从顾客需求出发，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。大野先生的TPS体系的每一个内容：改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等都紧紧围绕这个基本思想，具备很好的实践性和运行效率。其中的“精”体现在质量上，即追求“尽善尽美”、“精益求精”。“益”体现在成本上，表示利益、效益。成本越低越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。“质量更好，成本更低”为目标进行企业的生产和经营。建立科学、合理的流程是成功实施精益生产管理的基础条件。
全面质量管理的七个基本特征
1.面向顾客
以顾客为中心是全面质量管理的核心思想，也是其最基本的特征之一。企业要生存、要发展的关键问题之一就是能否让顾客达到满意，为了达到这一目标，全面质量管理应是企业采用的基本方法。
2.全面的质量概念
质量不光是产品的技术性能，还包括服务质量和成本质量(价格要低廉)。质量由设计质量、制造质量、使用质量、维护质量等多种因素构成。质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。
3.全过程质贵管理
全面质量管理的范围是产品质量生产、形成和实现的全过程。包括市场调查、研究、开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等多个环节和整个过程的质量管理。屯全员参与的质量管理。企业要调动所有人员的积极性和创造性，动员每二个人都参加到质量管理工作中来。
5.全企业质贵管理
企业各管理层次都有明确的质量管理活动，产品质量职能分散在企业各个有关部门，形成一个有机体系。
6.持续的质蚤改善
优秀的品质并非一朝一夕就可以达到的，全面质量管理需要进行永久性的、持续的质量改善。
7.运用一切现代管理技术和管理方法
丰田公司认为:(l)企业的生产活动是一个有机的整体，与各部门、单位和个人的工作都有密切的联系。为保证产品质量，企业员工必须树立下道工序是用户的思想，尽量做好本职工作，为下道工序提供优质的产品和服务。(2)企业必须通过市场调查来了解用户需求，通过产品设计来体现用户的需求，通过产品制造来实现用户要求。(3)产品质量与企业每个员工的工
作都有关系，产品质量的高低，是每个员工的工作质量的综合体现和实现企业效益的基础。所以，企业每个员工在各自工作岗位上，都要学习和运用质量管理的方法，以下道工序为用户，以用户满意为目标，提高工作质量，保证产品质量。
实施全过程质量管理。丰田公司认为产品的质量取决于设计质量、制造质量和使用质量(合理的使用和维护等)等全过程，因此必须在市场调查、研究开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等各个环就都把好质量关。在实施全过程质量管理的过程中，丰田公司非常注重各个环节的配合和信息反馈。例如，制造过程中可以反映出设计过程中的质量问题，使用过程中又可以反映设计和制造过程中的质量问题，丰田公司均及时把这些信息反馈给有关部门和人员。丰田公司认为产品质量是企业活动的各个环节、各个部门全部工作的综合反映。企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。因此，必须把企业所有人员的积极性和创造性充分调动起来，不断提高人的素质，人人关心质量间题，人人做好本职工作，才能生产出用户满意的产品。丰田公司的全员参与质量管理是通过质量管理小组、全员把关和质量教育三种形式进行的。
(l)质量管理小组。质量管理小组的概念是由日本质量管理专家石川馨提出来的。质量管理小组是由一些基层管理人员及一般员工组成的，能够发现、分析并最终解决生产和质量问题。在丰田公司中有几百个这样的质量管理小组，而且他们的活动方式也是多种多样的，除了经常性的小组内的活动外，还组织车间、公司直至全国性的成果发表会、经验交流会、质量管理小组代表大会等。每个(l)质量管理小组。质量管理小组的概念是由日本质量管理专家石川馨提出来的。质量管理小组是由一些基层管理人员及一般员工组成的，能够发现、分析并最终解决生产和质量问题。在丰田公司中有几百个这样的质量管理小组，而且他们的活动方式也是多种多样的，除了经常性的小组内的活动外，还组织车间、公司直至全国性的成果发表会、经验交流会、质量管理小组代表大会等。每个质量小组每年可能提出上百条质量改进意见，公司管理人员对所有这些改进意见都给予足够的重视。因为只要这些众多意见中的某一条建议可行，就可以使公司通过质量改进而提高生产率或削减成本，从而获得巨大收益。
(2)全员把关。丰田公司认为全面质量管理要求每一个人都对产品质量负有责任，及时发现质量问题，并把问题解决于发源地。也就是说，生产线上的每名员工均有责任及时发现质量问题并寻找其根源，不让任何因质量缺陷的加工件进人下一工序。在丰田公司，员工甚至有权利在发现质量问题时将生产线停下来。因为全面质量管理的观念之一是:质量的恒定比高产出量更重要，而且这种方法还会减少检验员的数目，从而降低鉴定成本。(3)质量教育。丰田的质量教育体系由三部分组成，即思想观念、管理方法和技术水平，三者相辅相成，缺一不可。首先，丰田公司在每个员工的头脑中建立起很强的质量意识，让每个人都认识到，自己有责任及时发现质量间题、及时解决问题。其次，丰田公司组织各级不同人员，根据工作需要，学习质量管理方法。再次，加强对员工的技术培训，这种培训能有效地提高生产率并减少不合格产品的数量。丰田公司让每一位员工了解与他们各自工作内容相关环节的工作，以便使每位员工均认识到自己这一环节的工作如果出现问题，会在哪些方面影响相关环
节的工作。也就是使每名员工都要找到自己的“顾客”。除此之外，丰田公司始终坚信质量教育不是一劳永逸的事情，需要不断的经常性地进行。5.全企」甘质量管理。其基本含义是要求企业各管理层次都有明确的质量管理活动内容。每个企业中的质量管理都可以分为上层、中层和基层的质量管理，其中每个层次都有自己质量管理的重点内容。在丰田公司，各个管理层次不仅明确了各自质量管理的重点，还打破了各个职能部门之间的界限，各个不同职能领域的管理人员共同参与产品设计、开发，以便生产出符合规定要求和用户期望的产品。
6.持续的质量改善。“改善、再改善”是丰男公司生产经营的信条，而“改善、再改善”不但需要生产系统本身所具有的内在自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的保障促进作用，而且还需要明确而有效的方法。曾经出任丰田公司生产和质量管理专务董事的根本正夫先生归纳了坚持“改善、再改善”的六个要领:(l)领导者本身也要从事改善。只有领导者和管理者身体力行，才能激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪;(2)领导者要关心下属人员的改善活动;(3)不要轻视微不足道的改善活动，因为在生产现场总会存在一些看来很不起眼的不合理现象和工作方法，而一些大事故往往出自于这些平时被人们忽视的环节上;(4)要容忍改善活动的失败，因为失败本身就意味着需要改善;(5)越忙越是改善的好机会，因为“忙不过来、人手不够”时人们才会去开动脑筋想出解决办法激发出改善设想和改善方案;(6)改善无止境，改善是无限的。
“从顾客需求出发，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等都紧紧围绕这个基本思想，具备很好的实践性和运行效率。其中的“精”体现在质量上，即追求“尽善尽美”、“精益求精”。“益”体现在成本上，表示利益、效益。成本越低越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。
员工参与的过程是一个通过改变员工的行为来改变他们的思维，然后再通过改变思维进一步优化员工行动，这也是个文化渗透的过程。企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。
员工该如何工作
丰田公司的管理思想认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作绩效。例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行的，安装的时间也是规定好甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动，莫不如此。管理倪建文论质量文化对企业管理职能的规制
生产线如何构建
在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的，无论是设备、作业方法、环节，还是人员，都是如此。所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位，则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。另外，丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化，比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除了生产流程外，丰田公司的服务流程设计也是如此。例如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会出现在现场，就这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不允许服务流程出现中断。
．作业如何改进
任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的，丰田公司也不例外。但是发现问题只是提高效率的第一步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实，这就涉及如何去改变、谁来负责这种变革等问题。任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。在谁负责改善这个问题上，一般一线工人对他们自身的工作负有不断改进的责任，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。在促使企业全体人员从事改善的行为时，非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上看，任何流程的改善所要达到的理想目标是：无差错；能在要求的时间传递；能适应各种要求，根据需求供应；能及时传送；能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产；能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。
．领导自上而下，管理自下而上
丰田生产体系的核心来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。优秀的管理自下而上，一个优秀的
管理者必须重视现场管理，亲自深入到生产系统的基层中去，对人、设备、物品和操作的每一个细节有清晰的认识。现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人、方法、材料、设备、计策达到最佳成果，产生效益和质量。在日本企业中，中层管理者被称为监督者。其职能就是在现场把握种种状况，每月至少开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰田公司认为西方管理体系往往把管理权和领导权放在高层，对员工采取发号施令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，消除浪费更是无从谈起。而丰田公司生产体系所注重的现场管理，能够把质量控制体现在生产过程之中，体现了中层管理者的权力。这种对细节的熟悉和掌握保障了丰田产品一贯的高质量和低成本。
标准化的即时生产
所谓即时生产(Just-In-Time，JIT)就是在必要的时间，运用必要的原材料，生产出必要的产品。这样的生产流程不能造成任何浪费、包含任何无意义的劳动和无效工作。在生产管理的过程中，对无谓浪费的消除和对质量、效益的改善，使生产过程得以科学化和标准化。丰田公司善于通过质量小组讨论以及其他现场管理的活动对产品优化创新的过程进行优化，产生出巨大的效益，成本也因之降到最低。丰田生产体系中所提出的浪费是指生产过程中多余的花费，他们通过科学的现场管理不断优化，产生出消除浪费的拉动式生产而非推动式生产。JIT的核心思路是生产由顾客的需求和订单而定，而顾客的需求是多样化和不平衡的，因此必须使产品根据客户需求来定制生产进程，降低库存，使生产流程完全符合市场的变化。这样的改进使得物流和库存的成本大大降低，而标准化生产与自动化技术的提高有效地把企业的软件和硬件相结合，真正发挥了现代化技术和人的主观能动性的互补优势。丰田管理模式尊重人的作用，注重在生产过程和现场管理中的细节，通过小组质量活动，提高一线工人和中层管理者的领导力和管理水平，而JIT则为内部生产和市场需求建立了科学化的通道。
（1）领导的核心是消除浪费和不断改善，把不断改善的思想融入日常管理。领导要成为员工值得信赖的“亲人”，要注重现场管理且善于授权，能够把质量控制体现在生产过程之中。同时，改善应该按顺序进行，即作业改善、设备改善、工程改善。
（2）必要的产品,只有在必要的时间以最低的成本完成必要的数量，降低成本惟有依靠现场。品质源于生产过程，对业务流程的不断调适，即流程再造。业务流程的改善是一个贯穿企业上下的工作，同时每个人都可以通过这种改善过程相互学习，不断提高自身的问题解决能力。丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化，同时实行组织结构的扁平化。
（3）在行业道德上坚持“诚信为本”，把顾客、供方和员工的利益联系在一起,企业内部的一切质量改进活动都朝着有利于企业全局和顾客的方向去努力。在经营理念上追求员工满意和顾客满意。
（4）员工要有教养（在教育之上的一种修养），绝对服从上级或长辈的命令，对长辈或同事
十分尊敬。教养必须从身边的小事做起。质量小组内部、质量小组之间精诚合作，团体荣誉就是一切，一切工作要合乎组织规范。工人自我管理，相互间很少冲突，彼此相互帮助，群策群力，共同努力做好工作。
（5）“蓝领工人白领化”。企业的核心力量是企业的员工，特别是一线工人。不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业不可能完成生产任务。同样，先进的技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题，而每一个员工的能力和特性往往能够在经验和协作中攻克具有技术难度的课题，解决现实中的各类问题。在丰田，领导力不是上层的空洞体会和战略制订，而是体现在员工的知识技能和主观能动性。一般员工不再是简单的机械操作者，通过培训和小组活动，不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。
（6）“和谐”的思想。政府与企业在推进技术革新过程中尽最大努力增加而不是减少就业机会；企业须就如何推进技术革新与工会协商；由技术革新创造的经济利益须由企业与工人共享；推行年功序列制、终身雇佣制、全员恳谈会等，体现了日本传统文化中“和谐”思想被用以解决现代经济所面临的制度性问题。
质量成本是指：企业为保持和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未到达既定的质量水平而造成的一切损失之和。
质量成本只涉及有缺陷的产品，即制造、发现、返修、报废以及避免产生不合格品等有关的费用。全面质量成本管理室成本管理和全面质量管理相结合的产物，通常是指企业动员与质量职能有关的部门和职工对质量成本进行的预测、计划、核算、分析、控制和考核等一系列科学管理工作。其目的是为了在质量、成本和效益三者之间取得最佳效果。全面质量成本管理是丰田公司实施精益管理的重要途径，丰田公司通过全面质量成本管理获得了优质的质量和低廉的成本，使其逐渐成为汽车行业的领先者。
丰田公司的全面质量成本管理体系分为三个方面：1、重视投产前的产品成本规划，成本管理科专门负责成本规划任务，要根据利润计划综合调整规划中所包含的一切成本项目，为寻找和确定合理的成本，细化每一项作业。2、采用全面成本方法—三线降低法。第一条线：费用科目分析研究，寻找节约途径；第二条线：工序顺序降低法，如锻造、加工等工序顺序降低成本，提高质量；第三条线：产品对象降低法，即按每一车种研究改进性能，降低成本。
3、成本降低常态化。将降低成本的合理化建议与质量管理结合起来，形成全丰田公司的日常降低成本活动。这种活动不是一时的，而是持续额。
1、在产品全面质量成本控制中，“产品质量不足”同样会提高企业质量成本。企业所提供产品质量低于顾客期望而形成的质量问题称为产品质量不足。其中产品设计不能满足要求为设计质量不足，产品生产不能达到设计的质量水平为符合质量不足。产品质量不足会导致企
业产品不能满足客户的需要，长期发展的结果是降低企业产品的声誉，降低产品市场占有率，从而引起企业隐形质量成本大量增加。产品质量不足，会导致企业生产中废次品率提高，产品离开企业后，由于质量问题二发生的诉讼、索赔事件增加，同样提高企业质量成本。
2、现代质量成本管理不仅应能及时、有效地反映质量收益，进行质量成本的经济效益核算和角色，以便企业在市场竞争、顾客的需要和企业生存、获利之间进行权衡。寻求两者之间的最佳结构，从而为企业经营决策提供全面的价值依据。
3、全面质量成本管理是长期的、可持续战略。全面质量成本管理必须持之以恒，不应急于求成。开展质量成本管理，要站在战略的高度对各种质量成本活动进行定位分析，对质量成本进行全面、动态的控制和业绩评价，把质量成本管理深入到生产活动的每一个层次和环节，提高质量成本管理水平。
4、质量成本管理是质量成本控制与质量成本运筹的辩证统一。全面质量成本管理理念讲求的是成本控制与产品质量之间的平衡点，才会以较低的成本生产处较好的产品，成本和质量之间的任何偏袒或不平衡都不会使企业绩效得到持续最大化。在实施成本控制策略之前，还应该有成本运筹，即控制的成本对象与其他成本对象之间的关系，是否一个成本的减少时以另外一个成本增加为代价，这些成本的减少和增加是否会使总成本降低。
5、构建基于动态竞争环境下的全面质量成本控制体系。首先，以全面质量管理思想作为构建的前提和框架，引入战略管理思想，通过战略定位分析和价值链分析，对质量成本控制体系进行战略分析；其次，以目标质量成本为前馈控制标准，针对产品设计对产品全生命周期质量成本有重大影响的特点，确定降低质量成本的控制目标。采用适当方法设定产品投产后的目标质量成本，以此作为质量成本控制的标准，并对目标质量成本进行分解、落实到相应的作业中心或责任单位。最后以质量业绩报告作为反馈控制的依据，披露质量成本信息已达到持续改进质量成本的控制目标，从而使全面质量成本达到最小。
丰田模式的14项管理原则
原则1:管理决策以长期理念为基础
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
原则3:实施后拉式制度以避免生产过剩
原则4:使工作负荷水准稳定(生产均衡化)
原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化
原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础
原则7:运用视觉管理使问题无处隐藏
原则8:使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程
原则9:把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能教导其他员工
原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
原则11:重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进
原则12:亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)
原则13:不急于作决策,以共识为基础,彻底考虑所有可能的选择,并快速执行决策
原则14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织
找问题——把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。
研究现时生产方法——收集现时生产方法的数据，并作整理。
找出各种原因——组织有经验的员工，利用头脑风暴法、帕累托图和鱼骨图，找出每一个可能发生问题的原因。
计划及制定解决方法——组织有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
检查效果——通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
把有效方法制度法——当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
检讨成效并发展新目标——当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。
其采取的措施主要包括以下两点:一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序)，以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说
便是丰田生产模式(TPs)的精髓所在。
（一）质量计划
产品是经由过程生产出来的，过程是事件或任务序列，过程包含了每个步骤中的各个方面：人员、技术、设备、材料、设施等。高质量的产品是指以最低的适宜成本生产出来的能满足需要的产品。质量是按照满足特定顾客特定需求的程度来衡量的。
“质量计划”包括设定质量目标而必须采取的手段，常见的活动是产品设计和过程设计。从事规划的人肩负双重责任：提供某些特性去满足顾客的需要，并且提供过程以满足运作需要。就质量理论的角度而言，产品设计意味着建立质量目标和可持续地实施达到那些目标的手段。产品设计使产品和过程的缺陷，甚至在大规模生产开始的时候，不仅极少，而且是可预计的。它包括下述5个有序步骤：定义——测量——分析——设计——验证。定义阶段，是启动项目、界定项目范围、计划和管理项目。项目要符合选择标准：与企业战略协调一致；对业务绩效提高有明显的贡献；有明显的机会可以提高顾客满意度；增强竞争优势。测量阶段，即识别和排列顾客的需要、开发和排列CTQ（关键质量特性）、测量基准绩效，以建立所需的产品特性。分析阶段，即建立设计备选方案，开发、评估该项设计。设计阶段，即优化细节设计参数，评估、计划、验证细节设计。验证阶段，即试运行、分析结果，启动生产过程。
（二）授权型组织和业务流程再造
1．质量团队
在有卓越质量文化的企业，其领导的授权程度和员工的参与程度（承诺）都很高。从组织理论上，随着授权和承诺程度的提高，组织活动会经历如下的进化过程———直接命令、协商、特别团队、团队管理、授权型工作体系。员工参与小组或质量团队，在任何TQM(Total Quality Management)体系中，无论是对企业的日常管理还是质量改进，都起着重要作用。质量团队常见类型有：1）质量项目团队。解决跨职能质量问题，成员来自多个部门的经理、专家和员工，项目结束后团队解散。2）员工质量小组。解决一个部门内的问题，成员主要是一个部门内的员工。3）业务流程质量团队。计划、控制、改进一个关键流程的质量。成员来自多个部门的经理和专家。团队是永久性的。4）自我指挥团队。计划、执行和控制工作以实现预定的产出。成
员来自一个工作领域且是永久性的。同时，不同的质量团队效能如何，取决于以下5个方面的关键成功要素：1）有一个共同、清楚的目标。
2）设立挑战性的但却具体的目标。3）找到一个共同的方式，使每个人都能参加进来。4）清晰的职称。5）互补的能力。
2．授权型组织
随着员工承担更多的责任、受到更大的鼓励和获得更多的知识，他们会大胆地参与更多有利于企业的活动。当授权型团队成员拥有权力、具备能力和充满渴望，同时也了解组织前进的方向，便会具有主人翁感，情愿充当更大的责任，且具有承当责任的动机和自觉自愿性。3．未来组织的质量专家要成长，未来的组织就应当对信息处理敏捷、对顾客响应敏捷且能够创造知识。应当与顾客和供应商不断地交流信息和观点，以便向每个顾客交付所需的产品和服务。这样，对未来组织至关重要的是创造一种不断创新和学习的环境。反过来，雇员们应当具有一定的理论和实践知识，使自己可以自做决策并可胜任组织内不同的工作岗位。未来能够成功的组织必须能够提供价值，将质量视为经典范式，而不是一种部门工作。这些工作都将是价值链的一部分。质量将是一种生活方式，而不是一种工作或专长。最终，质量专家增加了价值，而不是成本。
4．业务流程再造——质量的不断改进
随着外界环境的急剧变化，企业更需强调灵活多变的新战略。为了更快地响应客户订单，生产设计周期变得更短，工厂需要以合适的成本生产小批量的产品，因而“持续的流程改进战略”成了许多企业的常用战略。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在《企业再造：企业革命的宣言》里认为，业务流程再造（Business Process Redesign,BPR）是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。因而BPR与质量改进紧密相连。“流程”就是从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，从整体流程、整体优化的角度来考虑和分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。
最高水平的质量目标目前正处在发展中：满足顾客不断变化的需要；满足竞争需要；保持高
速率的质量改进；改善业务流程的有效性，以及重新制订规划过程，以避免产生新的有失效倾向的产品和过程。因此，BPR需要与战略管理理论融合，由业务流程管理提升为战略流程管理，同时与信息技术、供应链融合进行跨公司流程再造，不断满足顾客对质量目标变化的要求。
（三）领导的有效性质量文化要求领导者在设定组织质量目标、激励组织中的人们去实现这些目标、高效地利用物质资源和人力资源等方面展现出领导才能，同时需要做好以下几方面的工作：
（1）用榜样来领导———“身体力行”。当高层管理着试图将变革引入到组织中时，他们应当亲自参与变革，以看得见的方式影响员工。同时，高层管理人员也应当组建成一个项目团队，接受培训并执行项目。
（2）为每个人成功开展工作提供手段：提供自我控制。当领导者尽一切所能向每个人提供各种手段，促进其实现一种自我控制的状态，将极大地增强他们的威信和下属对他们的信任。长期没有经历过自我控制以及总是感到无能为力的人会尤其感谢领导者，感谢的办法就是自己不再犯什么错误，而且工作表现得尽可能好。
（3）定期进行管理评审。管理审计既有正式的，也有非正式的。正式的审计要求每个被审计的人以书面形式回答某些问题，并给出符合正式控制要求的数据和其他绩效证据。领导者，尤其是高级行政人员，通过非正式的审计，即亲自在组织内走动和与员工交流，问一问员工在做什么，怎么做的，会增强他们威信和权力。
（4）公开进行表彰和奖励。领导者可以帮助其追随者去接受和认同所需的新的行为规范和模式。如下属这样做了，就对下属给予奖励，言行一致，长期有效。
（四）人力资源管理和员工参与计划
对于强化质量文化规范，人力资源职能有着很重要的作用。它是通过若干手段来实现的。包括：1）聘。广告会含有希望应聘者具有的品行描述，以及介绍组织的个性文化特征（如服务导向、顾客导向、质上要成为世界领导者、进取型的、机会均等，等等）。这些信息一般就代表了组织的价值观。2）导向和培训
通常让新员工学习组织期望的着装模式、行为、态度以及在一起工作的传统风格等。3）出版员工手册。接或间接地表现出组织质量文化的详细要素所在。4）出版内部通讯。通讯中清楚地指示哪些事件会被作新闻，什么事情才是组织认为重要的和值得报道的。5）奖励和认可那些促进企业绩效或质量的做法。职业生涯路径和晋升的某些做法。TQM的实施必须要有与之相关联的员工参与制计划（Employee-Involvement Program,EIP）和持续进。而这也与TQM的目标紧密相连。EIP的设计主要有以下原因：1）增强员工对组织的信任和承诺。2）员工提供表达思想和态度的平台。3）促使员工找出问题并解决问题，从而改进工作绩效。而他们并不TQM的目标相同一。TQM的目标一是缩短规划的时间；二是加快开发和制造新产品的步伐；三改进生过程。美国学者Richard于1993年对923家实行TQM的美国制造公司，调查研究了EIP的实行情况，究表明：那些有良好业绩的公司大多实行了持续流程改进战略
或进行全面质量管理。调查结果提供了个检测员工参与制的设计和管理的框架：“当EIP与持续改进战略紧密相连，员工参与成了公司文化的个必要部分，并且员工参与小组是常设性的。员工参与变成员工的责任而不是为了个人的利益，并且几专注于TQM的目标，而EIP 的报酬是与员工的责任心相匹配的。”（五）质量控制
1．自我控制
大量的质量问题都源于缺乏自我控制，管理层可以为员工提供自我控制的所有要素，让他们在实践中尽可能地发挥自主能动性，以使过程处于稳定的受控状态。质量控制和质量保证相互关联，其共同点是：都要评估绩效，将绩效与目标做比较，都要针对差异有所行动。质量保证的主要目的是要验证是否保持着控制。绝对地讲，质量保证是控制的质量控制。它要求管理层以及所有相关人员都能尽职尽责，确保设计好的控制在实践中得到实施。ISO9000是一个质量保证体系的例子：对控制计划做绩效评价，并且结果信息既要提供给操作人员，还要提供给工厂、职能部门或高层管理者、公司雇员、监督机构、顾客以及一般公众。自我控制必不可少的要素是：需要员工或工作团队知道对他们的期待是什么，知道实际上他们做了什么，以及调整绩效的办法。这意味着他们拥有合适的工具、技能、必要的知识来做出调整，并且有权这样做。随着业务的扩展，需要更多的成员加入到团队中来，包括操作人员、更多的员工、运作过程的供应商和顾客。向员工授权、以员工自我控制为主这类决策在人际关系上和在运作的执行上都带来了重要收益。这些收益包括缩短了反馈路线；使员工对运作过程具有更强烈的主人翁意识；让主管和管理者“解放”出来，使他们能将更多的时间投入到计划和突破工作上去。
自我控制能否达到对企业质量的可控性，员工需要从管理层那里获得为了做好工作的必要的东西。例如：1）准确告知工作的职责:期望产品和服务标准；过程标准（如何开始和运行工作等）；谁做什么和谁决定什么。2）知道工作表现满足标准的状况如何：对产品结果的及时反馈（拒收、返工、重做、废弃等）；对过程运行如何的及时反馈，特别是输入情况。3）在绩效不符合标准的情况下，拥有调整和规制过程及其绩效的手段：有能力满足标准的过程；允许对其进行调整已重新符合要求的特性的过程；“适当”的材料、设备、工具、维护、持续等；有权调整过程。
2．自我检验
自我检验是这样一种状态，即将有关产品的决策授权给员工们。下放的决策权主要包括：产品质量符合质量目标吗？对产品要做出什么处置安排？其优点是相当多的：1）反馈回路短。反馈常常是直接就给了促动者———纠偏行动的激活者。2）自我检验扩大了员工的工作内容———它赋予更多的对工作的主人翁感
觉。3）淡化了使用检验员、核查员等人员的那种气氛。使用自我检验手段需要满足几个必要的条件。1）质量至上。2）相互信任。管理者必须对员工们有足
够的信任，乐于授权，并且员工对管理者也必须有足够的信任，乐于接受职责。3）自我控制。4）培训。员工们应当受过培训，能做出产品的符合性决策。5）认证。最新的趋势是将
认证包括在程序之中。当准备让员工们进行自我检验时，要对其进行考核，以确保他们有能力做出良好的决策。对优秀的候选者进行认证，并且要接受随后的决策审计。
人才培养的方法
这种工作中培训的方法是培养企业所需要的人才的最佳办法，所有的
作业要领书和现场规则都是前人经验的总结，经过不断的改进才形成的，
这是企业的宝贵财富，因此，采用这种方法的培训可以继承前辈的经验，
使企业的基础越来越牢固，并逐渐形成企业质量文化。
庞大的品牌体系，但深入分析，发现其品牌体系更具层级分明、定位明确、条理清楚、系统整合的特点。 一、层级分明的品牌构架 丰田汽车可以划分为四个层级，最高层级为企业品牌，也就是丰田汽车；第二层级为业务伞（母）品牌，包括Toyota、Lexus、Scion、Daihatsu、Hino等五个伞品牌（不包括Subaru等联营品牌）；第三层级为产品品牌，如Toyota伞品牌下包括Camry、Corolla、Corona、Crown等数十个产品子品牌；第四层级为产品标识，如同样为Corolla，又具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号，以示不同产品的区别。 （标红色为我组要讲解的） 丰田汽车的品牌架构层级分明，如同家族的族谱，孙子、儿子、父亲、祖父等辈分明确，品牌地位越高，属下品牌成员数量越多，呈现为金字塔形状。在这个塔型品牌体系中，谁是谁的儿子，儿子下面孙子有几个，各是什么名称，一目了然，直接从车前的Logo和车尾的标识上就能分辩得很清楚。 二、清晰明确的伞品牌定位 丰田汽车之所以涵盖了五个伞品牌，核心的原因在于不同品牌的核心价值有明显的区别。五个伞品牌中，大发（Daihatsu）和日野（Hino）为丰田兼并重组后的业务独立运营的品牌，雷克萨斯（Lexus）和Scion（赛昂）则是丰田汽车自发衍生出来的独立伞品牌。这些伞品牌在消费者感知层面，都表现为相互独立区隔，产品风格和特点表现不同、终端销售相互区隔（见图2.1、2.2）、品牌广告自行投放。
究其各伞品牌独立运作的原因，除了大发和日野由于历史上兼并重组的渊源外，核心在于不同品牌核心价值诉求不同，针对的目标消费群体不同，各品牌背后的产品设计理念和风格特点不同。丰田作为销量最大、产品涵盖最广的主流伞品牌，核心价值诉求“可靠耐用、追求品质和技术”，其产品设计、制造也完全围绕该核心理念进行的。雷克萨斯作为丰田集团1989年精心打造的高端品牌，则与丰田的品牌定位有着明显的区隔，一开始就瞄准了奔驰、宝马等高级轿车，主打“豪华、舒适、品位”的高端情怀，其产品在静音设计、性能配备、内饰装潢及空间打造上尽其豪华所能，完全超越了丰田原有产品的概念要素。雷克萨斯在终端4S店建设上，也与丰田其他品牌渠道完全隔离，以突出其高端精致的品牌形象。根据G.D.Power 的满意度调查，雷克萨斯的服务满意度在所有销售的国家都名列前茅。丰田集团2002年新推出赛昂，则是顺应时代潮流，响应青年人对车的需求特点而开发的，其品牌定位在“时尚、多功能、惊奇”，重点突出年轻人追求的“与众不同、前卫、时尚”品牌精神。作为被丰田兼并的“大发”则继续其原有品牌定位，坚持“低成本、可靠质量”的核心价值，主打的则是高度重视性价比、追求低成本的消费者，这样可以有效弥补丰田原有品牌不能覆盖的细分市场。而日野作为商用车品牌，其针对的目标市场主要集中在组织客户上，其品牌诉求则集中在“安全、可靠”上。 通过丰田汽车下属五个伞品牌定位的分析，可以看到，伞品牌规划体现了四项基本原则：首先，不同伞品牌核心价值诉求不同；第二，不同伞品牌对应的目标细分市场不同，覆盖的目标消费者不同，相互之间没有冲突；第三，支持不同伞品牌的产品设计理念、产品风格特点各不相同，各自都能强力支持其价值定位；第四，不同伞品牌的渠道终端相互独立，终端建设风格特点也完全体现出品牌定位的要求。四项基本原则中，品牌价值定位是核心，而目标细分市场决定品牌价值定位的基本动因，产品设计理念和终端风格特点则是品牌定位的进一步体现和支撑。 三、产品品牌价格纵向延伸不宜过长，谨防相互冲突 丰田汽车伞品牌下产品品牌名目繁多，多达三十几个子品牌，覆盖了乘用车和商用车两大领域，乘用车下有从轿车延伸到了跑车、SUV、MPV，商用车旗下包括中小型客车、皮
丰田管理模式 成立于1937年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。 一、丰田管理的十二要决 在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。 第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。 管理并非管制。所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。 此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了管理者的职责。 第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。
任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。 其方法有以下几种： （1）制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。 （2）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。 第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。 工作不分领域，总会存在形形色色、大小各异的项目。然而经营就必须讲究效率，不能随便选择。因此需要依据目的将资料做分门别类、层层递进的分析，根据结果，依据质量、成本、交货期的种类，选定优先的重点项目。而且，最重要的是重点施行选定的项目，以及将其施行效果反映到经营目的上。 第四，所谓管理，并不是一种简单的表面现象管理，例如将计划执行所产生不良现象的结果加以纠正，而是探求这一现象的真正原因并加以排除的管理。 纠正不良现象的善后管理是一种着重于表面现象的管理方法，缺乏效率，它导致成本长期持续的损失，但管理者若能够从根本上找出其产生不良现象的真正原因且能解决，将其转变为注重原因的管理方法，那么只需投入一次，便可以一劳永逸。以长期的眼光看来，这是非常有效率的。而管理者本来的职责就是真正地了解企业的基本理念，发挥其领导能力，督促下属实践该理念。
一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司现任社长丰田章男。2009年丰田生产汽车7，234，439辆，继续领先于全球。1 （一）公司发展历史 丰田汽车公司的前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司，1933年9月丰田佐吉的儿子——丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史，1936年开始生产AA 型轿车，同年5月KARIYA支配工厂开始运转，同年6月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司正式成立（资本金1，200万日元）。 但在整个数30年代和40年代丰田公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。丰田通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。到1972年，丰田汽车公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，丰田汽车公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
《丰田工作法》读后感二篇 《丰田工作法》读后感二篇 【篇一】 一直庆幸，甚至感谢能够走进精益，通过读《丰田工作法》，更加深了这种感觉。这本书的撰写通俗易懂，思路清晰，知识点明确，引入了很多经典案例，在指明工作方法的同时，还教会了我们怎么运用，可谓有理论、有指导。 本书从丰田最重要的工作哲学、丰田工作中的“5S”管理、“改善力”是一切工作的基础、战无不胜的“问题解决力”、就算只有一个部下也要发挥“领导力”、让生产效率提高一倍的“交流法”、能够立刻取得成果的“执行力”七个章节讲述了工作方法，让我从认知和态度上有了很大的转变，最重要的是在工作方法和思路上收获颇丰。 “错不在人，在于制度”给我留下了深刻的印象，书中举的例子很明确，告诉了我们凡事要有制度、有标准衡量才
能做到一致，而不是一味的强调让别人“不要怎样，要怎样”，虽然目的是一个，但每个人的想法和审美是不一样，这让我想到了朝阳路收费站的食堂关于椅子腿包套的改善。前不久在食堂用餐完毕后，和以往一样将椅子归位，奇怪的是没有发出刺耳的摩擦声，以前很小心的时候多少也会发出一些声音，仔细一看，原来是椅子腿包上了深色的皮子套，当时考虑到的只是这个站真细心，真贴心。 这个事情如果真解决起来，我想正常的思维应该是用多种方式提醒大家要将椅子归位，注意不要拖拽吧。当我学习了这个知识点的时候立刻明白了，这种解决办法不仅解决了食堂内出现拖拽椅子的刺耳声音，还解决了大家担心将椅子归位时会发出声音的困惑，所以及时将椅子归位的情况得到了有效改善。这与书中“在自己的能力范围内解决真因”的方法相得益彰，不要只想到造价高的，约束别人的方法，而是自己能解决的，能有标准或行动的简单方法。 “没有问题就是最大的问题”给予了我很大的鼓励和改变。原来总不希望自己在工作中出错，甚至存在问题，如果真的出错和存在问题，就真成了问题人员。当我学完了这个章节，学完这个知识点我发现“没有完美，只有更好”，要想进步必须直面问题，所以我决心培养自己发现问题、寻找真因的能力。我要静下心来重新审视自己的看法和工作，慢慢培养这种能力，做一个勇于探索创新、谦虚求进步的员工，
【深度分析】丰田汽车2050年战略目标深度分析 丰田汽车在上周三已经完成向全球宣布了其激进的电 动化战略目标。这份目标宣称，到2050年，丰田汽车将会 停止向市场销售纯燃油类的汽车，全部的产品都将会转向电 动化以及新能源汽车。丰田汽车宣布到2050年，其希望降低新车的总二氧化碳排放量的90%、这意味着到2050年，丰田汽车销售的新车中基本上不会再有纯石化燃料的汽车。 这是一个非常激进的目标。因为这意味着所有的针对传统动 力总成系统的研发投入和现有的动力总成系统的平台都将 被抛弃。这是几百亿上千亿美元的投入和几十年的技术积累 的放弃。从丰田汽车的战略规划来看，到2050年，丰田计划混合动力汽车销量占一半，其余的插电式混合动力以及氢 燃料电池以及纯电动占到一半的销量。丰田汽车将未来30年的目标分为两步走： 第一步: 逐步淘汰传统动力总成系统，全部转向混合动力。 第二步：向更丰富的新能源形式转向，主攻氢燃料电池方 向。在第一阶段，丰田汽车将会让全部的车型全部上混合动 力总成系统。预计截止2015年年底，丰田汽车已经累计销 售了近800万辆混合动力汽车，降低了二氧化碳排放量5800万吨。丰田汽车重点介绍了当前Prius的混合动力系统：包括更高效的混动发动机，更轻的混合动力系统以及更加优化
的空气动力学造型。 在丰田汽车整体目标实施的第二步：继续深化混合动力系统 的同时，利用更多的能源方式。油电混合，氢电混合，纯电动，是未来的丰田汽车动力总成系统的基础架构方式。从丰 田此处战略来看，丰田是坚定地要走混合动力的路线，并且 某种程度上吸收了美国式电动汽车公司纯电动的特点。纯电 动车适配短程个人用车，混合动力适配于一般乘用车，而大 巴以及重卡适配于氢燃料电池车。 至此，丰田汽车此次大战略里的一个重要点出炉啦：氢燃料 电池汽车才是丰田汽车在未来30年要重点发展的领域。丰田认为，在未来5年之内，他们能够将氢燃料电池车的成本下降到原来的5%。这将使得大规模的生产氢燃料电池车成为可能。同时，丰田汽车手握共计5680项相关的设计与工程专利，所以，这是丰田汽车必须要推广并且拿下的一座重镇。一旦丰田汽车完成对氢动力电池汽车的推广与发展，那 么在未来的新能源汽车领域，丰田汽车很有可能占据整个半 壁江山。“汽车行业观察”认为丰田汽车的此次战略大调整，让人惊叹之余也让人深思。丰田汽车是当之无愧的汽车行业 的王者。尽管经过了2009年的丰田刹车门的影响，但是这并不影响丰田汽车在汽车行业乃至整个工业领域的巨大的 影响力以及霸主地位。丰田与大众或者福特都不太一样。丰 田代表的是整个日本最顶尖的制造业的集大成者。丰田不仅
丰田公司运营管理案例分析 一、丰田简介： 公司名称：丰田汽车公司 （TOYOTA MOTOR CORPORATION） 成立日期：1937年8月28日 员工人数：68,240人 （集团员工总计338,875人） 注册资金：3,970亿日元（约为192亿人民币） 经营状况（2013年4月-2014年3月） (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家
从上图中可以看出，丰田在全球28个国家和地区（不包括日本本土）总共设有54家工厂，而这其中，美国一个国家就有12家工厂，占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表 丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。 通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。 四、导致丰田座椅问题的根本原因 丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT（just in time）生产方式。顾名思义，JIT的核心是“准时化”。而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这
品质特点概要 1． 功能不合格： ■××…（1）丧失安全性或有可能性丧失安全性 （2）与法规相抵触或有可能与法规相抵触的 （4）路障及可能性出现路障 （3）上述以外的重要功能丧失 所谓丧失安全指车得不到控制，手柄操作不良，视认性不良：指颠覆、盗窃火灾、热灾、碰伤、烫伤、有损健康等现象， 例： · ABS 不能作业，前大灯一侧不亮前刮水器单侧不动。 ·小孩保护装置不动作，电磁门锁失效，W/H 断线。 ·保险丝错品（+5A 以上）警示标记次品、喇叭不响。 ·手柄失灵，制动器失控，燃油泄漏。 ○ 2 所谓法规，就是1）根据国内、国外的法规的规定 ·所表示， 2）根据认证申报所规定 意味着“管理监 规则。 例：·座带认可NO.次品、VIN 板误表示、发出次品。 ·排气规定适合车标铭牌次品 ○ 3 所谓路上故障，系指“E/G 不能始动”、“A/T 不能发进”等。 例·E/G 不能始劝、A/T 不能发进、P/S 流体不能附在测试仪表上。 ○ 4 所谓重要机能，系指灯不亮，不作用（不动作）等机能丧失而言。 例：·警告灯不亮：烟雾灯不亮、后散热器不动作、A/C 不出冷气。 ·DR 侧遥控反射镜不动作、收音机不动作、前标识灯无安装孔。
·后轮安置金属孔眼为次品（有可能进水）。 品质特点概要 ■×…不相当于上述■××的机能不合格 例：·右前最外端标识灯不亮、电磁门锁钥匙不连动、点烟器不动作。 ·时钟不动作、操作杆下面金属孔眼为次品（有进水的危险）。 ** 这里所说的机能不正常，是指紧固不良、液体漏泄、FH、不动作、错误动作、动作不十分完好等有妨碍动作可能的、有关发出本来声音的部件声音等现象。
谈谈丰田公司是怎么做 全面质量管理T Q M SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
谈谈丰田公司是怎么做全面质量管理（TQM）在丰田公司，全面质量管理也叫做“全公司的质量管理”，它包含两层意思：第一层是指产品生产“全过程”的质量管理；第二层是指全体职工参加的全员管理。全面质量管理特别重视发挥人的作用，这是日本汽车企业质量管理的最大特点，丰田认为，这叫做尊重人格。 所谓产品生产“全过程”的质量管理是指：1、产品规划；2、产品设计；3、试制、试验；4、生产准备；5、批量生产；6、产品制造质量检查；7、销售服务。每个阶段都有严格的质量要求和检查规定，最后的目的就是向用户保证高质量。从1到4是保证新产品质量的重大关键，规划、设计和生产准备工作如果搞不好，制造技术再好也无济于事，5到6是投产后保证加工制造质量的阶段。7是销售后保证用户使用质量的阶段。 生产准备阶段质量保证活动的基本目的，是正确掌握设计意图，充分保证设计的质量要求，新产品投入批量生产后，质量问题就由丰田生产方式，即丰田式的生产管理予以保证。在“丰田生产方式”中非常重要的一点就是在生产过程中，工人必须从事他们应当做的分内之事，逐一检验他们所用的零配件有无次品。 另外，在总装生产线上，每个工人的职责都有明确划分，一旦发现产品出现质量问题，或在规定的时间内不能完成操作，工人就要拉起停机绳，当传送线到达他的位置时就会停止运行。班长或组长马上会过来，查看出了什么故障，以采取相应的解决措施。通常在下一步组装件到达该生产线之前，故障已排除，生产线重新启动。但是在丰田的工厂里，工人被灌输的质量哲学是拉动这根绳子是一种耻辱，所
丰田公司对中国营销策略分析 概要：随着人们经济收入的不断提高及汽车产业的快速发展，汽车已越来越多地进入普通 家庭，成为居民消费新的增长点。中国加入ＷＴＯ以后，中国市场正迅速地同国际相接轨，开放的程度也有所加深，这在汽车产业的外资进入方面表现得尤为明显，这是因为中国汽车存在着的需求很大，而且有十分优惠的外资政策。另一方面，日本汽车产业囿于国内市场的饱和，向国外伸展自己的触角，通过在国外建厂等来实现自身的发展。在这种情况下，日本汽车产业进入中国市场成为了必然的趋势。丰田公司全球战略的基本方针是“在有需求和市场的地方生产汽车”。在上世纪90年代，丰田的全球战略重点是权力开拓美国市场，而在本世纪中国超过了美国，可想而知，中国的市场空间已经成为了全球第一大市场，所以丰田全球战略的重点已经迈向了中国。作为最有实力和势力，最会赚钱的世界排名第二的日本丰田公司，虽然比其他汽车集团要稍晚一步进入中国市场，但是丰田公司只要一旦进入，那么他的效率和速度将会是另中国汽车行业震惊的。之所以丰田公司能取代通用公司保持现在的地位，这与它的营销策略是密切相关的，本文主要就是分析丰田公司对我国的营销策略。 一、绪论 1.1 丰田公司简介 丰田公司成立于1937年8月28日，是全球最大的汽车制造企业之一，在汽车的销售量，销售额，知名度方面均是世界一流。1947年其产量超过了十万辆，1957年丰田汽车进入美国，现在几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售，其生产的花冠轿车恒誉全球，创单一品牌最高销售记录。目前在国外有40几个生产工厂和200个进口商和批发商，全球共有员工超过30万人。至今，丰田汽车公司的全球销量已经达到1000多万辆，08年由于金融风暴的影响有所下降，尽管如此，丰田仍然超过通用汽车公司，第一次成为全球销量最大的汽车制造商。 丰田的新事业立足于汽车的开发，生产，销售，服务等各个阶段所积累的技术和经验。“从汽车出发”，在这个坚定的信念下，丰田提出确立继汽车之后，面向21世纪的新兴产业的目标，并且为创造更丰富多彩的未来，积极开拓新业务领域和系统产品。丰田公司的经营理念是，开放且公平，努力成为有心与社会的企业市民，在此过程中，丰田树立了独特的经营理念和价值观。而且，在经营管理和业务执行上也形成了独特的方法，并且作为丰田强大竞争力的源泉被继承下来。 1.2 营销策略基本理论 营销理论是企业把市场营销活动作为研究对象的一门应用科学，是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息，商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略，价格策略，渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。 (1)4C营销理论是由美国营销专家劳特朋教授针对4Ps营销理论存在的问题提出的。 4C（Customer、Cost、Convenience、Communication）营销理论以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：瞄准消费者的需求和期望（Customer）。首先要了解、研究、分析消费者的需要与欲求，而不是先考虑企业能生产什么产品；消费者所愿意支付的成本（Cost）。首先了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱（成本），而不是先给产品定价；消费者购买的方便性（Convenience）。首先考虑消费者购物等交易过程如何给消
丰田汽车初期发展战略分析 一丶企业简介 丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制作所成立汽车部，1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出来，成立丰田汽车工业公司。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。丰田市(豊田市，Toyota City)，是日本的爱知县的城市之一。 二丶企业发展进程 1918年丰田佐吉注册成立日本丰田纺织株式会社。 1924年丰田佐吉发明不停止自动换梭丰田自动织机(G型)。 1929年将自动织机的专利转让给英国普拉特公司。 1930年丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机。 1933年在丰田自动织机制作所内设立汽车部。 1936年丰田AA型轿车问世。 1937年丰田汽车工业公司诞生(资本金1200万日元)。 1938年举母工厂(现在的总公司工厂)建成投产。 1957年首次向美国出口丰田轿车，设立美国丰田汽车销售公司。 1959年元町工厂建成投产。 1966年 COROLLA花冠车问世，开始与日野汽车工业公司进行业务合作。 1967年开始与大发工业公司进行业务合作。 1974年成立丰田财团。 1982年丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司。 1984年与美国通用的合资公司NUMMI在美国建成投产。 1988年位于美国肯塔基州的独资生产厂家TMMK建成投产。 1992年位于英国的独资生产厂家TMUK建成投产。 1997年 prius普锐斯(混合动力汽车)投产上市。 1998年位于美国印第安纳州的独资生产厂家TMMI建成投产； 位于美国西维吉尼亚州的独资生产厂家TMMWV建成投产。 1999年在纽约和伦敦证券市场分别上市。 2000年中国四川丰田汽车有限公司建成投产。 2001年位于法国的独资生产厂家TMMF建成投产。 2002年与中国第一汽车集团公司就全面合作达成协议。 三、战略分析 公司初期战略分析（pest） 政治环境 日本还处于工业发展阶段，工业发展还远远落后于西方国家的局面。作为国家的根本大计来说，毫无疑问应该发展重工业。这和日本的历史有关，而且他们的工业是以军工为中心的，民用工业还是比较落后的。经过对马海战，日本战胜俄国，日本发现自己的军工加军队模式是成功的，于是继续加大这方面的投入。中国的赔款以及台湾的割让都让日本有充足的资金和资源继续发展。一战之后，日本发现自己有机会取代德俄在远东的地位，更需要增强自己军队的实力，它的工业就进一步发展。当时处于军事需要，日本还颁布了《军用汽车补助法》，这更加促使汽车制造业的发展。1927年，丰田佐吉因为在纺织机械研制方面对国家做出贡献而获褒奖，并受到天皇的接见。虽然这主要褒奖丰田佐吉在纺织机械研制上的成就，但是
丰田工作法读后感《丰田工作法》读后感 五篇 《丰田工作法》读后感五篇 【篇一】一直庆幸，甚至感谢能够走进精益，通过读《丰田工作法》，更加深了这种感觉。这本书的撰写通俗易懂，思路清晰，知识点明确，引入了很多经典案例，在指明工作方法的同时，还教会了我们怎么运用，可谓有理论、有指导。 本书从丰田最重要的工作哲学、丰田工作中的“5S”管理、“改善力”是一切工作的基础、战无不胜的“问题解决力”、就算只有一个部下也要发挥“领导力”、让生产效率提高一倍的“交流法”、能够立刻取得成果的“执行力”七个章节讲述了工作方法，让我从认知和态度上有了很大的转变，最重要的是在工作方法和思路上收获颇丰。 “错不在人，在于制度”给我留下了深刻的印象，书中举的例子很明确，告诉了我们凡事要有制度、有标准衡量才能做到一致，而不是一味的强调让别人“不要怎样，要怎样”，虽然目的是一个，但每个人的想法和审美是不一样，这让我想到了朝阳路收费站的食堂关于椅子腿包套的改善。前不久在食堂用餐完毕后，和以往一样将椅子归位，奇怪的是没有发出刺耳的摩擦声，以前很小心的时候多少也会发出一些声音，仔细一看，原来是椅子腿包上了深色的皮子套，当时考虑到的只是这个站真细心，真贴心。
这个事情如果真解决起来，我想正常的思维应该是用多种方式提醒大家要将椅子归位，注意不要拖拽吧。当我学习了这个知识点的时候立刻明白了，这种解决办法不仅解决了食堂内出现拖拽椅子的刺耳声音，还解决了大家担心将椅子归位时会发出声音的困惑，所以及时将椅子归位的情况得到了有效改善。这与书中“在自己的能力范围内解决真因”的方法相得益彰，不要只想到造价高的，约束别人的方法，而是自己能解决的，能有标准或行动的简单方法。 “没有问题就是最大的问题”给予了我很大的鼓励和改变。原来总不希望自己在工作中出错，甚至存在问题，如果真的出错和存在问题，就真成了问题人员。当我学完了这个章节，学完这个知识点我发现“没有完美，只有更好”，要想进步必须直面问题，所以我决心培养自己发现问题、寻找真因的能力。我要静下心来重新审视自己的看法和工作，慢慢培养这种能力，做一个勇于探索创新、谦虚求进步的员工，因为这个过程能够帮助我们在能力上得到成长，在思想上得到提升。 比如目前我们在梳理的工作标准一样，刚开始大家都没有头绪，无从下手，这就是问题，但我没有静下心来去剖析，是刘部长根据大家的反应，结合具体情况做了深刻的分析，然后做了一个清晰的表，让我们按流程或模块梳理工作，这下我们才找到梳理工作标准的第一步，即先确定有哪些工作能梳理标准，是新建还是提升改善。 “耳听为虚，眼见为实”强调了现地现物。听别人的说法，那是别人的站位，经过了别人的思考加工，所以一定要现场看、现场问，
物流战略管理 分 析 报 告 专业班级：物流管理1001班 学生：吴帝雄 学生学号： 0121018730105 丰田公司采购战略分析 一、公司简介 丰田汽车公司（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知 县田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本
三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。 丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。丰田汽车公司自2008年始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 丰田的产品围涉及汽车、钢铁、机床、农药、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械和建筑业等。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。 而后汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。 二、丰田公司的采购战略---JIT采购 JIT（just in time）采购，又叫准时制采购，是准时制生产系统的重要组成部分。JIT系统是指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简化采购、生产及销售过程，使原材料进厂到产成品出厂进入市场能够紧密衔接，尽可能减少库存，从而达到降低产品成本、全面提高产品质量、劳动生产率和综合效益目的的一种先进生产系统。JIT采购是JIT系统得以顺利运行的重要容，是JIT系统循环的起点，推行JIT采购是实施JIT生产经营的必然要求和前提条件。 JIT采购的目的主要是保证货物保质保量的完成。为了达到这样的目标，JIT 采购包含四个要素：（1）供应商；（2）采购数量；（3）供货质量；（4）货物运输。 而丰田公司的JIT采购法主要是采用CAD/CAM技术生产设计用电脑分解画面
谈谈丰田公司是怎么做全面质量管理（TQM） 在丰田公司，全面质量管理也叫做“全公司的质量管理”，它包含两层意思：第一层是指产品生产“全过程”的质量管理；第二层是指全体职工参加的全员管理。全面质量管理特别重视发挥人的作用，这是日本汽车企业质量管理的最大特点，丰田认为，这叫做尊重人格。 所谓产品生产“全过程”的质量管理是指：1、产品规划；2、产品设计；3、试制、试验；4、生产准备；5、批量生产；6、产品制造质量检查；7、销售服务。每个阶段都有严格的质量要求和检查规定，最后的目的就是向用户保证高质量。从1到4是保证新产品质量的重大关键，规划、设计和生产准备工作如果搞不好，制造技术再好也无济于事，5到6是投产后保证加工制造质量的阶段。7是销售后保证用户使用质量的阶段。 生产准备阶段质量保证活动的基本目的，是正确掌握设计意图，充分保证设计的质量要求，新产品投入批量生产后，质量问题就由丰田生产方式，即丰田式的生产管理予以保证。在“丰田生产方式”中非常重要的一点就是在生产过程中，工人必须从事他们应当做的分内之事，逐一检验他们所用的零配件有无次品。 另外，在总装生产线上，每个工人的职责都有明确划分，一旦发现产品出现质量问题，或在规定的时间内不能完成操作，工人就要拉起停机绳，当传送线到达他的位置时就会停止运行。班长或组长马上会过来，查看出了什么故障，以采取相应的解决措施。通常在下一步组装件到达该生产线之前，故障已排除，生产线重新启动。但是在丰田的工厂里，工人被灌输的质量哲学是拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作，不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在的意义远远大于它的实际意义。所以丰田生产方式的JIT准时制就是以保证百分百的优等品为目的，一旦出现不合格品，不惜停止生产线来找出原因所在，获得彻底的解决，以求达到不出现同样的质量事故。
v1.0 可编辑可修改 物流战略管理 分 析 报 告 专业班级：物流管理1001班 学生姓名：吴帝雄 学生学号： 0
丰田公司采购战略分析 一、公司简介 丰田汽车公司（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。 丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。丰田汽车公司自2008年始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械和建筑业等。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。 而后汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。 二、丰田公司的采购战略---JIT采购 JIT（just in time）采购，又叫准时制采购，是准时制生产系统的重要组成部分。JIT系统是指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简
员工读《丰田工作法》有感 我身为XX发电分公司一名员工，在看完丰田工作法之后感触颇多，总结起来就是：制度决定成败，智慧引领未来。 俗话说：没有规矩不成方圆。一个企业若想获得长足发展，除了必要的资金市场支撑外，最根本的保障在于制度。首先，企业有了完善的制度保障，才能够吸引各方面的人才。人才能为企业的生存发展不断出谋划策，能进一步完善企业竞争力形成良性循环，不断拓展企业生存空间。其次，拥有完善的制度保障，可以规避企业风险，降低成本。经营中存在风险是必然的，但只要我们将各方面的制度加以完善，做到及时检查，及时对生产中的运行参数分析，及时维修、及时对设备发生事故的参数进行比对，总结事故原因，所有员工同心协力，企业风险自然就会降低。 制度作为企业的生命线，是一条不可践踏的红线，但是所有的制度都是顶层设置，都是管理智慧的结晶。 智慧不仅在于学习，更多在于探索。丰田的企业文化及管理实践，除了一代又一代丰田人的继承发扬外，更多的在于探索，在于敢于否定，在于不固步自封。不积跬步，无以至千里;不积寸土，无以成高山，作为企业管理人员，最重要的在于不断学习和积累，才能在企业发展中积累更多的经验和智慧，为企业发展贡献更大的力量。
智慧不仅在于当前，更多显现在未来。有人说，做好当前的工作是一种能力，做好未来的工作就是一种智慧。无论是企业管理人员还是普通员工，对待自己的工作，首先要热爱，将它当作生活的一部分。做到短期计划和长远规划，做到尽善尽美。 智慧不仅表现在惊涛骇浪，更体现在涓涓细流。作为企业，做大做强是终极目的。我们在不断拓展外围业务的同时，更重要的在于注重细节，在于完善细节。勿以恶小而为之，勿以善小而不为。一个习惯，一个微笑在于细节的培养，最终成为一种企业文化，成为支撑这个企业发展的内在动力。 天行健，君子以自强不息。做好自己的今天，就是做好自己的未来。一个企业，同样需要自强不息，需要自我审视为未来长远发展。丰田工作法既是对企业员工及客户的负责，更是将企业的发展壮大当作一种历史使命去实践、去探索、去完成。员工对于企业是不可或缺的生命之泉，企业对于员工是必备的历史舞台，二者相辅相成，缺一不可。
丰田营销策略 丰田公司的营销策略 （一）、产品策略面对美国和西欧这些强劲对手，丰田汽车的产品策略是避实就虚， 生产高质量、小型化，具有便利性、可靠性和适用性的小轿车，其目的在于使日本轿车作 为一种交通工具，为美国广大消费者所接受。消费者接受的范围和程度决定了产品进入国 际市场的命运。丰田轿车造型优美，内部装修精致典雅，舒适的座椅、柔色的玻璃，发动 机的功率和性能比大众汽车公司提高一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是 按美国人的身材设计的。由于适合美国大众消费者的口味，花冠车一进入美国市场．很快 就建立起较高的质量信誉，每销售100 辆中顾客有不满意见的，从1969 年的4.6辆下降 至 1973 年的 1.3辆。当丰田汽车在美国站住了脚之后，他们并未偃旗息鼓，而是迅速采取产品扩张策略，即不断地改进产品，满足更大的市场需要。产品扩张策略依赖于劳动生产率的 提高和产品质量的不断完善。连续追加投资，建立拥有最先进设备的工厂，培养一流的工 程技术人员和训练有素的一线工人，强化科学管理，为大幅度提高劳动生产率和规模经济 效益奠定了物质基础。 （二）、定价策略日本汽车打入中国市场，在定价上主要采取竞争性渗透低价策略，其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于能快速地进攻入市场，获取一定数量的市 场份额，建立起长期的市场统治地位。为了进入市场，争取潜在顾客群，其制定的价格大 大低于竞争对手的价格，将近期的利润损失作为开发长期的广阔市场的一种投资。随着市 场份额的扩大，刺激有效需求的增加，单位成本的降低，即使价格不变，也能保证长期求 得一个相对稳定的利润总额。 （三）、分销渠道策略在对竞争对手详尽分析的基础上，丰田公司选择了一整套进 攻的分销策略，以保证其产品畅通无阻地进入目标市场，完成产品从生产到消费领域的惊 险跳跃。第1、提供良好的维修和售后服务，在发动每次销售攻势前，建立广泛的服务网点。提供充足的零配件，为销售成功筑起牢固的支撑点。 2、选择重点销售市场集中全 部销售力量对目标市场重点进攻，在对重点市场基本渗透之后，再进攻攻下一个目标市场。 3、严格筛选代理商，一流商品必须由一流商号经销。选择的代理商应是资金雄厚、声誉高，具有丰富的营销经验，顾客偏好进口商品的中间商和零售商。特别是在进入国际市场 初期，重金聘用当地商人或由国外代理商经销商品，不仅可减少营销风险．增加销售，而 且还为自己的销售公司提供示范和培养人才。 4、用丰厚的利润扶植和激励经销商丰田 公司进入美国市场时以每辆181 美元的利润让给经销商，这一数额大体与经销一辆大型轿车的利润相等，在有些人看来简直不可思议，而短短的几年时间，丰田便跻身于世界汽车 销量最大公司行列之中，令视其为“傻瓜”的人目瞪口呆。 （四）、广告策略
（丰田管理）丰田人力资源管理模式
为社会做贡献，并且实现所有员工和事业伙伴的长期共同繁荣。 虽然员工也期望最起码的工资和利益，但是同时也希望在积极的环境里实现个人事业的发展，希望能够不断学习、培养新的能力，在能够对社会产生积极影响的公司里工作。 如果把双方的利益集合在一起，其共同目标就是实现员工、公司和社会的长期共同繁荣。
丰田的优秀员工及其强大的文化凝聚力无处不在。丰田像生产零瑕疵产品那样为培养优秀员工做出了巨大努力。其结果是培养出了大批优秀员工，他们在塑造和支撑着丰田模式文化。 2.1优秀员工造就优质产品 人力系统模型假设：投资于优秀员工价值流能获得竞争优势和长期的共同繁荣。这表明形成适当的文化是经营成功的必要条件。 丰田的人力价值流信念：以正确的方式投资于员工培训将产生正确的结果。 跟踪并实现S （安全：safety ）Q(质量：quality)C （成本：cost ）D(交期：delivery)M(士气：morale)的目
标是丰田文化的中心，也是人力价值流与产品价值流的结合点。从一开始公司就提醒每一个员工，如果紧密合作他们就能实现这些目标，为实现长期的共同繁荣他们将采取进一步的措施。 2.2追求质量的新文化 在工厂建立之初，就关注质量。无论员工还是经理不仅要执行标准作业，而且还要检查每个产品以避免出现影响用户的任何可能缺陷。不仅要通过管理者的言行来强调质量第一，而且要到问题现场，训练小组和团队领导解决问题的方法，强调任何时候都不要让有“质量嫌疑”的产品进入消费者手中。 2.3暂停生产线是每个人的责任 生产线的暂停警示着工厂里的每个人，所有合适的资源都汇集到流程中来解决这个问题。所有的团队领导回去后都将这重要的一课与整个团队一起分享。丰田建立的文化能够使得员工放心地拉安灯线，尽管这样做会导致整个工厂都停下来，因为事实上如果他们不拉安灯线，存在的问题持续出现，最终仍然会导致整个工厂的生产暂停。 2.4按部就班 只有在每个人对产品质量的全心关注成为一种文化后，才开始期望其他关键性指标的成长，如提高生产效率和降低成本等问题。
企业战略管理论文
题目：丰田的五力模型分析 毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得及其它教育机构的学位或学历 而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。 作者签名：日期： 指导教师签名：日期： 使用授权说明 本人完全了解大学关于收集、保存、使用毕业设计（论
文）的规定，即：按照学校要求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本；学校有权保存毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。． 作者签名：日期： 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名：日期：年月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意
学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大学可以将本学位 论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 涉密论文按学校规定处理。 作者签名：日期：年月日 导师签名：日期：年月日 指导教师评阅书