降低企业运营成本的基本措施
目前，我们的企业降低成本的基本措施运营只是徘徊在寻求低廉劳动力的设置上，其实，在我们中国，低廉的劳动力已经延续了30多年了。目前的投入也不是太高。那么，在竞争的形式下，如何降低企业的投入资本呢？笔者以为有以下你几个方面：
1.用相同的时间来提高生产的数量。（比如寻求低廉的劳动力市场和地域）
2.用技术优势、运作优势提高产品的质量与品质。
3.以最低的价格和方法，降低原材料的升值空间。
4.浓缩工人的数量和素质。
5.提高企业的工业化、机电一体化水平。
6.浓缩、集合生产板块，转变格局式管理和放羊式管理.
7.投放新兴材料技术和工艺改进方案。
8.靠员工专业素质打造企业品质升值率。
9.淘汰和转型滞后的技术、工艺、设备等，集约发展模块，提
高运作效率。
10.整合产业布局和人员结构，提高人员素质，合理布局生产的运作体系、管理人员与一线员工的比例。
11.淘汰散漫作业方式，应用模块化、专业化、精致化生产途径提高我们的整体管理素质与品质要求。
12.提高核心技术，--------实现顶尖技术、知识产权、专利等的拥有。掌控同质行业的龙头。
那么，我们目前应该做的是什么呢？
首先我们要从我们生产第一线发现问题，
寻求最低廉价劳动力我们已经多处行动，但目前而言，我们最先做的应该是浓缩、集合生产板块转变格局式管理和放羊式管理.
据笔者的调查和程序的定位----------对流程的系统化、专业化、精细化、质量体系定位化的初步分析和对比，发现，我们企业有部分车间可以实现自动化流水线的应用和推广。
工业化张总
2012.3.30.
公司各部门降低成本计划措施 1、降低产品成本可以提高企业的经济效益，增加利润。 产品成本是抵减利润的一个重要因素，产品成本高，利润相应减少；而产品成本低，则利润相应增加。企业利润增加，就可以为国家提供更多的积累。同时，降低成本、提高企业的经济效益，也可以为企业、投资者等各方与企业有利害关系的集团带来较好的收益。由于降低了成本，通过销售产品能收回投入在成本上的资金，使企业的生产能正常地进行下去，又由于有了积累，可以将其用于企业的扩大再生产，企业的规模也可随之扩大，由此可形成良性循环。另外，就是对于企业新介入的领域，也有一个降低成本的问题。由于新介入的领域有较高的收益水平，利润较高，使人们往往忽略了降低成本的重要性，认为利润高，成本高点也无所谓。应当认为，这也是为日后降低成本留下了隐患。因为这种高利润不会长久的，在日后提高这一行业利润时，还得靠降低成本来完成。待这时再采取相应措施时，由于高成本已形成，再将其降下来的难度是很大的。因此，企业在介入一个新领域时，应首先将降低或控制成本水平放在第一位，如果有一个较好的新起点，就会为日后降低成本创造了良好的条件。 2、降低产品成本可以节约人力物力的消耗 通过降低成本各项措施的实施，可以用最少的人力和物力，
生产出较多的产品。特别是对于一些较为贵重或稀缺的材料，这些材料的节约使用不仅是降低产品成本的问题了，而是对资源的节约，可以保证企业生产的正常进行，防止由于材料的短缺而影响生产的情况发生。 企业制定的各项降低成本的措施方案，一般都是通过对原有的一些消耗定额进行修改，制定新的消耗定额，通过这种方式，减少生产过程中物资、资源和人力的浪费。 3、降低产品成本是降低产品价格的重要条件，我们知道，产品成本是制定产品价格的重要依据。要想不断降低产品价格，使产品销售量增加，提高市场竞争能力，就应不断降低产品成本。只有产品成本降低了，降低产品价格才有了保障。在市场经济的条件下，由于激烈的竞争，有时企业间为了使自己处于有利的地位，一般采用的竞争方式就是降低价格。在价格战中，要想取胜，只能通过降低成本来争取较大的降价空间。如果企业的成本较高，成本高于其他企业同类产品的售价，就会在最后的价格战中败下阵来。 4、加强战略成本管理是降低成本的重要途径 现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自
企业如何降低运营成本 一、运营成本的概述 运营成本也称经营成本、营业成本。是指企业所销售商品或者提供劳务的成本。营业成本应当与所销售商品或者所提供劳务而取得的收入进行配比。营业成本是与营业收入直接相关的，已经确定了归属期和归属对象的各种直接费用。营业成本主要包括主营业务成本、其他业务成本。 营业成本 商品和提供劳务的营业成本，是由生产经营成本形成的。工业企业产品生产成本（也称制造成本）的构成主要包括： 1.直接材料 直接材料包括企业生产经营过程中实际消耗的直接用于产品的生产，构成产品实体的原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、动力、包装物以及其他直接材料。 2.直接工资 直接工资包括企业直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。 3.其他直接支出 其他直接支出包括直接从事产品生产人员的职工福利费等。 4.制造费用 企业可以根据自身需要，对成本构成项目进行适当调整。 二、降低企业运营成本的经济意义 (一)降低企业运营成本是增加利润的有效途径之 成本控制措施得当，企业利润就有可能成倍增加。利润上去了，企业就能大刀阔斧地利用资金进行再生产、再投资，使企业规模不断扩大，并进入一个良性循环发展系统。在员工福利方面，利润的增加也会使员工的福利待遇提高，从而有效地调动员工工作的积极性，为企业带来更多的利润。 (二)降低企业运营成本可以节约资源并增加收入 企业可以通过采取有效措施，制定成本控制目标管理，准确测算生产加工定额，使物料消耗控制在定额以内，从而降低企业成本，同时把剩余材料资源经过加工销售，增加企业收入。 (三)降低企业运营成本能够提高市场竞争力 成本在整个企业的经济活动中发挥着重要的作用。成本水平的高低，直接决定着企业的经济效益，也影响企业的生存与发展。一个成本水平较高的企业，将会因为成本的原因而丧失市场竞争力，出现亏损，甚至倒闭。因此，降低成本能够提高企业竞争力，也被多数企业用作击败竞争对手的重要手段。 三．途径 （一）控制物资采购成本 严格控制采购成本。生产成本作为企业运营成本里最重要的一项占成本里很大的一部分，但是生成成本直接影响到产品的质量问题，所以无法对生产成本进行降低，我们要做的就是严格控制采购成本，一要分析供货市场，调整采购策略。根据企业预算，提前合理避开原料需要高峰，避开高价采购时间区域，通过采购时间差，降低采购成本。二要通过信息技术、网络技术，如电子商务，搜寻市场信息，查询市场价格，指导成本核算、指标确定和目标控制工作。通过信息网站等查询价格，搜寻市场信息及时调整成本控制指标，指导采购成本控制工作。三要稳定老客户，立足长远发展。在保证资源基本需求的同时，要与一些长期合作、信誉良好的企业建立长久合作关系，能够在今后的物资采购中获得一定的折扣，以此来降低成本。
【导读】对于零售业而言,可以分为前端与后端。对于前端,就就是如何与消费者接触并且与之形成交易。对于后端而言,在于如何收集数据并且提高效率。而所有商业得本源都在于通过可行得方式来提高自身得效率,优化成本结构,而下面来自一位三线城市超市负责人实践得案例就就是她们如何强化成本意识得体现。我们就是一家设在县级城市得小型连锁超市,各店分布于市区与周边乡镇。在2008年下半年我担任公司总经理时,共有十家店,年销售规模不到一个亿。上任之初,经综合分析认为:公司在现有规模下,除了提升销售扩大市场占有率(当时内资外资卖场大量进入本区域市场,能保住原本得份额就不容易了),只有进一步降低运营成本才能改善与提高经营效益了。因此,全公司就一个较长时期内得经营方针、思路形成了共识。那就就是集中全公司得智慧与力量,维绕“减员增效、开源节流,保稳定、促效益”来开展各项经营管理工作、它就就是我们得总方针,一切工作以它为准绳。 一拧人工成本 在超市得运营中有三大主要成本,人工、水电与租金。首先来瞧人工成本,由于行业竞争得加剧以及国家劳动法规得逐步规范,单个员工得使用成本快速上升。员工得工资、福利不提高,她们就会纷纷跳槽(因而在总方针上才有“保稳定”一说)。要减少人工成本,只有在不影响营运得前提下“精兵减政”,减少用工人数、提高人均工资水平。为此,我们采取了如下措施。 1、缩减后台部门,简化行政机构,建立大得行政办公室。长期以来,总部行政办、人力资源部、企划部、防损部等四个平级得部门存在职责不清,推委扯皮现象。公司决定把以上四部门合并成一个大得行政办公室统一归一个部门经理负责,也即就是公司各职能部门中除营运、采供、财务三个部门以外得所有工作都由行政办公室负责。既提高了效率又有效地精减了机构。累计取消三名部门经理与四名部门经理以下得人员编制,共减少月工资开支25000多元,扣除因提高部门经理工资而增加得开支(总部剩下四个部门经理每人加1200元,共计4800元),实际减少总部工资性开支20000余元。这还不包括每用一位员工得其它福利性开支与用人风险、 (点评:这就就是所谓得服务前置,业务前置,将真正得能产生生产效益得部门放到最前线,而不就是后台) 2、重新理顺门店岗位设置,既减少员工编制又要提高员工工资水平。以前,各门店不分大小,均设店长办公室,平时店长、当值主管均在办公室内处理文案工作,虽然要求她们多巡视卖场,但常常就就是以有文案工作为由呆在办公室。按照减编得要求,将门店店长办公位置向一线靠拢,原则上要求门店店长需要做文字工作时集中在收银台旁边办公(把店长办公设备移至收银台旁)、既有效克服了店长“官本位”思想又迫使店长多接触一线,直接接触顾客投诉集中区域,同时为1000平米以下得小门店取消专职防损提供了安全保障、在门店贯彻全员防损得理念,取消小门店专职防损员。为了及时监控门店商品被盗情况,我们成立了公司贵重、易盗商品盘点小组,每天不间断地对各店得这类商品进行盘点。从而可以确
一、节约采购成本的策略 就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种： 1.价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法：适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 2.谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程(VA、VE)等手法。 3.早期供应商参与ESI：在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。 4.杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。 5.联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。 6.为便利采购而设计，DFP-自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本 7.价格与成本分析：索维尔认为这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
公司各部门降低成本计划措施 （2015年10月10日） 一、采购 1.分清主次缓急，做好采购预算，减少外出采购的次数； 2.保质保量，提高原物料的合格率，降低内部检验成本； 3.按时进货，规范操作，减少库存以及资金占用； 二、生产车间 1.提高员工在8小时内发挥最大生产工作效率。 2.控制辅料、劳保用品的使用； 3.加强生产设备、工装、夹具的定期维护保养管理，减少突发性机器停工； 三、仓库 1.严格按单领料，控制物料的使用； 2.对仓库多年不用零件物品要盘点统计，进行处理，尽量减少仓库库存积 压。 四、质量部 1.严格控制零件的合格率。确保无整批退货。 2.优化检验岗位，一岗多用； 五、行政部 1.控制办公用品，尽量调换圆珠笔芯，合理使用复印纸和其他办公用具。 2.做好安全生产宣传工作，减少伤亡事件。 3.门卫:守住厂商门，防止物资外流，切实做好防卫工作，做好厂区灯光 控制。 4.后勤:节约用水、用电。技术修复电路、水管，经常巡视宿舍，检查用 电、用水状况。 5.节约压缩电话费用。可保留可撤销的话机一律予以撤销，可打可不打的 电话不打，可打内线可打外线的电话打内线，可长可短的电话尽量缩短 通话时间，禁止利用公话拨打私人电话。 6.节约压缩办公经费。加强办公用品管理，实行领用登记制度。在材料印 刷方面，可印发可不印发的材料不印发，可多印发可少印发的材料少印 发。 7.节约压缩车辆费用。可用车可不用车的不用车，可合并用车的不单独用 车，可上高速可不上高速的不上高速。同时加强对车辆燃油费、维修费、
过路费的管理，合理计划出车用车行程，杜绝出现一天重复跑同一条线 路的状况。 8.节约压缩水电费用。空调、电灯可开可不开的尽量不开，离开办公室要 随手关灯，关掉空调、电脑等电器的电源，关紧水龙头，遇有损坏及时 报修。 9.节约压缩接待、出差费用。 六、人事部:严格考勤制度，合理配置各部门工作人员，尽量招收、培养优质人才，实施一岗多用；
如何降低企业仓储运作成本 摘要：国企业在改革开放后在仓储方面虽然已经有了很大的提高，但对比国外企业在仓库运作方面仍旧存在很多不足之处，我们研究其存在的问题，分析这些问题存在的原因，根据我们的发展状况，总结得出针对降低仓储运作成本最为合理的解决办法。 关键词：企业仓储成本 一、当今国外仓库运作现状 建国初期，我国处于经济发展的起步阶段，各行业发展比较落后，仓储行业的发展仅仅为了满足国民物资供给。改革开放之后，由于经济发展的需求，这样落后的生产方式已不能满足市场的要求，因此，带动了专门从事仓储，配送的企业的产生。随之开始重视仓储与物流的研究，因此目前的仓库运作方式是鉴于之前的落后模式有很大提高的，目前，国外仓储行业的发展己经达到了一个相当高的水平，尤其是部分发达国家，但国企业在仓库运作方面仍旧存在很多不足之处。（一）、国企业在仓库运作方面的不足之处 1、仓库管理控制手段落后。 仓储需要管理建设，与此同时缺乏有力分析依据，设备利用率不高，投资规模不合理，运营成本偏高都是仓库管理方面存在的问题，仓储建设涉及到众多因素，因此在对仓储建设进行规划时，应该将这些因素综合分析考虑，仓储建设规划不合理会严重制约企业的发展。
2、仓库作业机械化利用不合理。 一部分企业仓库作业使用劳动力过多，机械化程度太低，严重影响仓库运作的效益；另一部分企业一味的追求设备的机械化程度，仓库存在大量的机械设备，但实际的作业仍旧是人工作业。 设备的利用率不高，不仅造成成本的浪费，而且也不会提高仓库运作效益，维护往往比较滞后，对设备的使用不了解，造成的后果是占用较多资金却没有起到提高作业效率的作用，这是仓库存在的很大的不足。 3、第三方物流市场需求不足，服务水平有待提高 供应商将自己的商品由国国际仓储物流企业来管理，但我们的管理水平毕竟是有限的，而对于我国国际物流企业的发展现状，国外货物供应商不了解是很正常的，仓储物流企业面对的需属于动态变化，并还要按照国消费者需求进行配送。必须从服务水平上加强提高，从而完善我们的仓库运作。 （二）、国外企业在仓库运作方面的优势所在 1、仓储业的现代化、专业化程度高 吸收和引进高新技术，是国外企业非常看重的部分，因此他们的专业化程度相对与国企业来讲有很大的优势。信息化、自动化、智能化和集成化是其发展的趋向。 2、仓储业服务水平高。 发达国家的仓储业为了迎合客户，而采用精细化、个性化的市场需求，相应的提 供了根据客户量体裁衣的服务容，最明显的一种形式是共同配送，它是经过长期
成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；
降低工程成本的主要措施 1、采用科学的管理手段最大限度地挖掘企业潜力： 在此方面我们将提高主人翁意识，开展合理化建议活动并加强公司内部人员的互相监督工作，做到功者奖过者罚。 2、如何在确保工程质量和工期前提下，以低于市场价且满足符合成本 考核要求的最低价进行报价： （1）采用合理的流水段施工，加快模板周转，节约模板。 （2）严格控制结构轴线尺寸、洞口位置尺寸、楼层标高、断面尺寸和墙柱垂直度，避免装修时剔凿，造成返工浪费，减少材料浪费。 （3）清水混凝土：使用混凝土养护剂，保证混凝土外观为清水混凝土，减少抹灰量。 （4）废钢筋利用：钢筋下料前应做好计划，做到长料长用，短料短用，同时，将在结构施工时用剩的钢筋在仓库中储存好，以备二次结构中尽量利用。 （5）使用脱模剂，减少模板损耗，做好成品保护。 3、采用新材料、新技术、新工艺； （1）结构施工综合技术：在结构施工时，我们将采用小流水施工技术、碗扣支撑脚手架等综合施工技术，以较小的投入和先进的施工技术来争取缩短施工工期，从而达到降低成本的目的。 （2）计算机应用：在项目上实现计算机的局域联网，使技术、工程、材料、经营、财务等部门的资源共享，使信息传递方便快捷，保证资源的统一性，使项目施工管理科学、系统、规范。采用先进的辅助软件技术，例如采用先进的钢筋下料软件，采用先进的报价软件，保证快捷高效的工作，保证
施工的顺利进行和施工的质量。
4、发挥其在材料采购供应方面的自身优势，以低于市场价进行报价有哪些优势； 我公司将选择长期的合作伙伴，还会通过提前计算好的用量，大批量的购买、现金支付等手段降低材料的综合单价。 5、提高周转材料摊销次数和机械设备折旧年限； 加强对周转性材料的保护，材料要做好防晒、防雨、防腐蚀的保护工作；机械要定期的养护、检测，延长材料及机械的使用寿命同时也确保工程质量。 6、符合企业经营管理要求的竞争性让利和对建设期价格调整因素的判断预测； 7、降低材料消耗，提高劳动效率： 严格执行材料消耗量定额，建筑材料的领用和发放，按施工任务书的数量，严格执行限额领料，贯穿“节约有奖、浪费必罚”的原则。施工中密切注意现场进料情况，防止损坏丢失。 友情提示：本资料代表个人观点，如有帮助请下载，谢谢您的浏览！
摘要如何使物流成本上升的幅度低于经济效益增长的幅度,有效分析和控制物流成本项目,让物流真正成为企业经济效益提高的第三利润源泉,已成为摆在企业家面前迫切需要解决的现实问题之一。为此,确立了物流管理会计为主导,以探讨寻求物流企业降低成本的基本途径,来实现物流活动的最优化和企业效益的最大化。无论是企业物流还是物流企业，如何对自身物流资源进行优化配置，如何实施管理和决策，以期用最小的成本带来最大的效益，都是它们所面临的最重要问题之一。 关键词物流物流成本物流管理会计
目录 1、物流及物流成本.................................................................................. 错误！未定义书签。 1.1 企业物流 (1) 1.2 企业物流总成本 (1) 2、管理会计在企业物流管理中的运用 (2) 2.1管理会计在物流管理中的应用 (2) 2.2在企业物流管理中应用 (3) 2.3以物流管理会计为主导,寻求物流企业降低成本的基本途径 (3) 2.3.1适当扩大企业规模 (3) 2.3.2充分利用范围经济 (3) 2.3.3大力培养人才 (3) 2.3.4提升物流技术应用水平 (3) 2.3.5提高物流设施设备利用程度 (4) 2.3.6改善企业内外部联系 (4) 3、企业如何有效的控制物流成本 (4) 3.1 全面了解物流成本 (4) 3 .2 通过物流合理化降低物流成本 (4) 3.3 通过物流质量提高降低物流成本 (5) 3.4 通过物流效率提高降低物流成本 (6) 4、总结 (6) 5、参考文献 (7)
企业如何降低经营成本 随着社会发展和经济全球化进程的加快,市场竞争日趋激烈,经营成本问题也越来越被企业所关注。经营成本管理作为企业财务管理的重要内容,不仅直接关系到企业盈利,而且关系到企业发展战略目标的实现和企业的可持续发展。那么企业如何降低经营成本? 企业降低经营成本的技巧一、处理好投入与效益的关系：资金重组，好钢用在刀刃上。有些企业在开拓市场时，往往首先想到的是花钱做广告，但在广告铺天盖地的情形下，究竟有多少人在看你的广告?其结果有多大收益?尤其是在财力不足的时候，这个问题必须认真考虑，尽量减少不必要的和收效不大的支出，把有限的资金用在更有实效的事情上。安徽金太阳啤酒有限责任公司没有把重金压在大型广告上，而是用在如何提高产品质量、如何实现有效营销，加大售点广告宣传，走近消费者，从半年来的运作来看是较为成功的，既节约了费用，又受到消费者的欢迎，取得了较好效益。 二、代理商的选择与网络嫁接：代理商的选择不易饥不择食，别人淘汰的你又拿来当宝贝。作为企业选择代理商一要看其实力，二要看其信誉，三要看其网络。有资金实力才有市场操作能力;有信誉才能保证与企业同甘苦，按照市场规律操作市场;有网络才是做大、做强的根本保障。使自己的产品借助商家的网络通路进入终端消费。网络嫁接有两层含义：一是把商家的网络变成自己的网络，二是要培训
这种网络力，真正使网络发挥作用。安徽金太阳啤酒有限责任公司在有效使用销售网络的同时，还不断地组织代理商及其二级和三级批发商进行业务培训，提高他们自身的素质和业务水平。这样不仅密切了厂商关系，而且使产品销售业绩不断扩大。另外实行网络嫁接也可以与自己没有竞争利害关系的公司结盟，充分利用外在资源，开展互惠互利的合作等。 三、主辅结合，产品营销新举措：面对当前激烈的市场竞争，企业应制定一整套产品作战配合方案，充分挖掘自己产品的市场潜力。安徽金太阳啤酒有限责任公司不仅有“昭泉”系列产品稳固老市场，而且有“狂人”系列啤酒作为主打品种，在新市场全面开花。在主推品种里面还有多种不同的定位：“金色狂人”啤酒作为形象产品，“银色狂人”啤酒作为上量产品，其他产品作为辅助产品，辅助产品必要时也可为主打产品保驾护航成为牺牲产品。这样，虽然在市场竞争中牺牲了某个产品，但扩大了主打产品的市场份额，主推产品的上量必将为企业赢得可观的利润。 四、选择市场制高点进行产品展示：在主推市场选择重要场合、重要地点让产品与消费者见面，扩大产品影响面，在这些地方展现产品也是最为节约、效果颇好的一种广告方法。安徽金太阳啤酒有限责任公司不仅自己组织了产品质量鉴定会、新产品展示会、新产品上市发布会等，还多次参加全国或省级主办的名特优产品博览会、新产品博览会等，让更多的消费者认识和接受这种产品。 五、开展多样化的免费品尝活动：啤酒作为一种饮品，无论在口
XX公司降本增效措施 自经济调结构以来，我们不但面临着“交船难，接单难”的窘境，同时还面临着因主要原材料价格上涨、劳动力价格上升、人民币汇率提高及公司自身管理存在漏洞等不利因素导致成本上升，且船舶市场价格下滑幅度较大，致使企业利润空间越来越小的种种困难局面。 通过近一年的努力，润邦海洋不断成长并壮大，在肯定我们的成绩的同时，也看到了我们的不足之处。为此建议从以下几点加以整顿和提高： ㈠生产上 狠抓生产，强化造船的计划管理，不断提高生产效率，力争缩短造船周期，以保证生产稳步进行； 1、坚持抓前道工序，以确保下道生产工序顺利推进。根据产品特点，明确各部门的重要节点和关键项目，并责任到人，跟踪完成，以避免计划不周导致时间上的浪费； 2、建立健全完整的计划管理体系，树立计划的权威性，公司各个部门要紧紧围绕公司的生产计划，编制各自的专业计划，如：生产
技术准备计划、物资采购纳期计划、设备保障计划、安全生产计划、质量计划、人力资源计划、产品成本计划、资金使用计划等，并相互衔接和协调，以保证公司生产计划的落实和全面完成，由公司统一综合平衡后下发执行； 3、计划一旦确定，各单位和部门要不折不扣的坚决执行； ㈡质量上 我们实施“三检制度”，自检、互检、专检，即一个产品建造完成自己必须先检查一次，然后员工之间开展相互检查，最后由专职检查人员把关，从而不断提高产品质量。同时，坚持“一次做好，一次做对”的做事原则，尽量减少交验次数，避免返工； 规范工艺纪律，完善设计质量，加强设计管理，对设计图纸严格把关，及时发现设计图纸中隐藏的问题，并提出解决方案，避免设计错误流到生产环节，带来不必要的成本费用增加。 ㈢管理上 加强“7S”管理，突破管理者的思维定式，改变员工“不规范行为”。生产现场、设施的定置化和规范化管理，生产工人按标准化、
如何降低企业运行资金成本 2003-05-30 从生产过程到营销过程再到管理过程，企业都可能由于不重视资金成本形成巨大成本负担，导致在竞争当中失败。本文主要从经营实践的角度分析较高资金成本形成的原因和降低的方法。 一般企业经营都会有两部分成本，一部分是显性的经营成本，另外一部分就是隐含的资金成本。很多企业成本高的主要原因是在经营过程当中资源的极大浪费。这些企业往往具有这样一些共性：大量的应收账款占用了形成了大量的资金成本，最终产生坏帐；大量的存货每天都在贬值，不断因为各种因素磨损，同样也占用大量的资金；很多固定资产与生产过程没有关系。这些占到企业大部分比例的资产处在闲置的状态，公司的资金怎么可能不紧张，公司的成本怎么可能不高，公司的效率怎么可能提高，股东怎么可能有回报？ 相反看沃尔玛这样一些优秀的企业，上述的不良特征几乎不存在。在竞争中胜利的企业和失败的企业对比可以发现： 一、高资金成本形成的原因 资金成本较高的原因一方面是不参与经营活动的资产过多，造成企业资源紧张，同时形成大量资金负担。企业当中只有不断参与生产经营周转的资产才是有效资产，有效资产的周转速度越快，单项经营活动的资金成本才能够越低。 资金成本较高的另外一个原因是整个经营活动过程本身效率低下，需要使用更多的资产或者耗费更长的时间。 资金成本较高的最后一个原因是大量向上游下游垫付资金，一方面是缺乏供应链中的谈判优势，另一方面也是缺乏管理意识。 二、高资金成本降低的方法 首先引入一个计量资金成本的公式： 单项成本=经营涉及资产的价值*资产的使用时间*资本成本率 总成本等于经营过程所发生的各个单项成本的总合。 上述公式实际上指明了成本降低的方法，由于资本成本率对单个企业来说相对稳定，降低成本主要包括尽可能减少使用的资产的价值（包括数量和价格）、尽可能减少单项资产的使用时间，尽可能减少各种预付资金支出。 1．固定成本最小化 成本包括固定成本和流动成本。固定成本越高，就越有可能形成所谓的资本密集。当然资本密集在多大程度上是合理的是我们需要判断的。大量固定成本的长期存在，无疑可能增加总的成本以及增加资本使用的时间。通过将固定成本通过合理途径降低，有可能将投入降低，同时大大减少资源短时期不使用造成的浪费和成本。 固定资产购买以后要承担几部分成本，一部分是由于资产存续导致的大量资金成本、二是不管使用不使用产生的大量折旧、三是资产使用产生的大量无形的磨损，四是一旦转产或者设备性能不足导致的损失，五是固定资产本身在建造当中也还是需要大量的成本，同时还要耗费大量的时间，六是固定资产购买以后经常闲置
如何降低超市经营成本 我们是一家设在县级城市的小型连锁超市，各店分布于市区和周边乡镇。在2008年下半年我担任公司总经理时，共有十家店，年销售规模不到一个亿。上任之初，经综合分析认为：公司在现有规模下，除了提升销售扩大市场占有率（当时内资外资卖场大量进入本区域市场，能保住原本的份额就不容易了），只有进一步降低运营成本才能改善和提高经营效益了。因此，全公司就一个较长时期内的经营方针、思路形成了共识。那就是集中全公司的智慧和力量，维绕"减员增效、开源节流，保稳定、促效益"来开展各项经营管理工作。它就是我们的总方针，一切工作以它为准绳。 一、拧人工成本 在超市的运营中有三大主要成本，人工、水电和租金。首先来看人工成本，由于行业竞争的加剧以及国家劳动法规的逐步规范，单个员工的使用成本快速上升。员工的工资、福利不提高，他们就会纷纷跳槽（因而在总方针上才有"保稳定"一说）。要减少人工成本，只有在不影响营运的前提下"精兵减政"，减少用工人数、提高人均工资水平。为此，我们采取了如下措施。 1、缩减后台部门，简化行政机构，建立大的行政办公室。长期以来，总部行政办、人力资源部、企划部、防损部等四个平级的部门存在职责不清，推委扯皮现象。公司决定把以上四部门合并成一个大的行政办公室统一归一个部门经理负责，也即是公司各职能部门中除营运、采供、财务三个部门以外的所有工作都由行政办公室负责。既提高了效率又有效地精减了机构。累计取消三名部门经理和四名部门经理以下的人员编制，共减少月工资开支25000多元，扣除因提高部门经理工资而增加的开支（总部剩下四个部门经理每人加1200
元，共计4800元），实际减少总部工资性开支20000余元。这还不包括每用一位员工的其它福利性开支和用人风险。 2、重新理顺门店岗位设置，既减少员工编制又要提高员工工资水平。以前，各门店不分大小，均设店长办公室，平时店长、当值主管均在办公室内处理文案工作，虽然要求他们多巡视卖场，但常常就是以有文案工作为由呆在办公室。按照减编的要求，将门店店长办公位置向一线靠拢，原则上要求门店店长需要做文字工作时集中在收银台旁边办公（把店长办公设备移至收银台旁）。既有效克服了店长"官本位"思想又迫使店长多接触一线，直接接触顾客投诉集中区域，同时为1000平米以下的小门店取消专职防损提供了安全保障。在门店贯彻全员防损的理念，取消小门店专职防损员。为了及时监控门店商品被盗情况，我们成立了公司贵重、易盗商品盘点小组，每天不间断地对各店的这类商品进行盘点。从而可以确保在不超过十天的时间内掌握门店防损状况，以便及时发现问题、处理问题。另外，在门店实行扁平化管理。改变以往的店长（当值主管）-柜组长（课长）-员工的三级模式管理为店长（当值主管）-员工的二级管理模式。每一位当值主管必须兼管一个柜组长（课长）的工作。同时通过调整流程、运用后台信息技术（下面介绍）来提高单个基层员工的服务半径，提升工作效率。从而减少基层员工配制。经以上几项调整，门店员工编制缩小了20-30﹪，公司把门店员工工资人均增加200-300元（确保了员工队伍的稳定），而门店的工资占销售的百分比减少了0.2个百分点。 3、通过改革配送模式来提高配送中心和门店的工作效率。一直以来，我们的配送模式都是门店天天补货，配送中心也天天在向门店配送。根据公司的现况及"节流"的需求，我们于2008年下半年改革为门店每周补货三次，配送中心每周向各店配送三次。这样大大减少了门店与配送中心的员工工作量，有效地提高工作效率，配送中心人员编制减少了三分之一。实行以来，得到了门店、配送中心、供货商三方的肯定。因为对于货商，一次送三万元的货
第八章施工合理化建议及降低成本措施 第一节合理化建议 一、合理化建议 我公司深感荣幸能参加本项目装饰工程的投标，并十分珍惜和重视业主及各专家给予的此次投标机会。本着对业主及此工程高度负责的态度，结合本公司装饰施工管理经验，针对此工程，我公司提出以下几点合理化建议，供业主及专家参考并请指正，建议： 1、在装饰材料的使用上，除满足设计装饰效果的同时，要考虑使用符合环保要求以及幅射少的材料，以避免劣质材料释放的有害气体对人体健康受影响。 2、尽可能采用防火、阻燃材料，尽量减少木质材料的使用量。对照明管线材料要严格检验，消除消防隐患。 3、本工程由于多单位同时开工，在材料垂直运输和施工人员上下班的交通分流，由甲方或总承包方统一协调。 4、为确保此工程优质、高速的完成，建议业主对施工单位加大奖罚力度。 5、保证施工质量，确保一次通过验收是业主和施工单位的共同愿望，加强现场监督是保证工程质量的有力措施之一，建议业主除委托质量监督站监督外，还需委托监理公司监督，严把质量关。 6、为确保工程质量及效果，使工程在施工过程中的已做完的部分不受破坏，建议业主严格要求各参建单位（如土建、消防各专业单位）共同保护已做成品及半成品，减少工程因人为或外界原因受到破坏。 7、为保证使用材料质量全乎业主要求，除提供材料样品外，建议业主对我方的材料检验，令所有材料都能满足质量及业主的要求。 第二节降低成本的措施 降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都有不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
《如何降低企业的经营成本》提纲第一讲经营成本概述 一、经营成本的概念 二、经营成本的范围 第二讲成本控制概述 一、成本形态 （一）按管理环节划分 （二）按成本费用项目划分 （三）按产品成本可比性划分 （四）按编制成本计划与核算时间划分 （五）按企业内部经营管理要求划分 二、成本控制程序 （一）成本预测 （二）成本决策 （三）成本预算 （四）成本监控 （五）成本核算 （六）成本分析 第三讲理解经营成本的构成及与成本管理的关系 一、跳出狭义的成本控制，从更全面、新颖的角度管理成本（一）常见的四种成本分类及对成本控制的意义 （二）产品生产的料、工、费分析 （三）制造成本、销售费用、管理费用、财务费用等分析（四）变动成本、固定成本分析的价值和案例实践 （五）直接、间接成本分析的价值和案例实践 二、各部门及每位员工对成本的影响 （一）成本金字塔：系统的成本分解,怎样找到企业成本管理瓶颈? （二）各部门通过哪些环节影响公司成本 案例解析：某企业的成本管控 第四讲降低企业经营成本的途径 一、降低采购成本 二、降低人力成本 三、降低固定成本 （一）降低约束性固定成本 （二）降低酌量性固定成本 四、降低变动成本
（一）降低技术性变动成本 （二）降低酌量性变动成本 第五讲降低成本的间接途径 一、建立健全科学的成本管理体系 二、建立成本责任中心 三、开展作业成本计算 第六讲成本日常控制 一、研制产品未来成本的控制 二、生产成本控制方法 三、销售过程费用的控制 四、管理费用日常控制 第七讲通过战略成本分析有效控制成本 一、战略成本管理与企业竞争优势的建立 二、提高核心竞争力的成本控制 （一）通过产品价值分析改善成本 （二）选择最优的业务流程，从动因上改善成本 （三）如何改善瓶颈环节的管理，减少不必要的成本浪费（四）策略性成本与非策略性成本——好钢用在刀刃上（五）增值活动与非增值活动——从业务活动的根本上控制成本第八讲企业成本模式与竞争优势 一、成本管理领域的误区与盲点 二、如何平衡增长与控制成本的关系 三、不同商业模式下的成本管理特点 （一）成本领先——流程卓越 （二）差异化——产品领先 （三）目标聚集——用户至上 四、企业如何选择最具竞争优势和适合自己的成本模式 五、实务运用：阐述成本管理领域的误区与盲点 六、成本核算模式：直接成本、间接成本、变动成本、固定成本第九讲案例分析 案例一成本控制管理流程 案例二费用控制业务流程 第十讲互动与答疑 结合企业自身情况，找到成本控制关键点 时长：1天
公司运营成本分析 一、经营成本 1、广告费用——一般月投资应在5000元以上，理想标准是不花钱 2、公关费用——一般月投资应在1000元以上 3、管理费用——含企划部工资2200元、财务部工资1500元、总经理工资3000元、总公司办公场所设施费用2500元、总公司其它人员工资1000元、总公司车辆费用4000元、其它费用1000元，合计15000元/月，按现有公司组织，福寿街店分担40%，家具厂分担40%，青州店分担20%，福寿街店管理费用6000元控制在1%以内，理想标准是在0.5%以内 4、坏帐准备——一般每月需准备1%~2%坏帐准备金，理想标准是在0.5% 5、固定资产——一般每月在5000元以内(房租4000元/月，电脑办公设备折旧1000元/月) 成本项目费用标准20万比例30万比例40万比例50万比例备注 广告费用5000 2.5% 1.7% 1.25% 1% 公关费用1000 0.5% 0.33% 0.25% 0.2% 管理费用6000 3%(2%)2%(1.3%) 1.5%(1%) 1.2%(0.8)随着分店增加而下降 坏账准备1% 1% 1% 1% 1% 防止尾款收不上来及赔款 固定资产5000 2.5% 1.7% 1.3% 1% 应该逐年逐月递减 交通费用3000 1.5% 1% 0.8% 0.6% 尽可能降低交通费用合计20000 11%(10%)7.73%(7%) 6.1%(5.6%)5%(4.6%)随管理费下降而下降 二、人员工资分配比例 1、市场部——控制在5%以内，理想标准是在4%以内 2、设计部——控制在5%以内，理想标准是在4%以内 3、工程部——控制在2%以内，理想标准是在2%以内 4、材料部——控制在0.5%以内，理想标准是在0.3% 5、财务部——控制在0.8% 以内，理想标准是在0.5% 6、企划部——控制在1%以内，理想标准是在0.5% 7、其它人员——含前台、司机、打更等人在内，控制在0.7%，理想标准是在0.5% 8、总体工资——控制在12%以内，理想标准是在10%以内 部门人数20万元月工 资发放额30万元月工 资发放额 40万元月工 资发放额 50万元月 工资发放额 备注 市场5人4000元5000元8000元11500元市场部占 1/4,1/4,1/3,1/2 设计5人7000元9500元12000元16000元30万以上,加10万加1 人 工程2人4000元6000元8000元10000元40万以上,加1人材料2人1500元1600元1600元1600元40万元才有作用 出纳1人800元800元800元800元 其它3人2000元2000元2000元2000元更夫400元,其他800 元 经理1人2000元2500元3000元3500元20万起,每加10万,涨
如何有效节约运营成本 --明阳天下拓展培训无论企业经营规模多大，要想取得更多的利润，有效节约每一分钱，实行低成本原则仍然是非常必要的。“世界船王”包玉刚说：“在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润是成正比的。”美国埃克森美孚石油公司前董事长兼CEO雷蒙德也堪称“成本节约”的典范。在他执政期间，该公司被评为世界上最赚钱的石油公司。 成本管理已不单纯的指财务核算提出的企业提供产品或服务的直接成本加上期间费用的概念，已被延伸到了一个广义的范围。企业的兼并重组，发展战略合作伙伴，加快产业结构的调整，促进技术进步，精简组织结构，优化资源配置等都被列为了“成本节约”的范畴。 在这里提倡“有效节约运营成本”。“有效”是指成本节约要有利于企业战略目标的实现，要有利于企业核心竞争力的形成，要有利于企业价值创造能力的提升。“节约”是指从宏观处把握，从微观处着手的全方面的使成本水平控制在一定的范围。“运营成本”是指广义地企业为提供产品或服务而所发生的所有支出。强调成本节约的“有效性”，是因为成本管理中仍然可能存在以下误区：第一，成本并不是越低越好。企业如果一味追求低成本，而以牺牲产品或服务质量、响应客户的时间等条件为代价，可能导致后续成本的不断增加，反而削弱了企业的核心竞争力和价值创造能力。 因此，企业引入“战略成本管理”的理念应成为发展趋势，如果
某项成本的降低削弱了企业的战略竞争优势，应当弃之不用，如果某项成本的投入可以增强企业的竞争实力，则应鼓励。 第二，成本管理并不是越细越好。所有的管理措施均需要考虑投入与产出之间的关系，在一定的人力、财务、物质资源配置条件下，使成本水平达到最优。 第三，成本管理并不只是财务部门的事。成本管理的概念应该渗透到企业的方方面面，应上升到企业文化建设、体制建设、战略规划的高度。 第四，成本管理只重节约，也要重视预防。即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本浪费，通过改进工作方式等措施预防成本的无效支出。例如，减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属成本预防的范围。 为实现企业运营成本的有效节约，可从以下几个方面考虑： 一、标杆管理 企业管理者应树立一切皆可对标的理念，具体到成本节约方面，公司对标的途径是多种多样的。 内部对标。可在企业内部寻找标杆，寻找企业成本管理绩效最优的基层、班组、或个人为代表，对其成本管理现状进行剖析，总结其先进经验和做法，通过“以点带面”的形式全面推广，从而带动公司整体成本管理绩效的提升。 外部对标。也可以在在企业外部同行业、跨行业选择标杆。通过分析国内、国际同行业竞争对手的成本水平，总结标杆企业在成本管
XXXX有限公司 成本管理、节约措施 成本管理、节约是企业在竞争中取胜地关键战略之一,成本控制是所有企业都必须面对地一个重要管理课题.企业无论采取何种改革及激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作,它是企业取得成功极其重要地方面.有效 地成本控制管理是每个企业都必须重视地措施,抓住它就可以带动全局地发展.结合现有公司实际我认为应从以下做起： 一、企业成本控制管理地内容 企业地成本控制管理包括成本分配与成本控制两大环节.成本分配旨在解决如何归集、分配产品或服务地成本问题,其核心内容是成本核算；成本控制所面临地问题是如何使企业达到成本最优化,包括企业所做出地一切降低成本地工作. 二、认清现代企业成本管理地现状 （一）企业价值补偿不足.生产资料中地原材料价格不断上涨,使企业资产价值流失严重,价值补偿不足,企业一般物流管理失控,能源地浪费特别严重.
（二）产品损失成本增加.企业地生产设备、工艺技术陈旧落后、原材料质量不好、运输管理不善,以及生产过程中产生大量地次品、废品造成地质量损失严重. （三）企业成本信息核算不真实.成本核算不实,一方面是核算人员思想上不重视,其次是业务素质不高,然后是核算方法不正确,最后是领导为达到某一目地进行人为调节成本数字,企业潜亏严重,企业虚盈实亏. （四）成本管理短期行为严重.有地公司由于近年来,厂长、总经理承包经营责任制不够完善,企业只包利润,不包成本,短期行为泛滥,以包代管,管理不力,监管不严. （五）成本管理意识薄弱.没有充分认识提高企业经济效益须加强成本管理地重要性,没有充分认识到在市场经济条件下,企业之间竞争,实际上就是企业成本地较量. 三、加强企业成本管理地思路和方法 (1)实行成本管理市场化. 在市场经济环境下,企业地一切管理活动都要以市场为导向,企业成本管理也不例外.目前企业成本管理中缺乏市场观念,重效率轻效益地状况较严重.而对我公司而言,效益才是根本,市场是效率(成本)与效益(价格)关系地连接点. 企业地成本管理必须转变思维,树立成本管理地市场观念,正确看待效率与效益地关系.必须采取实际行动,加强市场预测与分析,按市场需求开发产品和组织生产,建立起能