供应商管理思路
一、供应商管理目标
1.多-汇聚更多优秀的供应商以服务我公司；
2.快-通过战略合作等方式，提高项目采购效率；
3.好-甄选更好的供应商进行合作，达到双赢的目的；
4.省-“省时”、“省力”、“省钱”。
二、供应商管理现状分析
5.集团统一管理工作量较大：集团招标采购部对于NC库进行管理（100万元以上项
目），包括各区域及集团供应商。现在库内近千条供应商信息，集团整理工作量及
难度较大；各区域公司供应商库情况不一，有的有，有的无，标准不统一；
6.供应商信息不完整：NC库仅能体现入库时要求填报的信息，往往填写不完整；对
于后继投标状况、合作状况等信息不能体现，仅为静态管理；有效数据的支撑不足，如合作项目、合作金额等，相关数据有需求时，要人为整理；
7.有效供应商数量不足：供方库内个别分类供应商的数量较少；有些类别总量多但是
有效单位少；当前数据库没有自动数据汇总功能，不能动态监控不同类别供应商数
量，以有效补充；
8.NC库内单位分类混乱：科目选择错误，供应商选为非关联方，二级科目为材料设
备类，三级科目选择建筑安装类之中的子科目；
9.NC库系统缺陷，修改复杂，需要手动修改；
10.NC库功能单一：当前NC库仅有简单查询、审批以及共享功能；很多功能（比如
划分集团数据库以及区域数据库）不能实现，人为整理工作量较大；
11.供应商评价有待提升：公司有供应商履约评估制度以及相关模板，但是履约结果相
差较多，定性评价多而定量评价少。
三、供应商的管理授权：根据2/8原则确定
12.授权管理原则
13.区域与集团
四、供应商的整理及分级（当前）
14.初步筛选：对于原有NC库内供应商进行重新筛选，删去“死鱼”，明确供应商的
业务分类。（2016年3月1日-2016年4月30日）
A.“活鱼与死鱼”：多次不参与公司招标、合作工程之中涉及重大法律纠纷、重
大质量安全事故以及其他已知的挂靠单位，从供应商库内删去或者列入黑名单；
B.未考察不入库：未进行考察的单位，不进入NC库；具备多种资格的供应商，
仅入库其考察项目的内容（参照考察报告）；
C.单位来源不清楚不入库：单位来源不清楚的，不入库；
D.业务分类：按照当前业务分类，将分类混乱的调整分类；（见附表）
E.集团与区域公司：从入库来源以及考察人员划分出区域供应商库以及集团供应
商库；
F.供应商基本信息：供应商的基本信息应该包括：单位全称；地区性/全国性；
注册资金；年产量；资质类别及等级；产品概要等方面；联系人及联系电话；
G.合作程度：根据多区域/项目合作、单区域/项目合作、未合作参与投标、未合
作未参与投标等划分，包括合作项目名称、面积、金额（结算/合同）（自2014年
1月1日之后，或者参照成本软件录入项目47个项目）；
H.具体筛选方式：
a)将所有供应商入库流程导出（不全面，2014-2016年，需从区域公司查找）；
b)按照一级科目部门人员分工整理，根据导出的流程以及考察报告，对B\C\D\E
项进行筛选，并调整；并根据区域情况，要求区域公司对于F项内容进行完善；
c)根据2014年-2015年合同台帐（或者动态成本之后的合同目录），整理单位项
目合作程度；
d)集团范围内征集供应商意见，并电话联系各个供应商，甄别出“活鱼与死鱼”；
e)将以上结果录入NC库内。
15.分级整理：将初步筛选之后的供应商进行分级整理，根据合作经历、合作程度以及
履约评估等方面，划分出供应商等级。(2016年5月1日-2017年1月31日)
A.等级划分：合作及不合作；多次合作与首次合作；长期合作及短期合作。
a)战略合作供应商：指公司长期合作，并且经常评选为优秀的供应商；（不完成
等同于通过集中采购、战略采购确定的供应商）
b)优秀供应商、合格供应商、备选供应商及不合格供应商指多次合作的供应商，
根据履约评估结果确定；
c)试用供应商：指考察合格进入NC库但是首次合作的供应商；
d)备选供应商：指考察合格进入NC库但是未进行合作的供应商，或者根据履约
结果未达到合格标准的供应商；
e)不合格供应商：考察不合格的供应商，或者根据履约结果不合格的供应商；
f)待考察供应商：待考察供应商。
B.履约评估：
a)工程部门（安全、质量、配合度）+招标部门（招标参加率、招标中标率、投
诉率、配合程度）+成本部门+物业部门+第三方机构（质量、安全）共同对合
作单位进行履约评估；履约结果为各相关部门加权和值；
b)区域招标的由区域履约评估，集团招标的由集团及区域公司共同履约，分为季
度履约及年度履约（与过程中履约及履约后评估）；
c)根据履约结果，按照总包\分包\材料设备\勘察设计，分为优秀供应商（前10%）、
合格供应商（前20%-80%）、备选供应商（后10%-20%）及不合格供应商（后
10%）；
16.深入挖掘：深入项目现场及供商其他项目，了解合作情况，对供应商摸底清查：
C.考察与施工是否一致：针对大型项目的供应商对于施工情况进行现场跟踪，深
入了解其施工状况、现场管理以及人员情况是否与考察时一致；
D.高层互访：建立高层互访的常态化；完善高层沟通机制；
E.定期性的拜访：对于重要供商，定期性的拜访，了解其企业情况，深入挖掘企
业信息，包括我司占其采购比例，对方经销模式，技术沟通及升级。
五、供应商库的日常管理：可以自我“新陈代谢”，形成一个正常的系统
17.供应商库的基本职能：明确供商库应具备的基本职能，应该具备自我新城代谢功能，
评估NC库是否需要升级。
F.共享及查询职能：公司范围内供应商的共享以及查找同类供应商的功能；
G.追溯功能：供应商的入库、投标、评估、投诉、合作等记录均可以查询；
H.数据整理汇总：（成本软件端头相结合，数据共享）；
I.职能评估当前供应商库的状况，考虑是否需要进行升级。
18.入库管理
J.根据授权确定审批；
K.信息完善方可入库；
19.信息更新：随时更新NC库内供应商信息；
20.量化指标
L.数据库：与成本软件结合，随时更新供应商合作情况，包括邀请参与率，投标中标率，历史合作
21.优胜略汰：每年新增20%的供应商，淘汰20% 的供应商。
六、供应商的筛选及使用
22.拟入围单位为供应商库内单位，来源清楚；
23.在供应商库内选择单位的理由充分；
24.拟入围单位在我司的评估状况良好：履约评估
25.拟入围单位的运行模式及实际投资人情况清晰。
******地产开发有限公司 供应商管理办法 1.目的 为了规范供应商的管理，客观评价供应商的履约能力，为采购的效果和效率提供基础保证，特制订本办法。 2.适用范围 本办法适用于公司的供应商（包括总承包商、专业分包商、设备材料供应商）和服务类供应商（包括监理、勘察、设计、咨询顾问、营销策划/代理/模型/楼书等）的管理工作。 3.定义 3.1合作供应商 指向公司提供直接用于项目建设或维护的材料、设备、施工以及服务的组织。 3.2 可试用供应商 指经资质审查合格，具备向公司提供产品或服务的资格，尚未合作或首次合作存在问题但不严重，并有意再次试用的供应商。 3.3 合格供应商 指与公司合作过，经公司评审为合格的供应商。 3.4 战略合作伙伴 行业知名企业或已经评定为的合格供应商，经公司批准确定为战略合作伙伴。 3.5 不合格供应商 不符合公司供应商资格初选条件，或经资格审查、评审为不合格的供应商。 3.6 黑名单供应商 在采购或合同履行过程中存在违法、违规、严重违约等行为的供应商。
4.职责 4.1采购部负责公司内材料，设备供应商信息的收集、初审、履约评审以及维保服务的评审 4.2 公司各专业管理部门（工程部、技术部、策划部） 4.2.1 负责设置归口管理业务范围内的供应商资格初选条件； 4.2.2 负责归口管理业务范围内的供应商初选； 4.2.3 必要时，参与归口管理业务范围内供应商的考察并提供专业意见； 4.2.4 必要时，参与归口管理业务范围内供应商投诉调查并提供专业意见； 4.2.5 必要时，参与对供应商的履约评审。 5.供应商资格管理 5.1 供应商资格要求 供应商资格必须符合公司规定的供应商资格初选条件。 5.2 供应商信息收集与初审 公司相关各部门应通过各种渠道，广泛收集供应商信息，建立扩充供应商信息库，对于与业务需求相关的供应商应及时登记供应商信息。 公司各相关部门应要求供应商按照标准格式填写《供应商调查表》（附件一）并须提供表中要求的附件资料，并在一周内对供应商提供的资料进行初审，若不能满足供应商资格初选条件要求，应报主管领导批准。 5.3 供应商资格审查 公司应对满足供应商资格初选条件要求的供应商进行实地考察，参与考察的人员必须由包括业务需求部门和预算部等2人以上组成。实地考察主要内容包括： (1) 供应商业绩、公司组织架构、公司管理等综合实力及服务质量； (2) 供应商成本管理能力； (3) 技术与项目要求的符合性、施工管理能力； (4) 产品颜色、样式、外观、质感等项目可选用型。 考察结束后，必须组织填写《供应商实地考察评分表》(附件二)或编写《供应商考察报告》，参与考察人员要签字确认。
房地产企业供应商管理方案 一、总则 1. 目的 为了稳定供应商队伍，建立长期互惠的供求关系，特制定本管理方案。 2. 适用范围 本方案适用于向企业供应各类材料、零部件、设备及提供配套服务的厂商。 二、选择供应商 1. 对每类材料或设备，由材料设备部进行市场调研后，提出3~5家候选供应商名单。 2. 企业成立一个由材料设备部、质量管理部以及技术部门组成的供应商评选小组。 3. 评选小组初审候选厂家后，由材料设备部实地调查厂家，并填写《供应商调查表》。调查评价的内容如表7-8所示。 表7-8 供应商调查表 调查时间：年月日
填表人员：调查人员：调查日期： 4. 经对各候选厂家逐条对照打分，计算出总分排序后决定取舍。
5. 核准为供应商的，可进行采购；没有通过审核的，请其继续改进，保留其未来候选资格。 三、供应商评价 （一）材料设备部制定评价指标，如表7-9所示，并依照此指标对供应商进行级别评定。 表7-9 供应商级别评价指标
（二）供应商级别分为A、B、C和D级 各个级别的得分情况如下： 1．A级，85分（含）以上； 2．B级，70（含）～85分； 3．C级，60（含）～70分； 4．D级，60分以下。 （三）对选定的供应商，企业与之签订《长期供应合作协议》，在该协议中具体规定双方的权利、义务互利互惠条件。 （四）材料设备部定期或不定期地对供应商进行评价，对不合格供应商解除其长期供应合作协议。 （五）每年对供应商予以重新评估，不符合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。 （六）企业可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照上述筛选供应商的办法。
房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升
相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。 2) 共启愿景。 项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。 3) 使众人行。 进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。 根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。 组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。
房地产企业供应商管理方案 —、总则 1.目的 为了稳定供应商队伍，建立长期互惠的供求关系，特制定本管理方案。 2.适用范围 本方案适用于向企业供应各类材料、零部件、设备及提供配套服务的厂商。 二、选择供应商 1.对每类材料或设备，由材料设备部进行市场调研后，提出3~5家候选供应商名单 2.企业成立一个由材料设备部、质量管理部以及技术部门组成的供应商评选小组。 3.评选小组初审候选厂家后，由材料设备部实地调查厂家，并填写《供应商调查表》调查评价的内容如表7-8所示。 表7-8 供应商调查表
4.经对各候选厂家逐条对照打分，计算出总分排序后决定取舍。 5.核准为供应商的，可进行采购；没有通过审核的，请其继续改进，保留其未来候选资格。 三、供应商评价 （一）材料设备部制定评价指标，如表7-9所示，并依照此指标对供应商进行级别评定 （二）供应商级别分为A、B、C和D级 各个级别的得分情况如下： 1.A级，85分（含）以上；
2.B级，70 （含）?85分； 3.C级，60 （含）?70分； 4. D 级，60 分以下。 （三）对选定的供应商，企业与之签订《长期供应合作协议》，在该协议中具体规定双方的权利、义务互利互惠条件。 （四）材料设备部定期或不定期地对供应商进行评价，对不合格供应商解除其长期供应合作协议。 （五）每年对供应商予以重新评估，不符合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合 格供应商。 （六）企业可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照上述筛选供应商的办法。 （七）对最高信用的供应商，企业可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇，对于被评为D级不合格的供应商，企业将中止同其开展的采购合作。 四、供应商关系维护 1.企业对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。 2.企业要定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 3.企业要减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 4.企业需制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 5.企业对重要的、有发展潜力的、符合企业投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。
供应商管理思路 一、供应商管理目标 1.多-汇聚更多优秀的供应商以服务我公司； 2.快-通过战略合作等方式，提高项目采购效率； 3.好-甄选更好的供应商进行合作，达到双赢的目的； 4.省-“省时”、“省力”、“省钱”。 二、供应商管理现状分析 5.集团统一管理工作量较大：集团招标采购部对于NC库进行管理（100万元以上项 目），包括各区域及集团供应商。现在库内近千条供应商信息，集团整理工作量及 难度较大；各区域公司供应商库情况不一，有的有，有的无，标准不统一； 6.供应商信息不完整：NC库仅能体现入库时要求填报的信息，往往填写不完整；对 于后继投标状况、合作状况等信息不能体现，仅为静态管理；有效数据的支撑不足，如合作项目、合作金额等，相关数据有需求时，要人为整理； 7.有效供应商数量不足：供方库内个别分类供应商的数量较少；有些类别总量多但是 有效单位少；当前数据库没有自动数据汇总功能，不能动态监控不同类别供应商数 量，以有效补充； 8.NC库内单位分类混乱：科目选择错误，供应商选为非关联方，二级科目为材料设 备类，三级科目选择建筑安装类之中的子科目； 9.NC库系统缺陷，修改复杂，需要手动修改； 10.NC库功能单一：当前NC库仅有简单查询、审批以及共享功能；很多功能（比如 划分集团数据库以及区域数据库）不能实现，人为整理工作量较大； 11.供应商评价有待提升：公司有供应商履约评估制度以及相关模板，但是履约结果相 差较多，定性评价多而定量评价少。 三、供应商的管理授权：根据2/8原则确定 12.授权管理原则 13.区域与集团 四、供应商的整理及分级（当前） 14.初步筛选：对于原有NC库内供应商进行重新筛选，删去“死鱼”，明确供应商的 业务分类。（2016年3月1日-2016年4月30日） A.“活鱼与死鱼”：多次不参与公司招标、合作工程之中涉及重大法律纠纷、重 大质量安全事故以及其他已知的挂靠单位，从供应商库内删去或者列入黑名单； B.未考察不入库：未进行考察的单位，不进入NC库；具备多种资格的供应商， 仅入库其考察项目的内容（参照考察报告）； C.单位来源不清楚不入库：单位来源不清楚的，不入库； D.业务分类：按照当前业务分类，将分类混乱的调整分类；（见附表） E.集团与区域公司：从入库来源以及考察人员划分出区域供应商库以及集团供应 商库； F.供应商基本信息：供应商的基本信息应该包括：单位全称；地区性/全国性； 注册资金；年产量；资质类别及等级；产品概要等方面；联系人及联系电话； G.合作程度：根据多区域/项目合作、单区域/项目合作、未合作参与投标、未合 作未参与投标等划分，包括合作项目名称、面积、金额（结算/合同）（自2014年 1月1日之后，或者参照成本软件录入项目47个项目）； H.具体筛选方式：
提升房地产开发企业采购管理能力 很多地产开发企业在项目开发的过程中往往对采购管理的重视还不够，或者还没有清楚的认识到采购对项目开发的重要性。一些企业害怕控制不了成本而将项目开发过程中大大小小材料设备尽量甲供；另一些企业项目的采购完全依靠施工进度来拉动，即由施工单位根据施工进度提出采购要求，再由采购部门根据采购要求在物色几家基本符合要求的供应商难询价、比价后，选择确定一家后实施采购；还有一些企业，觉得采购无足轻重或者没有配备足够的采购管理人员，而尽量将项目开发过程中所需要的各类材料设备乙供。无论采取以上哪种做法，房地产开发企业都从中尝到了无尽的苦，要么成本无法控制、要么进度无法保障、要么与最初设计差之千里……如何才能进一步做好房地产开发企业的采购，这一疑问困惑了为数不少的房地产开发企业。针对房地产开发企业采购种类繁杂、结构复杂、涉及的关联主体多的特点，房地产开发企业在传统采购的基础上，还可以考虑从以下几个方面进一步加强自身的采购管理。制定采购规则，合理选择采购方式房地产开发企业采购的特点，使得没有一家房地产公司可以完美的独自提供项目开发过程中的全部材料设备。为了保证项目的顺利开展，需要将一些采购外包，从而出现了甲供、甲定乙供、乙供等不同采购主体的采购行为。同时因材料设备的价值、可获得性、质量等不同，又可以分为招标采购、议标（比价）采购和直接采购等采购方式。房地产开发企业要进一步做好采购管理，首先就需要从企业及其项目的特点出发，根据采购主体、采购方式等两个维度制定企业的采购规则。明确规定项目开发过程中各项采购的采购主体和采购方式，以保证能以最高的效率合理选择采购主体和采购方式，减少不必要的论证审批环节。在设计过程中进行材料设备选型定板在很多房地产开发企业的整个设计过程中缺乏采购部门的
供应商管理的建库、评估、培育 目前房企在供应商管理方面往往面临三大挑战，即缺乏与供应商交互过程的沉淀、缺乏有效的供应商评估体系、缺乏对供应商能力的培育。应对这三大挑战，房企应搭建规范统一的供应商库、建立优胜劣汰的供应商评估体系、培育供应商能力实现供企双方共同发展。 A企是跨区域多项目发展的房地产开发企业，在供应商选择上常常遇到这样一个问题：一家供应商在上一个项目中评价极差，甚至被列入黑名单，结果却在下一项目的招标中中了标，甚至签订了合同。其实，这是很多房地产企业在供应商管理上面临的一个共通问题。为何一家被列入黑名单的供应商能在下一个项目中“死而复生”？这不得不提房企供应商管理面临的三大挑战之一——缺乏与供应商交互过程的沉淀。 良好的供应商管理是房企追求项目运营效率、产品品质、品牌形象的有效保障。可以说，供应商资源已经成为开发商的“竞争性”资源，管理供应商的能力已经成为开发商的核心竞争力之一。但目前开发商在供应商管理方面却面临三大挑战，除了上述A企案例提到的缺乏与供应商交互过程的沉淀之外，还在于缺乏有效的供应商评估体系、缺乏对供应商能力的培育。针对这三大挑战，以下将分别解析应对之道。 一、建库：搭建规范统一的供应商库，实现与供应商交互过程沉淀 房企缺乏与供应商交互过程的沉淀，致使每次招标都需要进行资格预审，导致整个采购周期漫长、效率低下。随着众多地产企业开始跨区域扩张，优秀稳定的供应商已经成为其快速成长的核心支撑要素，而规范、统一的供应商信息库是供应商管理的基础。 1.信息库搭建两大原则：整合与细分 供应商资源库主要是指通过各种方式收集并沉淀供应商的基础资料，其内容包括企业基础信息、经营信息以及产品服务信息。供应商信息库的搭建要遵循两大原则：一是整合。保证供应商信息的完整性，包括注册、评估、招投标、合约、付款等多维度信息的整合；二是细分。实现以供应商、产品服务、价格三个核心维度的细分，以供采购决策。 2.供应商类别划分与责任归属 供应商的基础信息按照其所提供的“产品与服务的类别”来进行分类管理，可将供应商分为咨询服务类、勘察设计类、工程施工类、材料设备类，另外还有一些特殊类别，例如政府机构类供应商。 针对不同类别的供应商，其信息收集的责任部门也不一样。各职能部门根据自身专业情况，分别参与相关专业供应商的基础资料管理、资质评估、现场考察和履约评估等，具体如表1所示。
房地产企业供应商管理 方案 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
房地产企业供应商管理方案 一、总则 1. 目的 为了稳定供应商队伍，建立长期互惠的供求关系，特制定本管理方案。 2. 适用范围 本方案适用于向企业供应各类材料、零部件、设备及提供配套服务的厂商。 二、选择供应商 1. 对每类材料或设备，由材料设备部进行市场调研后，提出3~5家候选供应商名单。 2. 企业成立一个由材料设备部、质量管理部以及技术部门组成的供应商评选小组。 3. 评选小组初审候选厂家后，由材料设备部实地调查厂家，并填写《供应商调查表》。调查评价的内容如表7-8所示。 表7-8 供应商调查表 调查时间：年月日
填表人员：调查人员：调查日期： 4. 经对各候选厂家逐条对照打分，计算出总分排序后决定取舍。
5. 核准为供应商的，可进行采购；没有通过审核的，请其继续改进，保留其未来候选资格。 三、供应商评价 （一）材料设备部制定评价指标，如表7-9所示，并依照此指标对供应商进行级别评定。 表7-9 供应商级别评价指标
（二）供应商级别分为A、B、C和D级 各个级别的得分情况如下： 1．A级，85分（含）以上； 2．B级，70（含）～85分； 3．C级，60（含）～70分； 4．D级，60分以下。 （三）对选定的供应商，企业与之签订《长期供应合作协议》，在该协议中具体规定双方的权利、义务互利互惠条件。 （四）材料设备部定期或不定期地对供应商进行评价，对不合格供应商解除其长期供应合作协议。 （五）每年对供应商予以重新评估，不符合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。 （六）企业可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照上述筛选供应商的办法。
房地产供应商管理思路(总4 页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
一、供应商管理目标 1.多-汇聚更多优秀的供应商以服务我公司； 2.快-通过战略合作等方式，提高项目采购效率； 3.好-甄选更好的供应商进行合作，达到双赢的目的； 4.省-“省时”、“省力”、“省钱”。 二、供应商管理现状分析 5.集团统一管理工作量较大：集团招标采购部对于NC库进行管理（100万 元以上项目），包括各区域及集团供应商。现在库内近千条供应商信 息，集团整理工作量及难度较大；各区域公司供应商库情况不一，有的 有，有的无，标准不统一； 6.供应商信息不完整：NC库仅能体现入库时要求填报的信息，往往填写不 完整；对于后继投标状况、合作状况等信息不能体现，仅为静态管理； 有效数据的支撑不足，如合作项目、合作金额等，相关数据有需求时， 要人为整理； 7.有效供应商数量不足：供方库内个别分类供应商的数量较少；有些类别 总量多但是有效单位少；当前数据库没有自动数据汇总功能，不能动态 监控不同类别供应商数量，以有效补充； 8.NC库内单位分类混乱：科目选择错误，供应商选为非关联方，二级科目 为材料设备类，三级科目选择建筑安装类之中的子科目； 9.NC库系统缺陷，修改复杂，需要手动修改； 10.NC库功能单一：当前NC库仅有简单查询、审批以及共享功能；很多 功能（比如划分集团数据库以及区域数据库）不能实现，人为整理工作 量较大；
11.供应商评价有待提升：公司有供应商履约评估制度以及相关模板，但是 履约结果相差较多，定性评价多而定量评价少。 三、供应商的管理授权：根据2/8原则确定 12.授权管理原则 13.区域与集团 四、供应商的整理及分级（当前） 14.初步筛选：对于原有NC库内供应商进行重新筛选，删去“死鱼”，明确 供应商的业务分类。（2016年3月1日-2016年4月30日） A.“活鱼与死鱼”：多次不参与公司招标、合作工程之中涉及重大法 律纠纷、重大质量安全事故以及其他已知的挂靠单位，从供应商库内删 去或者列入黑名单； B.未考察不入库：未进行考察的单位，不进入NC库；具备多种资 格的供应商，仅入库其考察项目的内容（参照考察报告）； C.单位来源不清楚不入库：单位来源不清楚的，不入库； D.业务分类：按照当前业务分类，将分类混乱的调整分类；（见附 表） E.集团与区域公司：从入库来源以及考察人员划分出区域供应商库 以及集团供应商库； F.供应商基本信息：供应商的基本信息应该包括：单位全称；地区 性/全国性；注册资金；年产量；资质类别及等级；产品概要等方面； 联系人及联系电话；
**局地产控股股份有限公司 供应商管理指引 第一章总则 第一条本指引旨在规范公司供应商管理工作，包括供应商引入、考察、考核、评审定级、合格供应商资料库管理等工作。目的为建立长期稳定、可比较选择的合格建材及设备供应商网络，合理降低采购成本，保证甲供产品的质量和交货期。 第二条本指引适用于由公司成本管理部负责采购实施的建材/设备供应商的管理，包括实行甲供的各种建筑主材、辅材；机电设备；精装修项目的甲供物品；公司办公设备设施及办公耗材；车辆等供应商的管理。 第三条各区域管理总部应参照本指引制订本区域供应商管理制度，并相应开展供应商的引入、考察、考核、评审及建立区域合格供应商资料库等工作，用以指导本区域项目的材料采购和供应商管理工作。 第四条术语及注释 本指引中所称“公司”包括**局地产控股股份有限公司和深圳**房地产有限公司。 本指引中所称“各区域管理总部”包括北京管理总部、上海管理总部、广州管理总部、X管理总部。 第二章职责 第五条成本管理部为供应商管理的主责部门。负责供应商的组织考察、组织考核以及供应商资料库管理工作。并且是公司集团采购工作的协调人和对供应商的投诉、纠纷、协调的处理主责部门。 第六条公司成本管理小组为供应商评审定级的审批机构，由成本管理部依据考核结果出具基础评审定级意见，报成本管理小组审议确定。 第七条公司职员均可实名推荐供应商。成本管理部对供应商资料进行初审，初审合格即可根据项目需要组织相关部门人员成立考察小组实施考察。 第八条成本管理部根据公司成本管理小组对供应商的评审定级结果不断更新、完善供应商资料库内容，并由专人负责维护、更新成本管理信息平台相关内容。 第九条公司工程管理中心、策划设计中心、财务部、各项目部以及其他相关部门参与供应商考察、考核工作，提供专业意见。
房地产集团公司供应商管理办法 1 目的 规范供方准入、考核的程序和标准，建立公开、透明的供应商信息管理系统。通过对国内供应商的甄别，建立一支优良而稳固的供应商队伍，特制定本办法。 2 适用范围 本制度适用于向房地产集团提供产品和服务的所有物资类供方。 3 职责 3.1 房地产集团物资管理中心为执行本制度的组织、管理部门，集团企划部、物资管理中心负责编制、修订、解释本制度。 3.2 房地产集团各中心（部门）、城市（独立项目）公司执行本制度规定。 4 程序 4.1 供方信息开发 （1）供方产生渠道：媒体、展会、行业协会、公开征询、内部推荐或其他。 （2）物资管理中心（或城市公司、独立项目公司招采部）负责收集供方的资质文件和资料。 1）资质文件包括：营业执照、税务登记证、企业代码证、检测报告、生产或安装许可证、强制性认证资料、品牌及信用评级证书。 2）基本资料包括：企业宣传资料、主要机器设备、原材料来源、员工状况、主要产品、主要客户、开户行及银行帐户。具体见《供方基本资料表》。 （3）供方基本要求 1）行业十大知名品牌或省级以上品牌。 2）产品制造商或授权代理商。 3）获得AAA级企业信用等级，合格供方可适当放宽。 4）注册资金要求按“附件一”执行，未明确规定注册资金的不小于100万元。 4.2 供方考察 （1）供方考察分为工厂考察和项目考察，含施工的供方必须对项目进行考察。 1）工厂考察包括以下内容：生产设备、生产能力、质量体系、管理能力、销售网络、合作态度、财务能力、采购渠道。 2）项目考察包括一下内容：现场管理、施工质量(含材料质量)、工程进度、施工人员素质。 （2）物资管理中心（或城市公司、独立项目公司招采部）应组织核算管理部、招标需求部门对供方进行考察，确定供应商能否满足要求。
【Word版，可自由编辑！】 房地产行业是一个综合性的产业，同时是一个资源整合的行业，从项目前期的产品规划、项目策划、设计、勘察、施工、材料、设备到 广告宣传、园林绿化、装饰等均需要采购。因而采购活动在地产企业 占据了重要的位置，对采购活动管理的成熟度，直接影响到产品的品 质和成本，企业因采购环节管理不到位，造成迟迟不能交房的不乏其 例，因此地产行业采购管理是非常重要的环节，是每一个希望成长的 地产企业必须认真关注和用心研究的课题。在这里结合我们在咨询过 程中总结积累的经验和与优秀企业的对比分析，对工程、材料、设备 采购活动的管理进行一些探讨。 房地产企业采购管理系统的组织结构 在我们接触的房地产企业中，往往在采购管理职能的界定方面存在一些这样或那样的问题，归结起来主要有：集团与项目公司的授权不 足，不适应公司的战略发展要求，如对项目要求周期很紧，但在招标 采购方面的集团参与和审批环节过多，影响到效率的提升；采购管理 的监督职能缺失，一个部门说了算，或个别人说了算，缺乏采购工作 的公正性，也容易滋生采购过程中的违法、违规行为；采购管理的职 能设计不完整，缺乏对供应商评价管理和信息资料库的收集和更新职 能。 1、房地产企业采购职能设置的原则 房地产企业采购部门的设置因企业规模、企业文化、专业水平和企 业管控模式的不同，而各有千秋。首先要解决的是采购职能的划分和
权限的划分，另一个方面是监督职能的完善。一般在集团公司里，集 团层面侧重于策划和监督职能，而项目公司是执行主体，或按一定的 权限划分集团与项目的采购权限，使职权和责任明确界定。而在非集 团规模的房地产公司，则在不同的部门之间或与项目部之间进行划分，但执行和监督职能应由不同的主体来完成，以达到提升采购效率、降 低采购成本，并且形成内部公开、公正、公平和廉洁的采购环境及氛 围。 房地产企业采购部门的职能划分 在遵循以上原则的基础上，采购管理主体的划分应该有两个层面： 一个层面上更多的倾向于对采购系统的整体策划和监督，制定采购系 统的管理流程、采购规范、标准采购合同、招标文件范本等流程和流 程精细化方面的工作，监督采购活动的实施，同时建立统一的采购信 息系统，达到采购资源的共享，并且从公司层面与供应商建立战略合 作伙伴关系，建立公司战略采购流程，以期在采购产品时获得优惠的 价格和优良的品质，从而降低采购成本，提高企业盈利能力，以应对 今后地产行业整体利润空间下降的趋势，形成公司的竞争优势。 另一个层面是指采购活动的执行主体，具体实施采购活动，编制采购计划、组织工程、材料和设备的采购活动，组织对供应商的评估和 对现场材料、设备的管理、数量核定等，其中项目工程的管理部门， 如项目部、工程部等监督材料的验收和现场材料、设备的管理。 两个层面上职能的划分也不是固定的，可以根据企业的规模等因素进行调整，建立完整、系统的采购管理体系，但一般来讲，实施和监 督的职能应该分离，以避免因缺乏监督造成的采购管理的失控，避免 给企业造成额外的损失。