有利。 (4)有利于工期控制。总包单位具有控制的积极性，分包单位之间也有相互制约的作用，有利于总体进度的协调控制，也有利于监理工程师控制进度。 2．缺点 (1)建设周期较长。在设计和施工均采用总分包模式时，由于设计图纸全部完成后才能进行施工总包的招标，不仅不能将设计阶段与施工阶段搭接，而且施工招标需要的时间也较长。 (2)总包报价可能较高。对于规模较大的建设工程来说，通常只有大型承建单位才具有总包的资格和能力，竞争相对不甚激烈；另一方面，对于分包出去的工程内容，总包单位都要在分包报价的基础上加收管理费向业主报价。 三、项目总承包模式 1、项目总承包模式的特点 所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”。 2、项目总承包模式的优缺点 1）优点
常见工程项目管理模式的简单介绍分析 当前，我国经济建设正处于高速发展时期，特别是以扩大内需，增大基础设施投资作为拉动经济发展的主要增长点的背景下，铁路及工程建筑行业面临着许多良好的发展机遇，市场空间和发展领域有了新的拓展。以下仅对目前几种常见的工程项目管理模式进行简单介绍分析。 一、 国内外常用工程项目管理模式的概念及特点介绍 （一）工程项目管理模式分类： 结合国际实例和国内工程实际，我认为目前实际工程上的常用工程项目管理模式主要有以下几种： 1传统的项目管理模式.即设计--招标--建筑模式(DBB)。 2设计--建造--交钥匙模式即EPC 3建筑管理模式，即CM ，根据实际情况又可分为代理型CM 和风险型CM 。 4设计--管理模式，即DM 。 5项目管理承包模式，即PMC 。 6建造--运营--移交模式，即BOT 。 （二）工程项目管理模式的概念级特点介绍 1. 传统模式.即 (设计一招标一建筑模式DBB)（图1） 图1设计--招标--建筑模式DBB 又称设计--招标--建造(Design -Bid -Build)模式，这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作，包括施工图纸、招标文件等。在设计单位的协助下通过竞争招标把工程授予价低且最具备资质的承包商，施工阶段业主再委托监理机构对承包商的施工进行管理，也就是说业主要分别与设计机构、承包商和监理机构签订合同，监理机构与承包商并没有合同关系，而是受业主委托对承包商的工作进行监督。这种 业主 承包商 分包商 咨 询 工 程 师 业 主代 表
模式最突出的特点就是按设计、招标、建造的顺序进行，只有上一个阶段结束后下一个阶段才能开始。优点：管理方法较成熟，业主可自由选择咨询设计人员和监理单位。可控制设计要求，通过招标来竞争价格对业主有利，可采用标准合同文本。可能存在的问题：设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强，工期太长，不利于工程事故的责仟划分，较容易由图纸问题产生争端。 2. 设计一建造一交钥匙模式 既EPC （图2） 图2 设计--建造--交钥匙模式 设计--建造模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计--建造总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后，采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施下力量完成大部分设计和施工工作。业主委托一位拥有专业知识和管理能力的专家为代表(在我国主要是监理工程师)，与设计--建造总承包商充分沟通并监督起工作。 该模式特点：风险主要由承包商承担，降低全过程建设费用，容易把纠纷、矛盾降到最小，可保证工程质量，但是业主对工程控制能力降低。 3. 建筑管理模式，即CM （这种方式又可以分为两种形式） （1）代理型管理方式（图3） 该模式中，CM 经理作为业主的咨询人员和现场代理，为业主提供某一阶段或全过程的服务，CM 经理的工作是负责协调设计和施工者之间及不同承包商之间的关系。 业主 专业咨询工程师 设计-建造承包商 业主代表 供 应商 分包商
建设工程项目管理模式探讨李绍良 发表时间：2019-02-27T14:49:17.127Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第32期作者：李绍良 [导读] 随着社会的进一步发展，我国工程数量也不断增加，建筑行业的快速发展，那么对工程项目来说，就需要有关人员关注该采取怎样的手段来提升工程效率并降低工程成本的投入。本文主要对建设工程项目管理模式分析，从而提出有效的管理措施，望能够解决当前工程项目管理中的一些问题。 李绍良 身份证号码：44190019920824XXXX 摘要：随着社会的进一步发展，我国工程数量也不断增加，建筑行业的快速发展，那么对工程项目来说，就需要有关人员关注该采取怎样的手段来提升工程效率并降低工程成本的投入。本文主要对建设工程项目管理模式分析，从而提出有效的管理措施，望能够解决当前工程项目管理中的一些问题。 关键词：建设工程，项目管理，模式 我国经济的快速发展，各类工程项目的数量也呈持续增加的趋势，那么在这些建设工程当中，就需要有关人员进一步完善工程管理模式，只有长效且合理的管理模式才能够科学管理，并推动我国工程项目顺利开展，从而给客户提供更加优质的服务。本文主要结合本人的实际工作经验分析了工程管理模式供参考。 1 我国常用的工程项目管理模式 管理建筑工程项目，通常而言是建筑业主委托项目施工企业，按照业主诉求及有关合同主动代表业主开展建筑工程项目等且对其进行管理的工作。项目管理管理牵涉到非常广的范围，不但要参与到施工的决策，同时还需要管理施工的整个过程以及工程结束之后的验收，只要符合工程要求不违背工程合同内容中的条款，那么都是可以灵活应用管理手段的。那么在竞争越来越激烈的建筑行业中，想要使服务质量得到进一步的提升，就需要合理且科学的管理措施支持。所以可按照服务的内容，将它们区分为下面几种常用的模式。 1.1工程全程包揽模式 也可将其称之为EPC。该模式非常方面，只用企业按照业主以及合同的要求，将工程发送至管理部门，全面的施工就可以了。 1.2DBB模式 从模式的管理形式一般是设计、招标以及施工方式，那么在操作中，设计人员要在前期研究工程的可行性，且按照签订的合同招标施工建筑企业及建筑用地，从而有效地控制工程质量。 1.3BOT模式 此模式不同于DBB模式，它一般在施工后期应用，具有运营、建设及项目移交的职能，建设个人投资项目，从而让工程在资金充足的环境中，使政府财政支出的风险得到有效降低。 1.4CN模式 因施工单位科学的规划了整个施工过程，那么在施工过程中，能够按照设计要求合理地调整工程不足之处，从而能够有效地提升整个管理过程，并给建筑项目的安全性带来了一定保障。 这些模式基本上是按照管理职能来划分，在实际工作当中需要根据具体情况选择合适的模式来应用到工程中。 2 建设工程项目管理现状 通过分析建设工程管理现状，利用有效的管理模式展开工程，从而选择出更适合的管理方法。 2.1政府管理不足 政府管理工作来说，其关键的职能就是将其宏观调控的职能充分发挥出来，进而推动建设工程行业健康且稳定的发展，那么这部分管理职能也要通过有关法律法规来规范，且要管理与约束建设施工项目的主体部门，如此才能够确保工程项目的管理工作能够正常进行，且有法可依。此外主管部门同样要按照行业规范来开展管理工作，且要具有专业的人员管理专业机构的资质，全面控制工程项目的质量。但从当前情况来看，我国的有关法律法规仍不够健全，虽说各个地方的政府也出台了有关建设工程管理方面相关规章制度以及管理条例，但与实际情况结合也有一定的不足存在，处于起步的阶段，且所牵涉的内容不够完整不利于良好地发展，特别是在工程验收管理与施工验收规范方面，需要不断的健全，否则造成建筑质量出现问题就难以控制，那么就导致建设工程项目在施工以及设计方面缺乏规范性，若是不合理的管理那么就会导致设计方案缺乏合理性且工程不达标的严重问题发生。 2.2设计问题 管理工作中十分重要的一点就是设计工作，该工作若是没有做到位那么会直接造成工程项目管理工作无从实施，设计工作需要基于工程的使用要求，且最大程度地了解并分析工程，从而使其具有适用性以及经济性。但由于传统建设模式的根深蒂固，导致我国目前在建设管理工作中仍有一定的问题存在，无法把建设工程项目管理的功能体现出来。 2.3管理不能能力不足 我国建设工程管理当中常见的一个问题就是管理部门自身工作能力不足，一般体现在有关技术人才不足，且不够了解施工中的各种技术，另外有些人员不能很好地操作有关设备，进而使得许多设备出现闲置的现象，产生资源浪费情况。由于管理人员自身水平过低，在建设工程当中无法很好地应用多种先进技术，对管理部门而言，更需要使部门之间的工作能力增强，而不仅仅是管理与规划。 3 强化建设工程项目模式的手段 任何一个工程的管理模式都可以不一样，虽说有着各自的标准要求，但都应该与实际情况相联系，针对性地制定出适合本工程的管理策略，根据规范的管理模式，且按照实际的情况，采取科学有序的管理模式，对特殊岗位而言，需要管理工作中更下功夫，必要时开展培训工作，从而能够有效地完成任务，健全管理模式，并将责任落实到每个人以及每个工作中，标准化管理工作。另外还需要对竞争机制进行合理地完善，包括有奖励以及约束机制。项目管理中，需要将责任分配进行明确，防治出现工程承包责任等问题，明确管理工作，
企业投资项目管理模式研究论文 摘要:随着我国政府投资项目代建制的榫行，企业投资建设的项目也不断的增加，在这种海势下，加强企业投资项目管理越来越重要。选择合适的项自睿理夯式，便项目的质量、成本控制和进度能够得到有效的控制,是企业需要重视的问题。本文将对代建制背景下企业投资项目...... 关键词:企业,投资项目,管理模式,研究论文, 随着我国政府投资项目代建制的榫行，企业投资建设的项目也不断的增加，在这种海势下，加强企业投资项目管理越来越重要。选择合适的项自睿理夯式，便项目的质量、成本控制和进度能够得到有效的控制,是企业需要重视的问题。本文将对代建制背景下企业投资项目管理模式进行分析。 1企业投资项目管理的问题和优势 1.1企业投资项目管理方面存在的问题 1.1.1项目管理的专业水平有待提高 当代的项目管理不仅是企业的一个管理部门，同时也是促进工程项目顺利完成的一门专业的学科和技术。在项目管理中需要具有丰富的专业知识和高水平的管理能力的领导，以及具有高素质、高执行力的管理人才队伍，特别是一些较大的集团企业涉及到的建设项目和单位较多，要想促进企业的发展，必须组建一支具有专业化管理能力的队伍。但是目前多数企业的管理人员结构复杂，很多是在建设项目开
始前随机招录的管理人员,这些管理人员中很多没有受到过专业的培训，所以在管理中难免会出现问题，更谈不上专业化。 1.1.2项目管理比较分散 企业投资项目管理比较分散,缺乏集约化管理思想。集约化是指就某个项目管理的职能与项目管理的资源进行整合,使其集中在一个组织体系中，在整个企业结构上实现一体化管理模式。集约化管理需要专业化的运作，同时对公司的过个项目进行管理，从而实现的效果在企业还没有壮大，涉及到的项目比较少的情况下，传统的分散式管理能够满足企业发展的需要，但是随着企业规模的扩大，项目的增加,显然集约化管理更适合。但是很多企业并没有意识到这方面的问题，导致管理效率低。 1.1.3有经验的管理人才极度缺乏 随着企业规模的扩大，承接的项目越来越多,当多个项目同时建设时会使人力资源缺乏的问题突显。特别是前期准备、合同谈判、施工计划管理以及成本控制管理等方面的人才极度缺乏，导致企业投资项目管理不到位，造成工期拖延、质量不合格、成本控制不到位等现象。 1.1.4业主主导的项目管理存在诸多问题 业主主导的项目管理中缺乏专业的管理队伍,所以不得不临时招聘管理人员来负责项目管理，这些人员的素质参差不齐，管理能力存在很大的差距，综合管理能力弱,所以必须采用“人海战术”来弥补
工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包
（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起
(精编)工程项目管理课程简介 《工程项目管理》课程简介 课程编号: 课程名称: 工程项目管理 课程名称(英文): Project Management 适用专业：房地产经营与估价（非师范类） 先修课程：土木工程概论、建筑制图与识图、建筑施工组织与进度控制 学时：72 学分： 4 教学层次：专科 课程简介: 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 教材：王芳.范建洲主编，工程项目管理.科学出版社,2007 参考书目： 1．刘金昌,李忠富,杨晓林主编，《建筑施工组织与现代管理》，中国建筑工业出版社，1996 2．张守健,许程洁主编，《施工组织设计与进度管理》，中国建筑工业出版社，2001 3．任宏等主编,《工程项目管理》，高教出版社，2005 考核方式：考试 成绩评定：本课程的总评成绩包括平时成绩和期末考试（或考查）成绩两部分。平时作业和课堂表现占30％，考查作业或试题占70％
《工程项目管理》课程教学大纲 课程编号: 适用专业：房地产经营与估价 学时数：72学分数：4 执笔人：曹跃杰编写时间：2009.9.1 一、课程的性质、任务 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。二、课程的教学目的和要求 通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 三、课程的教学内容 第一章工程项目管理概论(总学时6) （一）教学要求: 本章主要阐述项目工程管理的内涵、类型、背景和发展趋势，以及与工程项目管理相关的建设工程监理的概念。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此，按项目管理学（Project Mangement）的基本理论，没有目标的建设工程不是项目管理的对象。
国际工程的项目管理模式 由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。 由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出 合同条件规定的事项可能层出不穷，因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现，工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。目前，人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。 但是，任何项目管理都有一定的思想和方法，而采用国家通用的、最切 合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。传统的项目管理方式这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC )的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关
系如图1所示。 国际上传统的项目管理模式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师 进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行 施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工 合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和 供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承 包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管 理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。 建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和 协调工作。 通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而 管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设 计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。 通用模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变 错误!不能读取或显示文 图1
CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别
3 国内外工程项目管理模式分析 3.1 我国建筑企业工程项目管理现状分析 从改革开放以后，我国建筑工程的施工质量、管理水平、工程承包种类、施工技术水平等都已经有了较大的发展，并且在国际工程项目中，也逐渐占据了一定的市场份额，这对我国建筑工程项目的发展来说，是值得关注与进一步努力的重点。近年来，中国的经济快速发展，国内基础设施大规模扩建以及国家针对建筑行业相关的宏微观经济政策的出台，带动着国内建筑行业的整体发展，对我国建筑行业来说是一重大的机遇。而伴随科学技术水平不断进步，又为建筑行业的发展提出了严峻的考验。在看到发展的同时，我们不得不看到我国在建筑工程项目管理过程中存在的问题，只有做到重视、全面、客观的分析，才能促使建筑行业的进一步稳定发展。 许多国内建筑施工企业无论是在自身的技术发展还是企业的领域发展过程中都有了很大的进步，也取得了一定的经济效益与社会效益。但受到传统工程项目管理体制的影响，多数现存的工程项目管理模式已经欠缺科学性与合理性，不能够适应当前我国快速发展的经济体系。诸如一味追求施工进度以压缩工程成本，不够科学合理的安排施工进度与施工环节，从而给工程项目造成了一定的质量安全隐患，威胁着人们与社会的生命财产安全；市场风气存在严重的问题，受个人利益驱使的原因，在施工材料、设备以及工程承发包等过程中，存在着不公平采购与竞争的现象，使得资质不够的材料、设备及单位承担了有较高要求的工程项目；传统工程项目管理体制陈旧、落后，使得工程项目管理工作整体效率低下，资源配置率较低。这些问题的存在，都已经严重制约着我国建筑行业的健康、持续与稳定发展。 并且，从有关的数据调研分析来看，国外竞争市场的激烈化，导致我国建筑企业在整个国际市场的工程项目承包份额逐渐降低，且大多数集中在非洲、非洲等落后的国家，而在英国、美国等先进发到国家的建筑市场中所占的份额极低。世界上发达国家的建筑企业大多能够承担整个工程项目的施工、管理、其资金能力与技术能力也往往雄厚，而我国建筑企业往往只能承担部分工程项目的施工或管理，并且多受到资金与技术、管理水平和经验的限制。由此
工程总承包EPC模式 引言 早在2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。 该模式起源于20世纪60年代，后来逐渐在世界范围内推广，我国化工、石化等行业在20世纪80年代积极进行了工程总承包模式工程实践的探索，成效显著。随着2016年2月国务院《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》、2016年5月住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》、2016年8月住建部《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》等文件出台，要求大力推进工程总承包，建设单位在选择建设项目组织实施方式时，优先采用工程总承包模式，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合，园林行业也开始出现大量的EPC模式工程实践。 EPC模式下，承包商在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本、缩短工期。实践证明，推进工程总承包、可将设计、采购、施工成为一个有机总体，避免三者间的相互脱节，有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方
案的整体优化，有利于保证建设质量、缩短建设工期、减低工程投资。昭通市庙坝花香酒建设项目工程和大理洱海环湖截污工程-洱海月湿 地公园恢复工程项目就是我公司以EPC模式承建的成功案例。 一、定义与优缺点 ●E+P+C模式（设计采购施工） 设计采购施工总承包（EPC：即Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的组合）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是我国目前推行总承包模式最主要的一种。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是 向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 ●EPC工程总承包优势 EPC工程总承包与施工总承包模式相比，能更好的降低项目成本、缩短建设周期、保证工程质量。由于承包商能充分发挥设计主导作用，有利于实现施工统筹安排，易于掌控项目的成本、进度和质量。对业主来说合同关系比传统模式简单，组织协调工作量较小，而且责任明确，业主承担风险较低等特点。对承包商而言，承担风险较大，同时
国际工程项目管理模式对比分析 国际工程项目管理模式指国际上从事工程建设的大型工程公司或管 理公司对项目管理的运作方式。近年来，一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。本文介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况。 1、传统的项目管理方式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。 通用模式的优点是：由于长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。其缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。 2、建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach），又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。 CM模式常用的有两种：第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理。业主和CM
经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At ＿Risk”CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。 3、设计建造方式（Design－Build），是一种简练的项目管理方式。在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。 4、BOT方式BOT（Build－Operate－Transfer）即建造—运营移交模式。这种模式是上世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。 1、业主介入施工活动的程度不同 （1）传统的项目管理方式中，业主聘用咨询工程师为其提供工程管理咨询，成本工程师、工料测量师或造价工程师等为其提供完善的工
关于建筑工程总承包企业转变项目管理模式 的思考 工程项目管理是建筑施工企业各项基础管理工作的出发点和落脚点，是建筑施工企业经济效益和社会效益的源泉。加强施工项目的规范管理，限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的科学化和规范化，是所有施工企业都面临的重要课题。目前，许多建筑业企业，特别是大中型建筑工程总承包企业，在项目管理中尚存在着一些弊端和不尽完善之处。如何从根本上解决这一问题，理论界和企业界都在进行各种有益的尝试和探索。 一、建筑工程总承包企业项目管理的现状 作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司（或集团公司）、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；
绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。 针对上述情况，笔者所在单位自2002年始，试行“直属项目经理部管理模式”，有效地避免了项目管理权限的过度分散现象，保证公司对工程项目进行有效监控，极大地调动项目管理人员的工作积极性，使之真正成为了“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”，取得了显著成效。 二、“直属项目经理部”的性质和管理模式 按照国标（GB/T50326-2001）〈建设工程项目管理规范〉，项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。目前，大多数施工企业，特别是集团化的工程总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派，项目部人员的组成，也多由所在单位直接指定配备，项目部及项目经理对分公司负责。而直属项目经理部的项目经理则是由总公司（或集团公司）招聘或选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权： 一是人事管理自主权。项目都有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介 工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。 ③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。 由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。 根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。