经典时间管理的文章
如果说你们的努力老天没有眷顾的话，那肯定是苍天无眼了，但是请一定相信，付出一定有回报，如果迟迟不来，那或许是你方法的问题，希望这篇文章可以一点点帮助到亲们。
仅此祝愿那些努力奋斗的人儿一辈子幸福~
原版(英文) https://www.doczj.com/doc/3d7940207.html,/articles/do-it-now.htm
作者：Steve Pavlina November 28th, 2005
很多年前读大学的时候，我决定制定一个计划挑战自己：只用三个学期完成其他人通常花费四年的课程，能否毕业。这
篇文章详细的说明了我在成功实现该目标过程中的所有时间管理技巧。
为了实现这个目标，我决心每个学期得到30到40个学分，而其他学生平均只要12到15个学分。显而易见，我必须合
理安排时间才能实现目标。我开始阅读我所能找到的所有关于时间管理的资料，并学以所用。正好三个学期，我完成了
目标：两个理科学士学位（计算机科学和数学），而且没有参加暑期课程。我每天晚上睡七到八个小时，处理好我的日
常杂务（购物，做饭等等），参与社交活动，每天早晨锻炼30分钟。在最后一学期我完成了高级计算机和数学两门总共
37 学分的课程，我甚至拥有一份游戏程序员的全职工作（每周工作40小时），还是当地ACM学会（Association of Computing Machinery）的副主席。我的同学把他们完成功课要花的时间加到一起，结论是我的一周有250小时。我以3.9GPA的成绩毕业并且获得每年颁发给最优秀计算机专业学生的特别奖。我的一个教授后来告诉我当他们知道我所做所为之后，选择奖项的候选人就变得很简单了。
我并不被看作一个天才儿童，这也是我第一次做出这样的事。没人指导过我，我不知道是否有谁那么做过，我也没有想
起什么人鼓励我这么做。事实上，当我告诉大家的时候大多数人都出来劝阻我。我只是简单的想为了我自己而做。如果
你想更好的了解我那个时候为什么会尝试如此疯狂的事儿，你也许会乐于读一读生活的意义：引子，里面包含了整个故
事的背景以及有关我的动机的细节描述。
我花了很多时间来说服计算机系主任给我选学额外的学分，我同学经常说我作弊，要么就是有个双胞胎兄弟，或者干脆
说我是精神不正常（每周我听到最多的就是最后一条，也许说的有些道理）。大多数时候我保持沉默，但当被问到修多
少学分的时候，我会如实回答。我也许是整个大学里唯一拿着两页课表的学生，因此如果有人胁迫我，这很容易证明我说的是真话，虽然我很少这么做。
讲这个故事，并非为了引人注目，更不是使你好奇于我如何做到它。我成功实现目标只是我运用了时间管理这个概念，很多人可能根本不知道，但它却早就存在于那个时候（1992-1993年）的书籍和音频节目中。大学里养成的时间管理习惯对我后来创业帮助很大，所以我想与你分享并希望你觉得同样有价值。它让我节约了学费并且给了我大约$30,000 来起家做创业（全部是我最后一学期当游戏程序员时赚的，大部分是版税收入）。闲话少说，下面就是我知道的时间管理的精华所在：
目标明确是关键。
首先要明确的知道你想要什么。在我曾经训练过的一个跆拳道馆，墙上有一块巨大的标语，―你的目标是黑带！‖。它提醒每个学员为什么他/她们要经过如此艰苦的训练。你独自工作的时候，很容易整日在办公桌上碌碌无为完成一些毫无价值的工作。在你不知道自己打算做什么的时候，这会经常发生。当你意识到这点，问自己―我到底在这里试图想实现什么目标么？‖你必须尽量清楚自己的目标。使你的目标更明确，并把它们写出来。你的目标必须清楚到这种程度：即使一个陌生人，在客观地了解了你的情况后，都能就你是否完成每个目标给出一个绝对的―是‖或者―否‖的答复。假如你不能明确的定义你的目标，就算到达了你又怎么能知道？
我发现定义和展开一个明确目标的关键周期是九十天，就是一个季度。在那样一段时间里，如果你确立里非常明确的目标，你就可以作出重大的可估量的改变。花点时间停下来，写写你希望接下来的九十天你的生活是什么样。什么样的月收入？体重多少？朋友如何？事业如何？人际关系如何？你的网站会是什么样子？详细的写。绝对明确的描述会给你全程计划提供一个边界。
就像飞机的自动驾驶仪必须不断修正航线，你必须定时重新审视你的目标。每天早晨重读你清楚写下的目标，将这些清晰的、记录下来的目标重新接合起来。把它们贴在墙上，特别是你的经济目标。几年前（九十年代中期），我在每个房间里贴上‖5000美元/月‖的表语。那就是我当时的月收入目标。我不断的确立明确的收入目标，即使有时候遭遇挫折，我发现这个过程十分有效。这并不只帮助我关注我的目标——也许更有助于让我忽视那些目标之外的事情。例如，如果你确定了月收入一万美元的目标，这会让你放弃做那些每月只能挣五千美元的事情。
如果你仍不明白如果明确目标，那就把它作为你的首要目标。一辈子不清楚自己到底想要什么是对时间的巨大浪费。大多数人长久的沉迷于―我不知道做什么‖的状态中。他们等着外力使自己目标明确，殊不知明确是自身创造的。一切在等着
你动手，没有别的办法，它会一直等待直到你下定决心。等待明确的目标就像一位雕塑家注视着一块大理石，等待里面的雕像可以抛开不需要的碎屑自动出现。不要指望目标会自动明确起来——拿起凿子动手吧！
灵活安排
知道你的目标与知道你达到目标的途径是完全不同的。一架典型的商用飞机90％的时间偏离航线，但它差不多总是能到达目的地，因为它知道往哪里飞并且随时的修正方向。你不可能预知确切的途径。我认为计划的真实目的在于你确信存在一条可行的途径。我们都听说过，据统计80％的新商业机构在头五年里倒闭，但一个更有趣的统计是几乎所有成功的商业机构的发展道路都与原定的计划不同。以商业计划开始的成功的企业，你通常都会发现最初的计划惨遭败绩，他们只是因为尝试其他途径而成功。有人说不与市场紧密联系的商业计划难以生存。我把它推广为不与现实世界紧密联系的计划也难以实施。
著名作家和商业顾问Stephen Covey经常引用这个句子，‖诚实面对选择。‖意思就是在没有了解目标的情况下，不能盲目的执行计划。例如，你细心的执行计划–目前为止一切顺利–突然出现一个无法预料的机会。你坚持原有计划（这会丧失机会)还是停止机会抓住机会(这会使你脱离计划)？这时你需要停下来考虑你的目标，以决定哪个是更好的选择。盲目的执行计划是不可取的。一旦获得可以更正计划的信息，你要训练在选择的时刻保持诚实。有时你可以借不曾预料的捷径达到目标。另一些时候你得坚持原有计划并避免为次要的东西分心，那会把你带离你的目标。紧守你的目标，但灵活对待计划。
我相信一个清晰的计划远远比一个清楚的计划来得重要的多。在大学里我很清楚自己的最终目标——在三个学期里完成大学学业——但是我的计划随时随刻都在变化。每天我都会有新的作业，课程或者考试，我必须适应这些随时变化的情况。如果我试图为每个学期指定长期计划，那么不出一天计划就会失效了。
一时一事
我坚持非常基础的用纸－笔记录要做的事，而并非某些精细的组织系统。我唯一的组织工具只是一个笔记薄，在上面我写下所有任务以及它们的完成期限。我并不为预先的安排和次序而担忧。我我只需看一眼清单，选出适合空余时间的要事即可。一完成这个任务，就把它从列表里去掉。
如果我有一份10小时的学期作业要写，我会一次完成它而不是把它分成更小的任务。我通常在周末去做那些耗时的工作。在上午去图书馆做必要的查阅，然后回到宿舍开始写，直到最终的论文打印出来。如果需要休息我就休息。这与这个计划如何重要还有教授要求几周内完成它没有关系。一旦我开始，我就会坚持下去直到100％完成，就等着交作业了。
这个简单的习惯为我节约了大量时间。首先，它使我对每项任务全神贯注，做起来效率就很高。转换任务会浪费很多时间，因为你不得不重新了解和熟悉它们。单独处理使得切换任务所耗费的时间最小化。实际上，如果可能我会把某一特定主题的任务集中在一起，然后一次完成它们。所以我一次性连续做完我的数学作业。然后去做所有的编程作业。然后去做综合作业。这样，我使我的大脑处于数学思维，编程思维，写作思维，还有艺术思维的状态，并且保持尽可能长时间的保持单一的模式。第二，我觉得这个习惯使我没有拘束也没有压力，我的思维不会因为过多要做的东西而混乱。这种每次只做一件事的习惯，让我忘掉现在任务之外的所有东西。
失败是朋友
大部分人对失败怀有先天的恐惧，事实上它却是你最好的朋友。成功的人也因为屡次尝试而经历很多失败。伟大的棒球手Babe Ruth曾同时保持本垒打和三振出局的记录。最成功的人同时也面对着最惨痛的失败。失败没什么不正常，也不必感到羞耻。唯一的让人后悔的是从不去尝试。所以，别对前进的过程产生恐惧。要确定一些事是否可行，有时候最快的办法是上手去做。在进行的过程中你可以不断调整自己。这是个准备－开火－瞄准的过程，让人惊讶的是，它比通常的准备－瞄准－开火更有效。原因是你‖开火‖以后，你就有了第一手数据来调整自己的瞄准。很多人陷入思考和计划之中，而从不开始动手。停滞于某个步骤里（比如：准备－瞄准－瞄准－瞄准－瞄准……），这你失去了太多好点子。
大学里我做了很多我认为可以节约时间的疯狂尝试。我不停的阅读有关时间管理的资料并且加以应用，但我也有独创的办法。大部分我自己的办法彻底失败，但有些行得通。我乐于一次次的失败，以求在微小的机会下，我的偶然发现让我突飞猛进。
要明白失败并不是和成功正相反。失败是成功之母。一旦你成功，没人记得你曾经失败。微软并不是Bill Gates和Paul Allen的第一次商业冒险。有谁记得他们经营Traf-o-Data时的失败？金凯·利还是个年轻喜剧演员的时候就经常被嘘下舞台。电灯泡的发明是因为托马斯·爱迪生经历过10000次失败后仍不放弃。如果你被失败纠缠，你就这么理解它：这同样是成功，或者说获得了经验。
战胜对失败的恐惧会让你快乐。假如你对达到某个特殊的目标而兴奋，但又害怕不能成功实现，那么扑上去着手做吧。就算你的尝试失败了，你也会学到有价值的东西，下一次就可以做更好的尝试。如果你看到当今那些成功的商业人士，你一样要看到在他们事业的一举成功之前的一连串惨痛失败，包括我在内。而且我觉得这些人大都会同意我的看法，开始的失败经验对后来的成功有着基础性贡献。对打算开始创业的人，我的建议是创业就是生产或者服务，而不要太担心
是否成功。它们可能会失败。但相比只是空想，你会学到更多东西。
现在开始！
W. Clement Stone建立了价值数亿美元的保险业帝国，他要求所有的雇员每天开始工作前一遍遍的背诵这句话：‖现在开始！‖一旦你觉得变得懒散而且又想起必须要做的事情，停下来大声说，‖现在开始！现在开始！现在开始！‖我经常把这句话作为我的屏保。拖拖拉拉的代价巨大，因为你一次次的回到工作中，大大增加了时间的浪费。思考的和计划固然重要，但行动更重要。思考和计划不会让你得到报酬，只有工作成果才能。当你犹豫的时候，大胆的行动吧，就像它根本不可能失败。实际上，的确如此。
养成果断决定的习惯是绝对必要的。我对每一个必须的决定使用六十秒原则，不管它多么重要。一旦我有足够的准备去做一个决定，我打开一个定时器，只给自己六十秒来做一个果断的决定。如果需要我甚至靠掷硬币来选择。我在大学的时候，我没时间去担心作业或者什么时候完成。我拿起一个就开始做。现在我我需要决定要写那个报告，我就挑一个主题开始写。我觉得这让是我从未觉得无从下笔的原因。无从下笔就是处于停滞状态思考该写什么。我之所以没有为写东西浪费时间，只是因为实在太忙了。这可能也是我能轻松写出成百篇原创文章的原因。我写的每篇文章衍生出至少两个观点，所以我的观点列表与日俱增。我无法想象这些内容会用光。
人们经常迟迟不做决定，拖延也没什么好处。通常推迟决定觉得只会导致消极的后果，所以就算你面对困惑，咬咬牙下定决心吧。假如是个错误的决定，你很快就能发现。许多人可能花超过60秒的时间来决定午饭吃点什么。如果我无法决定吃什么，我就抓起一个苹果或一把香蕉开始吃，有些时候在我确定我到底想要吃什么以前，水果已经填满我的肚子。这样我的大脑明白除了水果我如果还打算吃点别的，那最好迅速决定。如果你可以加快决定速度，你就会节约余下来实施计划的时间。
研究表明世界上最优秀的管理者对犹豫不决都有着极高的抵制力。也就是说，他们在面对偏爱或者矛盾状况的时候会大胆决断。许多当今的工业家都加快了作决定的速度，因为等到准备充足了也许机会也错过了。当你无路可退的时候，你只能依靠自己的经验和直觉。尽可能快速的作出决定。如果不能马上决定，就先放到一旁，抽个时间考虑再作决定。大把的时间应该花在行动上，而不是决定本身。优柔寡断是严重的时间浪费，最好不要超过60秒。作一个坚决而直接的决定，由不确定转变为确定，然后行动。出现错误就让事实告诉你，这样你就会积累足够的经验，从而作出正确而睿智的决定。
无情的放弃
放弃一切浪费时间的事情。把它们统统扔进垃圾筒。遵循‖如果怀疑，不如放弃‖的准则。不要订阅那些没用的杂志。如果两个月前的杂志你至今还没有读过，扔掉它，它可能不值得一读。要明白任何花时间去做的事情都是有价值的。在注册新的服务或者订阅之前，问问自己那会占用你多少时间？做每一件事情都有它的机会成本。试问自己，‖它值得我为它做出牺牲吗？‖
上大学的时候，我严格地筛选要做的每一件事情。我曾经拒绝参加一位教授安排的关于计算机科学研究的活动，因为那样的话会浪费我很多时间。那项研究大概需要10到20小时的工作时间，在如此长的时间里我将陷入繁杂的工作中，但却学不到任何我以前不知道的东西。而且那项研究仅占我课堂成绩的10%，就我以前的表现很优秀，不参加研究所导致的唯一结果就是学期成绩从A变为A-。我对教授说那是公平的并且会接受A-。我不想再去和他谈任何的特殊条件。所以那学期我的成绩是A-，但是由于更好的利用了那些10到20个小时，我给了自己A+。
问自己这样的问题：‖如果要我把例如像研究一个课题，建立一个关系，从事一项工作等等这样不能获取新的知识的工作再做一遍的话，我还要重新开始吗？‖如果你的答案是‖不，‖那就赶紧远离那些事情吧。这就叫做毫无意义的思考。我了解到有很多人用‖做事要有始有终‖这个信条来限制自己。他们花费了大量的时间去爬一架梯子，但当他们到达梯子顶端的时候才发现，原来梯子搭错了建筑，之前所做的都白费了。记住失败是你的朋友。所以，当你发现以前所做的决定不再为你现在的目标而服务时，请大胆并无情地抛弃以前的决定吧，然后去寻找更好的想法。人们不会以花费毕生精力去追逐一个懈怠人生的目标而自豪的。这是另一个要顾全大局的时刻。你必须坚持对你自己目前的处境进行重新的评估，然后才能为以后的发展做出正确的决定。如果你今天不时刻审视自己决定的话，那么以前所做的一切决定都是毫无用处了。确定并且弥补浪费掉的时间
把一小时长的电视节目录制下来，然后在45分钟内用快进的方式跳过广告。同样一件事情，如果用电话10分钟就可以解决的话，就不要花半个小时去发送一封长长的电子邮件。把你要做的事情放在一起，然后立刻把它们搞定。
在大学期间第二个和第三个学期之间的夏天，我发现沿着街道的一幢公寓要比我们宿舍距离工程馆近一点。所以我从宿舍搬出来并搬进了那幢沿街的公寓，这样，我每天都节省了一些步行或者骑车的时间。我原来的宿舍每个房间有三个人，而现在我拥有一个更小的，单人住小型公寓房间。新的房间效率更高，比如说，我可以在工作的同时做晚饭，因为我的书桌和炉子之间只是几步而已。
渴望提高效率的人们总是以克服浪费时间的习惯作为起点，但我却认为那是错误的。培养个人习惯来的要慢一些，首先要明确目的。如果你没有明确目的，只是设法用高效的习惯去排挤无效的习惯，那么结果只有失败。因为你没有一个强有力的理由支持你花费时间去做有意义的事情，所以做的时候很容易就会停止。你需要一个宏大的，有吸引力的目标来激发自己。能从工作时间里挤出15分钟的原因，就是因为你由于更好的利用这15分钟而产生的激情。
例如，你或许有一份还算喜欢的工作，但是从事这个工作竞争并不激烈，那么你就应该留意做每一项工作的时候都节省15分钟，这样下来，你每天一共节省下来的时间甚至有好几个小时。如果能把它们用来实现你那个深藏心底的目标，那么你将积极主动地更好地利用节省下来的时间。如果你明白真正的生活以‖目的，意义，信仰‖为次序，那么低水平的生活则处于‖习惯，实践，行动‖的自我调节状态。
应用80-20 的规则。
我们都知道帕累托原理，即80-20的比例关系规则，该规则是指用20%的努力实现80%的价值。反过来，其规则也同样指代着：用80%的努力实现20%的价值。我在大学的时候严格遵守此原理。在几周的时间里我逃了40%的课，因为对于我来说，上课并不是学习最有效率的方式。在前文中我已经提到了因为觉得不值得花时间而拒绝参与一项课题研究的事情。同样，我在一门数学课上仅仅出席了两次，即期中和期末的时候。因为我觉得我自己看书要比听讲座学的快得多。我在每次刚上课的时候开始做家庭作业，然后在快下课的时候记录下次要讲的内容。事实上，我拿了那门课的最高分，但是那个教授可能都不知道我是谁。除了我以外的其他同学都循规蹈矩的学习，而忽视了他们自己的规则。要找到你人生中属于那至关重要的20%的部分，然后全力以赴。如果有一些事情会浪费时间，一定要毫不犹豫地放弃它。把你的时间投资在那些可以事半功倍的事情上。
捍卫你的时间
想有效率地工作，就需要大块不间断的时间，这样才能完成有意义的工作。当你确保自己不被打扰的时候，你的工作效率就会高的多得多。当你坐下来要去完成一项特别认真的工作的时候，不要做其他任何事情，专心致志投入到这段时间里吧。我发现，一个不少于90分钟的时间段，对于完成一项单独的工作十分理想。
你需要和周围人商量一下，来保证大块不被打扰的时间。如果必要的话，提前通知他们在特定的时间里不要打扰你。有必要的话就武力威胁。在学校，当我需要工作的时候，会把寝室的门锁上，这样的话，我的室友就明白在这段时间里不要来打扰我。然而，每个独立的寝室都是为住两个人（四人套房）设计的，为此我多付了钱而拥有一个完全属于自己的寝室。于是我可以在私人的房间里工作。有空的时候，我就打开门，有时候也和室友打打游戏。如果你碰巧工作在一个
经常被打扰的环境里，那么你的工作效率就会被影响，所以要不惜任何代价去改变那样的环境。一些人告诉我，他们曾经拿这篇文章给他们的老板看，帮助说服他/她在工作的时候设法减少不必要的打扰。
对于一些人来说，划出一段特殊的时间来工作是有好处的。我的最佳工作时间是一段很长、结束时间不定、且不想被打扰的时间。我经常规定工作的开始时间，但却没有规定具体完成的时间。无论什么时候我都尽可能长时间的工作，直到我觉得饿了或者身体上其他的需要。我可以连续工作六个小时不休息。虽然人们普遍认为经常休息可以提高效率，但是我觉得那种说法只是工业化时期对于那些贫困、不主动的工人们的一种人为安慰，并不适用于那些主动性强、目标明确和富有创造性的人。我发现自己会一直工作，直到几乎不能继续为止，而不会把一项工作分成好几个小的部分去做，因为那样的话，在工作的时候就有分心的危险。
每当专注于一项工作而忘了时间的时候，需要大约15分钟的才能进入状态。当被打扰之后，又要花费15分钟才能重新进入状态。一旦你进入了状态就一定要保持住。这种状态让你全神贯注于大量的工作以及与工作相关的以往的经验之中。当我处于这种状态的时候，我从来就不想过去和将来的事情。我只会想到我和我的工作。
然而有的时候，我遭遇了这样的问题。由于工作的增加而不能准时完成（帕金森定律），但我觉得很值得冒险去试一下。例如，当我优化我的网站时，经常有好的想法出现在我的脑海中。于是我立刻把我的想法付诸实践。我发现当时就执行想法要比事后安排再去做，效率会高很多。
完全投入
在一段时间里，除了做眼前的工作以外不要考虑其他任何事情。不要检查邮箱、泡论坛或者随便上网溜达。如果有这个念头，在工作的时候断开互联网连接。关掉电话或者拒接。开始前去趟厕所，同时确保在一段时间里不会觉得饿。在此期间根本不离开椅子，也不要和人说话。
决定好了要做什么，就不要做其他事情。如果偶然被别人打扰，问他们最重要的事儿是什么，确定他们是否只是在做最重要的事。如果这个人在回复电子邮件，那么这个时候发邮件就是他此时最重要的事。否则通常来说，这个人是在浪费时间。
如果需要休息就彻底的休息。假如你觉得自己需要恢复一下体力，那就不要边工作边休息。收邮件、上网都不是休息。当你休息的时候，闭眼，做深呼吸，听一些轻松的音乐或者出去走走，小睡二十分钟，或者吃点水果。一直休息到你觉
得又可以努力工作。需要休息就休息，应当工作就工作。要是100%的集中精神，干脆不工作。想休息多久就休息多久是没错的，只是别让休息时间占用了工作时间。
多线工作
特定领域的新知识增加的如此之快，以至于你的知识可能随时在变得陈旧。解决的唯一办法是尽可能的吸收新知识。今天我工作中的很多技能，在五年前根本没有。据我所知，跟上时代发展的好办法是尽可能的阅读，还有听录音资料。
看电视的时候，在广告时段读计算机杂志。如果是男人，边刮胡子边读。我每天用电动剃须刀刮脸，会在这两三分钟里读点东西。这让我每周多看了两篇文章–一年就多出100篇。这个习惯很容易开始。只要拿起几本杂志，或者打印一些没时间去读的文章，把他们放在你的卧室里。出门的时候，顺手拿一本。如果要排队，比如在邮局或者商店，就可以拿出来读了。你会惊讶于在做这些不费脑子的事情的同时，学到了多少知识。
尽可能的听一些教育录音。开车的时候就可以听。Nightingale Conant销售各个领域的专家整理的各种录音节目。大部分有六小时长，大约售价60到70美元，它们物有所值。这些节目比起到大学里上课更实用一些。在大学拿到商业或者贸易学位的人由大学教授授课，而你学同样的课程时，却是由那些百万富翁或者亿万富翁告诉你什么可行而什么不可行。一个节约时间的好办法是直接请教那些掌握着你想学到的技能的人。
多线工作也许是让我在三个学期完成大学课程的最重要的简单技巧。通常我在工作日里有七到八小时的课程。但最后一学期的每个周二，我从早上九点到晚上十点都连着上课。因为每学期我选了12门课，每周都有不少测验和作业要做。课外的时间除了打工我没时间去学习。所以遇到什么我就不得不学什么。假如老师在黑板上写了点东西，我就记住它；我不能等过后再学，那样就有落后的危险。对那些困难的课程，我会做作业、完成程序设计算法，或者改进我的计划。你能找到无数多线工作的机会。当你活动的时候，比如开车、做饭、购物或者走路，听磁带或者读点东西吧。
多线工作的想法似乎与之前建议的一时一事相矛盾。不过前面所谈的是高强度的工作，你必须尽全力集中所有的精神来做好它们。而这里的工作是指低强度的，能同时做其他事情的工作，比如排队、做饭、乘飞机或者从一个地方走到另一个地方。多线工作不能用在至关重要的任务上，否则会适得其反。需要休息就好好休息一下，但别把时间浪费在局部的成果上。在全力工作和彻底休息之间调节是更有效的。
多线工作可以让你的效率提高到一个新水平。你可能觉得这样太累，但很多人却发现效果正相反。做很多事情让我充满活力。工作越努力，工作的能力就越强，休息就越有效果。
动手一试
人和人不尽相同，所以对你有效的方法可能对别人没效果。你可能上午工作效率高或者喜欢熬夜。利用你自己的特点，想办法弥补不足。试验工作的同时听音乐。我用免费的WinAMP播放器，它可以直接整天在电脑上播放各种各样的免费音乐。我发现古典音乐和新世纪音乐，特别是莫扎特，对网络开发的工作效果不佳。但是对于大多数日常事务，听那些快速的techno/trance音乐可以让我的速度快一点。不知道为什么，当我听快节奏音乐的时候工作效果是不听音乐的两倍。另一方面，有歌词的音乐有害的，因为它太分心了。如果我想要精神高度集中，我根本不听音乐。你自己试一试，看看什么样的音乐能有益于你。对我来说这些音乐的差别是戏剧性的。
当你想到一个提高效率的怪主意，先试试看效果怎么样。如果没尝试，不要轻易放弃任何想法。局部成功比全盘失败更普遍，所以每一次尝试对于时间管理实践来说都会有所帮助。就算正在进行的尝试愚蠢的很，不过它也会使你变得更高效。
保持激情
―enthusiasm‖这个词来自希腊语的‖entheos‖，字面意思是‖神在心中‖。我很喜欢这个解释。如果对如何安排时间没有持续的激情，我怀疑掌握时间管理的艺术是不可能的。朝着真正鼓舞你的方向前进。追逐你的激情，而不是金钱。假如你对工作没有热情，你就是在浪费生命。换个工作吧。重新考虑新的职业。如果你现在的职业变得乏味，也不要丧气。记住，失败是朋友。听从内心的召唤，换一个刺激自己的工作。做那些让自己不快乐的事情是最浪费时间的。你为了自己的人生而工作，不为别的。
象大多数人那样，你可能很快就让自己主动起来，但接着就消沉下来，效率很低，无法继续完成计划。当你热情高涨的时候，开始一个新计划是多么简单。然而当激情退去，坚持又是多么困难？人总会有这样或者那样的不足，除非你想办法主动培养，否则随着时间推移你会失去主动性和积极性。我不认为那些我根本不想做的事情可以强求。如果我不主动，那么坐下来努力工作几乎是不可能的，而且这又是多么痛苦。当你有足够的主动性，工作起来就跟玩一样。
在大学里我不能失去我的激情，那样我会死掉。我很快意识到每天必须有意识的增强自己的积极性。我一直把随身听带在身边（那时候还没有MP3），当我从一间教室走向下一间的时候，我就听那些时间管理和自我激励的磁带。早晨慢跑的时候我也听。我几乎时时刻刻都在保持我的激情。就算有人说我一定会失败。这些磁带对我影响巨大，因为我一直保持着积极的状态。
如果你的热情高涨，你会卓有成效的工作，并且把乏味的工作当作乐趣。我始终发现，一旦我想把我的事业提高到一个新水平，我必须先把我的意识提高到新的水平。内心希望改变时，行动才会改变，结果也就随着改变了。除非你天生是个亢奋的家伙，否则你需要每天增强自己的热情。我推荐听自我激励的磁带，或者读催人上进的书和文章，每天最少十五分钟。你一停止给自己打气，就会开始怀疑自己，动力就开始减退。经常给自己灌输主动性的东西可以保持自己的激情，这真的让人惊讶。如果你同时多线工作，你就不用另花时间。
饮食和锻炼
大学最后一学期前的夏天（1993年），我成了半素食主义者，我发觉精力有了很大的提高，特别是集中精神的能力。四年后（1997年）我成为严格素食主义者（不吃肉类），一直到今天，这产生了更大的增强。
饮食对活动有着深远的影响。肉制品比植物食品需要更多时间和能量来消化，那么当你的身体消耗特别的能量来消化的时候，意味着你用于脑力劳动的能力能量就会减少。消化包含肉类食物的时候，你的工作效率会降低，也更容易分散精力。如果你发现饭后很难集中精神做事脑力劳动，你吃的东西就是罪魁祸首。富兰克林也认为有节制的用餐对工作意义重大。他在余下的时间里能够继续有效的工作，而他的同僚们则显得迟钝和昏昏欲睡。
经常的体育锻炼对于足够的精力和清醒的头脑也是很必要的。大学里我每天早饭前都要跑步30分钟。当然，我同时会听一些自我激励的磁带和教育磁带。每天如此使我的身体处于良好状态，并帮我保持理想的体重。另外，我每天上课的地方需要在校园里绕来绕去，同时我还要背一个20至30磅的书包，里面装满了课本。这样即使我大部分周末都坐在教室里，我一样得到了足够的体育锻炼。
掌握时间管理，对于磨练你最佳的时间管理工具，也就是你的身体，十分有意义。通过饮食和锻炼你可以培养持续集中精神的能力，即使再难的工作看上去也变得容易了。
假如你现在觉得自己超重了，去一趟附近的体育馆或者体育用品店，选择一个（或一对）和你多余重量相当的哑铃。拿着它四处走走，感受一下你每天的负担。想象一下如果你减掉这部分体重，一切将变得多么轻松。携带重物来锻炼是一回事，但如果这些重量是体重的一部分，那你永远不能放下这样的重物，也无法从这样的锻炼里得到收获。下定决心减掉这些多余的重量，标准的身材会让你终身受益。
劳逸结合
我觉得如果你不能合理的安排生活，那么保持长期的动力、健康还有快乐就没那么容易。某些方面的长处并不能弥补其
他方面的不足。大学里我尽量在每周安排一天放松自己。做运动、参加聚会和社团社团、打游戏、打台球，在最后一学期甚至去拉斯维加斯驴旅游。‖黑色三月‖就是因为生活不合理造成的。以其他生活为代价而在某一方面过分专注，从长远看时有害的。在你生活的各个方面维持一个平衡。事业发展的同时，别忘了发展自己的个性。
我相信时间管理的意义在于尽全力让自己的生活变的有趣。明确自己的目标并培养良好的习惯，都使你更高效的达到目标，你会享受一种从未有过的充实而丰富的生活。十几年后我回头看看我的大学生活，我充满了对整个过程的感激之情。在成功的路上我制订了严格的计划，迅速成长起来。这是我一生中最美好的时光。
如果你希望自己变得主动，那就让自己的生活彻头彻尾的发生改变。掌握时间管理的原因在于获得优质的人生，并让它变得与众不同。时间管理不是自我牺牲或者自我否定，也不是拼命做那些自己不愿意做的事情。实际上，它是让你更乐于做你喜欢的事情。
标杆管理案例——宝钢 宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。 为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。 一、战略战术相统一 23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。 高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。 确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。 二、多层次标杆管理 1、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。 宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。 2、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。 3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。 4、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。 集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今
管理学经典案例20篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
标杆管理之我见 [摘要]：标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。 [关键词]：标杆管理，企业战略，标杆 标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业"学习日本经验"的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"标杆管理浪潮"。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢？ 一、标杆管理概念之我见 目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见，笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。 （一）实行标杆管理必须对自己进行正确的定位 企业要实行有效的标杆管理，就必须要把自己的产品、服务和经营方式与同行业或其他行业的先进企业进行系统地、持续的比较和衡
量，对本企业在同行业中所处的位臵有一个清醒地认识，只有充分认识了本企业的优缺点，才能界定标杆学习的明确主题，从而采取具有针对性的措施来提高完善自己，增强自身的竞争力。企业在实行标杆管理过程中，不能盲目的简单模仿，而应该在保持本企业的长处之上，思路创新、方法创新，不断吸收标杆企业的优点，使之与本企业的文化相融合成为一个学习与创新并举的循环往复过程。 （二）标杆管理是一个动态的循环过程 标杆管理就是持续的将本企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，不断学习、赶超的过程。标杆确立之后，并不是一成不变的，由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视标杆研究的假设和标杆管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，来谋取自身的更大的发展。 （三）标杆管理是一个全员参与的过程 标杆管理是为企业战略服务的，并且开展标杆管理是一个持续不断的过程，会涉及企业组织结构、企业文化等方方面面的变革，这一方面需要建立一个强有力的企业标杆管理工作机构，由企业的主要领导亲自负责，另一方面由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及到个人的利益，因此也必须要求员工的积极配合参与。
管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
[键入文字] 经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 标杆管理做为20世纪90年代三大管理方法之一，被越来越多的公司运用，商学频道和大家一起来看看经典标杆管理案例——美孚石油对标学习。 ?经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 ?俗话说：三人行，必有我师焉。并不是说我不如别人。但即使是最优秀的，也还是会在某个方面落于人后。对于一个企业来说也是如此。龙头老大不可小觑实力不如自己的企业，应挖掘对方的优点并学习之——倘若在自己的行业内没有值得学习的对象，也可以把自身存在的问题进行分解，并针对某个具体环节向其它行业的高手学习。所以标杆管理其实就是一个不断学习和超越的自我改进系统。 ?美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。?美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。 ?美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。 ?速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。 ?世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500 1
第三篇计划 [案例一] 快餐店的计划 [案例二] 目标管理？ 案例一 快餐店的计划 约瑟夫?斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。她把她的储蓄存款投资到五家快餐馆。这五家快餐馆就是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。以前的老板就是一个小城市的银行家,她一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。当事实证明不能如愿以偿时,她把商店卖给了斯卡格斯。 斯卡格斯在投资前事先进行了研究,这使她深信,只要运用基本的管理原则与技术,这五家商店的利润就能比以前增加。首先,她以为,以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经营,而没有给予集中的指导,这种做法就是一个错误。她认为,即使这些商店遍及整个州,因而无法对她们进行日常的监督,但就是仍应设法作出努力。同时,她也不想用呆板的章程与程序约束商店经理的手脚,从而挫伤她们的主动性。她认为,把“良好的管理”引进到这个系统的最好的办法就是,首先执行主要的管理职能----计划。 斯卡格斯在同五家商店的经理举行的一次会议上提出的计划的概念就是以她在公共卫生局的经验为基础的。对这个被称之为POAR的计划可做如下解释:POAR就是由组成计划的四个要素----问题(Problem)、目标(Objectives)、活动(Activities)与资源(Resources)这四个词的第一个字母缩写而成的。因此,计划人员(在这个实例中就是五家商店的经理)奉命为她们的各自的商店所确定的每一个问题制定年度行动计划。因而此后分配资金以及报告进展情况都将以这些计划为依据。 商店的经理同意斯卡格斯的以下瞧法,对计划予以更多的强调,应该使人们更明白需要做些什么事情,使所有五家商店获得更多的利润。她们也同意斯卡格斯有权期望她们按她的指示办事,但就是她们对POAR能否适用于企业的计划,多少有点怀疑。她们要求斯卡格斯用例子来说明她的主张。于就是她把她在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给她们瞧。这个计划如下: 1.问题的确定 甲、预期的情况 应向居住在该县的所有2,500名育龄妇女提供计划生育服务。 乙、目前的情况 500名妇女在公立或私立医院、或医生事务所接受计划生育指导。 丙、具体的问题 现在问题就是预期的情况与目前的情况有差距,因此要解决的问题就是向2,000名妇女提供计划生育的指导。 2.目标 到本财政年度结束时,将有1,500名妇女接受公立或私立医疗单位对计划生育的指导。 3.活动
时间管理经典案例 一、萨克逊：怎样利用时间 1时间——第三资源 萨克逊是蒙特利尔加拿大自治领糖业公司的总经理。现在他是伦敦拥有35，000多名雇员的塔特莱尔总公司的总经理。萨克逊把时间称为“第三资源”。“时间与其它两种公认的资源资本和劳动力不同，它是不能替换的。任何一个想干一番事业的企业家，都必须明了时间的极端重要性。” “然而奇怪的是，”萨克逊继续说，“我们学会了管理一切资源，只有时间除外。这无疑是第一个障碍。另一个障碍是，我们倾向于做那些我们喜欢的事，而不是我们应该做的事。第三个与时间有关的问题是，别人不承认他们的行为对你的时间有影响，也就是说感觉迟钝， 我想你会注意到这一点。我在时间管理中遇到的第四个障碍是，管理人员普遍不利于旅行的 时间。对多数管理人员来说，这是一段贫瘠的时间。只有少数人在旅行中进行必要的阅读、 思考或写作。时间管理的最后一个障碍似乎是漫天而来、毫无价值的文件，这些文件正在吞 没总经理的职位。需要一种切实可行的办法去拣选文件，并坚持简化文件处理工作。” 同大多数有成效的总经理一样，萨克逊接受了专业管理的概念。“决定管理者效能的关键问题，”萨克逊解释说，“是他举止似‘管理者’还是似‘操作者’。如果是进行管理，他就 会有意识地把相当多的时间和精力用于基本管理职能——计划、组织、激励和控制。” 正如萨克逊所了解的那样，管理者不能凭本能进行日常管理。管理者必须接受各种管理概念，并展开讨论以便深刻理解各项基本原则，还要系统地分析专业管理原则在特定条件下如何恰当地运用。例如，一些管理者采取“开门办公”，鼓励下级“把问题交给自己”，他们几乎是专为下级进行决策。萨克逊说，“如果管理者冒险去考虑所有问题，那无疑是一条愚蠢 的道路，试问如果决策错了由谁负责?” 专业管理者运用决策层次原则(即决策应由能作出判断和获得事实的尽可能低的层次做出)解决了这个问题。这项原则表明，为下属作决策的管理者，是在自己的层次以下工作，换个角度看，他的下属是在“借助他来完成工作”，实际上比他更善于管理。真正需要的是，他借 助他们来完成工作。遗憾的是，萨克逊同其他专业管理人员一样没有提出，当下属确实需要 帮助思考问题时，总经理对他们也无济于事，倒不如总经理提出一些问题同下属一起探讨， 帮助他们思考和得出自己的结论。 萨克逊对决策期很感兴趣。他解释说，“你在组织中所处的层次越低，决策期就越短。我现在认识到，操作方面的决策应该由你的操作职员去做，总经理应该抑制自己不侵入那个领域。” 萨克逊说，“管理者必须有错误观，有权的企业领导不允许别人犯错误，结果就会发现，他的下属会因怕出错而越来越不愿意冒险。关键是要消除在这个问题上的误会。应该有犯错误的自由。当下属犯错误的时候，应该关心他们；帮助他们认识错误，讨论采取的各种步骤， 避免今后再犯此类错误。这是一个学习的过程，而不是一个找毛病的机会。如果因为犯错误 就收回所授予的权利，那就会在管理上出现信用差距，这将摧毁下属人员的信任和士气。” 2有条理的工作者与愚蠢的爬行者
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
华电集团党建典型案例 中国华电“三融入、四引领”的党建创新实践，主导力在于集团公司党组抓好顶层设计，生命力在于基层企业党组织抓好落地生根。 本次课题研究收录的7个案例，是课题组通过对中国华电不同产业、不同区域、不同类别企业，进行认真调研、采访、挖掘选出的，基层企业党建工作融入中心、引领发展具有代表性的典型。新疆公司党组创造性地将对标管理引入党建工作，实现了党建工作与企业中心工作的对接和互动。江苏公司党组实施“1+X”共建机制，实现组织联对、班子联带、活动联谊、问题联排，资源共享，比学赶超，探索建立了企业党组织横向学习交流的平台，提升了区域企业党建工作的整体水平。资本控股公司党组坚持党建工作与企业中心工作“三同步”，探索形成了金融企业党的建设助推企业科学发展的有效途径。邹县电厂党委打造“竞合文化”品牌，走出了一条文化兴企的特色发展道路。扬州公司党委通过开辟“623”片区共建共学模式、开发应用“先锋”党建数字化管理系统等创新做法，有效提高了党建工作水平和成效。
闽东水电公司党委改进传统党员教育管理模式，推行党员积分管理对标，增强了党员自觉发挥先锋作用的内生动力。哈密公司检修党支部打造学习型、技术型、文化型、和谐型的“四型”党支部，夯实了企业科学发展的战斗堡垒。 从这些案例中可以看出，中国华电基层企业党组织紧扣中心，务实创新，全面贯彻落实集团公司党组安排部署，注重广大党员和群众的共同参与，直面挑战，破解难题，找到了提升党建工作的突破口，从不同角度验证了“三融入、四引领”的普遍适用性。这些单位的成功探索，既保证了中国华电“三融入、四引领”党建创新实践落地生根，也为公司系统企业树立了党建工作的样板和学习标杆，形成了以点带面、典型引领、整体提升的创先争优生动局面。 华电新疆发电有限公司实施党建对标管理华电新疆发电有限公司（以下简称“新疆公司）落实集团公司党组“抓班子、带队伍、推发展、促和谐”的党建工作总体要求，创造性地把“标杆管理、示范建设”的理念引入党建工作，积极实施党建对标管理，引导各级党组织善于立标、勤于对标、精于达标、勇于创标，形成了“着眼基层、示范引路、强化基础、增强活力、发挥作用”的党建工作良
标杆管理经典案例：美孚石油公司的标杆管理 由洛克菲勒一手建立的石油王国在美国大地上屹立了超过150年的光景，除了洛克菲勒本人的才能之外还不能否认其公司自身的管理制度。 当美孚石油公司先将一支著名的比赛队伍，然后是一个优雅的酒店作为标杆实施标杆管理时，美孚公司的一些主管心中充满了疑问。当美孚公司开始进行标杆管理之初，它从它的行业跳出来，到与它所在的公司如此不同的企业里去，以至于人们会认为他们是疯子。 1992年，美孚公司向4000多名客户询问他们的需要，其结果令公司很惊奇。只有20％的人关心价格，而80％的人关心的都是服务。他们一而再、再而三地要求同样三件事情：他们需要乐于助人的友好的加油站服务人员，他们希望能够得到快捷的服务，他们希望自己对美孚的忠诚能得到一些认可。而调查的结论得出：客户基本上都不喜欢加油站的服务。因此，美孚公司着手考虑如何才能使加油变成一个愉快的体验，成为一个顾客会记住的经历。 于是美孚公司成立了三支团队运用标杆管理来改变客户不满意的情况。 微笑团队将把提供优异客户服务而著称的公司作为标杆；速度团队将能够快速完成服务而著称的公司作为标杆；安抚团队将致力于客户忠诚而著称的公司作为标杆。 团队成员的组成有多样性的背景，他们中有相关职能部门人员，有技术人员，有来自加油站的一线员工，这些人员中有的从来没有从事过销售或市场方面的工作，让他们一起开动脑筋。 速度团队认为：如果被成为“公路勇士”的那部分客户需要快速服务，最好以那些在速度方面是全世界榜样的公司作为标杆。在他们心中，代表速度的群体之一就是赛车队。速度团队找到了Penske公司，它在美国“Indy500”汽车大赛中以快捷方便的加油服务而闻名。他们去观看了赛车活动，也参观了车队总部。当速度团队成员在离开时，有了许多关于他们加油站服务的想法。 例如，关于快速通道的设置。如果在加油站的外线上，修建我们的停靠点，这是专门为满足被称为公路勇士的人们需要尽可能快速进出所设计的。 他们注意到Indy500大赛中，短暂停留处的人员、赛车手、教练之间的电子头套耳机的使用。他们由此得到灵感，我们也可以在加油站使用耳机，可以让我们的服务员带着耳机与商店的人对话，让商店的服务员提前准备好顾客所要的食物、饮料以及零钱，就可以大大加快服务的速度。 另外，Pensek车队成员看上去就像一直团队，是因为他们穿着统一的制服。速度团队认为，如果我们的服务人员也统一制服，打着领带，客户就会认为我们很专业。 微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务。” 微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴———因为你记住了他们的名字。”
一 个 项 目 经 理 的 困 难 选 择 2019-07 张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。 张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。 而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益 即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入 公司收入。这个项目2019年9月合同签订之 日起，到2019年11月，历时1 的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的 现金支付只有合同款的30%。2019年12 勤在对公司的审计中发现了这一问题，于是便 寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。
益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2019年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。 2019年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因此上涨。对凯业来说，购买益达的用户管理和计费软件AHZ能使他们的业务得到有效的扩展，因原计费系统AS400不能支持而不得不采用手工完成的部分计费功能将在AHZ系统中得到实现。 项目启动 为使项目顺利进行，凯业和益达均为此项目配备了相应的管理和技术人员。凯业公司方面的项目成员包括，总负责人古田二科（由凯业日本投资方指派），IT部门经理周远，项目协调人孙文元，以及项目所涉及的三个业务部门的经理。益达方面为凯业的项目成立了专门的开发组，包括了三个部门：产品市场部由姚辰负责，产品售后服务部由蓝辉负责，张炎被指派为负责整个项目的经理，同时他也直接领导产品开发部。 分歧，浮出水面 按照公司的分工机制，首先由产品市场部门完成用户需求调研，形成《用户需求定义书》(SCOPE OF WORK，之后简称SOW)，再转移给产品开发部设计，最后由售后服务部完成软件安装和调试后就可以将项目结束了。 2019年10月8日，姚辰带着两位高级软件设计师去了香港，和凯业讨论SOW 的编写。即按照AHZ软件的模块划分，解释AHZ目前存在的功能，并根据凯业的需求，把两者相比较后确定需新增加的功能。张炎本以为姚辰这次去香港讨论SOW不会有什么大问题，但是事实证明他过于乐观了。 姚辰从香港回来后，向张炎汇报了一个当初根本没有想到的问题。原来姚辰
创新性普遍性可借鉴性：2004五大最佳管理工具 管理工具的推陈出新，能促进提升企业核心竞争力，并最终提升中国企业整体的管理水平。 创新性、普遍性、可借鉴性是我们评选本年度最受欢迎管理工具的基本指标，通过网上调查，300名职业经理人中，平衡计分卡的关注率达到90%。 最佳管理工具1：平衡计分卡 可推荐度：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 罗伯特·卡普兰的平衡计分卡理论被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。作为一个战略实施工具，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理，以及学习与发展4个方面的内在联系。 平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。 ●经典案例： 美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关
注公司目标的完成，如定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。 ●专家观点： 总有企业问，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行战略呢？我的答案是，正如哈佛商业评论所指出的那样，平衡计分卡是一个有效的战略执行工具！在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。 成功实施平衡计分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的绩效管理系统有很大区别。总的来说，这些企业都成功应用了以下五条原则：一、建立执行领导团队来促进变革；二、将战略落实到实际运营中；三、围绕战略连接并整合组织；四、让战略成为每个人的工作；五、让战略成为持续性流程。这五条原则由我们的母公司平衡计分卡协会[BSCol]的领导人，也是平衡计分卡方法论的创始人卡普兰教授和诺顿博士总结发现。我们已经成功地运用这五条原则为全球的客户提供帮助。 许多公司实施平衡计分卡失败的原因，是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工具，而不是战略管理的工具；或者把平衡计分卡作为KPI体系，而没有考虑它跟公司战略的链接，没有从四个角度(财务、客户、流程、学习与成长)来考虑战略目标，也没有考虑四个角度之间的因果关系，更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理流程。 有人问我：中国企业具备什么样的条件，才能实施平衡计分卡？我的答案很简单：运用以上提到的五条原则。最重要的是高层管理人员的决心和推动！平衡计分卡可以用
一个博士，一个研究生，一个MBA，对一碗牛肉面的思考 引导语：牛肉面老板一开始请个大师傅，按照销售额5%给他提成。结果大师傅就放很多牛肉，客人多，他提成多，老板亏钱；后来老板给了他固定工资，大师傅就牛肉放的少，这样客人不来，生意清淡，他也舒服。非常耐读的文章！ 我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。朋友心存疑虑地问他为什么。 “现在的人贼呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。” “开始的时候为了调动他的积极性，我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多，他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！” “后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。” “但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！” “这是为什么？”现在开始轮到我们激动了。
“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！” 啊！结果一个很好的项目，因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。 当我们把这个案例告诉给其他的朋友并讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而 悲愤，时而慷慨陈辞。 下面是一个博士，一个研究生，和一个MBA对这个问题的激辩，请大家先谈自己的想法， 这可是第一手的实战啊！ 1、首先我们考虑将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗 的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。 2、后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法？一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博弈论。 3、把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然，提出这个方案后大家都 有过短暂的脸红，再否定！ 4、然后我们谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为：管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨练方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用的时候。
《管理学》精品课Management 案例1 前进中的海尔 1985年,人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后,从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路,使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生;现在,许多外国人知道在中国有家企业Haｉer，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！ 海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。营业额:２000年实现全球营业额４０6亿元,2002年实现全球营业额7１0亿元，2００3年实现全球营业额802亿元,而１984年只有３４8万元,20００年是1９84年的116００多倍;利税：１9８4年资不抵债,2000年实现利税３0亿元，自１995年以来，累计为国家上缴税收5２亿元;职工人数：２0０0年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37．５倍；品牌价值:2000年海尔品牌价值达到30０亿元，是1995年第一次评估时的7.８倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1９84年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群;出口创汇:已在海外建立了3800０多个营销网点,产品已销往世界上１60多个国家和地区,2０0０年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来,出口创汇每年以翻一番的速度增长,是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省,海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 这就是海尔。20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：名牌战略、多元化战略、国际化战略,每一步,都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难;但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下,每一步,都获得了令人瞩目的辉煌成就,不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。 从1９84年至今的2０年间,家电市场竞争日趋激烈,而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字:创新。创新是海尔文化的核心。在海尔,不是“居安思危”而是“居危思进”;在海尔，成绩只属于过去，所有的工作都必须时时创新。 一、企业管理 海尔定律(斜坡球体论)：企业如同爬坡的一个球,受到来自市场