预算管理的组织体系
（2004-06-2111:53）
以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系是管理过程中起主导作用的集合体，也是模式运行的主体，它由预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络构成。
预算管理委员会
预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位，是由企业的董事长或总经理任主任委员，吸纳企业内各相关部门的主管，如主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理等人员组成。对以目标利润为导向的企业预算管理来说，预算管理委员会是最高管理机构。
预算管理委员会的主要职责是组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。预算管理委员会主持召开的预算会议，是各部门主管参加预算目标的确定、对预算进行调整的主要形式。预算管理委员会的主要职责包括以下几项：
1制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。
2组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测。
3审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序。
4审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。
5在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调。
6将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算。
7接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。
8根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。
预算专职部门
预算专职部门主要是处理与预算相关的日常管理事务，因预算管理委员会的成员大部分是由企业内部各责任单位的主管兼任，预算草案由各相关部门分别提供，获准付诸执行的预算方案是企业的一个全面性生产经营计划，预算管理委员会在预算会议上所确定的预算案也绝不是各相关部门预算草案的简单汇总，这就需要在确定、提交通过之前对各部门提供的预算草案进行必要的初步审查、协调与综合平衡，因此必须设立一个专门机构来具体负责预算的汇总编制，并处理日常管理事务。同时，在预算执行过程中，可能还存在一些潜在的提高经济效益的改善方法或者发生责任单位为了完成预算目标有时采取一些短期行为的现象，而管理者可能不能及时得到这些信息，这就决定了预算的执行控制、差异分析、业绩考评等环节不能由责任单位或预算管理委员会来单独完成，以避免出现部门满意但对企业整体来说不是最优的结果。因此，必须实行预算责任单位与预算专职部门相互监控的方式，使它们之间具有内在的互相牵制作用。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作。
预算责任网络
预算责任网络是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，是预算的责任主体，由投资中心、利润中心、成本中心组成，臃肿的机构不但会增加管理成本，降低管理效率，而且影响预算管理应有作用的发挥。确定责任中心是预算管理的一项基础工作，责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。
在一个企业内，一个责任中心可大可小，它可以是一个销售部门、一条专门的生产线、一座
仓库、一台机床、一个车间、一个班组、一个个人，也可以是分公司、事业部，甚至是整个企业。根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将其分为三种：成本中心、利润中心和投资中心。
1.成本中心及其职责。
成本中心是成本发生单位，一般没有收入，或仅有无规律的少量收入，其责任人可以对成本的发生进行控制，但不能控制收入与投资，因此成本中心只需对成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任。成本中心又可以分成两种：标准成本中心和费用中心。标准成本中心必须是产品稳定而明确，并且熟悉单位产品所需投入的责任中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系的单位。这些单位包括一般行政管理部门，如会计、人事、劳资、计划等；研究开发部门，如设备改造、新产品研制等；以及某些销售部门，如广告、宣传、仓储等。
从一个成本中心来看，变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，然而，这种划分并不是绝对的，还要结合有关情况按成本的习性作具体分析。再从成本的发生同各个成本中心的关系看，由各个成本中心直接发生的成本，大多属于直接成本，其可控因素居多；由其他部门分配来的成本，大多属于间接成本，其可控因素居少。
对于每项需要加以控制的费用，各责任中心都必须确定主要责任人。尽管每一个责任人都有其明确的责任范围，但并不是对责任范围内所发生的费用都要负责，有的应负主要责任，有的只负次要责任，各级责任人只能控制各自责任范围内的可控费用。而在企业中，总会有些费用项目(如固定资产折旧费)难以确定责任归属，对这些费用项目不宜硬性归属到某个部门，可由企业财务部门直接控制。
2.利润中心及其职责。
利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。因此它不但要对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额即利润负责。利润中心属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中心相比具有更大的自主经营权。
利润中心有两种类型：一种是自然的利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。例如，某些公司采用事业部制，每个事业部均有销售、生产、采购的职能，有很大的独立性，这些事业部就是自然的利润中心。另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。例如，纺织厂的纺纱车间将纺出的纱以内部转移价格出售给织布车间，纺纱车间就可以被视为利润中心并称为人为的利润中心。再如，企业内部的辅助部门，包括修理、供电、供水、供气等单位，可以按固定价格向生产部门收费，他们也可以被确定为人为的利润中心。
3.投资中心及其职责。
投资中心是指不仅能控制成本和收入，而且能控制占用资产的单位或部门。也就是说，在以目标利润为导向的企业预算管理中，该责任中心不仅要对成本、收入、利润预算负责，而且还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。正因为如此，只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为投资中心。一般来讲，常将一个独立经营的常规企业视为一个投资中心。投资中心应具有比其他责任中心更大的独立性和自主权，它作为企业内部最高管
理层，拥有一定的资金支配权，在调配资金余缺时，应研究这些资金投放到哪个方面才是最有利的。投资中心的具体责任人应该是以厂长、经理为代表的企业最高决策层，投资中心的预算目标就是企业的总预算目标。
投资中心必然是一个成本中心，又是利润中心，它不仅要从成本、收益来考核其经营成果，还要从投入的资金效果来考核工作成绩。投资中心是控制投资效率的责任中心，通常用增长的盈利对投资的比率来衡量其业绩。
企业组织结构与责任网络
企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。以目标利润为导向的企业预算管理责任网络的结构是与其组织结构相对应的，下面简要介绍两种组织结构下如何建立责任网络。
纵向组织结构即直线职能制组织结构，其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。在纵向组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。
横向组织结构，即事业部制组织结构，其特点是经营管理权从企业最高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对成本及收入负责，成为利润中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心，对各自的责任成本负责。在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。总公司将管理情况经利润预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。
预算管理制度 第一章总则 第一条为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。 第二条本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作 的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第三条公司预算年度与会计年度一致。 第四条公司预算管理的基本任务： （一）确定公司的经营目标并组织实施； （二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限 （三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。 第五条预算管理的基本原则： （一）量人为出，综合平衡； （二）效益优先，确保重点； （三）全面预算，过程控制； （四）权责明确，分级实施； （五）规范运作，防范风险。 第二章预算管理的组织机构 第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。 第七条公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。 第八条公司成立预算管理委员会，由总经理、三总师及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。 第九条预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。 第十条公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。
预算管理制度和流程 第一章总则 第一条目的 为落实年度经营计划，实现公司中长期发展规划，建立健全公司经营激励和约束机制；实现公司资源在不同部门和项目的有效配置，充分发挥资源的最佳经济效益；为公司及各部门、物业服务中心建立健全内控制度提供依据，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于XX公司本部、各部门以及各物业服务中心。 第三条各预算执行单位应参照本制度制定本公司的预算执行细则。 第二章预算管理原则 第四条坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理。 第五条坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制。 第六条坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第七条坚持奖惩分明原则，强化预算考核，实行与经济利益挂钩。 第三章组织形式和职责 第八条组织形式 1、预算管理指预算的编制、执行、控制、审计监督及分析等管理形式的总称。 2、预算管理在组织形式上采取“公司——部门”的两级管理组织形式。 3、恒诚物业公司负责人是预算管理的领导人和责任人。 第九条各组织的职责 1、公司经营班子：公司年度经营计划、年度投资计划和全面预算的编制、审批、执行的管理机构。
2、财务部：公司预算编制工作的组织机构以及预算执行的财务监控机构。 3、公司其他职能部门：负责本部门职能范围内预算项目的拟订并监督执行。 4、各物业服务中心：本部门预算的具体编制、执行、控制和管理机构。 第四章预算编制 第十条预算编制工作分为两级预算编制：一级预算为恒诚物业合并预算；二级预算包括公司本部预算和各物业服务中心预算。 第十一条预算编制基础是公司中长期发展规划和年度经营计划；预算编制采取“上下结合、综合平衡；分级编制、逐级汇总”的方法。 第十二条预算编制的全面性原则要求各预算编制单位所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理体系，明确预算目标，实现预算控制。 第十三条公司预算编制流程 1、确定预算总目标 每年11月底前，公司负责人会根据公司的经营管理目标确定公司预算总收入和总利润，并且确定在各部门和物业服务中心的利润比例。 2、审批年度经营计划 (1)12月初，各部门和各物业服务中心根据公司下达的预算总目标，编制年度经营计划初稿，本公司财务部根据年度经营计划初稿编制盈利测算报告。 (2)经营计划中的人员编制计划必须单独申报到行政人事部汇总，逐级审批后下发到各部门和物业服务中心，各部门和物业服务中心凭审批同意的编制计划编制预算。 (3)各部门和物业服务中心将年度经营计划及预算报公司审批。 第十四条物业服务中心的预算编制流程：
公共组织财务管理 第二章公共组织财务管理理论（简答论述） 1、公共组织财务管理的概念是什么？有何特点？ 概念：公共组织财务管理是公共组织管理的一个重要组成部分，它是根据财务制度及财经法规，按照财务管理的原则，对公共组织有关资金的筹集、分配、及使用所引起的财务活动进行计划、组织、协调、控制，并处理财务关系的一项综合性的经济管理工作。 特点：(一)政策性强(二)以预算管理为中心(三)涉及面广(四)类型的多样化 2、公共组织财务管理有何任务？ (一)加强公共组织预算管理,保证各项事业计划和工作任务的完成 (二)加强收支管理,提高资金使用效率 (三)加强资产管理,防止国有资产流失 (四)建立健全财务制度,实现公共组织财务管理的规范化和法制化 (五)按规定及时编报决算,如实反映公共组织财务状况 (六)加强财务分析与财务监督,保证公共组织各项活动的合理性与合法性 3、公共组织财务管理应遵循哪些原则？ (一)依法理财原则(二)勤俭节约原则(三)量入为出原则 (四)效益原则(五)正确处理国家、集体和个人三者之间的利益关系原则 (六)责任性原则 第三章预算管理（名词解释） 一、公共组织预算的概念： 公共组织预算是公共组织根据公共事业发展计划和公共事务的管理任务编制的、并经过规定程序批准的年度财务收支计划.包括: 政府组织的单位预算、事业单位的单位预算。 七、定员的含义：定员即定编，它是国家编制部门或上级主管部门对单位规定的人员编制和定员比例所规定的人员指标额度。 定额的含义：主要是指确定预算的经费开支定额，即经费预算定额。它是根据各单位的工作性质和特点，对其财力和物力的消耗、补偿、配备、利用等方面所规定的经济指标额度。 第四章收入管理（名词解释、简答论述） 一、公共组织收入的概念 公共组织为开展业务活动以及其他活动依法取得的非偿还性资金。（政府组织、事业单位） 二、公共组织收入的特点 第一，收入将引起公共组织资产的增加，也可表现为公共组织负债的减少，或者两者
财务总监 1.工作摘要：支持公司财务战略的制定，财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 2.工作内容：利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定。建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制。制定公司运营计划，监督资金管理和预、决算。参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据。 3.职能关系：直线上级总经理直线下级财务经 财务经理 1.工作摘要：主持公司财务预决算、核算。会计监督和财务管理工作。组织协调监督指导财务部日常管理工作。 2.工作内容：根据公司经营计划编制公司年度综合财务计划和控制标准。建立财务管理体系。对财务部门日常管理进行总体控制。精确控制和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构。向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支情况为公司高级管理人员提供财务分析，提出有效的建议。 3.职能关系：直线上级财务经理直线下级预算主管、财务成本控制主管、应收账款主管、资金主管、会计主管、财务分析师、投资主管、融资主管，助手财务助理。 财务 总监 财务 经理 财务 助理 预算主管财务成本 控制主管应收账款主管资金主管会计主管财务分析师投资主管融资主管 预算专员税务专员核算专员出纳员簿记员收银员融资市场分析专员 投资分析 专员
财务助理 1.工作摘要：协助财务经理及上级领导支持财务部日常管理工作。 2.工作内容：按照总部要求处理账务、编制各类财务报表进行财务核算。统计各项财务运营数据。为公司决策 提供可靠的依据。严格执行公司财务管理制度。协助王成财务部内的财务、会计、统计等工作。协助完善财务管理制度。负责与银行、税务等对外部门的联络。协助主管完成财务部内日常事务工作。 3.职能关系：直线上级财务经理直线下级预算主管、财务成本控制主管、应收账款主管、资金主管、会计主 管、财务分析师、投资主管、融资主管。 预算主管 1.工作摘要：协助公司编制全面经营预算，负责预算的跟踪管理。 2.工作内容：协助公司建立改进预算管理体系，建立相应的执行控制机制。根据预算监控公司日常支出，定期 进行反馈。对预算各项指标和各部门预算情况进行监督，提交分析报告。编制公司预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。定期综合分析各部门定制的简要预算执行差异和分析报告。 3.职能关系：直线上级财务经理。直线下级预算专员。同事务成本控制主管、应收账款主管、资金主管、会计 主管、财务分析师、投资主管、融资主管。 预算专员 1.工作摘要：协助预算主管编制公司全面经营预算。负责预算的跟踪管理。 2.工作内容：制定公司年度全面预算，编制整个企业的财务预算及财务部门的费用预算。综合平衡公司各职能 部门预算，经决策批准后下达实施。汇编各部门预算草案，形成企业销售的预算、采购预算、费用预算等项目预算。 3.职能关系：直线上级预算主管 财务成本控制主管 1.工作摘要：制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 2.工作内容：在各种预算基础上提出成本控制计划；进行项目清算；根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释；向上级提出有关改进系统和财务运转的建议；向上级提交财务报告。 3.职能关系：直线上级财务经理直线下级税务专员。 税务专员 1.工作摘要：负责税收计划管理、税收会计、统计等信息数据的统计和分析工作。 2.工作内容：负责编制和分配税收计划、指导组织收入工作，进行税收预测分析，负责税款征收信息的集中处理和会计核算工作，组织并检查税款征收、解库、提退等制度的执行。负责税收票证的管理。 3.职能关系：直线上级财务成本控制主管。 应收账款主管 1.工作摘要：管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 2.工作内容：监控制定账户的应收账款子系统，分析并调整应收账户交易和数据。审核应收账目清单，调整应收账目差异，依据会计准则和有关规定记录会计系统中与应收账款有关的财务活动，协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑并向其提供有关信息。 3.职能关系：直线上级财务经理。 资金主管 1.工作摘要：协助财务部门负责财务部资金运作方面的管理与操作。 2.工作内容：负责全企业的现金和转账票据的收付工作，当天收入的现金和转账票据要在当天下午下班前送往银行，不得积压和延迟；按规定结出每天借款发生额累计总数和当天余额，并做到日清日结；严格遵守企业各项规章制度，以身作则，带领所属员工努力做好财务工作，并加强对所属员工的业务培训，提高业务工作水平和工作质量。 3.职能关系：直线上级财务经理 会计主管 1.工作摘要：协助财务部门负责公司会计组的治理及日常财务工作。
华为技术有限公司 全面预算管理暂行制度 第一部分 总则 第一条目的 为了加大全面预算管理的力度，规范各级预算管理机构的行为，落实各级主管的财经管理责任，推动管理进步，提高公司的核心竞争力，根据公司《基本法》的有关精神，并结合公司实际情况，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于公司总部、事业部、办事处和其他驻外机构 本制度对关联公司的预算管理工作具备参考和指导意义。 第三条预算管理目标 ﹑统筹协调各部门的目标和活动，牵引公司整体经营目标的实现； ﹑将资源的消耗与流程目标联系起来，优化资源配置，真正实现“事前算帐”； ﹑为控制未来经营活动提供标准，为评价责任部门业绩提供依据； 规避经营风险，推动管理改进，提高公司核心竞争力。 第四条预算年度
预算年度自公历一月一日起，至十二月三十一日止。 第二部分 预算管理的组织机构及其职责 第五条组织机构 全面预算管理的组织机构由全面预算与成本控制委员会、秘书处、全面预算与成本控制委员会二级分会、责任中心组成。根据公司组织结构，全面预算与成本控制委员会二级分会按系统或事业部设置，根据需要可合并设置，由全面预算与成本控制委员会确认。 全面预算管理在公司全面预算与成本控制委员会的直接领导下开展工作；财经管理部所属财务部是全面预算与成本控制委员会的秘书处； 全面预算与成本控制委员会二级分会负责隶属部门的预算管理工作；各责任中心是预算管理的基层组织单位。 责任中心按部门线和产品线建立。各部门必须根据预算管理的需要建立多级责任中心。产品线责任中心的建立必须贯穿产品开发、生产、营销、售后服务的整个过程。 第六条委员会的职责 ﹑确定公司预算管理目标； ?审批公司预算管理方面的规章制度； ?审议公司年度预算方案和年度预算调整方案； ?定期听取公司预算执行汇报，审议公司预算执行分析报告； ?对公司预算管理目标的执行进行监控。
预算业务管理机构作为专门履行预算管理职能的决策机构。 主要职能： 1、审定预算业务内部管理制度。 2、确定单位预算管理的政策、办法和要求。 3、审定年度预算编制总体目标和总体要求。 4、研究审定单位预算草案，特别是重大项目立项和经费分配使用计划。 5、协调解决预算编制和执行中的重大问题。 6、听取预决算执行情况分析报告，组织召开预算执行分析会议，督促各执行机构按照进度执行预算并改进预算执行中存在的问题。 7、审批预算追加调整方案。 8、审定单位预算和绩效评价报告。 9、其他相关决策事项。
预算管理工作机构一般设在财会部门，由财会部门负责人组织领导，履行预算日常管理职能，组织与预算业务相关的各项日常工作。此外政府采购、资产管理、基建管理、人事管理等部门的工作人员也应包括其中，以提高预算编制的规范性和科学性。 主要职能： 1、草拟预算业务内部管理制度，报预算管理委员会审定后，督促各相关部门和岗位落实预算业务内部管理制度。 2、拟定年度预算编制程序、方法和要求，报预算管理委员会审定。 3、组织和指导各预算业务管理执行机构开展预算编制工作。 4、汇总审核各预算业务管理执行机构提交的预算建议数，进行综合平衡，形成预算草案报经预算管理委员会审定后对外报送同级财政部门审批。 5、组织各预算业务管理执行机构根据职能分工和工作计划对同级财政部门下达的预算控制数进行指标分解、细化调整。 6、将单位按照法定程度批复的预算分解细化后的预算指标报经预算管理委员会审批后，下达至各预算业务管理执行机
构。 7、跟踪、监控、定期汇总分析预算执行情况，向预算管理委员会提交预算执行分析报告。 8、汇总审核各预算业务管理执行机构提交的预算追加调整申请，形成预算调整方案，报预算管理委员会审议。 9、协调解决预算编制和执行中的有关问题。 10、编制单位预算报告和相关绩效评价报告，开阵决算分析工作，报经预算管理委员会审定后对外报送同级财政部门审批。 11、做好其他相关工作。
（三）全面预算管理的基本框架 1、预算控制组织体系 为了确保预算的权威性以及x集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。 预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。 2、授权批准制度 为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。主要体现在：集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批；预算的最终审批权属于集团董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施；预算的整个编制过程按照“自上而下，自下而上”、“谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责”等原则逐级编制上报；各专业主管部门只能在授权的职责范围内，对预算编制过程中或经批准实施的相关指标有权进行审核或作出批准；集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报，除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算作出调整。这套有效的组织及机构管理原则，保证了预算编制和实施过程中，各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开，层层审核把关，环环相扣又相互制约，为预算责任的分解落实、有效控制奠定了基础 3、预算管理的内容 x集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。 损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。损益预算以销售预算为起点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制形式分解、落实，达到对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。 现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算，以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。现金流量控制是集团预算管理的核心内容，资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础，“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原则。 投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分，纳入集团预算综合平衡后最终确定。4、预算编制的程序 集团预算的编制一般安排在第四季度进行，具体操作程序如图表6-1所示。在整个预算编制过程中，主要做好以下几方面的平衡工作： （1）、销售预算与生产预算的综合平衡，协调一致
全面预算管理体系
目录—————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方法 (16) 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 (16) 2、全面预算执行的控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 (18) 2、预算预算调整建议 (18) 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用
1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 ⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 3、预算管理在企业中的作用 ⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。 ⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。 ⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。 ⒋预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，
全面预算管理办法 第一章总则 第一条为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理办法。 第二条本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。 第三条全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。 第四条全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。 第五条全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。 第二章全面预算管理原则和基本流程 第六条全面预算管理原则 （一）建立全局观念，做好综合平衡； （二）先进、经济、合理； （三）量入为出； （四）轻重缓急，精打细算。 第七条全面预算基本管理流程 （一）确定目标
1、明确公司战略规划和年度经营计划； 2、组织制定预算目标、编制方法和程序 3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。 4、明确各级责任单位预算项目及目标要求 （二）预算编制、上报、审核、批准 1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。 2、公司汇总的总预算报董事会批准。 （三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。 （四）预算调整 （五）预算考评 第三章全面预算组织体系 第八条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。 （一）预算管理委员会 1、预算管理委员会组成 预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由总会计师（财务副总经理）、各副总经理兼任，总会计师（财务副总经理）为执行副主任，委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。 2、预算管理委员会职责 （1）拟定预算目标 （2）制定预算编制政策、程序、方法 （3）制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施
学习公共组织财务管理的心得体会 财管12-11班 夏嘉鸿 05号
时光匆匆，白驹过隙间，忙碌而充实的一学期的学习结束了。首先，非常有幸跟随老师进行学习，课堂氛围轻松、活跃，老师讲课通俗易懂，知识面广且大都结合实际，引领我们以自己的观点剖析公共组织财务管理的一些观念。 这学期学习公共组织财务管理之前，我们已经学习了一些有关的经济管理基础课程，比如经济法、统计学、会计学基础等。有了这些知识作为铺垫，在本学期学习之前我对财务管理也大体有个模糊的概念，知道无论是对于一个企业还是个人，财务管理作为一种管理活动，都具有其重要的指导意义。作为现代社会经济生活的一个重要组成部分，公共组织是指以管理社会公共事务，提供公共产品和公共服务，维护和实现社会公共利益为目的，拥有法定的或授予的公共权力的所有组织实体。公共组织应包括政府与非营利组织。在社会生活中，有一些组织的目的是为了更好地服务于个人或私人利益，其行为不会直接地或显而易见地影响其他组织或个人，如经济组织;但有一些组织其目的是服务于社会公众，其行为对其他组织或个人都会产生直接的影响，这类组织就是我们所称谓的公共组织。在我国公共组织主要指政府部门、事业单位和民间非营利组织。公共组织财务管理作为公共组织管理的一个重要组成部分，它是根据财务制度机财经法规，按照财务管理的原则，对单位的资金的筹集、分配及使用所引起的财务活动进行计划、组织、协调、控制，并处理财务关系的一向综合性的经济管理工作。公共组织财务管理的目标是公共组织财务活动、处理财务关系所要达到的根本目的，它决定着公共组织财务管理的基本方向，是公共组织财务管理工作的出发点。公共组织财务管理目标从它的演进过程来看，均直接反映着财务管理环境的变化，反映着公共组织利益集团利益关系的均衡，是各种因素相互作用的综合体现。 经过这一学期系统理论的学习之后，我有了一条清晰的脉络，明确了财务管理是企业组织财务活动、处理财务关系的一项综合性的管理工作。在本学期的学习过程中，老师以公共组织财务管理目标为导向，以(加强公共组织预算管理,保证各项事业计划和工作任务的完成，加强收支管理,提高资金使用效率，加强资产管理,防止国有资产流失，建立健全财务制度,实现公共组织财务管理的规范化和法制化，按规定及时编报决算,如实反映公共组织财务状况，加强财务分析与财务监督,保证公共组织各项活动的合理性与合法性。
预算管理的组织体系 （2004-06-2111:53） 以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系是管理过程中起主导作用的集合体，也是模式运行的主体，它由预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络构成。 预算管理委员会 预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位，是由企业的董事长或总经理任主任委员，吸纳企业内各相关部门的主管，如主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理等人员组成。对以目标利润为导向的企业预算管理来说，预算管理委员会是最高管理机构。 预算管理委员会的主要职责是组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。预算管理委员会主持召开的预算会议，是各部门主管参加预算目标的确定、对预算进行调整的主要形式。预算管理委员会的主要职责包括以下几项： 1制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。 2组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测。 3审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序。 4审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。 5在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调。 6将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算。 7接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。 8根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。 预算专职部门 预算专职部门主要是处理与预算相关的日常管理事务，因预算管理委员会的成员大部分是由企业内部各责任单位的主管兼任，预算草案由各相关部门分别提供，获准付诸执行的预算方案是企业的一个全面性生产经营计划，预算管理委员会在预算会议上所确定的预算案也绝不是各相关部门预算草案的简单汇总，这就需要在确定、提交通过之前对各部门提供的预算草案进行必要的初步审查、协调与综合平衡，因此必须设立一个专门机构来具体负责预算的汇总编制，并处理日常管理事务。同时，在预算执行过程中，可能还存在一些潜在的提高经济效益的改善方法或者发生责任单位为了完成预算目标有时采取一些短期行为的现象，而管理者可能不能及时得到这些信息，这就决定了预算的执行控制、差异分析、业绩考评等环节不能由责任单位或预算管理委员会来单独完成，以避免出现部门满意但对企业整体来说不是最优的结果。因此，必须实行预算责任单位与预算专职部门相互监控的方式，使它们之间具有内在的互相牵制作用。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作。 预算责任网络 预算责任网络是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，是预算的责任主体，由投资中心、利润中心、成本中心组成，臃肿的机构不但会增加管理成本，降低管理效率，而且影响预算管理应有作用的发挥。确定责任中心是预算管理的一项基础工作，责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。 在一个企业内，一个责任中心可大可小，它可以是一个销售部门、一条专门的生产线、一座
一、名词解释： 1.公共组织：就是以管理社会公共事务、提供公共产品和公共服务、维护和实现社会公共利益为目的，拥有法定的或授予的公共权力的所有组织实体。 2.税收筹划：通过税收筹划，在保证遵守国家税法的前提下使非营利组织利益达到最大化。 3.公共组织财务管理：公共组织管理的一个重要组成部分，它是根据财务制度及财经法规，按照财务管理的原则，对公共组织有关资金的筹集、分配、及使用所引起的财务活动进行计划、组织、协调、控制，并处理财务关系的一项综合性的经济管理工作。 4.公共组织财务活动：是以现金收支为主的公共组织资金收支活动的总称，包括预算资金收支活动，未纳入预算管理的其他资金收支活动和经营活动。 5.公共组织收入：公共组织为开展业务活动以及其他活动依法取得非偿还性资金 6.事业收入：是指非政府组织通过开展专业业务活动及其辅助活动取得的收入。 7.经营收入：事业单位在专业业务活动及其辅助活动之外开展非独立核算经营活动取得的收入。 8.公务卡：指财政预算单位工作人员持有的，主要用于日常公务支出和财务报销业务贷记卡。 9.公共组织支出：公共组织为完成国家规定的行政或公共事业任务，进行工作和开展业务活动所必须的费用开支。 10.政府组织经费支出：指政府组织为开展业务活动所发生的资金耗费和损失。 11.库存现金限额：公共组织为保证日常零星开支的需要，向银行提出申请并经开户行审查同意后，保留的库存现金最高额度。 12.坐支：以本单位的现金收入直接支付自己的现金支出。 13.零余额账户用款数额：实行国库集中支付的公共组织，根据财务部门批复的用款计划收到的，尚未动用的零余额账户用款额度。 14.公共组织固定资产：单位价值在规定的标准以上，使用时间在一年以上，并且在使用中保持原来物质形态的资产 15.公共组织负债：指过去的交易或事项形成的现时债务，履行该义务预期会导致含有经济利益或者服务潜力的资源流出公共组织。
公共预算管理研究详述(doc 10页)
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前言： 众所周知，随着社会的发展，公共预算管理作为公共管理的重要内容和国家治理模式变迁的重要组成部分，正在扮演着越来越重要的角色。公共预算历来是经济学、管理学和政治学的交汇点。作为公共管理学科极富吸引力的分支，公共预算管理在最近20多年中得到了长足发展(国内相对薄弱)。该学科所阐明的主题思想是：公共部门如何通过管理和改革预算制度、程序、方法、技术和工具，如何通过将善治的基本原则——受托责任、透明度、预见性和公共参与——融入预算制度与程序中，来达成理想的财政成果的三个层次：有效的财政纪律和总量控制、基于国家战略优先性和政府政策重点的预算资源配置、机构和规划层面的运营绩效与效率，从而提升和强化“花好人民的钱”的责任和能力。在过去的十年间，我国财政改革的主要方向由收入制度的调整转向支出管理的不断完善。在此，我们将根据不同专家、学者对公共预算管理的基本概念、作用及地位的阐述，说明预算管理在国家及政府管理中作用。然后，对我国现今的预算管理现状进行分析。
公共预算管理研究综述 一、公共预算管理的基本概念 预算的观念最早产生于1215年英皇签署的《大宪法》，《大宪法》中规定：英皇未获得议会同意不得征税。从中我们可以得出：关于的预算这个概念已经有着悠久的历史，想当然学术界对此也有着许多不同的观点和表述。 下面从中西方对预算以及预算管理的定义来理解其涵义： 1、美国会计学教授Hansen和Mowen认为预算是制定过程中的关键环节，是面向未来的财务计划，它确定了目标及实现这些目标应采取的行动。 2、在安达信的“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中对预算的定义是:预算是一种系统的方法,用来分配政府的财务、实物及人力等资源管理，以实现既定的政府战略目标，政府可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测政府的现金流量。 3、政治学家科伊1940年在批评公共预算缺乏理论的过程中指出：公共预算的基本问题就是要回答“应该以上的什么为基础来决定把X数量的预算资金分给A项目，而不是B项目”。
某公司的预算管理制度,请您借鉴 企业全面预算管理制度 第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理 要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： 1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制 全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行 一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 2、为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合， 为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合 公司战略目标及年度经营目标的要求。 1、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。 3、促进资源优化配置。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。 第三条全面预算管理的范围
一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。 第四条全面预算管理体系的模式 根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管 理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限 度地实现公司经营目标利润。 第二章全面预算地管理体制与组织体系 第五条全面预算管理体制 ××公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则： 1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预 算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。 2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算 指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预 算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。 1、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程种切实可行。 2、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。 3、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。 第六条全面预算管理的组织体系 全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，跨部门设立预算责任网络。 全面预算管理的组织机构包括：董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。
. 高速集团全面预算管理组织体系 全面预算管理的组织体系包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算责任执行主体三个层次。 全面预算管理委员会是公司全面预算管理的决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。全面预算管理办公室是全面预算管理职能机构，是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门。全面预算责任执行主体是全面预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。 一、全面预算管理委员会 全面预算管理委员会是董事会下设的一个专门委员会，对董事会负责，是组织和领导公司全面预算管理工作的最高权力组织，为非常设机构。 ㈠人员组成 委员会主任：公司董事长 委员会副主任：公司总经理 常务委员：各部门主管副总经理 全面预算管理委员会可根据需要新设或指定相关部门为日 常工作部门，负责日常工作联络和会议组织等工作。 ㈡工作职责
⒈根据上级单位对预算工作的要求，结合企业实际情况，组织制定和颁布下发有关全面预算管理的政策、规定、. . 制度等相关文件； 根据企业长期发展战略和年度行动策略，审核全面预⒉算管理办公室制定的年度经营目标与经营计划，包括经营方针、总体目标、细分目标等； 组织召开质询会，对全面预算管理办公室提交的各部⒊门预算草案和公司整体预算草案提出质询，协调、处理各单位间的预算矛盾和分歧，并就必要的修改和调整提出建议； ⒍审阅全面预算管理办公室提交的公司季度、半年全面预算执行情况分析报告，提出改进意见，督促全面预算管理目标的实现； ⒎审核全面预算管理办公室提交的公司年度全面预算考核 结果，并提交董事会审议； ⒏审议全面预算考核结果，形成各业务部门及下属子公司、分公司的奖惩措施，提交董事会审议。 ⒐审议批准超预算与预算外事项，对预算执行过程出现的争议进行仲裁 ㈢议事规则 ⒈全面预算管理委员会工作实行会议制度，通过会议研究、
高速集团全面预算管理组织体系 全面预算管理的组织体系包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算责任执行主体三个层次。 全面预算管理委员会是公司全面预算管理的决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。全面预算管理办公室是全面预算管理职能机构，是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门。全面预算责任执行主体是全面预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。 一、全面预算管理委员会 全面预算管理委员会是董事会下设的一个专门委员会，对董事会负责，是组织和领导公司全面预算管理工作的最高权力组织，为非常设机构。 ㈠人员组成 委员会主任：公司董事长 委员会副主任：公司总经理 常务委员：各部门主管副总经理 全面预算管理委员会可根据需要新设或指定相关部门为日常工作部门，负责日常工作联络和会议组织等工作。 ㈡工作职责 ⒈根据上级单位对预算工作的要求，结合企业实际情
况，组织制定和颁布下发有关全面预算管理的政策、规定、制度等相关文件； ⒉根据企业长期发展战略和年度行动策略，审核全面预算管理办公室制定的年度经营目标与经营计划，包括经营方针、总体目标、细分目标等； ⒊组织召开质询会，对全面预算管理办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，协调、处理各单位间的预算矛盾和分歧，并就必要的修改和调整提出建议； ⒍审阅全面预算管理办公室提交的公司季度、半年全面预算执行情况分析报告，提出改进意见，督促全面预算管理目标的实现； ⒎审核全面预算管理办公室提交的公司年度全面预算考核结果，并提交董事会审议； ⒏审议全面预算考核结果，形成各业务部门及下属子公司、分公司的奖惩措施，提交董事会审议。 ⒐审议批准超预算与预算外事项，对预算执行过程出现的争议进行仲裁 ㈢议事规则 ⒈全面预算管理委员会工作实行会议制度，通过会议研究、决定有关事项。 ⒉全面预算管理委员会每个季度召开一次例会。 全面预算管理委员会例会召开一次。每季月前10日，
单项选择 1，公共组织的活动经费来源不包括 A有偿服务收入B公共财政开支C个人投资D捐赠资金 2，在公共组织的财务管理活动中，财务监督的大量工作是由组织完成的A财政部门B审计部门C上级主管部门D公共组织自身 3，区分长短期投资的依据主要是取决于 A投资期限长B投资收益C投资的目的或者投资意图方面差异D投资风险4，最常见的永久限制净资产的情况是 A事业基金B固定基金C留本基金D专用基金 5，下列事业支出中不属于公用经费的是 A业务费用B职工福利费C修缮费D设备购置费 6，公共权力的特征不包括 A普遍性B非排他性C强制性D权威性 7，又称为财务状况表 A财务报表B收支情况表C资产负债表D资金核实报表 8，是财务分析工作中最基本，经常使用的技术方法 A比较分析法B比率分析法C因素分析法D差额分析法 9，对单位预算的测算和拨付一般采用定额的办法 A经常性之出B专项支出C经营之出D事业支出 10，下列不属于公共组织需偿还的资金，即负债范畴的是 A借入款B应缴预算款C有偿服务收入D应缴财政专户的预算外资金11，公共组织财务管理的核心是 A财务计划B财务决策C财务控制D财务分析 12，财政单位收支情况总表的平衡公式是 A资产+支出=负债+净资产+收入B收支结余=事业结余+经营结余C年末结转结余=收支结余+用上年事业基金弥补收支差额-结余分配D年末结余=上年结余+本年收入-本年支出 13，公共组织财务活动主体是 A预算外资金收支活动B预算资金收支活动C经营活动D事业收支活动14，是组织开展财务清算的主要前期工作，它直接关系到整个财务清算工作组织和工作质量 A编制清理B户数清理C机构清理D人员状况清理 15，通过可以了解行政单位支出的具体项目构成及支出结构是否合理A收支情况总表B资产负债表C支出明细表D预算外资金收支明细表16，不属于法律保护的无形资产为 A商标权B非专利技术C著作权D土地使用权 1，事业单位专项拨款结余年终直接转入（）科目，成为事业单位的一项净资产 A、固定基金 B、专用基金 C、事业基金 D、结余分配 2、流动资产中的实物资产清查主要是（） A、材料 B、产成品 C、委托加工的物资 D、存货
(中国船舶集团) 预算管理制度 目录 第一章总则 (1) 第二章预算的组织机构及职责 (1) 第三章预算内容 (2) 第四章预算的编制 (4) 第五章预算的执行与控制 (6) 第六章预算的调整 (8) 第七章预算的考核评价 (9)
第一章总则 第一条为提高公司的管理水平、工作效率和经济效益，增强各职能中心的计划组织和预算管理水平，合理控制财务支出，实现公司的战略目标，构筑公司的核心竞争力，特制定本制度。 第二条预算管理制度是根据公司的发展战略，以利润为中心，逐层分解相关指标，对各职能中心下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，最终实现公司的战略目标。 第四条预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。 1.本公司的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以公司的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。 2.月度预算的期限从当月1日至次月31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。 第二章预算的组织机构及职责 第五条公司预算机构设置分为预算管理委员会、预算管理工作小组和预算执行单位。 第六条预算管理委员会是董事会的一个专门委员会。它是预算管理决策机构，是组织领导公司预算管理的最高权力组织。预算管理委员会的职责： 1.指定颁布企业预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、方法、要求等。 2.根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案，预算编制方法和程序。 3.组织编制、综合平衡业务草案。 4.下达经批准的正式年度预算。 5.协调解决预算编制和执行中的重大问题。 6.审议预算调整方案，依据授权进行审批。 7.审议预算考核和奖惩方案。 8.考核企业预算执行情况。 第七条企业财务中心是预算管理委员会的常设预算管理机构，在预算管理委员会领导下具体负责以下工作： 1.拟定企业各项预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行。 2.拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方案的草案，上报预算管理委员会审定。