诺基亚案例分析
专业：
小组成员：
指导教师：
完成时间:
1.公司概述 (1)
1.1公司简介 (1)
1.2发展过程及规模 (1)
2.行业特点 (2)
2.1行业现状 (2)
2.2变化趋势 (2)
3.环境分析 (3)
3.1外部环境 (3)
2.1.1宏观环境 (3)
2.1.2中观环境 (4)
2.1.3微观环境 (5)
2.2内部环境 (9)
2.2.1财务状况分析： (9)
2.2.2企业文化分析 (11)
2.2.3企业营销状况分析 (11)
4.诺基亚成败原因. (12)
4.1诺基亚成功因素 (12)
4.2诺基亚倒下原因 (13)
5.未来建议 (14)
诺基亚公司案例分析
一、公司概述
1.1公司简介
诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，是一家移动通信产品跨国公司，总部位于芬兰。经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。诺基亚是移动通信的全球领先者。凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，方诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP 网络的领先供应商之一。通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。是世界最强的手机制造厂商，全球拥有9个工厂，其中亚洲4个、北美1个、南美1个、欧洲3个。
国家芬兰（欧洲）
行业消费电子，IT（移动通信），互联网
智能手机，手机，电脑，掌上电脑，手机操作系统（Symbion，Mae mo，Me ego，WP7），软产品
件等
服务Ovi（Ovi地图，Ovi生活通，照片共享，玩乐，游戏）
营业额386.59亿美元（2011年）
500强2012年第174名
主要子公
欧洲诺基亚西门子（诺基亚有50%的股份），英国塞班公司，英国VERTU等
司
1.2发展过程及规模
诺基亚的兴盛
1865年诺基亚作为一家木匠工厂一炮打响，1982年诺基亚（当时叫Mobira）第一台NMT450移动电话生产出来，因产业领域过宽而濒于破产。后来诺基亚决定只认准一点——手机，将其他产业全部舍弃（包括卖掉一个年利润800万美元的制药厂），5年后它便东山再起了。从1996年开始，诺基亚连续15年占据市场份额第一的位置。2009年诺基亚公司手机发货量约4.318亿部，2010年第二季度，诺基亚在移动终端市场的份额约为35.0%，领先三星和摩托罗拉的市场占有率20.6%、8.6%；2010年第一季度，在全球智能手机市场中，诺基亚以44.3%的份额仍居首位；09年8月份我国国内手机市场份额排行中，诺基亚以33.3%位居第一。此外，它在通信网络设备制造（主要是GSM和WCDMA网络）及移动多媒体应用开发等领域的实力也处于世界前列，并可为企业级的用户提供无线连通解决方案。
诺基亚的衰落
近些年来诺基亚在智能手机市场，销售远远落后于三星、苹果iPhone和Google的Android 系统手机，而在低端手机市场，又无法抑制住其在亚洲的竞争对手。自从2007年iPhone出现之后，诺基亚的利润从领先行业的35亿美元已经降为13亿美元以下，市值也在不断缩水。智能手机的市场占有率一度下跌到50%，而在2011年第二季度，诺基亚连续15年全球销售第一的地位也被苹果和三星超过。诺基亚智能手机长
期采用备受批评的塞班系统是致命伤，因此诺基亚2011年初宣布与微软结盟，准备推出一系列搭配微软流动Windows phone 7系统的手机，希望挽回劣势。过去的几年中，诺基亚股票已经陆续从伦敦、巴黎以及斯德哥尔摩证券市场摘牌退市。诺基亚于2011年11月14日表示，由于股票成交量不断萎缩，已申请从法兰克福证券交易所退市。诺基亚在2012年上半年从法兰克福证交所退市。
二、行业特点
2.1行业现状
手机市场容量巨大，2008 年全球手机销售量超过13 亿部。2009 年受全球经济危机的影响，销售量下降为12.96 亿部。2010 年随着经济的回暖，全球手机销售量大幅反弹，达到15.09 亿部。2011 年，全球手机销售量持续增长，超过16亿部。根据iSuppli 预测，2011 年至2015 年，全球手机销售量将保持稳定增长。2015 年全球手机销售量预计接近18 亿部。全球手机销售量的增长主要得益于全球手机用户特别是新兴国家手机用户数量的快速增长，以及全球巨大手机用户基数所带来的换机需求。从全球不同区域来看，亚太地区人口基数庞大、大多数国家的手机销售量处于快速增长期。2011 年亚太地区的手机销售量超过7.5 亿部，占全球手机销售量的45%以上，且持续保持较快增长态势。西欧和北美各国经济发展水平较高，手机行业已进入成熟阶段，未来几年手机销售量将保持平稳增长，东欧、非洲、中东和拉美地区通信业发展相对较晚，目前手机销售量亦处于快速增长期。
2.2变化趋势
手机未来2-3年的发展，将是智能手机的天下。当前，智能手机正以70%的速度高速发展。据赛诺、Suppli公司预测计，中国智能手机销量未来3年，将从现在的4700万部，增长到8000万部。而平均价格则从几年前近4000元，一路下降到2000元左右，而且仍下滑不止。这说明3G智能手机发展已进入成熟收获期。
手机行业的结构性变化观察手机未来发展。首先需要站在全局看出结构性的脉络。手机智能化对手机行业发展带来明显的结构性变化，主要在三个方面：第一，从业态来看，行业重心从制造业向“制造-服务”业转型。第二，从模式来看，从产业链一体化，向平台加增值应用模式演变。第三，从市场来看，卖产品，转向同时卖产品和服务。这三种变化，用一句话概括，是智能化使手机发生
了市与场的分离。在现阶段，智能手机带来的实在的变化，集中在手机从语音业务向数据业务转变。目前的智能手机实质是数据手机。只不过数据手机不是一个口语化说法，叫智能更好听一点而已。
三、企业环境分析
3.1外部环境
3.1.1宏观环境
3.1.1.1政治法律环境
就国内而言,2007年10月12日，国务院宣布了第四批取消和调整的行政审批项目，决定取消国家特殊规定的移动通信系统及终端等生产项目核准。手机核准制取消，不仅仅意味着此前全国几百家没有获得牌照的手机企业将结束“贴牌”生产的历史，正大光明地打出自己的品牌，更让一些本来就非常有实力的数码厂商纷纷涉足手机领域。这无疑会在国产手机市场上掀起一波竞争的骇浪，同时对诺基亚中国市场的一种考验。
3.1.1.2经济环境
2010年全球经济缓慢复苏，使企业外部环境有所好转。全球范围内经济逐渐好转的总体趋势在一定程度上，使得居民可支配收入提高，可以增强消费信心，促进手机需求的逐步增长，增强手机市场的活力。
信贷紧缩和经济衰退导致许多西欧国家消费者开支放缓最终将冲击手机等非必需品的销售，但从长远来看，预计2010年至2015年中国手机市场将进入新一轮快速增长期。随着运营商资费政策调整和对中低端尤其是超低端手机定制规模的进一步扩大，手机新增消费还将保持快速增长；随着多媒体手机各细分市场的深入发展以及庞大的用户基数，使得换机用户规模逐年放大；同时，随着手机核准制顺利实施和3G网络升级在中国有序进行，制度性的变革以及移动通信行业本身积极的变化也为市场重新注入活力。
3.1.1.3社会环境
人们追求时尚、简约实用、低价全能的手机。简约，不是简单，至少实用。更多的人希望能以便宜为前提，功能齐全，不能因为价格低，体型小而丢失。
中国人口结构将趋于老龄化，青年市场逐渐趋于成熟，而老年人市场作为一个全新的市场，将为手机行业创造一个全新的行业。诺基亚针对产品、价格、分销渠道、促销宣传进行深入的分析，开发出一批专门针对老年人的产品。
随着手机行业近十几年的发展，现在手机已经从奢侈品变成了日常消费品，价格也越来越低。另外现在手机更换频率较高，目前中国手机消费市场上，消费者在关注手机品牌和功能等因素的同时，价格成为其购买的的因素之一。因此目前市场上销售的千元左右的手机基本都能满足以上需求，千元以下的手机也因此成为性价比最高的手机，其市场份额也越来越大。
中国的人口基数大，主要集中于东部沿海地区，东部沿海地区经济发达人口稠密，对外开放程度高，从而更容易接受新的信息和产品，具有庞大的市场空间。诺基亚具有世界性的品牌知名度，能够提供优质的产品，受到中国消费者的追捧。
3.1.1.4科学技术环境
1.新材料、新技术、新工艺的发展趋势和应用前景分析
手机产品经过多年的发展，目前已经成为一个技术上相对比较成熟的消费电
子产品，当然各种新技术和新应用也在不断地涌现。虽然从制式上可以将手机产品划分为GSM、CDMA、PHS和3G等几大类，它们各自在通信方式、芯片解决方案和核心议栈等方面也各有特色，但是从系统构成的角度而言基本是一致的。
2.对企业产品质量的提高和降低成本方面的影响
技术进步可能使企业通过利用新的生产方法、新的生产工艺过程或新材料等各种途径，生产出高质量、高性能的产品，同时也可能会是产品的成本大大降低。
3. 对产品需求和服务的挑战
一方面，社会和新兴行业对本行业产品的需求，从而使企业可以开辟新的市场和经营范围。另一方面，新技术的出现也使企业面临着挑战，技术进步会使社会对企业产品和服务的需求发生重大变化，技术进步对某个产业形成了机遇，可能对手机行业构成威胁。
3.1.2中观环境
3.1.2.1新进入者威胁
★苹果iPhone造成诺基亚市场损失，导致诺基亚的市值仅在2007年已经损失了近770亿美元，诺基亚股价在过去的三年中已下滑67%，苹果销量超诺基亚成全球最大智能手机厂商。
★谷歌操作系统市场份额的上升，更是让外界看到了诺基亚的虚弱。市场研究公司Canal-ys近日表示，手机厂商在去年第四季度一共售出3290万部谷歌Android系统手机，同比增长近6倍；同期基于塞班系统的智能手机销量为3100万部。Android超越塞班（Symbion）成为全球最大智能手机平台，结束了塞班引领智能手机市场长达10多年的历史——诺基亚堡垒的护城河已经被蹚过。
★更为重要的是，诺基亚塞班系统曾经的拥趸——摩托罗拉、三星、LG和索爱等，全部抛弃了塞班，转投谷歌。这在诺基亚将塞班全资收购并免费开放后仍是如此。原因就在于塞班实在不堪重用——其对全屏触摸智能手机的支持和使用体验，彻底落后于iPhone和谷歌。
★塞班已经众叛亲离，无可奈何地衰落了，而诺基亚和英特尔-T打造的新一代Me Ego平台也尚未推出任何产品。Me Ego被描述为一个可以用在智能手机和平板电脑上的系统，但只有诺基亚和英特尔似乎无力让Me Ego追上Android 的脚步。
2.1.2.2替代品的威胁
国产手机小米、魅族、中兴、华为的崛起，价格低廉并且功能强大，更能满足大多数中产阶级以及广大并不富裕的打工一族。
新技术Wi—Fi在手机行业的广泛运用，此技术的上网浏览速度等大大提高，使得一些娱乐媒体工作者可以运用手机随时保持网络互通，吸引越来越多的消费者使用。
3.1.2.3.购买者的议价能力
手机款式繁多，可以满足不同年龄的消费者；手机的品种繁多，可以满足不同行业客户的使用；作为一种尖端产品，手机的标准化程度非常高，不同品牌的手机替代性很强，因而消费者选择的余地很大；由于信息渠道的畅通，消费者很容易掌握厂商的相关信息；行业内厂商众多，为了抢占市场容易导致竞相杀价。
3.1.2.
4.供应商的议价能力
在供应商的选择上，诺基亚是挑剔的，诺基亚的供应商必须是本领域的佼佼
者。虽然如此，诺基亚在全球的手机行业处于领导者的地位，供应商纷纷抢这块肥肉，供应商的议价能力并不高。
诺基亚在加大投入研发的同时，不得不削弱具体部件的生产的规模，所以产品的价格受部件供应商的制约较大，尤其是当某一关键部件只有为数不多的供货商可以提供时，诺基亚掌握不了主动议价权，产品的成本往往受制于此，比如卡尔蔡司镜头。
3.1.2.5.竞争对手威胁
目前诺基亚不但在高端市场面临苹果、摩托罗拉等高端产品的重大压力，中端市场更面临着已经正式登陆中国大陆市场的HTC的潜在威胁。
三星在产品数量上更具优势，1000-2000元中端、1000元以下低端产品分别较诺基亚多出35、26款。ZDC统计数据同时显示，三星产品用户关注结构与诺基亚极为相似，三星是诺基亚最大的竞争对手。
索尼爱立信、HTC、摩托罗拉、苹果不论产品结构还是产品数量，均不是诺基亚的对手。但产品线相对全面的摩托罗拉，3000元以下产品是其产品竞争力的核心地带，此类产品能够给诺基亚造成明显威胁。
HTC尽管产品数量较少，但其产品只针对智能手机市场的定位及越来越高的产品性价比，给诺基亚带来的压力并不容易解决。从HTC产品关注结构来看，用户主要集中在2000-4000元中高端产品上。
定位高端市场的苹果是诺基亚感受到压力的根源，苹果市场份额的步步走高，充分说明，产品数量并不与其市场份额呈正比，关键在于用户是否认可与买账。苹果产品用户关注结构证明，苹果5000元以上产品是其用户关注度的主要来源，共获得56.6%的关注比例。
3.1.3微观环境
3.1.3.1供应商
对于诺基亚的原配件供应方面，有着大多数大型企业的共同特征，采取多方供应、异地生产、集中组装的模式，寻求最低价格、较高质量的供应合作伙伴，以达到高质量、低成本的竞争优势。例如，现今的大多数充电和外接设备基本上
都生产于劳动力比较低廉、科技基础较为薄弱的欠发达国家和地区；而科技含量较高的内置芯片和处理计算设备，绝大多数都集中生产于科技力量较为雄厚的发达国家和地区；最后的组装，当然毫无疑问的选择在劳动力市场发达、劳动力价格低廉的发展中国家和地区。
基于诺基亚前些年的强劲发展和近些年的微度衰弱，诺基亚产品的供应商和替代者都产生了不同的竞争趋势。
由于企业产品竞争的不断加剧，对原配件的价格和质量控制也就越来越严格，对供应商的限制和要求必然越来越多。随着全球化的不断推进，各地区的企业都有着参与竞争的机会，各个供应商的竞争逐渐由本地竞争变为全球竞争，成本控制的要求越来越高，在整个利润链中处于十分有限的地位。
由于手机制作行业是一个集高新技术和大量劳动力组装为一体的大型产业，在整个制造过程中，不仅仅需要高新技术的参与，部分地段技术的配件也是必不可少。对于低端配件的制造，其成本主要来源于劳动力的使用。所以，一般供应商多来源于廉价劳动力的欠发达地区，该地区的企业以组装生产为主要业务，充当大企业的包装工厂。同时，这些企业还可能出售集团所需要的廉价低端配件。正是由于这种处在低利润链端和缺乏科技核心力的现状，导致了掌握了主动的诺基亚集团拥有了更大的话语权，主要供应商就缺乏了提出要求的资本。
虽然如此，由于大多数供应商之间存在着竞争关系的同时还拥有着合作共赢的企图，这样会导致部分供应商的相互合作，产生了集群效应，以此来提高和整个集团的谈判能力，提高自身在整个利润链中的地位。
3.1.3.2企业
◆品牌重要性
品牌带来的是用户的认同，在更新换代越来越快的移动通讯市场上，抓住老用户有时候比拓展新用户还重要。在所有调查的50个用户中，有32人选择了诺基亚，比例高达82%。同时诺基亚公司的调查也显示，超过80％的用户在替换手机时选择诺基亚，这使他们更加乐观——“我们竞争对手的品牌忠诚度相对来说低了些。
◆诺基亚的功能重要性
诺基亚的优势有很多，很突出的一个方面就是诺基亚的功能优势。诺基亚可以包含普通手机的所有功能，并在自己人性化的思想下设计更符合我们人的思维方式和使用习惯的手机。
◆独特的形象定位
诺基亚的成功在很大程度上要归结为其独特的形象定位，如："放在口袋里的因特网"、"制造真正的随身办公室"等等。这是一种高明的管理策略，亦即通过形象定位来确定企业的发展方向，以此作为引导市场的红线。这种策略，我们可以称为形象管理策略，也叫公共关系策略。它主要通过良好的组织整体形象来达到占有市场的目的。
◆售后服务上的重要性
诺基亚手机的售后服务也许就是其成功的主要因素。人有的时候相对于质量的好坏，我们更注意的是企业的服务态度，质量的好坏很大程度上是由于技术引起的，而企业的售后服务则是由企业的宗旨、态度决定的。态度取决于人随时随刻的细节。诺基亚就是抓住细节这个重点，不断地优化自己的售后服务，不
断地发现问题、分析问题、解决问题，从而满足消费者的不同要求，做到消费者满意。
3.1.3.3竞争者
I T业有几条著名的定律，除了摩尔定律外，还有一条定律表述为“没有哪个公司能延续两个时代称霸”，因为在以创新为最基本基因的IT业，时代更迭的两大标志就是新技术出现和新霸主诞生。摩托罗拉垄断了整个1G时代，在2G时代开始后被诺基亚超越；诺基亚也同样不能逃避这个命运，在3G时代被苹果、谷歌等互联网公司联合赶下王座。
在2G时代，除了不断试图寻找回往日荣光的摩托罗拉之外，还有几家其他公司也试图挑战诺基亚的霸主地位。同样来自于北欧的爱立信，在手机终端的小巧和灵活上始终奉行对诺基亚的压迫性战术；爱立信的移动通信基站等基础设置更是牢牢占据了2G通信市场的主动权，赢得了大量利润。
此外，韩国的三星公司也一度成为诺基亚的挑战者。由于亚洲劳动力的低成本，加上三星公司在电子芯片、显示元件方面自产自供的优势，三星一度依靠更加熟悉亚洲人使用习惯的手机设计，在亚洲夺取了大片诺基亚的市场份额。同时，由于韩国在通信制式上采用美国的CDMA标准，三星得以在GSM、CDMA两个市场左右开弓，在美国和亚洲等整个环太平洋地带架构自己的市场。
3.1.3.4 SWOT分析
●strengths（优势)
●技术技能优势：诺基亚所具有独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能。很好的产品质量都让诺基亚高出行业其他对手一筹。
●有形资产优势：诺基亚所独特的先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：诺基亚多年来树立的优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化，都为它带来大批的顾客，在中国市场和世界市场中毋庸置疑现在的NOKIA都是手机行业的老大。乃至诺基亚就是手机的代名词。诺基亚在中国的所有企业中信誉第一，可见客户对诺基亚的认知度
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验，诺基亚的职工都是比较优秀的科技等人才。况且，他的高级领导层有着英明而正确的决策智囊团团结一致
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：凭借先进的科技，诺基亚的产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
●细化市场：抓住机遇走专业化道路使诺基亚实现了飞跃的话，对市场的敏锐把握，则使它始终站在产业的前沿带动整个行业发展，从而引导市场。诺基亚认为市场是不能等的，如何填补市场空白或把一个小市场做大，关键在于你如何去发现和掌握好领先科技的切入点。诺基亚的市场细分策略使它第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而代之以平均一个多月就有一个新品种问世。它的系列移动电话在优化基本功能的同时，从小处着眼不断创新，填补了一个又
一个市场空白。诺基亚不但善于发现技术和当前市场的结合点，当其技术已领先市场时，它还能创造市场，引导市场向其技术转变，从而开拓出崭新的成长空间。
●weaknesses（劣势）
低迷的宏观经济环境，全球手机销量下滑已经成为定势，2008年底诺基亚宣布退出日本市场，这一消息着实令世人震惊，为何诺基亚如此一个手机企业巨头在日本遭遇如此挫折，综合考虑，原因有以下几点：
1.机型：诺基亚的所有机型中，直板式占主导，折叠式只占一部分，而日本人喜欢使用折叠式的手机，因为折叠式手机往往能够保证有更大尺寸的屏幕，而这对习惯于用手机上网，玩游戏和收发邮件的日本人来说是十分必要的。
2.颜色：诺基亚颜色相对单调。外观上，日本手机颜色鲜艳亮丽，样式元素丰富，烤漆精致，而且配合季节和流行研发不同色系的外壳。
3. 智能化：诺基亚的智能化并不够完善，如今在我国流行的百万像素手机在日本早已普遍实现，此外，大尺寸高分辨率屏幕，3D立体java游戏，多媒体影音播放的高流畅度，音质极佳的环绕音效喇叭等都是日本手机的明显特征。
另外，在中国市场上，许多网民也反应出了诺基亚手机的一些普遍性问题，比如说：容易落入灰尘，对于部分有扩展功能听mp3，看电影的手机缺少了立体声质感难免很遗憾，摄像最好能装上闪光灯并且可以自己关闭摄像头，耳机，数据线接口最好能用滑板封上等等生活中经常遇到的问题。诺基亚要想在中国更好的发展，必须得好好考虑这些问题。
●opportunities（机会）
诺基亚在中国确实有不错的成绩，中国始终扮演着诺基亚全球最大的市场的角色，据了解，在中国的手机畅销榜上，诺基亚产品占据了重要的位置，有了这么庞大的用户群，对诺基亚产品的质量、应用、设计乃至整体带来了信心。
尽管全球经济形势不妙，诺基亚还是在移动世界大会上发布了几款新手机，这几款新手机并不是为经济衰退而开发的高端机型，中端用户也能够买得起这些手机。同时，经济衰退也给诺基亚打开了美国市场的机遇之门，这也是经济危机滋生机遇的典型例子。竞争对手摩托罗拉仍然挣扎在死亡线的边缘。作为北美业务重组的一部分，诺基亚将圣地亚哥研发中心的研发重点调整为专门针对美国市场的产品而且对美国市场的投资也将越来越多。
●threats（威胁）
(1).受困于手机业务的多变性
虽然诺基亚手机产品市场销量遥遥领先，市场份额超过了三星、摩托罗拉、索尼-爱立信这三大竞争对手之和，但手机业务竞争十分激烈，获得成功有许多变量，市场是瞬息万变的。由于消费者易变和对手咄咄逼人，诺基亚仍然受困于手机业务的多变性，错过最新的创新和新潮设计，都会在数月时间内蚕食诺基亚的领先地位。
(2).对手的强大
诺基亚与其对手的竞争远没有结束，苹果、微软、Google都是新出现的强大的竞争对手，诺基亚必须加强对美国市场的投资，以对抗苹果iPhone的强力冲击。iPhone的出现引发了智能手机市场的巨大变革，诺基亚必须变得更加强大才能保住它在美国市场的利益。目前有数个产业出现了融合，甚至相互碰撞，过去有竞争对手，将来也会有竞争对手。
(3).智能系统
现在手机的操控模式发展趋势是大屏幕，高分辨率，触摸屏，智能系统。前三个是硬件方面，增加点成本都可以实现，但是要将智能系统与前三个方面整合起来就需要费点事了，众所周知，Symbion 系统绝大多数的版本都是基于传统的键盘而不是触摸屏，在触摸屏智能方面，WM 系统远远比塞班系统更加成熟这点毫无疑问。诺基亚最近也忙着出5800 N97等触摸屏的S60，但是目前支持的软件还是较少，将来如何有待观察。
3.2内部环境 3.2.1 财务状况分析
报道和非按照国际财务报告准则计算的第二季度的 优势-S 劣势-W
1.以人为本的文化理念
2.快速的市场反应
3.高效的供应商管理
4.勇于创新和舍得投入的产
品研发
5.售后服务
1.机型
2.颜色
3.智能化
机会-O
SO 战略—发挥优势,利用机会 WO 战略—利用机会克服弱势 1.市场占有率
2.产品 1.利用政策优势，做好品牌优势 2.利用华东地区优势，由点至面，推广产品
3.利用用途广泛优势，试用
产品，树立品牌效应 1.宣传应用效果，扩大市场影响
2.利用大众对该品牌产品不
熟悉的情况，认真策划，更
容易后来居上
3.以利润为中心，但管理和
品牌建设必须全面跟进
威胁-T ST 战略—利用优势,回避威胁 WT 战略—减少弱势，回避
威胁
1.受困于手机业务的多变性
2.对手的强大
3.智能系统 1.准确市场定位，重点市场营销，建立自身的竞争优势和稳定盈利模式
2.利用高效性能和全面技术，高位定价，逐步降价，
保持价格竞争余地
3.利用品质和管理，建立品
牌，应对未来的品牌竞争
1.充分考虑到风险因素，按部就班，循序渐进
2.吸取同类竞争对手教训，建立风险应对机制
2011业绩，2
百万欧元Q2/2011Q2/2010年度增减比
率Q1/2011
环比
变化
诺基亚
净销售额9 275 10 003 -7％10 399 -11％营业利润-487 295 439
营业利润（非国际财务报告准则）391 660 -41％704 -44％每股收益，欧元，摊薄-0.10 0.06 0.09
EPS，欧元，摊薄（非国际财务
报告准则）3 0.06 0.11 -45％ 0.13 -54％经营活动的现金净额-176 944 -173
净现金及其他流动资产assets4 3 891 4 088 -5％ 6 372 -39％设备及服务5
净销售额 5 467 6 799 -20％7 087 -23％净销售额的智能设备 2 368 3 503 -32％ 3 528 -33％净销售额的移动电话 2 551 3 190 -20％ 3 407 -25％移动设备的音量（万台）88.5 111.0 -20％108.5 -18％智能设备的音量（万台）16.7 25.2 -34％24.2 -31％手机的体积（万台）71.8 85.8 -16％ 84.3 -15％移动设备ASP6 62 61 2％ 65 -5％智能设备ASP6 142 139 2％ 146 -3％ ASP6移动电话 36 37 -3％ 40 -10％营业利润 -247 643 690
营业利润（非国际财务报告准则） 369 647 -43％694 -47％营业利润率％-4.5％9.5％9.7％
营业利润率（非国际财务报告准
则） 6.7％9.5％9.8％Navette公司
净销售额245 252 -3％232 6％营业利润-58 -81 -62
营业利润（非国际财务报告准则）53 50 6％54 -2％营业利润率％ -23.7％ -32.1％ -26.7％
营业利润率（非国际财务报告准
则）21.5％19.8％23.3％
诺基亚西门子Networks7
净销售额 3 642 3 039 20％ 3 171 15％
营业利润 -111 -179 -142
营业利润（非国际财务报告准则）40 51 -22％ 3 1233％
营业利润率％ -3.0％ -5.9％ -4.5％
营业利润率（非国际财务报告准
则） 1.1％ 1.7％0.1％
3.2.2 企业文化分析
(1).文化本土化和国际化相融合
诺基亚坚持文化的国际本土化和本土国际化相融合，在诺基亚看来良好的道德规范是全世界都应接受的准则。在公司内部，诺基亚提倡开放的文化氛围，在文化融合方面，诺基亚往往从很实际的地方去考虑，像弹性上班时间、创建环保的工作环境、帮助个人发展等等，都是和员工切身利益直接相关的问题，在微观中体现以人为本的公司文化。
(2).以人为本的公司文化
通过“投资于人”（Investing in People）这一业绩管理系统，员工的责任心得到激发，从而积极影响员工的工作目标、表现评定、个人发展及奖励。
强大的内部沟通能帮助诺基亚的员工更好地管理信息，加强组织关系，从而使公司的战略能够在公司内部顺利传达。
诺基亚的力量源泉之一就是多元化的员工队伍，诺基亚尊重多元化，通过“倾听您的意见”民意调查、焦点集体讨论、在线论坛以及“投资于人”业绩管理系统，鼓励每个员工反馈自己的意见。
3.2.3企业营销状况分析
(1).产品竞争能力
2003年底，诺基亚设立了三大产品事业部，分别是：移动电话事业部负责针对大众用户以及大众时尚用户的Connect(乐享)系列和Live(至尚)系列；多媒体事业部负责Explore(前锐)N系列；而企业解决方案事业部则负责针对企业级市场的Achieve(智成)E系列。其中N与E的系列可以视为试图PC化的手机。
不过，显然在2005-2006年期间，开发PC化的手机仅仅只是诺基亚发展战略的一部分，从2006年康培凯就任后的诺基亚策略和财务数据来看，通过更为凌厉的渠道与价格策略，诺基亚对实现高、中、低端的全用户覆盖，志在必得；尤其是通过低价手机的推广，大量发展新兴市场的用户数。其中隐含的逻辑，用诺基亚全球副总裁邓元鋆的话说，就是：诺基亚在互联网时代的一个策略就是通过低价位的具备上网功能的手机提高渗透率，以此提高诺基亚在增值应用上的卡位。
但是诺基亚的好日子随后便在苹果iPhone和Android系统凭空出世中结束了。iPhone于2007年面市，一发不可收拾地掀起了iPhone热潮，并从诺基亚身上夺走了“全球最赚钱手机公司”的桂冠。
Android在Google公司和Andy Rubin的运作下，发展成为了紧随诺基亚
Symbion、全球最流行的开源移动操作系统。更致命的是，为了对抗“大佬”诺基亚，Android通过联盟的形式拉拢了诺基亚大部分的竞争者：摩托罗拉、LG、三星、索尼爱立信、京瓷等。随后在中国市场中，众多国产手机也借助Android系统的东风摆脱了山寨机的面貌。
(2). 销售活动能力
诺基亚在智能手机市场的表现不振。显然，在这方面，苹果、黑莓们比诺基亚玩得更好。
仅仅凭借着“邮件”单款杀手级应用，黑莓就势如破竹地吃下了18%的智能手机份额，苹果更是以App Store的应用商店模式，成为最赚钱的手机公司。如今又多了Google。后者对Android平台不遗余力地开发，旨在酝酿着手机行业颠覆性的变动。
另外一件值得忧虑的事是，与苹果公司的在线软件销售商店App Store相比，诺基亚的软件商店Ovi现在上线已然失去先机，以至于在美国市场，许多开发者在设计中新的应用软件时，甚至没有考虑将诺基亚视为潜在合作者。另一方面，新兴市场的运营商们和手机制造商也纷纷试水，仅在中国，三大运营商已经各自推出了自由的软件商店；国内手机新军酷派也开辟了自己的软件商店“Cool-mart”。
(3).市场决策能力
在苹果推出iPhone前几年，诺基亚的研发工程师制作出一款可以连接互联网、大触摸屏的手机原型机，他们认为该款手机将帮助诺基亚在快速发展的智能手机市场获得巨大的优势。
但是哈克兰恩称，管理层忧虑该手机可能成为一款代价高昂的失败产品，因而放弃了进一步的研发。哈克兰恩解释说：“那是比较早期的时候，没有人真的对触摸屏的潜力有任何了解。当时要生产这样的一款产品的话，成本也比较高，因此对诺基亚来说，这其中会涉及更多的风险。因此管理层就像平常一样，放弃了该款产品。”
哈克兰恩以及其他的前雇员还将诺基亚描述成一家自满于前期的成功而自我膨胀的公司，该公司变得洋洋自得，远离消费者的需求，反应缓慢。他们指出，诺基亚因此未能快速完成触摸屏、应用软件以及3-D界面等的设计，从而失去了在多个重要领域的领先位置。
4.诺基亚成败原因
4.1诺基亚成功因素
4.1.1.将业务重点放到电信上来。
（1）领导人果断放弃诺基亚所有的枝节公司，甚至是赚钱的公司全力以赴的推动在着诺基亚在最有前途的移动通讯业的发展。
（2）改革诺基亚所经营的业务结构，缩小经营范围，放弃非核心业务，专注电信业务，以突出公司特长，发挥自身拥有的优势。
（3）把移动电话进一步定为诺基亚的支柱产业，并确保诺基亚在该领域进入世界前三，以确保其取得盈利性增长。
4.2.2.专业化经营战略
（1）把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业上。
（2）把企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具竞争优势的环节上。
（3）强调企业核心竞争力的培育、维护和发展。把寻求和确立新的增长点作为
培育企业文化的核心内容，并使之成为诺基亚公司发展的动力和职工文化意识，以确保诺基亚长盛不衰。
4.2诺基亚倒下原因
1.用户的关注度急剧下降
网友戏称诺基亚的智能手机为：科技以换壳为本，没错，诺基亚的触屏智能手机从2009年N97开始上市开始，硬件都没什么变换过，系统和用户体验上虽然在N8有所改良，但还是无法和其他智能手机比较.于是群众和媒体已经习惯了诺基亚换壳不换内在品质的传统，新机上市从此再也没有以前那么风光了。用户关注度的急剧下降，最终导致诺基亚智能手机购买欲的下降。
2.山寨机的崛起
中国是一个非常大的市场，然而山寨机的出现，让诺基亚在中国市场陷入一个非常尴尬的境地，比起技术的高端，它比不上安卓手机和iphone，而比起廉价它又比不上山寨机，并且现在山寨机也开始智能化了，凭借MTK，展讯，瑞星威等成熟且廉价的android智能手机一揽子解决方案，一款智能新机可以在几天内研发完成，几个星期内便可批量上市，不怎么差的质量，不怎么差的操作体验，高仿精致的外观，低廉的价格迅速蚕食了诺基亚的低端市场份额。
3.没有认清iPhone所带来的威胁。
苹果首台iPhone让整个市场为之惊艳。iPhone向人们展示了什么是真正的智能手机。iPhone单机售价很高，但苹果与AT&T达成补贴协议，是产品签约售价仅为200美元。为了巩固iPhone的地位，苹果推出App Store应用商店。而对这一切突如其来的冲击，诺基亚却选择坚持自有系统塞班。
4.死守塞班不放，终让机会流失。
iPhone问世后，塞班系统已初现落后。而直到谷歌宣布Android系统之后，塞班才算是迎来真正的危机。Android开源免费，因此迅速获得各大手机生产商的青睐。甚至是一直在挣扎的摩托罗拉，也终因推出Android产品而获得大的翻身。然而诺基亚此时此刻并不认为塞班已跟不上时代，公司于2008年宣布成立塞班基金会，拟加大在塞班系统上的赌注。若不是现任CEO埃洛普的加入，诺基亚或许今天仍停留在塞班系统。
5.败给太注重生产效率和利润
诺基亚是个高效率的公司。就比如说诺基亚1616型号手机，诺基亚推出的这款售价仅32美元的手机，有着与在美国与欧洲，售价分别是206美元与238美元的手机像媲美的能力。诺基亚这所以能做出这样的手机，是因为他们高超的设计能。开发手机平均需要1年的时间，诺基亚1年却可以推出超过50款以上的手机，同一时期，销售的机种超过100种。如果说，一款手机的零件数约为三百个，需要50几种不同的零件。诺基亚销售100款手机，却只需要储备500种零件。“其他竞争者（的备料量）是它的1.5倍。”这让其不仅可降低零件储备成本，也因为零件共用，得以透过庞大的经济规模，降低采购成本。正是因为这样，控制生产效率成为了诺基亚致胜的法宝。并且诺基塔有着非常复杂的供应链，每个环节，都必须精确控制风险与成本。但现在，结果却告诉我们这些精确控制风险与成本的高墙却困住了诺基亚自己！追求成本与极致效率的态度，让诺基亚连续犯下失误。诺基亚舍弃了触控风潮，因为它的高成本风险。若以iPhone4使用的触控面板单价推估，一支手机至少要多花10美元的成本。对一个年销售量
4亿支手机的公司而言，一个一块钱零件的采购错误，都要花上四亿元代价。并且这是个还未被证实的市场新技术。
6.转型的选择错误：
当诺基亚终于发现自己控制成本已经没有意义，塞班系统已经回天无力时，他们终于决定做出改变，它开始尝试各种新款的智能手机，Windowsphone7系统，meego系统，然而这些都未救回诺基亚。
wp7系统：
在一款wp7的手机上下载一个软件真的是困难重重，又是要越狱，还有拥用一个帐号，帐号的注册又是困难重重，又要改地域又要找激活码。好不容易完成了这些东西，wp7应用汇中的应用程序又是少之又少，当别的操作系统的用户用着uc浏览器8.4版本的时候，wp7居然只有uc浏览器1.0版本，当别人拿着安卓手机和iphone玩着山寨版的《魔兽世界》时，你还只能拿着你的wp7手机玩俄罗斯方块。并且wp7的最低配置注定其手机需要高端的硬件，然后谁又愿意花3000都人名币去买一款诺基亚手机而不去买安卓手机？如果一个手机给不了客户好的体验，就不可能受欢迎。
Meego系统：
诺基亚刚说要出Meego系统时，有着非常独特的后台操作模式，但是有亮点并不代表它强大，并且诺基亚也并没在这个系统上多花时间，仅仅出了一款N9就再也没有动静，这也成为了世界上唯一款Meego手机。
五、未来建议
诺基亚需要处理好过渡时期的问题。首先从品牌上，如何挽回颓势，树立一个新的形象：当iPhone成为时尚人士标配，安卓手机成为手机玩家的爱物，诺基亚智能手机代表什么？为了节省推广成本，强化诺基亚品牌，诺基亚将自建应用商店OVI的名字注销掉，以“诺基亚”品牌代替。其次，即使不被微软收购，在应用层面如何处理与微软的关系，也很关键。在与微软合作过程中，诺基亚需要搭建自己的应用开发王国，而作为平台提供方的微软，显然也不会放弃对于应用的掌控，如此，谁来最终制定规矩还是各自为阵需要从长计议。
不管是在时间还是市场上，诺基亚都仍然有机会挽回颓势，毕竟谷歌不做手机，而苹果始终只有一款终端的不断升级，靠这两个“局外人”长期统领天下，从常识上讲不太可能。如果能绽放出应用层面的颠覆性创新，改变因循守旧的传统电信基因，专注于手机终端的诺基亚依然有可能上演王者归来。
从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题 一、案例背景 中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。 8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。 当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。 这一系列风波将雷士内乱再次曝光。对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。 二、影响与评析 雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题： 1、职业经理人角色错位 在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业
经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。 中国公司治理结构的委托代理关系上移现象 2、权力制衡机制不足 从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。 三、启发与思考 反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。 1、创始人地位是否承认？ 要承认创始企业家的独特地位。在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。 2、董事会究竟应该如何监控管理层？ 1）每年要对CEO进行正式的评估。2）要有CEO的继任计划。3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。 四、解决方案
辽宁工程技术大学营销管理学院 知识改变命运 创新案例分析大赛 题目:英雄落幕—诺基亚何去何从 团队名称：营销style 团队成员：姓名韦东东 姓名李彦博 姓名冯文琪 姓名张明晓 姓名朱雅莉 联系方式:
目录 1团队介绍 (3) 1.1团队成员及分工 (3) 1.2团队宣言 (3) 2选题 (4) 2.1选题过程 (4) 2.2问题提出 (4) 3.公司简介 (4) 3.1企业介绍 (4) 3.2营销概况及现状 (5) 4.swot分析 (6) 4.1优势 (6) 4.1.1领先的技术技能 (6) 4.1.2高效的供应商管理 (6) 4.1.3良好的品牌形象 (6) 4.1.4以人为本的文化理念 (6) 4.2劣势 (7) 4.2.1颜色款式单调 (7) 4.2.2智能化不完善 (7) 4.2.3缺少精英机型 (8) 4.3机会 (9) 4.3.1携手微软 (9) 4.3.2昔日口碑 (9) 4.4威胁 (9) 4.4.1苹果稳坐新王位 (9) 4.4.2后起安卓的挑战 (9) 4.5 Swot分析总结 (10) 4.6从SWOT分析得出衰败的原因： (10) 5 诺基亚公司的决策 (11) 5.1 诺基亚公司的三种选择 (11) 5.2 诺基亚公司最后的决策 (11) 5.2.1 放弃Symbian和Meego，与微软进行战略合作 (12) 5.2.2 全球裁员，抛弃了诺基亚的优势——营销渠道 (13) 5.2.3 关闭或外包研发业务 (14) 5.2.4 关闭制造工厂，出售硬件，改善财务状况 (14) 6. 我们的建议 (15) 6.1.进行内部的优化升级，制定集中化的营销战略 (15) 6.2.改变自己的设计理念，迎合市场需求 (15) 6.3.坚持与微软的合作，大力发展windows phone (15) 6.4.加强手机地图优势 (16) 7. 总结 (16)
， 《公司治理》 案例分析 学院数学与计算科学学院 班级信计1202班~ 姓名杜帅 学号 0226 成绩
[ 《公司治理》案例分析 一、前言 近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。 二、华锐风电财务重述案例 华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了%，也就是说，由于“会计差错”，该公司 2011 年年报披露的净利润数据虚增了亿元。而对于此次会计差错，公司将其归咎于 2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致 2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司 2011 年度合并口径营业收入 929 026 元、营业成本657 113 元及净利润 176 923 元，同时对公司 2011 年度其他相关财务数据进行调整。 2013 年 5 月 29 日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。华锐风电的收入确认需要同时满足签订销售合同、签署设备验收手续、完成吊装并取得双方认可这三个条件。相比前两个确认条件，完成吊装是完成难度最低的条件。而事
诺基亚营销案例分析报告 我们小组的课题是诺基亚的营销策略分析，首先说说分工，找资料是由任晓青和孙稳芹负责的，的制作以及资料补充是由本人（黄露）负责的，演讲的任 务则是由顾慧担任。 对于这个课题，首先我要说的是，想必大家对诺基亚都不陌生吧，在我们班现场调查了一些人，有差不多一半以上的人用的手机都是诺基亚的，我分别从四方面对这个课题作了一个大概的陈列，也就是：公司简介、产品介绍、营销理 念和综合分析（如）。 诺基亚是年由芬兰的一家木匠工厂，经年与橡胶加工厂、电缆厂联合而成的。年的诺基亚，因产业领域过宽而濒于破产。后来老总决定只认准一点——手机，将其他产业全部舍弃（包括卖掉一个年利润万美元的制药厂），年后它便东山再起了。年通过芬兰诺基亚网络进行全球通技术，年底，公司在全球个国家 拥有家工厂，并在个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约人；年诺基亚入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第十。当然了，自从诺基亚进入中国市场以后，其销售额更是不断攀升。其成功的原因有很多，我把这些原因从六个方面归纳起来了，它们分别是：品牌建设之路、市场的 细划分、价格战略原则、营销宣传手段、质量过硬策略，以及满意顾客服务。 首先是它的品牌理念，诺基亚的灵魂营销战略是“科技以人为本”。整个企业都是围绕着这个理念为之奋斗着，进取着。诺基亚将自己对消费者的了解和体贴集中体现在它的品牌之中。"科技，以人为本"是诺基亚的品牌核心价值。它是诺基亚在品牌传播中始终如一的理念，向消费者传递诺基亚时时处处为消费者着想的精神使用户充分享受人性化科技所带来的种种乐趣与方便，获得成就、时尚、个性等难忘的体验。这种策略的高超之处在于以下点： 、它改变了人们对高科技企业的思维定势 、体现出了高科技为人所用的人文关怀 、建立起了品牌的差异性 、扩大了产品的使用领域和用途范围 其次是市场细分。首先，细分消费人群开发相应系列的手机，以满足不同的需求。如讲、打头的型号手机目标受众定位在追求流行和娱乐，但经济能力有
诺基亚——科技以人为本 诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。 诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。 诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。 一、诺基亚的发展史 1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。 2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。 3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。 4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。 二、诺基亚的现状 2014年4月28日19点，微软正式宣布完成对诺基亚设备与服务部门的收购，收购后实体公司更名为“微软移动”，但“诺基亚”品牌将会一直保留，这意味着诺基亚品牌手机并不会随着微软的收购而消失。 2014年10月24日，微软正式在Lumia手机上用Microsoft取代了Nokia的品牌命名。微软周五推出了新Lumia手机的设计，该公司将在未来于Lumia设备的前部和后部使用Microsoft字样代替从前的NOKIA。 2015年1月7日，国行NOKIA N1平板在正式发布，并在1月8日首批开卖，售价1599元。 2015年4月26日，诺基亚中国区总裁王建亚透露，2015年诺基亚将会推出安卓智能手机。 三、诺基亚的战略失误
《公司治理》案例研讨个人分析报告 工商管理（本）____________ 第_2______组 学生姓名学号 本次案例题目：美国IBM公司的兴衰 本人承担的具体学习研讨主题：问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？问题五：对我国企业建立现代企业制度有何启发？ 案例概要： 美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49．7亿美元。在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换2／3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。 问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？ 1.公司董事会的监督与被监督角色。董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。IBM公司前任董事长的罢免和新董事长的产生，主要靠的就是董事会约束这股力量。董事会行使的职权主要包括：执行股东大会的各项决议；决定召集股东大会并向股东大会报告工作；审查、批准公司的发展规划，年度经营计划，年度财务决算，盈利分配方案；选举、监督和罢公司正、副总经理（经理）等公司的高级职员；公司章程规定的其他职权。这些职责能否得到有效行使，自然与董事会的组成是否合理有关。在IBM公司，其原来的董事会中3／4成员基本上只起装饰作用，董事会议已沦为形式，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。然而公司执行委员也没有行使好执行董事的有力监督权。 2．资本市场约束。资本市场对于企业经营者的行为也具有不可忽视的约束作用。尤其是股票上市的公众公司，随时都在对公司经营者发挥一种鞭策和牵制的力量。在股票市场上，股价的涨跌与企业的金利能力和资产状况有着密切的联系。公司经营状况看好，股价就会上涨，经营状况不良时股价就会下跌。这种关系在IBM公司“三起两落”发展历程中得到了鲜明的反映。公司的股票投资者正是从切
2006404030 丁纲意 2006404031 邱达超 2006404032 陈明春 公司治理案例分析一：安然事件对完善我国公司治理的几点启示 安然事件使我们看到，不论多么有实力的公司，一旦缺乏有效的治理机制，最终将葬送企业的发展前程，给社会造成巨大损失。安然公司破产并非偶然，其公司治理外部和内部机制都出现了严重的问题，暴露出美国在公司制度建设,注册会计师的监管模式以及会计准则制订效率和模式上都存在一定程度的缺陷。 一、安然事件暴露出美国公司治理中的缺陷 公司造假不仅危害投资者利益,还严重是投资者信心。安然事件反映的问题有制度方面因素,但更多的是执行方面因素,暴露了美国公司治理缺陷为: 1. 独立董事不“独立”、不“懂事”。美国的公司治理秉承的是股东大会—董事会—经理层这一基本模式,实行单一董事制,把执行经营职能的董事和执行监督职能的董事组合在一个董事会中,不设监事会。为了防止股东大会成了“鼓掌大会”,美国十分注重独立董事制,并要求独立董事主导提名委员会、审计委员会和薪酬委员会的工作。然而安然事件却表明,独立董事行同虚设! 安然公司17 名董事会成员中,有15 名为独立董事,并且都是社会各界的知名人物,就是这些德高望众的人,要么正与安然进行交易,要么供职于安然支持的非赢利性机构,对安然的种种劣迹孰视无睹,根本没有为安然公司的股东把好对高层管理人员的监督关。 2. 股票期权计划并不完美。股票期权指公司根据股票期权计划的规定,授予
其高层管理人员在某一规定的期限内,按约定的价格购买本企业一定数量股票的权利。实施股票期权计划可将公司经理人员的个人利益同公司股东的长远利益紧密联系起来,鼓励经理人员更多地关注公司的长远发展,而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上,从而有助于克服以基本工资和年度奖金为主的传统薪酬制度下经理人员的行为短期化倾向,使经理人员从公司股东的长远利益出发实现公司价值最大化,最终使公司经营效率和利润获得大幅度提高。90 年代,这一计划得到很大发展,美国现在以股票期权为主体的报酬制度已取代了传统报酬制度。但安然事件表明,这一计划并不完美,安然公司不断利用重组、资产置换、财务制度作出较好的业绩,以维持其过高的股价,而股票期权制就像免费的午餐一样,使经理人员可以大胆加以利用而无须担心支付任何的“利息”,成了单纯性的奖赏。经理人员的报酬与公司业绩严重脱节,导致股票期权激励作用弱化。 3. 金融中介机构参与公司治理力度不够。金融中介机构包括商业银行和资本市场,美国的公司治理模式属于市场导向型,银行被禁止持有公司股票,使银行难以真正参与公司治理。另外,美国公司股权非常分散,企业的大股东主要是机构投资者(如保险公司、养老基金和共同基金等) ,但根据美国和1934 年通过的《证券交易法》规定,机构投资者不能对被持股企业产生直接的影响,因此造成内部约束机制不强。虽然美国的资本市场非常成熟,但在对股东和董事的监管上仍显出其脆弱的一面。在安然破产案中,J . P 摩根集团、花旗集团和不少退休基金都损失惨重,最终落得“财”、“誉”两空。 二、安然事件对完善我国公司治理的几点启示 不可否认,美国的公司治理模式仍是比较先进的,对我国公司治理改革方面
十年之前，手机市场是诺基亚和摩托罗拉的天下，两大品牌的市场占有率之高，拥有手机之人大部分都在这两个品牌的产品之中进行选择。再看十年之后的今天，智能手机大行其道，苹果iPhone和谷歌的android系统两大平台的智能手机竞争激烈，而诺基亚，似乎离智能手机的阵营越来越远。 据国外媒体报道，诺基亚在4年之间，市值仅剩下1/7，与2007年的高峰相比，诺基亚市值已暴跌77%，连续14年的手机生产冠军地位，被韩国三星电子取代，被苹果超越。祸不单行，惠誉国际将诺基亚债务评级，从BBB 下调至BBB-的最低投资级别，尚差一级就会与垃圾级别看齐。 一个有着146年历史的领导企业，怎么能够在几年时间，就濒临崩坏？诺基亚，到底，发生了什么事？ 诺基亚在过去的20多年的历史中是个经历了大起大落的“现象级”企业，它由一家以木材和橡胶为主要产品的传统企业成功转型为移动设备制造商，并随着这一产业在全球的兴起而成长为全球最大的手机生产商。事实上，诺基亚已经成为了芬兰的符号。不仅如此，诺基亚也是欧洲的骄傲。它的股票市值一度超过2000亿欧元，是欧洲最大的上市公司。由于诺基亚、爱立信的崛起，在芬兰的奥鲁和瑞典的斯托克海姆集聚了大批新兴企业，带动了整个欧洲的高新技术产业的发展。欧盟委员会主席罗曼诺普拉蒂在2002年的一场演说中高调赞扬了诺基亚和爱立信的示范效应：“它们的成就说明欧洲地区也能发展自己的高新技术产业群。” 然而，就在诺基亚和整个欧洲都沉浸过去的成就和梦想以自我为中心的高新技术产业群的时候，危机的信号已经降临了。移动互联的时代悄然来临，通信产业和信息产业的边界越来越模糊，ICT代替IT成了一个新的流行字眼。面对新的技术潮流和竞争格局，诺基亚显然没有明确认识，做出最明智的选择。 作为手机业的巨头，诺基亚公司因为其技术的进步，以及产品的经久耐用，在21世纪初期5,6年内近乎占据了手机业的半壁江山。诺基亚成功的真正原因在于其强大的开发团队。首先，在大哥大时代，诺基亚公司就致力于手机的便携化与操作的人性化。诺基亚公司最早开发出了便携式的小型电池板，并因此开发出世界上第一款直板机型，通过其轻巧便携的外形和不错的通话性能迅速占领了市场。而诺基亚并不满足于此，它针对当时三星、摩托罗拉公司等笨拙的操作系统，开发出了简单明了，功能强大，并及其人性化的塞班操作系统，集成了网络、无线文字、PIM、网页浏览、电子邮件等功能，支持JAVA，并能够运行小型第三方软件，以至于在2003年其系统占有中国手机市场的66.6%。 但就在诺基亚沉溺于自己的塞班系统时，苹果公司推出了iPhone，创建了自己的iOS，面对这一威胁，诺基亚做出的第一反应就是建立一个属于自己的操作系统。它首先想到的是自己赖以发家的塞班(Symbian)系统，2008年初，诺基亚花4亿欧元收购了非营利机构Symbian，并在次年开放源代码，招揽第三方应用开发商。不幸的是，Symbian是一个过时的生态系统，以前只是一个语音转换平台，后来诺基亚和爱立信开发的智能手机版本在这个系统上进行了一些改进，增加了一些新的下载功能。但该系统对触摸屏、多媒体、新操作界面的支持都较差；在同互联网的交互界面方面，更是具有先天的劣势，代码复杂，严重限制了第三方应用程序的开发，一开始，三星、摩托罗拉都支持塞班，但不久就对其缓慢的进展失去了耐心。2008年9月，Google 公司推出Android操作系统，得到了手机制造商的集体响应，Android系统凭借其开放和低价，后来超越了iOS系统，是目前市场占有率最高的操作系统。在Android的打击下，诺基亚最终放弃Symbian，转向与微软结盟。
诺基亚的成功与失败 前言： 诺基亚(Nokia Corporation )是芬兰手机品牌，总部位于芬兰埃斯波，主要从事生产移动通信产品的跨国公司。诺基亚成立于1865 年，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。 自1996 年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011 年第二季被苹果及三星双双超越。2011 年 2 月，诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作共同研发Windows Phone 操作系统。2013 年7 月11 日23 时，拥有4100 万像素的诺基亚Lumia 1020 正式在纽约发布亮相。2013 年9 月 3 日，微软宣布以72 亿美元收购诺基亚设备与服务部门 (诺基亚手机业务) ，并获得专利和品牌的授权。诺基亚将业务重心转向Here 地图服务。萌芽时代 诺基亚的历史始于1865 年。1865年采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦(Fredich Idestam) 在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂，工厂位于芬兰和俄罗斯帝国的交界处，并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。 1868年艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15 公里处的诺基亚河( Nokianvirta river )边建立了他的第二家工厂：橡胶加工厂，该工厂除了生产皮靴和轮胎外，还生产工业用橡胶制品。1871 年，艾德斯坦在他的朋友利奥·米其林( Leo Mechelin )的帮助下，将两家工厂合并为一家工厂，并且成功地将其转变为一家股份有限公司，艾德斯坦成为首任诺基亚管理者，随后两人将公司的名字命名为“诺基亚”。直到今天，该公司仍然保留“诺基亚”这一名称。 19 世纪末艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林，而当时无线电产业的萌 芽刚刚起步。于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。直到1902 年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。但令米其林没想到的是，这个他突发奇想所建立的电信部门最终却发展成为了后来的诺基亚公司。 电信时代 从1962 年到70 年代中期，诺基亚在芬兰电信市场所占份额不断增加。 20 世纪90 年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而当时的诺基亚总裁以及高层果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，将其他所有传统产业出售，诺基亚集团开始两年的分裂，而此刻的诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。
《公司治理》 案例分析 学院数学与计算科学学院班级信计1202班 姓名杜帅 学号201253100226 成绩
《公司治理》案例分析 一、前言 近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。 二、华锐风电财务重述案例 华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了-21.70%，也就是说，由于“会计差错”，该公司2011 年年报披露的净利润数据虚增了1.68 亿元。而对于此次会计差错，公司将其归咎于2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司2011 年度合并口径营业收入929 026 312.10 元、营业成本657 113
诺基亚案例分析 专业： 小组成员： 指导教师： 完成时间:
1.公司概述 (1) 1.1公司简介 (1) 1.2发展过程及规模 (1) 2.行业特点 (2) 2.1行业现状 (2) 2.2变化趋势 (2) 3.环境分析 (3) 3.1外部环境 (3) 2.1.1宏观环境 (3) 2.1.2中观环境 (4) 2.1.3微观环境 (5) 2.2内部环境 (9) 2.2.1财务状况分析： (9) 2.2.2企业文化分析 (11) 2.2.3企业营销状况分析 (11) 4.诺基亚成败原因. (12) 4.1诺基亚成功因素 (12) 4.2诺基亚倒下原因 (13) 5.未来建议 (14)
诺基亚公司案例分析 一、公司概述 1.1公司简介 诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，是一家移动通信产品跨国公司，总部位于芬兰。经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。诺基亚是移动通信的全球领先者。凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，方诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP 网络的领先供应商之一。通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。是世界最强的手机制造厂商，全球拥有9个工厂，其中亚洲4个、北美1个、南美1个、欧洲3个。 国家芬兰（欧洲） 行业消费电子，IT（移动通信），互联网 智能手机，手机，电脑，掌上电脑，手机操作系统（Symbion，Mae mo，Me ego，WP7），软产品 件等 服务Ovi（Ovi地图，Ovi生活通，照片共享，玩乐，游戏） 营业额386.59亿美元（2011年） 500强2012年第174名 主要子公 欧洲诺基亚西门子（诺基亚有50%的股份），英国塞班公司，英国VERTU等 司 1.2发展过程及规模 诺基亚的兴盛 1865年诺基亚作为一家木匠工厂一炮打响，1982年诺基亚（当时叫Mobira）第一台NMT450移动电话生产出来，因产业领域过宽而濒于破产。后来诺基亚决定只认准一点——手机，将其他产业全部舍弃（包括卖掉一个年利润800万美元的制药厂），5年后它便东山再起了。从1996年开始，诺基亚连续15年占据市场份额第一的位置。2009年诺基亚公司手机发货量约4.318亿部，2010年第二季度，诺基亚在移动终端市场的份额约为35.0%，领先三星和摩托罗拉的市场占有率20.6%、8.6%；2010年第一季度，在全球智能手机市场中，诺基亚以44.3%的份额仍居首位；09年8月份我国国内手机市场份额排行中，诺基亚以33.3%位居第一。此外，它在通信网络设备制造（主要是GSM和WCDMA网络）及移动多媒体应用开发等领域的实力也处于世界前列，并可为企业级的用户提供无线连通解决方案。 诺基亚的衰落 近些年来诺基亚在智能手机市场，销售远远落后于三星、苹果iPhone和Google的Android 系统手机，而在低端手机市场，又无法抑制住其在亚洲的竞争对手。自从2007年iPhone出现之后，诺基亚的利润从领先行业的35亿美元已经降为13亿美元以下，市值也在不断缩水。智能手机的市场占有率一度下跌到50%，而在2011年第二季度，诺基亚连续15年全球销售第一的地位也被苹果和三星超过。诺基亚智能手机长
案例分析 学院数学与计算科学学院 班级信计1202班 姓名杜帅 学号20RR53100226 成绩 《公司治理》案例分析 一、前言 近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。 二、华锐风电财务重述案例 华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于20RR年成立，20RR年1月成功上市。以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。20RR年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司20RR年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。从披露的
差异比例来看，净利润差异比例已经达到了-21.70%，也就是说，由于“会计差错”，该公司20RR年年报披露的净利润数据虚增了1.68亿元。而对于此次会计差错，公司将其归咎于20RR年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致20RR年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司20RR 年度合并口径营业收入929026312.10元、营业成本657113039.56元及净利润176923453.26元，同时对公司20RR年度其他相关财务数据进行调整。20RR年5月29日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。华锐风电的收入确认需要同时满足签订销售合同、签署设备验收手续、完成吊装并取得双方认可这三个条件。相比前两个确认条件，完成吊装是完成难度最低的条件。而事实上，华锐风电的部分生产人员进行了虚假的出库、入库操作，部分客服人员提供了虚假的吊装报告，部分财务人员依据虚假报告进行了账务处理，使得部分项目在不满足条件的情况下确认了收入。 三、基于公司治理角度的华锐风电财务重述的分析 1.治理结构 在公司治理结构中，董事会是公司核心，对管理层的经营管理行为进行监督。由于董事会缺乏足够的独立性，导致董事会的监督职能流于形式，使得公司治理机制存在缺陷，内部控制出现问题，最终造成财务重述的产生。华锐风电于20RR 年成立，韩俊良任董事长兼总裁。公司20RR-20RR年净利润分别为6.3亿元、18.9亿元和28.5亿元。随着企业迅速做大，极度自信的韩俊良在公司专权，甚至被称为搞专制的铁血君王。韩俊良不但主导了公司的重大决策，也一手操控了公司的管理高层。韩俊良是华锐风电的创始人，曾经担任大连重工起重设计院院长的职务。华锐风电的高管多为韩俊良旧部，副总经理刘征奇、副总裁金宝年都出自大连重工起重设计院，副总裁于建军来自大连成套，并且大多数部门经理也都来自于大连重工。韩俊良的强势，使得其个人意志能够迅速在整个公司贯彻，个人意志成为整个公司的意志，公司治理结构的不合理严重影响了华锐风电的决策程序。孰料20RR年风电行业产能过剩、效益下降，而韩俊良仍然执迷于数量和规模的扩张。公司治理结构的不合理使得韩俊良的错误决策没能及时得到纠正，华锐风电仍旧继续扩大员工、基地规模，大力投入海上风电和海外市场，从而加剧了公司本就过高的存货和应付账款。没有及时遏制这种盲目扩张最终给华
高科技企业法律所有权与价值驱动因素控制权分离 及公司治理问题——W公司案例分析 2002-06-13国研网 本文通过风险投资商投资W公司过程中发生一系列事件的描述，揭示了成长阶段的高科技企业普遍存在的公司治理问题的独特成因——企业法律所有权与价值驱动因素控制权分离。与传统企业所有权和经营权分离不同的是，人力资本及其控制的无形资产对高科技企业价值的贡献相对于有形资产的重要性大大提高，而高科技企业的人力资本与增长机会和价值驱动资源高度粘合，但这些资源并不能由法律上的所有者控制。 随着高科技产业的兴盛，越来越多的资本关注高科技公司。从普通投资者到专业风险投资商纷纷介入高科技企业，希望分享高科技带来的巨大资本增值收益。但由于这些企业大多是从民营小公司成长而来，在业务快速发展的同时没有建立符合现代企业管理制度的公司治理结构，总经理或某些关键个人的影响力远超过公司规章制度。当外部投资者开始进入时，会发现很难对企业管理人员实施有效的监督，使投资商进入企业后面临巨大的公司治理方面的潜在风险。 一、W公司案例 1．W公司 W公司是一家从事软件开发和应用的中外合资民营企业，拥有自主开发的软件。公司成立于1995年，注册资本金120万美元，目前资产总额超过1800万元。W公司的中外两家股东均为王力所有。因此，王力为W公司的最终实际投资人和所有者。随着W公司经营规模扩大，王力希望引入新的战略投资者，进而上市融资，使W公司发展壮大。 2．风险投资方 F公司是国内专业风险投资公司，主要投资于IT、生物医药、通讯等高科技行业。基金M是境外一家上市基金，主要投资于大中华地区(包括中国大陆及周边地区)的IT、生物医药、通讯等高科技项目。基金M与F公司结成战略合作伙伴关系，F公司负责基金 M在中国投资项目的运作托管，基金M则负责项目的海外上市工作。 3．项目初步介入
跨国公司诺基亚案例分析 (发展现状) 芬兰人最值得自豪的:一，政府是世界上最廉洁的;二，有全世界最闻名的诺基亚通信产品。诺基亚在芬兰人的心目中是神圣和自豪的，他们会给你讲很多关于诺基亚的故事;所有的人都为能进入这家公司工作而自豪;所有的人都喜欢用这个牌子的手机。当你想和他们探讨芬兰为什么能培养出这么闻名的世界级公司时，他们也会很幽默但很冷静地对你说，我们芬兰地广而人少，大家都喜欢住在森林和岛屿上，没有移动通信不行啊。而最经典的却是诺基亚的现任总裁约玛?奥里拉如果想当芬兰总理的话，他马上就能当，所有选民都会投他的票，前提是只要他愿意。据说芬兰的GDP的百分之三来自诺基亚。 今天，诺基亚是移动通信的全球领先者。凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。有关市场调查数据显示，诺基亚目前全球手机销售所占市场份额已近40%。诺基亚现在在100多个国家有业务合作，7万多名员工遍布全球，产品销售到全世界。诺基亚股票在全球六个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。 (发展历史过程) Nokia诺基亚公司历史 诺基亚(Nokia)一词源于古芬兰字“nois”，原意是一种动物、一个地方或一些人。——一种栖息在诺基亚河(Nokia River)两岸类似远古貂鼠的小型黑貂，也可以作为地名，诺基亚的原意仅指诺基亚领地，后来诺基亚也被用来指称住在帕卡拉教区(Pirkkala)诺基亚领地上的人群。
Nokia公司的历史始于1866年，当时一个叫弗莱德里克?艾德斯坦(Fredich Idestam)的工程师在芬兰北部的一条河边建立了一家木浆工厂。随着工业化浪潮在欧洲兴起，纸板的消费量急剧增加，工程师定名为诺基亚的工厂不久便一炮打响。在工厂的周围形成了一个社区，后来命名为诺基亚。随着工业化浪潮在欧洲兴起,纸板的消费量迅速增加，艾德斯坦还建立了一个国际销售网，使诺基亚的产品出口到了俄国、英国和法国。 1922年,芬兰橡胶加工厂购买了芬兰电缆厂的大部分股份,连同木浆场三个工厂的所有权逐渐转移到同一个业主手中,最后到了1967年，三大工厂合并为诺基亚集团。 自那时以来，公司首先发展成为一个包括造纸，化工，橡胶等几个领域的集团公司。 诺基亚电信部门发展的种子是1960年电缆厂电子部建立时种下的，而电信系统方面的工作是在1962年始于电缆厂，它的电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了诺基亚电信的基础。 1969年诺基亚首先引进符合国家电报电话咨询委员会(CCITI)标准的PCM传输设备，通过提前迈入数字时代，诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。 70年代早期标志着诺基亚在相邻的瑞典、苏联及后来全世界的线缆和微波传输设备市场所占份额不断增长的开始。其客户领域包括天然气、石油、铁路公司等。 七十年代，诺基亚的目标逐渐转变为向完全数字化的电信网络提供设备。后来成为诺基亚移动和固定网络交换机和基站控制器的基础的DX200的产品就是在七十年代开始开发的，并以此开始了诺基亚交换系统迅速成功的发展进程。随后，移动电话和更多的电信基础设施产品相继被开发出来，以满足国内和国际客户的要求。在八十年代和九十年代，诺基亚成为全球数字通讯技术的先驱。
工程技术大学营销管理学院 知识改变命运 创新案例分析大赛 题目:英雄落幕—诺基亚何去何从 团队名称：营销style 团队成员：韦东东 彦博 文琪 明晓 朱雅莉 联系方式: 目录
1团队介绍 (3) 1.1团队成员及分工 (3) 1.2团队宣言 (3) 2选题 (4) 2.1选题过程 (4) 2.2问题提出 (4) 3.公司简介 (4) 3.1企业介绍 (4) 3.2营销概况及现状 (5) 4.swot分析 (6) 4.1优势 (6) 4.1.1领先的技术技能 (6) 4.1.2高效的供应商管理 (6) 4.1.3良好的品牌形象 (6) 4.1.4以人为本的文化理念 (6) 4.2劣势 (7) 4.2.1颜色款式单调 (7) 4.2.2智能化不完善 (7) 4.2.3缺少精英机型 (8) 4.3机会 (9) 4.3.1携手微软 (9) 4.3.2昔日口碑 (9) 4.4威胁 (9) 4.4.1苹果稳坐新王位 (9) 4.4.2后起安卓的挑战 (9) 4.5 Swot分析总结 (10) 4.6从SWOT分析得出衰败的原因： (10) 5 诺基亚公司的决策 (11) 5.1 诺基亚公司的三种选择 (11) 5.2 诺基亚公司最后的决策 (11) 5.2.1 放弃Symbian和Meego，与微软进行战略合作 (12) 5.2.2 全球裁员，抛弃了诺基亚的优势——营销渠道 (13) 5.2.3 关闭或外包研发业务 (14) 5.2.4 关闭制造工厂，出售硬件，改善财务状况 (15) 6. 我们的建议 (15) 6.1.进行部的优化升级，制定集中化的营销战略 (15) 6.2.改变自己的设计理念，迎合市场需求 (15) 6.3.坚持与微软的合作，大力发展windows phone (15) 6.4.加强手机地图优势 (16) 7. 总结 (16)
《公司治理学案例》 经理2017必修课 [案例讨论题1-1]美国IBM公司的兴衰：公司治理的影响 美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49．7亿美元。在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换2／3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。 IBM公司的兴起与衰落的原因很多。下面介绍的是企业内部治理、外部治理包括资本市场、经理市场和产品市场)以及激励约束机制的影响。 IBM公司，其原来的董事会中3／4成员基本上只起装饰作用，他们虽然是些知名的人物，如著名大学校长、前政府官员等，但很少真正关心过公司的经营状况，况且IBM公司的长期好绩效使他们习惯于“享受”董事长每年一次为他们精心安排的一周海外度假旅行会议。董事会议既已沦为形式，那么，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。在80年代初的IBM公司执行委员会中，除了大权在握的首席执行董事(由董事长兼任)外，还有5个成员。其中4位是来自强生制药公司、ABC广播公司和时代出版公司的前任董事长及一建筑公司的总经理。他们尽管并无计算机企业经营经验，可十年来一直受聘担任IBM公司的董事会的执行董事。另一执行董事的职位则通常留给本公司的前任董事长。在埃克斯担任董事长期间，这一内部执行董事人选就是其前任奥佩尔，他曾在80年代的头5年接替卡里当政，虽然那时正处于“二度兴盛”之中，可他本人也明白自己在公司经营中造成了许多问题留待后任去解决，所以要指望他这样的人来行使执行董事的有力监督权是不大可能的。在1993年1月前后的东京董事会上，最终还是来自ABC 广播公司的墨菲出来主持局面，撤换了经营无方、改革屡不见成效的前公司董事长埃克斯，并将其手下的总裁库勒提升为董事会副主席，以便给予新任董事长以全面的公司高层经理班子组阁权。同时，鉴于公司当时的首席财务审计官梅茨对1992年下半年公司经营状况的预计和对股东红利分配的允诺出现重大偏差，他亦被责令辞职。在最后关键时刻，IBM公司的执行董事促成了公司高层经理人员的更替。但功不抵罪。这些董事在位十年有余，他们对公司的重大经营问题决策负有主要的责任，因而在完成了撤换公司重要经营者的历史使命后，IBM公司董事会也解散重组。 1960年，IBM公司股票价值为每股20．6美元，1972年长到80．4美元，紧接着出现大幅度滑落，仅两年时间就跌至42美元。进入80年代后．局面有所扭转，股价在1987年上升到175美元，但好景不长，公司在1991年到1993年的3年时间，连续亏损后股价跌至17年来的最低点。在格斯特纳接手公司后的1993年底的股价仅为47美元．但很快新领导班子便赢得了股民的信任，所以股价很快上升，在随后3年里分别达到73。5、91．4和158．5美元。一度曾以30％的速度跌落，从而使股民造成重大损失的IBM股票，现在仅隔3年时间就使股民的收益增加了约10倍。公司的股票投资者正是从切身利益出发，迫切地
诺基亚营销案例分析报告 诺基亚营销案例分析报告我们小组的课题是诺基亚的营销策略分析，首先说说分工，找资料是由任晓青和孙稳芹负责的，PPT 的制作以及资料补充是由本人（黄露）负责的，演讲PPT 的任务则是由顾慧担任。 对于这个课题，首先我要说的是，想必大家对诺基亚都不陌生吧，在我们班现场调查了一些人，有差不多一半以上的人用的手机都是诺基亚的，我分别从四方面对这个课题作了一个大概的陈列，也就是：公司简介、产品介绍、营销理念和综合分析（如PPT ）。 诺基亚是1865 年由芬兰的一家木匠工厂，经1976 年与橡胶加工厂、电缆厂联合而成的。1990 年的诺基亚，因产业领域过宽而濒于破产。后来老总决定只认准一点——手机，将其他产业全部舍弃（包括卖掉一个年利润800 万美元的制药厂），5 年后它便东山再起了。1991年通过芬兰诺基亚Radiolinja 网络进行全球通技术，2005年底，公司在全球8个国家拥有14 家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800 人；2008年诺基亚入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第十。当然了，自从诺基亚进入中国市场以后，其销售额更是不断攀升。其成功的原因有很多，我把这些原因从六个方面归纳起来了，它们分别是：品牌建设之路、市场的细划分、价格战略原则、营销宣传手段、质量过硬策略，以及满意顾客服务。
首先是它的品牌理念，诺基亚的灵魂营销战略是“科技以人为本” 。整个企业都是围绕着这个理念为之奋斗着，进取着。诺基亚将自己对消费者的了解和体贴集中体现在它的品牌之中。"科技，以人为本" 是诺基亚的品牌核心价值。它是诺基亚在品牌传播中始终如一的理念，向消费者传递诺基亚时时处处为消费者着想的精神--使用户充分享受人性化科技所带来的种种乐趣与方便，获得成就、时尚、个性等难忘的体验。这种策略的高超之处在于以下4 点： 1、它改变了人们对高科技企业的思维定势 2、体现出了高科技为人所用的人文关怀 3、建立起了品牌的差异性 4、扩大了产品的使用领域和用途范围 其次是市场细分。首先，细分消费人群开发相应系列的手机，以满足 不 诺基亚营销案例分析报告- 黄露 同的需求。如讲3、5 打头的型号手机目标受众定位在追求流行和娱乐，但经济能力有限的年轻人；以6 开头的手机强调商务功能；以8 打头的手机则针对重视品味，追求生活质量并具有一定经济地位的目标群体。诺基亚的市场细分几乎囊括了所有可能的市场位置。其次，针对不同定位层次的手机进行不同方式广告风格的演绎。如其在中国最早走红的产品5110 和3210 就主推的是随心换彩壳的策略，广告创意用了色彩缤纷，动感十足的表现手法；在其中高端产品8250 中，诺基亚应用了“走进蓝色魅力”的广告传播主题。在广告传播中将冷静却不冷漠，时尚却不失风度的性格特征表现的淋漓尽致。 第三是价格策略。诺基亚对手机的定价有很严格的机制，大体上分为高中低三个层次来制定价格。同时也兼顾手机的功能、外观和生命周期，以及考虑消费者的实际情况、心理因素等，既考虑到了成本问题，也兼顾到了顾客的需求和心理承受度。 第四是宣传手段。宣传片和广告是一个比较理想的手段，既快捷有有效。广告的形式很多样，根据不同的系列或者针对的客户群，来做出风格迥异的广告设计和宣传，做到有的放矢。此外，各种各样的活动当然也是必不