20家房产公司SWOT分析
一、万科（000002，SZ）
优势
1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第
2、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的
4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公
5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长机会
1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁
绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产（600048，SH）
优势
1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要包括土地、资金和人脉。这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。其中环渤海和西南地区，占总储备的71%。其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于
4、良好的执行力将保证公司高速发展。劣势1、公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地时的销售价格弹性较小。
2、经营风格偏激进。
机会
1、保利地产基本完成了全国化布局，开始进入收获期，市场占有率将迅速提升。
2、二、三线城市化进程提速。
威胁
保利集团将深圳等地的地产业务注入保利香港（119，HK），与保利地产产生竞争关系，对其资源获得和市三、中海地产（688，HK）
优势
1、公司是具有央企背景的中国房地产龙头企业，品牌优势明显。
2、公司凭借母公司中国建筑的强大背景跨区域发展房地产，资产规模庞大。
3、公司实施全国性的品牌扩张策略，竞争优势强，经营业绩良好，过去六年实现净利40%以上的复式增长
4、公司共拥有土地储备约3450万平方米，可满足4年的开发规模需要。公司获取土地质量较高，主要布局明显。
5、发展物业以中高端物业为主，毛利率水平较高。
6、资产负债表状况良好，公司的净现金流为正，持有现金超过300亿元。劣势1、公司在一线城市购地整弹性较小。
2、公司2009年斥资227亿元购入1165万平方米项目储备，一改其稳健的项目储备作风，其业务增长的稳
房地产行业的集中度仍偏低，中海外有望通过整合行业资源提升市场占有率。
威胁
1、中海外与中国建筑的另一家子公司中建地产存在同业竞争关系，两者在多个地区房地产业务出现重合。
2、政府对闲置土地的态度越发严厉，土地持有成本上升将难以避免。
四、恒大地产（3333，HK）
优势
1、一体化、标准化和规模化的开发模式是公司的重要特征，恒大借助该模式在短时间内将其业务从广州市
2、公司是中国内地拥有土地储备最多的开发商，公司在内地30个城市拥有近6000万平方米土地储备，其城市达11个，规模优势明显。
3、2009年恒大地产的销售额达303亿元，预计已锁定2009年和2010年业绩始业绩有爆发式增长，2008.2010年的净利润复合增长率有望超过200%。
劣势
1、尽管流动性得到极大缓解，但负债比率整体偏高，公司仍需要更高的财务安全性。
2、公司的产品线过于丰富，分别涵盖中档物业、中高端物业、旅游地产、酒店和商用物业，这可能导致其对个别领域的控制力不够。
3、位于江苏南通的约1200万平方米土地能否正常开发尚存在较大的不确定性。
机会
横向整合行业资源，扩大市场份额。
威胁
政府对闲置土地的态度日趋强硬，恒大地产的闲置土地可能面临被征收出让金20%的闲置费或土地被政府强五、中粮地产（000031，SZ）
优势
1、公司是中粮集团旗下唯一的房地产上市公司。中粮集团对公司持续的资产注入以及资金支持，是公司增
2、“工业地产+住宅地产”的双业务架构，兼具稳定性和成长性。工业地产稳定的赢利和现金获取能力有利模开发，使公司业务运营兼具稳定性和成长性。
3、住宅地产在中粮集团入主后获得了长足发展，项目储备规模和布局均取得重大突破。
4、房地产资产质量高、赢利能力强。
5、财务弹性较强，债务压力较轻，依然具有较大的融资空间。劣势
1、住宅地产业务经营规模较小，在开发项目数量、土地储备等方面较国内排名前列的房地产开发企业有较
2、资产规模及净资产规模均较小，资金实力有限，限制了公司的发展速度。
机会
中粮集团正整合其业务，中粮地产将直接受益于其母公司对其核心业务（食品和房地产）的整合。
威胁
1、中粮地产和中粮置业部分业务重合，存在同业竞争的情况。
2、中粮地产的住宅业务现金流能否支撑其商业地产的快速扩张，存在不确定性。
六、招商地产（000024，SZ）
优势
1、公司是招商局集团直属企业，是国资委重点支持的5家央属地产企业之一，综合实力强，并实现快速增争优势和品牌知名度，深圳市场占有率达5%。本地购房者的品牌忠诚度较高，消费黏性强。
3、大股东蛇口工业区将持续注入土地等优质资产，外延式的增长是招商地产重要的竞争优势。
4、公司实施开发+经营的业务架构，较高的毛利率水平和稳定现金流的运营模式使得公司抵御市场风险的能元化。
5、土地质量较高，公司的土地储备超过50%位于一线城市，土地成本较低。
劣势
1、公司超过50%的土地储备项目集中于珠江三角洲，其他地区的土地储备量较小。
2、在全国的品牌影响力有待提高，招商地产在深圳以外地区知名度有限。
机会
1、随着《深圳城市更新办法》的推出，蛇口工业区的地块未来可能有较大的升值空间。
2、拥有庞大的潜在市场和顾客群。
威胁
1、公司的全国化步伐略显迟缓，竞争对手的快速扩张，珠江三角洲、长江三角洲和环渤海地区的市场空间
七、金地集团（600383，SH）
优势
1、深圳国资背景，项目运作能力和产品开发能力是金地集团的核心竞争力。其在战略协调能力、产品定位能力以及团队管理能力等方面优势明显。
2、尝试通过平安信托进行项目融资，融资渠道多元化。
3、土地储备总量和结构合理，珠三角、长三角和环渤海地区的项目分布稳定。新增项目储备毛利率水平高
4、成功开发多个“金地”品牌的住宅社区，在一线城市知名度较高。
5、公司面对市场调整时，保持敏感和灵活的策略，保证了财务安全。
劣势
1、公司典型顺周期运作项目，决策调整往往滞后于市场变化，长期回报率偏低。
2、借助信托模式发展上海项目，尽管降低经营风险，但也将降低公司在项目的报酬率。
机会
1、公司产品定位中端，在高房价的背景下，自住和改善性需求将对公司业绩有较强支撑。
2、深圳旧城区改造提速，为公司业务增长提供新的机遇。
威胁
公司在一线城市业务比重较大，而一线城市的增长空间日趋有限且政策风险较大，均对公司在未来的增长形八、北辰实业（601588，SH）&(588,HK）
优势
1、唯一一家同时在沪、港两地上市的内地房地产公司，融资渠道丰富。
2、资产质量高。公司在北京的住宅开发项目及所有的持有物业项目，基本集中在亚奥区域核心位置及周边
3、物业发展是公司未来收入增长的强大动力，长沙三角洲将是未来5年公司主要的赢利增长点。
4、投资并经营的物业面积达120万平方米，投资物业和酒店收入占比超过15%，有效平滑公司现金流。
5、公司现金流较为充沛，融资渠道通畅，留给公司较大的发展空间。
劣势
1、长沙项目楼面地价约2500/平方米，较长沙4300元/平方米的房价来说，土地价格偏高。
2、长沙项目投入资金巨大，开发周期相对较长。
3、长沙项目是公司开发的首个北京以外的项目，跨区域开发能力不确定。
机会
1、北辰实业的投资物业和商业物业主要集中在亚奥商圈。奥运的建设和发展将进一步促进该区域的商业繁力。
2、政府政策推进二、三线城市的城市化进程，利好长沙三角洲项目，降低其发展风险。
威胁
1、奥运会后，北京市的酒店、零售和写字楼租金表现疲软，投资物业收入增长放缓。
2、由于写字楼市场与商铺市场将有大面积新增供应入市，商业地产仍面临压力。
九、华润置地（1109，HK）
优势
1、母公司华润集团是国资委直属企业，同时也是万科地产的大股东，实力雄厚。
2、华润置地全面转型为综合物业发展商，住宅开发与投资物业出租互补成为其主要的运营模式。
3、200年猛增212%。此外，以“万象城”为龙头的持有型物业的比例不断上升，预计未来投资物业对总赢利的贡献可
周期波动能力。4、母公司持续资产注入成为华润置地独特的竞争优势。2004年以来，母公司共六次向华润置万平方米。而华润置地则用股权作为对价，成功融资超过100亿元。
5、拓展住宅增值服务，有助于挖掘华润集团内部资源的整合潜力，增强差异化竞争优势。
劣势
1、目前母公司持有的土地储备有限，母公司注入模式已难以持续。
2、地产业务过度多元化，使资源整合难度加大，并可能影响核心业务增速。
机会
直接受益于母公司的房地产资产整合。
威胁
万达集团、宝龙地产等一批专业的商用物业发展商逐步发展壮大，对公司的投资性物业的发展空间构成威胁十、远洋地产（3377，HK)）
优势
1、中国人寿、中国远洋集团和中化集团，三大股东实力雄厚。
2、公司在环渤海湾地区具有很强的竞争优势。其连续六年在北京住宅市场占有率第一，目前市场占有率约入来自北京。
3、土地储备定位精准，坚持以“环渤海”为核心，逐步进入长三角、珠三角等地区。土地储备超过1260万渤海湾地区。
4、2009年远洋地产的合约销售额将达约140亿元，年增幅达222%。2008.2011年赢利复合增长和发行债券，稳固资产负债表，为增长提供保证。
劣势
公司对北京市场的依赖度过高，北京市场波动对业绩影响较大。此外，公司正处在区域级地产商向全国扩张的大型地产商，公司的资源配置、运营效率和产品线的控制力不具备优势。
机会
北京私人住宅存货量处于历史低位，为924万平方米，库存消化时间为6个月。这对于公司在北京地区业务威胁
2009年北京地区的房价上涨过快，客观上对需求产生抑制作用。北京的房地产市场高位盘整，公司在2009十一方兴地产（817，HK）
优势
1、公司是中化集团的房地产旗舰公司。在母公司注入优质资产的支持下，其持有商业物业面积增至90万平产上市公司。
2、资产质量优良。公司旗下的物业基本是发达地区的高级酒店和甲级商用物业，成熟运营多年，出租率较都有稳定保证。上海金茂大厦等多个物业已具有极高的品牌价值和市场知名度。
3、中化集团仍拥有北京、上海多个优质物业和地块，并待陆续注入方兴地产。公司具有较大的外延式发展
4、公司在2009.2010年的赢利可见度较高。而公司40.6亿元巨资购买的北京广渠门地块将对公司的战略转影响。
劣势
1、北京广渠门地块的开发和北外滩后期项目开工将考验未来公司现金流。
2、公司业务向住宅开发倾斜，将面临应付持续庞大的资本开支和营利问题。
机会
2010年上海世博会预计吸引约8000万游客来上海观光旅游，将显著提升上海金茂君悦酒店的入住率和客房威胁
内地高端写字楼的景气度并未如住宅一样出现回暖的迹象，需求仍较平淡。如果金融危机进一步加深，商业业绩也将会受到影响。
十二、金融街（000402，SZ）
优势
1、公司是北京国资背景，综合竞争力强，营利模式独特。其为金融机构提供物业配套的商业地产模式，区
2、公司商业地产项目资产质量高、出租稳定，多位于北京、天津的核心地段，具有较好的升值潜力。公司米，营业收入的贡献率占到10%。
3、投资物业的公允价值变动收益和房地产开发业务双轮驱动，推动公司业绩快速增长。开发业务快速增长
劣势
1、相对于住宅开发，商业房地产开发对公司现金流的要求较高，而项目回收期也较长。
2、商业地产的投资的增长不确定性较强大。
机会
1、预计REITs将在2010年推出，金融街位于京津的高质量的商业地产符合REITs投资标的要求，将为公司
2、保险资金可以投资商业房地产的新政策，将对商业房地产市场有着积极影响。
3、金融行业有望成为中国新的经济增长引擎，金融行业的物业配套需求旺盛。
威胁
金融危机以来，商业房地产的租金较为疲弱，而实体经济复苏基础不稳，也抑制商业房地产租金的增长。十三、富力地产（2777，HK）
优势
1、具有较强的综合竞争力、稳健的扩张策略和高效率的运营模式。
2、在广州地区具有明显的竞争优势，2009年广州地区贡献销售额超过80亿元。较强的跨区域发展房地产向华北转移，区域经营风险下降。
3、销售快速上升，提前完成2009年230亿元销售目标，广州地区贡献超过80亿元，2010年销售目标达3
4、商业及酒店项目逐渐成为富力地产收入的重要来源，2009年中期时占到总营业收入的5%。
5、广州亚运城“地王”地块的获取充实富力地产在广州的土地储备，与雅居乐和碧桂园联合开发也大大减
劣势
1、商业项目和高端产品拉低了整体组合的周转速度。
2、高负债使富力面临脆弱的财务基础，而高成本土地则使公司在低谷中降价促销的能力减弱，上述不利因速度。
机会
1、亚运会对于广州地区的销售将产生推动。
2、回归A股市场融资。
3、REITs的推出，将为富力地产的商业地产提供新的融资渠道，提高资产流动性。
威胁
1、2010年银行信贷政策不明朗，而公司也将为广州亚运城地块支付至少85亿元的土地出让金，将增加公
2、广州即将立法征收土地闲置费，公司将增加土地持有成本。
十四、合生创展（754，HK）
优势
1、擅长发展大型社区、产品性价比高以及多商业模式，保证合生创展的核心竞争力。
2、土地储备战略具有前瞻性，紧扣城市未来发展热点大量购买地皮，有效降低土地成本，获取丰厚的投资保证公司的财务安全。
3、产品线定位中高端产品，产品利润率高，需求刚性强。产品线丰富，便于抵抗风险，形成品牌和产品影
4、北京市场的销售额主导力仍很强。
5、2009年销售额达150亿元，较2008年增长58%。未来两年赢利能见度较高，复合增速超过30%。
6、适度的商业地产项目以维持物业组合的多元化，为其带来稳定的现金流收入。
劣势
1、家族企业在治理结构的硬伤，制约公司的成长。
2、2009年销售增速约为58%，低于主要竞争对手。
3、公司发展方向过于依赖其创始人的市场嗅觉，发展风险较大。
机会产品线丰富，产品定位中高端，性价比高，在房地产行业竞争的新格局里处于优势地位。
威胁
1、1500万平方米的京津新城的开发不顺畅，销售未达预期。
2、土地新政使大规模拿地的机会越来越少，经营模式难以为继。
十五、碧桂园（2007，HK）
优势
1、快速开发、快速销售是公司的核心竞争优势，其在三、四线城市快速开发大型住宅社区具备较强竞争力
2、碧桂园模式，既保持较高的资产周转率，且营业利润率也优于行业平均水平。过去三年碧桂园的平均存润率则为29.98%，均优于行业平均水平。
3、一体化的开发模式，使碧桂园可以进行标准化的建设和集中采购计成本，并缩短建设周期。
4、土地成本低（约255元/平方米），一体化规划和施工，使成本得到有效控制，劣势
1、碧桂园模式在异地扩张，尤其是珠三角以外地区，面临较强的不确定性。
2、酒店的过度建设，影响资产周转率。
3、物业发展过快，以及造价偏低，可能导致碧桂园开发的物业存在质量隐患。
机会
1、房价的快速上升，使低价销售的碧桂园的价格优势得以凸现。
2、近期中央政府放松对中小城市户籍的限制，加速城市化进程，碧桂园将直接受益于该新政策。
威胁
公司能否成功复制商业模式，具有相当不确定性。
十六、绿城中国（3900，HK）
优势
1、绿城是跨区域发展的品牌地产商，主营中高档住宅物业，在长三角地区具有较高的品牌知名度。
2、土地储备的区位优势明显，集中布局于经济发达的长三角地区。
3、在浙江的房地产市场具有绝对的主导力，在杭州等多个城市的市场占有率均排名第一。
4、融资手段灵活,而多个联营公司发展项目也降低了项目风险。
5、销售快速增长，2009年销售额达510亿元，同比2008年增长235%。在售物业规模庞大，为销售增长提供年每年销售及利润增长可达30%及35%。
劣势
1、激进的土地储备策略。2009年下半年绿城中国在净负债率达135%的情况下，购入大幅土地储备斥资超过
2、资本负债比率一直居高不下，高负债运营模式充满财务隐患。
机会
绿城中国的激进式扩张可能将改写房地产新竞争格局。
威胁
1、激进的拿地策略对公司的财务安全造成威胁，尤其在2010年银行信贷政策不明朗的情况下，流动性风险
2、房价不断上升，使终端对消费信贷有很高的依赖程度。如信贷收缩或者利息率上升，则购房需求将会快以持续。
十七、龙湖地产（960，HK）
优势
1、龙湖地产采取“多业态、区域化聚焦”的战略，市场定位较为清晰，以开发中高档住宅为主。目前正将
2、龙湖地产在重庆、成都和北京具有较强的市场主导力，在重庆住宅市场销售额连续五年排名第一。
3、物业产品类型多，且品质较高。
4、高素质的物业管理团队，并享有相当知名度，对于自住和改善性需求的客户有较强的黏性。
5、分权式决策架构保证了较高的运营效率。
6、物业销售回款大增，以及成功在香港上市融资，有效提升了公司的财务安全性。
7、增长性良好。2009年完成销售额187亿元，同比增长60%。
劣势
1、龙湖地产高度依赖重庆、成都和北京的市场表现。如这些市场发生波动，对公司将造成负面影响。
2、公司正将其业务拓展至全国范围，由于区域差异度大，因此其模式复制的成功概率不确定。
机会
直接受益于区域振兴规划政策的扶持以及成渝经济新区的快速发展。
威胁
即将进入的长三角和珠三角市场竞争日趋白热化，进入门坎较高，龙湖地产将面临激烈的竞争，成本支出和十八、宝龙地产（1238，HK）
优势
1、公司具有独特的营利模式，其以租售并举的营利策略来发展综合商用物业。公司的住宅和部分商用物业物业和酒店业务为其提供较高的赢利水平和业绩稳定性。
2、公司立足于内地高增长的二、三线城市，依靠当地政府将其核心物业“宝龙城市广场”的发展与城市新率大大提高。
3、通过与当地政府的合作，公司享受土地和税收优惠，有效降低运营成本。目前宝龙集团的平均地价约为
4、营利能力较强,毛利润率水平维持在50%以上，主要得益于较低的土地成本和较强的成本控制能力。
劣势
1、公司过于依赖物业销售，由于尚未进入全面回收期，公司自持的物业租赁业务和酒店业务的收入贡献仅予公司以有力支撑。
2、目前租赁业务对关联公司的依赖度较强。
机会
1、其发展模式将直接受益于二、三线城市的城市化进程加速，以及消费零售的快速增长。
2、REITs的即将推出为宝龙地产提供了新的融资渠道。
威胁
1、“宝龙商业模式”对资产变现能力提出很高要求，未来可能面临现金流风险。
2、由于区域特征不同，商业模式能否在多个城市成功复制具有不确定性。
十九、SOHO中国
优势
1、独特的商业模式：开发商业地产，统一规划、销售并出租。
2、在改造烂尾楼项目积累丰富经验，成功运作多个烂尾项目。
3、主营北京的商业房地产，定位准确，逐步进入其他一线城市。
4、项目运作周期短，周转率高，赢利水平高，平均毛利润率超过40%。
5、现金流充沛，经常保持正现金流。
6、公司和潘石屹的品牌知名度高。
7、销售团队经验丰富，效率较高。
8、2010年销售收入超过130亿元，创历史新高。
9、谨慎的开发理念，理性的项目储备策略，有效降低了财务风险。
劣势1、过于依赖个别项目，单个项目风险大。2、业绩波动性较大。3、商业地产分割出售给物业管机会
1、发展城市由北京向上海等一线城市延伸。
2、REITs的推出，将为商业地产商提供一条有效的融资途径
威胁
一线城市的可用于发展商业地产的土地和项目稀少，土地储备有限，影响了公司未来发展空间，也限制了投二十、雅居乐地产（3383，HK）
优势
1、雅居乐的财务安全性、运营效率、成长潜力与销售均处于中上水平，综合能力较佳。
2、土地成本优势明显，土地储备平均成本为591元/平方米，销售价格弹性较大。而定位中高端的低密度住
3、旅游地产和商业地产运营增强了雅居乐抗波动能力。
4、公司的存货周转率优于同类公司。
5、庞大而低廉的土地储备，总计达3650万平方米。
劣势
1、短期内旅游地产的资本投入大，而产出有限，直接考验雅居乐的现金流状况。
2、公司加大投资于高端住宅和旅游地产，很大程度上削弱了公司危机应变的能力与空间，灵活性被削弱。
机会
海南国际旅游开发区的获批，将使雅居乐在海南的项目直接受益。
威胁
近年来旅游地产、酒店的投资快速增长和高端化的发展趋势，削弱了雅居乐在该领域的竞争力。
蒙牛市场营销分析 stp swot 公司及项目介绍 内蒙古蒙牛乳业股份有限公司创建于1999年8月，总部设在内蒙古自治区呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区。目前，蒙牛集团已经在中国19个省区市建立生产基地共29个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶粉、奶酪五大系列400多个品项. 二、市场环境分析 (一)宏观分析 (一)人口环境 21世纪前期是中国人口老龄化发展最快的时期。 (二)经济环境: 1、经济全球化发展 2、中国经济发展持续上升 (三)自然环境(蒙牛总部所在地呼和浩特) 天然无污染的内蒙古大草原，适宜的自然环境，富饶的天然牧场，悠久的奶牛饲养历史， (四)政治法律环境 随着经济的发展，中国的法制建设也逐步走向完善完美，由于法制的作用市场也开始越来越规范，这对于蒙牛这样正规的大企业来说无疑为其发展提供了良好的环境。 (五)社会环境 随着中国经济的飞速发展，全国人民的生活水平和文化水平迅速提高，人们越来越重视营养的摄入，重视身体健康，
(二)微观分析 真果粒产品的特点: (1)?美妙的口感，时尚的产品外观(2)?牛奶水果完美搭配，营养均衡 三、竞争者分析 伊利 伊利的人才优势 伊利的资源优势与整合 伊利的机遇优势 四、STP分析 (一)市场细分 以消费者收入水平 以特定功能需求 以年龄为细分变量 目标市场: 地区选择 从销售市场看，蒙牛的销售区域集中在北方。这与靠近生产基地，容易运输分销有关。 消费者市场选择 人口的结构决定了消费结构，目前中国的新一代处于低龄的80后，90后，00后，据统计， 市场定位: 蒙牛乳业定位自己为行业领导者，对多个细分市场同时经营，针对不同的细分市场实施差异营销。“蒙牛、中国牛、世界牛”，这是蒙牛乳业所确定的战略目
20家房产公司SWOT分析 一、万科（000002，SZ） 优势 1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第 2、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善力以及快速应变的营销策略等。 3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的 4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公 5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。 劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长机会 1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。 2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。 威胁 绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。 二、保利地产（600048，SH） 优势 1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要包括土地、资金和人脉。这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。 2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。其中环渤海和西南地区，占总储备的71%。其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。 3、公司成长性好，增长迅猛。过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于 4、良好的执行力将保证公司高速发展。劣势1、公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地时的销售价格弹性较小。 2、经营风格偏激进。 机会 1、保利地产基本完成了全国化布局，开始进入收获期，市场占有率将迅速提升。 2、二、三线城市化进程提速。 威胁 保利集团将深圳等地的地产业务注入保利香港（119，HK），与保利地产产生竞争关系，对其资源获得和市三、中海地产（688，HK） 优势 1、公司是具有央企背景的中国房地产龙头企业，品牌优势明显。 2、公司凭借母公司中国建筑的强大背景跨区域发展房地产，资产规模庞大。 3、公司实施全国性的品牌扩张策略，竞争优势强，经营业绩良好，过去六年实现净利40%以上的复式增长 4、公司共拥有土地储备约3450万平方米，可满足4年的开发规模需要。公司获取土地质量较高，主要布局明显。 5、发展物业以中高端物业为主，毛利率水平较高。 6、资产负债表状况良好，公司的净现金流为正，持有现金超过300亿元。劣势1、公司在一线城市购地整弹性较小。 2、公司2009年斥资227亿元购入1165万平方米项目储备，一改其稳健的项目储备作风，其业务增长的稳 房地产行业的集中度仍偏低，中海外有望通过整合行业资源提升市场占有率。 威胁
STP战略分析和SWOT分析——以豆瓣网为例 如果在几年前，你提到“豆瓣”，大多数人的第一反应会是一种食物，然而今天，这个当初以20万资金起家、只有一个人经营的网站已超过三千万人注册，创造了创造Alexa4000的排名。那么豆瓣是如何一步步走向成功的？现在让我们来对豆瓣网做个全景扫描，进行STP战略分析及SWOT分析。 一豆瓣是什么？ 豆瓣是一家Web2.0网站，主要以书评和影评为特色。在豆瓣上，你可以自由发表有关书籍、电影、音乐的评论，可以搜索别人的推荐，所有的内容、分类、筛选、排序都由用户产生和决定，甚至在豆瓣主页出现的内容上也取决于你的选择，可以说是为每一个“量身打造”，适合每一个人独特味口的好去处。豆瓣的着眼点在于对尽可能具有长尾性质的产品类别进行索引，并由此提供一个用户贡献内容的环境。 二STP战略分析：包括三个部分内容：市场细分、确定目标市场以及定位。 1 市场细分 目前中国的互联网用户已超过4亿人，这无疑是个庞大的市场。根据用户的消费价值观及生活态度，基本可以分为以下几类：时尚消费、专业领域、人文精神、娱乐消遣及信息搜索用户等。而目前中国的网站种类更是繁多，按照主体性质不同分为政府网站、企业网站、商业网站、教育科研机构网站、个人网站、其它非盈利机构网站以及其它类型等；按照功能不同则可分为宣传介绍型、标准实用型、功能互动型和电子商务型等。而豆瓣网主要针对的用户为人文精神类和专业领域类型，同时因其Web2.0性质，主要以功能互动作用为主。 2 确定目标市场 一开始豆瓣网创始人杨勃以“书”作为起点，通常书的阅读更加小众。豆瓣是一个典型的“满足小众需求”的业务模式。喜好阅读的人普遍习惯文字表达和就阅读的书籍留批注，这对豆瓣的评论产生是一个很好的基础。豆瓣最开始是以邮件和在高端的读书类杂志发广告来做推广的，在书这个切入点的前提下，吸引到去豆瓣的第一批用户大多是网上的“”，人群素质比较好，他们又是通过BLOG把豆瓣介绍开来的，看到他们的BLOG的人又成为豆瓣新的用户。这些人普遍使用BLOG，使得这个口碑传播循环能继续下去。同时，豆瓣网的网站设计风格清新，不开放贴图，因而真正喜欢它的用户就是爱好阅读、习惯文字表达、熟练使用网络的一群人，而这群人的品位和口味自然是有保证的，相对大众流行来说，比较“小众”。同时，豆瓣不鼓励灌水，不鼓励转载，只希望用户正常使用它。这使得站内用户比较高端，评论比较有效率。这样以书、影、乐为主要内容、风格清新网站吸引了许多偏好文艺的小众用户，而其以个人为中心、由用户主导的新型网站性质又吸引了众多偏好自由、偏好新事物的受众加入。更因如此，用户可随意添加、评论、推荐豆瓣网的书评、影评，造就了许多平民意见领袖，而意见领袖又以其影响力吸引了更多一批志同道合者的加入。综上，豆瓣网的目标市场应该是高文化程度、关注文艺的知识分子、意见领袖和关注人文、注重生活品质的小众文艺青年、小资产阶级及大学生等。 3 定位 豆瓣是一个评论（书评、影评、乐评）网站，同时提供了书目推荐和以共同兴趣交友等多种服务功能，更像一个集BLOG、交友、小组、收藏于一体的新型社区网络。在这里，你可以自由发表有关书籍、电影、音乐的评论，可以搜索别人的推荐，所有的内容、分类、筛选、排序都由用户产生和决定，甚至在豆瓣主页出现的内容上也取决于你的选择。同时也是一个全动态页面的网站，通常网站编辑主导的运营方式在这里并不适用。豆瓣的设计方向便是以个人为中心，同时又能帮助用户迅速便捷的找到和自己兴趣类似的用户和圈子。其连锁反应的结果是豆瓣的用户群都为具有较高文化水平和共同兴趣爱好的“精英”，代表着小众文化。但杨勃曾在接受访问时说过，“豆瓣网的定位是我们在这方面没有定位，我们并没有服务任何一个小众群体，任何人都可以来用。”豆瓣网作为一个平台，能够促进小众文化的传播，因为豆瓣网的设计是以个人为中心，不是以资源为中心。在豆瓣网促进出版物传播的过程里，它不是推动者的角色，是拉动者的角色。随着社会的进步，人群的兴起会越来越多，小众也会越来越多，加起来就是大众的事情。 三 SWOT分析：分析企业内部优势和劣势，外部机遇与威胁的方法，即Strength， Weakness，Opportunity 及Threat。
七娃旗下产品“看得见”市场营销策划 一、七娃简介 插入七娃简介Word文档 果汁(浆)及果汁饮料(品)类也可以细分为果汁、果浆、浓缩果浆、果肉饮料、果汁饮料、果粒果汁饮料、水果饮料浓浆、水果饮料等9种类型。 二、中国市场果肉混合饮料的市场环境 1、（来源：食品财富网） 中投顾问发布的《2010-2015年中国饮料行业投资分析及前景预测报告》显示，目前低浓度果汁饮料的市场覆盖率高达80%，果汁类饮料最后的趋势将是以果肉类果汁为主，但此类饮品在硬件方面对厂商有着较高的要求，所以将对果汁饮料市场造成比较明确的档次分化。 2、（来源：市场督查网） 今年9月份，随着金九银十的到来，婚宴市场开始升温，不仅白酒迎来旺季，果汁饮料在近期也迎来销量小高峰。督查社特约通讯员从江苏市场上了解到，目前果汁饮料销量比较好的为可口可乐果粒橙、康师傅冰糖雪梨、统一鲜橙多等，详情如下： 可见，可口可乐和康师傅在市场占有率已高达53%，七娃在行业内的竞争压力大。
三、SWOT分析 S（优势）： 1、口味：口感好，果粒大、含量比同类产品多（如：果粒橙）。 2、品牌：七娃是中国市场上首个推出保留果纤维，在果汁中加入柑桔囊胞或其他水果的囊胞产品的品牌。 3、地理：公司位于世界闻名的“蜜桔之乡”—浙江黄岩经济开发区，地理位置得天独厚，不愁没有原材料。 4、品种：风味众多，能够满足目前消费者多样化的需要。 5、创新：第一代2合1混合水果饮料，并将果肉高温灌装在PET瓶里，填补在该项领域里的技术空白。 W（劣势）： 1、宣传模式： a.代言人：目前七娃的主要消费群体是比较低龄的青少年儿童，然而他们 却请了一个过气的女歌手做代言，可能孙悦在十几年前非常的红，记得在我们小时候她就以一曲《祝你平安》走红大江南北，因而我们觉得的她的粉丝团体集中在中青年群体中比较多，与我们产品的目标消费群体不符。 b.广告：视频广告过于幼稚和简单，没有创意，没能体现产品特有大颗粒 的特性。 2、产品包装：外包装不新颖，不够吸引眼球。与最早的佳得乐饮料外形类 似，但是人家早已紧跟潮流，更新过包装。 3、分销渠道：分销渠道不广泛，市面上难觅踪迹，消费者买不到。 4、占有率低: 市场占有率低，并缺乏推广促销活动。 O（机会）： 1、市场空间：我国是个人口大国，内需市场广大，人均饮料消费量尚低于 世界平均水平，随着国民生活水平的不断提高，饮料市场潜力巨大。 2、市场空缺：目前市面上的新鲜果粒健康饮料比较有名的只有一款味全果 纤感，市场空缺较大，补充营养，补充维生素C，增强抵抗力的健康饮料的未来非常有潜力。 3、消费者需求：随着人们生活水平的提高，重视健康的人越来越多，而果 肉的丰富营养也受到大家的青睐。 4、渗透策略：由于早期“看得见”并对市场并没有太多的渗透，可以在品 牌重新定位之后加大推广，多多参与赞助，经常出现在消费者视野中。
市场营销0903班崔梦然090501083 我国汽车行业SWOT报告 优势（strength） 1、良好政策和投资环境： （1）我国汽车产业政策规定，汽车企业引进制造技术后，必须进行产品国产化，并提出了不低于40%的国产化率要求； （2）一些政策和规定引导零部件产业进行结构调整、产品种类多元化生产等促进零部件企业的优化组合； （3）由于我国参与国际化程度不断增强，外资在汽车和零部件产业投资的增加，国际许多著名的汽车零部件企业在我国设立了独资或合资企业，很多跨国公司还将我国的汽车零部件企业纳入其全球采购系统并在国内设立采购机构或办事处，有些还在国内设立了技术中心和培训中心，在一定程度上促使零部件产业化程度的不断提高和零部件企业的快速发展。 2、廉价的劳动力成本和广阔的市场潜力优势 （1）廉价的劳动力是吸引投资者来中国投资的一个重要因素。尤其是在汽车零部件生产方面，目前大部分的企业都是一些附加值低，需要大量劳动力进行生产的组织，利用中国劳动力成本低的优势来提升其产品在国际上的竞争力；
（2）中国作为世界上最大的发展中国家，具有巨大的市场潜力，随着我国的市场经济的不断发展，平均消费水平也在不断提高，随着人们对汽车消费能力的增强，必然会带动汽车零部件产业的发展。 3、国外著名大型零部件企业对我国企业全方位的持续带动效应 目前，列入世界500强的零部件制造厂商德尔福、博世、伟世通、电装和李尔等都纷纷到中国投资建厂，建立了销售和服务网络。我国零部件企业与世界领先的跨国公司进行合作和合资，学习他们先进的技术和丰富的经营经验，从低端的加工到高端的研发，实现车身、发动机、变速器、车桥、饰件等汽车主要零部件和模块方面全面发展。对于一些企业来说，通过资源的优化组合，可以迅速提升发展速度和规模。因此，我国零部件企业处于以国内、国际市场和资源优化调配发展的前提下，直接进入世界零部件采购平台，采取一边发展和一边学习的模式，可以迅速缩短与世界先进水平的差距。并且，在目前的国际化发展前提下，这种效应是具有持续性。 劣势(weakness) 1、市场培育滞后，限制了汽车消费的增长 目前缺乏一套完善的鼓励汽车消费的政策，尤其是一些地方采取地区保护政策，限制使用非本地企业生产的汽车，人为分割市场。乱收费和繁杂的购车手续抑制了个人购车的积极性，阻碍了汽车需求的增
（三）swot分析 在世界市场的范围内，分析得出结论： Ｓ（优势）1. 品牌资产优势和良好的口碑 2. 优质的服务与良好的就餐环境 3. 良好的公众形象 4. 先进的企业文化 5. 本土化的经营理念 6. 标准化生产 7. 完备的培训体系 8. 独特的盈利模式 Ｗ（劣势）1.麦当劳服务体系没有执行到位，其投诉处理体系不完善，内部的沟通机制非常不到。 2.麦当劳缺乏应急体制，应急措施不当造成很多负面影 响3.麦当劳与其他行业相比，抗风险的能力很脆弱 4.麦当劳的管理体制与其发展战略不协调，扩张过快导致管理断层 5.标准化管理在很多国家没有到位 Ｏ（机会）一方面，世界范围内的产业前景看好，从宏观方面说：人均收入的增加，从微观方面说：人们消费欲望的改变；另一方面，全球化和地球村的发展使得世界的距离变得更近了，人们对于美式文化有了更深的了解。 Ｔ（威胁）1.外国特色快餐的快速发展与崛起，对麦当劳在外国市场的营销造成了巨大的威胁。 2.肯德基等品牌的强势进攻，同行业间产品，服务水平日 渐缩小。3.麦当劳不太熟悉当地法规。 4.国际经济受全球经济危机的影响。 了解完世界大市场的情况，下面，我们来具体分析下麦当劳在中国市场的swot。 三．STP战略分析 一.市场细分 麦当劳成功有个不可磨灭的因素，那就是它二十世纪初准确合理的细分市场。麦当劳公司主要根据三大要素进行市场细分的，即地理要素、人口要素和心理要素。 1．地理要素细分市场 麦当劳有国内市场也有国际市场，而各个国家有各自不同的饮食习惯和文化背景，所以麦当劳要在世界市场保持霸主地位就必须对市场进行细致的地理细分，麦当劳进行地理细分的主要目标在于分析各区域的差异。对于国内市场，麦当劳以西方饮食文化为主导。而在国外市场就没有抓住特色：它以品牌效应抵消了它本应该去适应的各个地区的特色：地理细分要求把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，例如，美国东部人爱喝清淡的咖啡，西部人爱喝较浓的咖啡。 2．人口要素细分与定位 (1)人口要素细分：人口因素是细分消费者群的最流行的依据。要根据年龄、性别、家庭人口、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量，把市场分割成群体。麦当劳主要从年龄及生命周期阶段对人口市场进行细分，其中，将不到开车年龄的划定为少年市场，将20－40岁之间的年轻人界定
企业APP的营销战略swot分析和stp战略分析 一、SWOT分析和战略矩阵 1.SWOT分析
2.基于SWOT分析的战略矩阵
二、STP战略分析 1?市场细分：按照消费者需求的差异性将整体市场划分为若干个各有相似需求的子市场。微信互动活动进行市场细分有利于针对不同的会员提供特定的活动、信 息资讯等。 （1）根据会员关注的产品系列或者关注的活动内容进行细分 企业会在APP平台的企业商城有产品的销售和产品信息的发布等，根据会员对不同产品的关注反馈，对关注产品系列不同的会员推送相应的团购信息。同 时，企业会在APP平台上举办会员与球星互动的活动，届时将根据会员关注的活动内容以及喜欢的球星邀请会员参加相应的活动。 （2）根据会员等级不同进行细分 根据会员等级的不同，企业将会员分为一般会员和超级会员，不同等级的会员参与活动所获得的积分、活动奖励、购买体验不同。 （3）根据会员的年龄或性别不同进行细分 企业APP的操作需要会员根据自己的年龄、身材等做出角色创建，并根据会员年龄、身材等基本信息制定相适应的运动计划。（详细操作请见“企业APP 个人中心”）企业利用APP 了解会员的运动习惯、饮食习惯等，利于营销活动的
展开 2. 目标市场：是企业营销活动所要满足的市场需求，即企业决定进入的目标市场。 企业品牌APP主要针对的目标市场即企业的现有会员，企业应通过加强宣传力度等使得更多会员下载并且使用企业APP。同时，借由各种APP互动活动的举办，增加会员粘性。 3. 市场定位：针对潜在顾客的心理进行营销设计，树立品牌形象与个性特征，从而取得竞争优势。 企业APP的定位主要是打造属于企业会员的“专属企业世界” 。在企业的 APP里面，会员们有自己的健身房，帮忙制定运动计划；有篮球馆，有私人明星教练教学、篮球百科、NBA战况直播等；有企业商城，会员们可以在商城里尽情地shopping ;有会员互动区，会员们可以在互动区里交朋友、与其他会员互动等。
S T P战略分析和S W O T分析——以豆瓣网为例 如果在几年前，你提到“豆瓣”，大多数人的第一反应会是一种食物，然而今天，这个当初以20万资金起家、只有一个人经营的网站已超过三千万人注册，创造了创造Alexa4000的排名。那么豆瓣是如何一步步走向成功的？现在让我们来对豆瓣网做个全景扫描，进行STP战略分析及SWOT分析。 一豆瓣是什么？ 豆瓣是一家Web2.0网站，主要以书评和影评为特色。在豆瓣上，你可以自由发表有关书籍、电影、音乐的评论，可以搜索别人的推荐，所有的内容、分类、筛选、排序都由用户产生和决定，甚至在豆瓣主页出现的内容上也取决于你的选择，可以说是为每一个“量身打造”，适合每一个人独特味口的好去处。豆瓣的着眼点在于对尽可能具有长尾性质的产品类别进行索引，并由此提供一个用户贡献内容的环境。 二STP战略分析：包括三个部分内容：市场细分、确定目标市场以及定位。 1 市场细分 目前中国的互联网用户已超过4亿人，这无疑是个庞大的市场。根据用户的消费价值观及生活态度，基本可以分为以下几类：时尚消费、专业领域、人文精神、娱乐消遣及信息搜索用户等。而目前中国的网站种类更是繁多，按照主体性质不同分为政府网站、企业网站、商业网站、教育科研机构网站、个人网站、其它非盈利机构网站以及其它类型等；按照功能不同则可分为宣传介绍型、标准实用型、功能互动型和电子商务型等。而豆瓣网主要针对的用户为人文精神类和专业领域类型，同时因其Web2.0性质，主要以功能互动作用为主。 2 确定目标市场 一开始豆瓣网创始人杨勃以“书”作为起点，通常书的阅读更加小众。豆瓣是一个典型的“满足小众需求”的业务模式。喜好阅读的人普遍习惯文字表达和就阅读的书籍留批注，这对豆瓣的评论产生是一个很好的基础。豆瓣最开始是以邮件和在高端的读书类杂志发广告来做推广的，在书这个切入点的前提下，吸引到去豆瓣的第一批用户大多是网上的“”，人群素质比较好，他们又是通过BLOG把豆瓣介绍开来的，看到他们的BLOG的人又成为豆瓣新的用户。这些人普遍使用BLOG，使得这个口碑传播循环能继续下去。同时，豆瓣网的网站设计风格清新，不开放贴图，因而真正喜欢它的用户就是爱好阅读、习惯文字表达、熟练使用网络的一群人，而这群人的品位和口味自然是有保证的，相对大众流行来说，比较“小众”。同时，豆瓣不鼓励灌水，不鼓励转载，只希望用户正常使用它。这使得站内用户比较高端，评论比较有效率。这样以书、影、乐为主要内容、风格清新网站吸引了许多偏好文艺的小众用户，而其以个人为中心、由用户主导的新型网站性质又吸引了众多偏好自由、偏好新事物的受众加入。更因如此，用户可随意添加、评论、推荐豆瓣网的书评、影评，造就了许多平民意见领袖，而意见领袖又以其影响力吸引了更多一批志同道合者的加入。综上，豆瓣网的目标市场应该是高文化程度、关注文艺的知识分子、意见领袖和关注人文、注重生活品质的小众文艺青年、小资产阶级及大学生等。 3 定位 豆瓣是一个评论（书评、影评、乐评）网站，同时提供了书目推荐和以共同兴趣交友等多种服务功能，更像一个集BLOG、交友、小组、收藏于一体的网络。在这里，你可以自由发表有关书籍、电影、音乐的评论，可以搜索别人的推荐，所有的内容、分类、筛选、排序都由用户产生和决定，甚至在豆瓣主页出现的内容上也取决于你的选择。同时也是一个全动态页面的网站，通常网站编辑主导的运营方式在这里并不适用。豆瓣的设计方向便是以个人为中心，同时又能帮助用户迅速便捷的找到和自己兴趣类似的用户和圈子。其连锁反应的结果是豆瓣的用户群都为具有较高文化水平和共同兴趣爱好的“精英”，代表着小众文化。但杨勃曾在接受访问时说过，“豆瓣网的定位是我们在这方面没有定位，我们并没有服务任何一个小众群体，任何人都可以来用。”豆瓣网作为一个平台，能够促进小众文化的传播，因为豆瓣网的设计是以个人为中心，不是以资源为中心。在豆瓣网促进出版物传播的过程里，它不是推动者的角色，是拉动者的角色。随着社会的进步，人群的兴起会越来越多，小众也会越来越多，加起来就是大众的事情。 三 SWOT分析：分析企业内部优势和劣势，外部机遇与威胁的方法，即Strength， Weakness，Opportunity 及Threat。 1 Strength分析
STP战略分析和SWOT 分析——以学生食堂 “玉兰苑”为例 班级：酒店管理（2）班 小组：亚特兰蒂斯小组 组长：仝心瑶 组员：陈丽张凡刘雯雯孟丹阳仝心瑶王佳诚张丽霞周显芳
现在，当提到去食堂吃饭时，大部分人的第一个会想到的食堂是“玉兰苑”，那么，在三个食堂并立的条件下，“玉兰苑”是如何在众多学生的心目中留下深刻的印象的呢？接下来让我们来对“玉兰苑”做个全面剖析，进行STP战略分析及SWOT分析。 以“玉兰苑”为例分析SWOT中的S（优势） 一：地理优势 玉兰苑四周有较多的学生公寓，靠近第三教学楼与第四教学楼，并且学生在去紫藤苑与金桂苑的路线中，皆可通过玉兰苑，相比于其他两个食堂，有很大的地理优势。 二：食堂文化 玉兰苑分为两个部分，中间一条所谓的“美食街”，虽然不大，但美食却很受同学喜爱；新玉兰菜品较多，很丰富，能满足不同同学的口味，且设备完善，环境优美；相比于新玉兰，旁边的旧玉兰布局简单舒适，菜价较为合理。 三：周围资源 玉兰苑配有一个面包房，并且整个学校的宣传栏大部分都分布在玉兰苑门口，并且玉兰苑离学生图书馆很近，所以深受同学喜爱。 W 玉兰食堂的劣势分析 1. 相对于其他两个食堂来说，饭菜的价钱略贵，许多同学会因此而选择其他食堂。 2. 由于食堂是统一烧菜，饭菜冷的比较快，同学们有时会选择东门的饭店等。 3. 食堂的座位比较少 4. 空间设计不合理，高峰期时打饭的队伍过长，特别是食堂正门的打饭窗口，影响进出。食堂在两侧有空置区域，浪费了资源。 5. 玉兰食堂位于校园靠东的位置，而宿舍楼大部分在西部，因此很多同学会选择相对近的紫藤食堂，特别是50号楼男生宿舍和第九园区的同学。 6. 部分餐厅座椅设计不合理，并且有破损。 O 营销机会（Opportunities）： 目前玉兰食堂面临与我校东门外的各种店面的竞争，以及大部分学生喜好外出饮食和直接寝室内定外卖的现实挑战。玉兰食堂从学生，外面竞争者直接影响经营活动的微观市场环境着手，结合我校自然、历史、文化等外部宏观环境寻求玉兰销售市场的潜在价值，发现或先创造营销机会。主要有以下几方面建议可以试用。 一、高效率营销为目的，一切从学生利益出发。 (1)推出定点外卖，线上支付，定时送达。可以用积分优惠或送礼来吸引学生。 (2)档前摆置隔离线，档口上方标注好食物品种，使学生可以明确目标且有序排队。加快买饭效率，达到高效率营销目的。 (3)除了打卡，利用扫一扫的支付方式，使没带卡的同学成为潜在客户。 二、打造有文化气息的销售方式。 （1）定时或不放假的节假日，开展有学校文化的相关销售活动，可让同学参与
企业APP的营销战略swot分析和stp战略分析一、SWOT 分析和战略矩阵
2.基于SWOT分析的战略矩阵 二、STP战略分析 1.市场细分：按照消费者需求的差异性将整体市场划分为若干个各有相似需求的子市场。微信互动活动进行市场细分有利于针对不同的会员提供特定的活动、信息资讯等。 （1）根据会员关注的产品系列或者关注的活动内容进行细分
企业会在APP平台的企业商城有产品的销售和产品信息的发布等，根据会员对不同产品的关注反馈，对关注产品系列不同的会员推送相应的团购信息。同时，企业会在APP平台上举办会员与球星互动的活动，届时将根据会员关注的活动内容以及喜欢的球星邀请会员参加相应的活动。 （2）根据会员等级不同进行细分 根据会员等级的不同，企业将会员分为一般会员和超级会员，不同等级的会员参与活动所获得的积分、活动奖励、购买体验不同。 （3）根据会员的年龄或性别不同进行细分 企业APP的操作需要会员根据自己的年龄、身材等做出角色创建，并根据会员年龄、身材等基本信息制定相适应的运动计划。（详细操作请见“企业APP 个人中心”）企业利用APP了解会员的运动习惯、饮食习惯等，利于营销活动的展开。 2.目标市场：是企业营销活动所要满足的市场需求，即企业决定进入的目标市场。企业品牌APP主要针对的目标市场即企业的现有会员，企业应通过加强宣传力度等使得更多会员下载并且使用企业APP。同时，借由各种APP互动活动的举办，增加会员粘性。 3.市场定位：针对潜在顾客的心理进行营销设计，树立品牌形象与个性特征，从而取得竞争优势。 企业APP的定位主要是打造属于企业会员的“专属企业世界”。在企业的APP里面，会员们有自己的健身房，帮忙制定运动计划；有篮球馆，有私人明星教练教学、篮球百科、NBA战况直播等；有企业商城，会员们可以在商城里尽情地shopping；有会员互动区，会员们可以在互动区里交朋友、与其他会员互动等。
豆瓣网S T P战略分析和S W O T分析 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
S T P战略分析和S W O T分析——以豆瓣网为例如果在几年前，你提到“豆瓣”，大多数人的第一反应会是一种食物，然而今天，这个当初以20万资金起家、只有一个人经营的网站已超过三千万人注册，创造了创造Alexa4000的排名。那么豆瓣是如何一步步走向成功的现在让我们来对豆瓣网做个全景扫描，进行STP战略分析及SWOT分析。 一豆瓣是什么 豆瓣是一家网站，主要以书评和影评为特色。在豆瓣上，你可以自由发表有关书籍、电影、音乐的评论，可以搜索别人的推荐，所有的内容、分类、筛选、排序都由用户产生和决定，甚至在豆瓣主页出现的内容上也取决于你的选择，可以说是为每一个“量身打造”，适合每一个人独特味口的好去处。豆瓣的着眼点在于对尽可能具有长尾性质的产品类别进行索引，并由此提供一个用户贡献内容的环境。 二STP战略分析：包括三个部分内容：市场细分、确定目标市场以及定位。 1 市场细分 目前中国的互联网用户已超过4亿人，这无疑是个庞大的市场。根据用户的消费价值观及生活态度，基本可以分为以下几类：时尚消费、专业领域、人文精神、娱乐消遣及信息搜索用户等。而目前中国的网站种类更是繁多，按照主体性质不同分为政府网站、企业网站、商业网站、教育科研机构网站、个人网站、其它非盈利机构网站以及其它类型等；按照功能不同则可分为宣传介绍型、标准实用型、功能互动型和电子商务型等。而豆瓣网主要针对的用户为人文精神类和专业领域类型，同时因其性质，主要以功能互动作用为主。 2 确定目标市场