第六章库存管理
学习目标
1.理解库存的涵义及作用
2.了解库存的弊端
3.了解库存的不同分类
4.理解库存控制的定量控制、定期控制和最大最小系统
5.理解ABC分类法
6.理解EOQ经济订货模型
7.理解供应商管理库存VMI
引导案例
美的公司的供应商管理库存
价格大战、库存压力、材料涨价、利润滑坡，这是国内空调厂商正面临的几大头痛问题。根据2002年3月底行业的统计数据，全国空调厂商估计有700万台空调库存。长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5-7天的零部件库存和几十万台的成品库存。在强敌如云的市场中，这一数字仍然不能让美的熟寐。相对于其他产业的优秀标杆企业，这一存货水准还是让美的大为“汗颜”。美的经过分析之后，便悄悄导入供应商管理库存模式（VMI），开始实践“用信息替代库存”这一经营思想。
美的作为供应链里的核心企业，供应商则追求及时供货（JIT）。对于美的来说，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。但是，60%的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15%的供应商距离美的较远。在这个现有的供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。对于这15%的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上——在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ORACLE 的ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，就能看到美的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等。供应商不用也安装一整套ORACLE的ERP系统，而是通过互联页（WEB）的方式，登录到美的公司的页面上。
实施VMI以后，美的零部件库存周转率上升到了70-80次每年。零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、材料成本下降幅度惊人。
案例资料来源：https://www.doczj.com/doc/4c1752432.html,/17/42/article208934217.shtml
第一节库存概述
一、库存的定义
库存是指企业用于生产、服务的或用于销售的储备物资。从一般意义上说，库存是将闲
置的资源满足未来的需要，企业运营过程中的人、财、物、信息等资源都有库存的存在，如人才的库存就是人力资源的库存，储存在计算机中的大量信息就属于信息的库存。
表6—1 不同行业公司持有的不同库存
任何企业在生产运营的过程中都会存在库存。对于制造业企业来说，生产过程中存放在生产环节中暂时不用的零部件、半成品、成品等都属于制造业企业的库存。对于服务业企业也会有库存产生。如宾馆为了生产运营而存储的食品、饮料、清洁用品等都属于宾馆的库存。
二、库存的作用
所有企业（包括JIT企业）都会保有一部分库存，因为库存有如下的作用：
（一）防止短缺，适应市场变化
存货储备能增强企业在生产和销售方面的机动性以及适应市场变化的能力。销售过程中维持一定量的库存，可以防止短缺的发生。企业有了足够的库存产成品，能有效地供应市场，满足顾客的需要。相反，若某种畅销产品库存不足，将会坐失目前的或未来的推销机会，并有可能因此而失去顾客。在通货膨胀时，适当地储存原材料存货，能使企业获得因市场物价的上涨而带来的好处。
（二）防止中断，保持生产均衡
所谓不确定因素是指使组织改变原定计划的不测事件．它包括需求量的估计误差、产量的变化、设备故障、罢工、天灾、发运延误、天气异常等。如果组织有适量存货，就可以对不可预计的或计划外的事件有所防范。比如，当某道工序的加工设备发生故障时，如果工序间有在制品库存，其后续工序就不会中断。同样，在运输送中维持一定量的库存，可以保证供应，使生产正常进行。例如，某工厂每天需要100吨原料，供方到需方的运输时间为2天，则在途库存为200吨，才能保证生产不中断。
通过零部件的库存，可以有效防止外部原材料市场供应的不确定性，保持企业生产的连续性。并且当外部需求不稳定，可以通过维持一部分库存来实现内部生产的平衡。
对于那些从事季节性生产的企业，生产所需材料的供应具有季节性，为实行均衡生产，降低生产成本，就必须适当储备一定的半成品存货或保持一定的原材料存货。否则，这些企业若按照季节变动组织生产活动，难免会产生忙时超负荷运转，闲时生产能力得不到充分利用的情形，这也会导致生产成本的提高。
【案例】美国西海岸码头装卸工人罢工引起的供应链中断
2002年9月底，美国西海岸因劳资纠纷引起的罢工和封港事件使得港口内集装箱堆积如山。附近海面上，等待入港的货轮，密密麻麻望不到边。美国两大铁路公司——太平洋铁路与BNSF铁路的火车车厢满载待出口的货物，也动弹不得。海运咽喉被卡，来自亚洲组装的电脑、汽车零配件、电器、家具、成衣、鞋子、玩具等日用品进不来，已造成市面缺货。
每年第四季度为美国商家一年中的黄金销售旺季，万圣节、感恩节和圣诞节等一连串节日采购热潮即将来临，存货不足势必引发不良的经济连锁反应。许多连锁店货架上的存货越来越少，眼看圣诞节将至，零售商们担心，再持续下去，将使他们圣诞节旺季促销计划泡汤。虽然大部分美国生产商和商家都有应急
计划，但如果中断供货一两个月，他们都会陷入困境；工厂将停工待料，货架上的商品价格将节节攀升。为此，全美零售联盟已致函美国总统布什，敦促他立即采取行动重新开放这些商港，并警告港口装卸连续停摆，将导致零售据点裁员、歇业，年底圣诞假期商品短缺更不可免。
美国通用和日本丰田合资的新联合汽车制造公司发言人说，由于零配件缺货，该公司将不得不把其在加州的个别制造厂关闭。丰田汽车考虑，在港口继续关闭的情况下，将汽车部件空运至公司在美国的工厂。IBM的显示器供应商——台湾新宝科技也对某些商品采取空运。戴尔电脑首席执行长迈克尔·戴尔表示，该公司已开始空运“一些数量有限的材料”。
（三）缩短订货提前期
如果制造企业维持一定的成品库存，当接到顾客订单时，就可以很快满足顾客的需要，这样就大大缩短了订货提前期，并且也有利于企业的销售。
（四）降低采购成本和生产成本
很多企业为扩大销售规模，对购货方提供较优厚的商业折扣待遇，即购货达到一定数量时，便在价格上给予相应的折扣优惠。在采购过程中，通过大批量的采购可以获得价格折扣。通过增加每次购货数量、减少购货次数，可以降低采购费用支出。即便在推崇以零存货为管理目标的今天，仍有不少企业采取大批量购货方式，原因就在于这种方式有助于降低购货成本，只要购货成本的降低额大于因存货增加而导致的储存等各项费用的增加额，便是可行的。此外，在生产的过程中，如果企业长期维持均衡的生产，则机器的利用率会得到提高，从而降低了单位生产成本。
虽然库存对于企业的生产经营是非常重要的，但并不是库存越多越好，应该保持适当的库存，并尽量降低库存，原因是大量库存造成成本升高，同时掩盖了许多生产过程中的缺陷，使问题不能及时解决。一个企业如果存在过多的库存，就会产生以下弊端：如占用企业资金，增加企业的资金成本压力；除了库存占用资金会增加企业的财务成本外，为了维持库存，企业也需要成本的支出，这就增加了企业的持有成本；物品在库存过程中总会存在有形或无形的损耗，这些损耗都会增加企业的成本支出，给企业造成财务负担。
三、库存的分类
根据库存品的需求是否重复可将库存分为单周期库存和多周期库存，根据物品需求是否相关可以将产品的库存分为独立需求库存和相关需求库存，根据生产过程中产品的状体可以将库存分为原材料库存、在制品库存和成品库存。
（一）单周期库存与多周期库存
单周期库存的物品，只是在一段特定的时间内有需求，当特定时间过去之后，物品就没有原来的价值了。单周期需求出现在下面两种情况：1.偶尔发生的某种物品的需求；2.经常发生的某种生命周期短的物品的不定量的需求。第—种情况如由发行的纪念邮票或新年贺卡等；第二种情况如那些易腐物品(如鲜鱼)或其他生命周期短的易过时的商品(如日报和期刊)等。多周期库存的物品的需求是重复的、连续的需求，其库存需要不断地补充。如工厂所需的原材料，就是属于多周期库存的物品。对单周期需求物品的库存控制问题称为单周期库存问题，对多周期需求物品的库存控制问题称为多周期库存。
（二）独立需求库存与相关需求库存
在独立需求情况下对不同产品的需求与其他产品无关。在非独立需求情况下，对某一产品的需求是对其他产品需求的直接结果，通常该产品是其他产品的一个部件。
（三）原材料库存、在制品库存与成品库存
在生产过程中，原材料库存可以存在企业的原材料仓库里面，也可以存放在供应商处。
当原材料进入生产过程，随着生产的进行，它的价值不断增加。在产品完工之前，则会在生产的不同环节形成在制品的库存。成品库存则经常存放在企业的成品库存或分销商、零售商等的仓库中。
四、库存成本的分类
与库存相关的成本主要有持有成本、准备成本、订货成本、缺货成本。
（一）持有成本
库存的持有成本指为持有和保管库存而发生的成本支出，如仓储费、保管费、搬运费、保险费、存货占用资金支付的利息费、存货残损和变质损失等。如为了保存商品而需要兴建仓储设施的成本支出，仓储设备的折旧及维护费用，库存在储存过程中的损耗等都属于库存的持有成本。持有成本也分为变动性持有成本和固定性持有成本。变动性持有成本与储存存货的数量成正比，储存的存货数量越多，变动性持有成本就越高，如存货占用资金的利息费、存货的保险费、存货残损和变质损失等。固定性持有成本与存货的存储数量无关，如仓库折旧费、管理人员工资支出等。
（二）准备成本
当企业自行生产存货时，为了生产不同产品，调整机器、更换切割工具等在所难免，就会发生生产准备成本。其中更换模、夹具需要的工时或添置某些专用设备等属于固定成本，与生产产品的数量有关的费用如材料费、加工费等属于变动成本。
（三）订货成本
订货成本就是指为订购商品、材料而发生的文件处理和验收成本，比如邮资、电话费、电传费、办公费、差旅费等。订货成本中有一部分与订货次数无关。比如常设采购机构的管理费、采购人员的工资等基本开支，属于固定成本。另一部分与订货次数有关，比如邮资、差旅费等，它们是变动成本。为了降低订货成本，企业需大批量采购，以减少订货次数。
（四）缺货成本
缺货成本指由于外部和内部供应中断而产生的经济损失，包括材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的拖欠发货损失和丧失销售机会的损失(还应包括需要主观估计的商誉损失)；如果生产企业以紧急采购代用材料解决库存材料中断之急，那么缺货成本表现为紧急额外购入成本。
五、库存管理的目标
一般而言，企业持有充足数量的存货，对生产环节而言，储备一定量的存货，可以节约采购费用与生产时间，防止造成生产停顿，便于均衡组织生产；对销售环节而言，可以迅速满足客户的各种订货需要，为销售提供更大的机动性，避免因存货不足带来的机会损失。然而，存货的增加必然要占用更多的资金，这样不仅将使企业付出更大的持有成本(即存货资金占用的机会成本)，而且存货的储存与管理费用也会相应增加，影响企业获利能力的提高。因此，如何在存货的成本与收益之间进行利弊权衡，实现二者的最佳组合，成为存货管理的基本目标。
（一）库存成本最低
库存成本最低是企业需要通过降低库存成本以降低生产总成本、增加赢利和增加竞争能力所选择的目标。
（二）库存保证程度最高
企业有很多的销售机会,相比之下压低库存意义不大,这就特别强调库存对其它经营、生产活动的保证,而不强调库存本身的效益。企业通过增加生产以扩大经营时,往往选择这种控制目标。
（三）不允许缺货
企业由于技术、工艺条件决定不允许停产,则必须以不缺货为控制目标,才能起到不停产的保证作用。企业某些重大合同必须以供货为保证,否则会受到巨额赔偿的惩罚时,可制定不允许缺货的控制目标。
（四）限定资金
企业必须在限定资金预算前提下实现供应,这就需要以此为前提进行库存的一系列控制。
（五）快捷
库存控制不依本身经济性来确定目标,而依大的竞争环境系统要求确定目标,这常常出现以最快速度实现进出货为目标来控制库存。
第二节库存控制系统
任何库存控制系统都需要考虑的三个问题：
库存检查的时间间隔是多长？
补充订货的时间如何确定？
每次订货的数量是多少？
对以上3个问题的回答不同，可以划分出三种典型的库存控制系统：定量控制系统、定期控制系统和最大最小系统。
一、定量控制系统
在定量订货系统中，企业连续不断的监视库存余量的变化，当库存余量下降到某个预定数值——定货点（Reorder point , RL)时, 就向供应商发出固定批量的订货请求，经过一段时间，我们称之为提前期（Lead time , LT) , 订货到达补充库存。
图6—1定量订货系统
在定量控制系统中，要发现现有库存量是否到达订货点RL ，必须随时检查库存量，这样就增加了管理工作量，但它使库存量得到严密的控制，因此，适用于重要物资的库存控制。
但在定量控制系统下，需要连续记录库存量数值的变化，这就增加了资料处理的工作量；并且在定量控制系统下订货批量往往不能够达到最优，并且不能实现联合订货。这就导致了运输成本的上升。
二、定期控制系统
在定期控制系统中每经过一个固定的时间间隔，企业就发出一次订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平S。
图6—2 定期控制系统
在定期控制系统中，不需要随时检查库存，简化了管理，也节省了订货费用，并且易于得到供应商根据一次订货总金额提供的价格折扣。但是不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货，当L 很高时，订货量是很少的。当物料需求变化较大时，定期控制系统的适应性就较差，从而增加了缺货的几率。
三、最大最小系统
最大最小控制系统仍然是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个定货点s 。当经过时间间隔t 时，如果库存降到s 及以下，则发出订货；否则，再经过时间t 时再考虑是否发出订货。
图6—3最大最小系统
和定期控制系统相比，最大最小系统不一定在每次检查库存时都订货，因此订货的次数较少，节省了订货费用。最大最小系统的安全库存较大，增加了企业的库存成本。
第三节库存管理的方法
企业库存管理的方法很多，我们在此仅介绍三种常用的库存管理方法：ABC 分类法、经济订货批量模型和供应商管理库存。
一、ABC分类法
（一）ABC分类法的起源
ABC分类法(Activity Based Classification) 又被称为帕累托分析法，也即平常所谓的“80—20”法则。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
ABC分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托首创的。1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来，帕累托法被不断应用于管理的各个方面。
1951年，管理学家戴克将帕累托分析法应用于库存管理。戴克根据库存品的销售数量、现金流量、提前期和缺货成本将库存品分为三类：A类库存为重要的产品，B 类库存为次重要的产品，C类库存为不重要的产品。
（二）ABC分类法的具体步骤
ABC分类法的具体实施步骤如下：
1.收集数据。按分析对象和分析内容，收集有关数据。例如，打算分析产品成本，则应收集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据；打算分析针对某一系统搞价值工程，则应收集系统中各局部功能、各局部成本等数据。
2.处理数据。对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。
3.制ABC分析表。ABC分析表栏目构成如下：第一栏物品名称；第二栏品目数累计，即每一种物品皆为一个品目数，品目数累计实际就是序号；第三栏品目数累计百分数，即累计品目数对总品目数的百分比；第四栏物品单价；第五栏平均库存；第六栏是第四栏单价乘以第五栏平均库存，为各种物品平均资金占用额；第七栏为平均资金占用额累计；第八栏平均资金占用额累计百分数；第九栏为分类结果。
4.根据ABC分析表确定分类。按ABC分析表，观察第三栏累计品目百分数和第八栏平均资金占用额累计百分数，将累计品目百分数为5%—15％而平均资金占用额累计百分数为60%一80％左右的前几个物品，确定为A类；将累计品目百分数为20%一30％，而平均资金占用额累计百分数也为20%一30％的物品，确定为B类；其余为C类，C类情况正和A类相反，其累计品目百分数为60%一80％，而平均资金占用额累计百分数仅为5—15％。
5、根据ABC分类结果，对ABC三类物品采取不同的管理策略。
（三）ABC分类法的管理策略
确定好企业库存品的ABC划分后，针对每一类库存品需要采取的管理策略是不同的。
对于A类物品需要投入较大的力量精心管理。由于A类库存品的价值较大，因此需要将A类库存压缩到最低水平。对于A类物品的订货，需要按最优订货批量，采用定期订货的方式。
对于B类物品需要按品种大类进行品种控制。B类物品的订货经常采用定量订货方式，当库存降低到订货点时发出订货指令，订货量为经济批量。
对于C类物品，为了降低订货费用，经常采用集中大量订货的方式。在库存管理中，C类物品经常采用双堆法进行库存管理。当第一堆货物用完后，就开始使用第二堆货物，并且补充第一个库位的货物。
【案例】某医院药品的ABC库存管理
某医院2007年度药品目录中有1175个品种。通过统计分析发现，在1175种药品中，前73种药品占
全院消耗金额的70%，中间112种药品占全院药品消耗金额的20%，后面990种药品仅占全院消耗金额的10%。根据ABC 分类法，该医院把前73种药品定义为A 类药品，中间112种定义为B 类药品，后面990种药品定义为C 类药品。
对每类药品医院采用了不同的库存管理策略。对于A 类药品医院设法减少这类药品的贮备量，加速流转。实际应用中，医院将这类药品一般情况下贮备量为低限0.2周，高限1.9周的消耗量，采购周期为每周采购一次。对于B 类药品，临床消耗量也比较大，实际应用中，该医院对这类药品一般情况下贮备量为低限0.4周，高限3.8周，采购周期为每两周采购一次。C 类药品的临床消耗量很小，贮备较长时间的消耗量对资金的占用也不会太多。实际应用中，该医院这类药品一般情况下贮备量为低限0.2月，高限1.9月的消耗量。采购周期为每月采购一次。
二、经济订货批量模型
（一）经济订货批量基本模型
经济订货批量(EOQ),即Economic Order Quantity 是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。该模型是1915年由哈里斯提出来的。
模型的假设条件：
1. 需求量稳定，并且能预测，年需求率以D 表示，单位时间需求率以d 表示，由于需求率均匀，D 与d 是相同的；
2. 每次订货量无数量限制；
3. 存货单价不变，采购和运输均无价格折扣；
4. 订货提前期为已知常量；
5. 订货费与订货批量无关；
6. 库存的维持成本与库存量是线性关系，即库存的维持成本与库存品的数量成正比；
7. 不允许缺货，即无缺货成本；
8. 企业能够及时补充存货，即需要订货时便可立即取得存货；
9. 能集中到货，而不是陆续入库。 在以上假设条件下， 库存系统的最大库存量为Q ，假设不存在缺货，最小库存量为0。库存按值为D 的固定需求率减少。当库存量降到订货点R 时，就按固定订货量Q 发出订货。经过一个固定的订货提前期（LT ），新的一批订货Q 到达（此时库存刚好变为0 ），由于补货时间忽略不计，库存量瞬间再次达到Q 。 显然，平均库存量为Q/2 。
在EOQ 模型中，缺货费用为0 。单次订货费用不变，且与订货批量无关，因此单位产品的订货费用与订货批量之间成反比。储存费用与订货批量之间呈线性相关关系。如不计年采购费用，总费用为存储费用和订货费用之和。
C T =C H + C R =K Q
D H 2Q ?+? 其中 K---------单次订货费
H---------单位维持库存费
D---------年需求量
Q---------每次订货批量
C H 曲线和C R 曲线有一个交点，其对应的订货批量就是最佳订货批量。为了求出经济订货批量，将以上公式对Q 求导，并令一阶导数为0，可得:
H
DK 2EOQ Q *==
在最佳订货批量下：
每年最佳订货次数公式：*N =*Q D =H
2KD
D =2K DH 与批量有关的存货总成本公式：
TC=2R H Q D C C H K Q +=+==从以上公式可以看出，经济订货批量随单位订货费增加而增加，随单位维持库存费增加而减少。因此，价格昂贵的物品订货批量小，难采购的物品一次订货批量要大些。
【例题】某企业每年耗用某种材料3 600千克，单位存储成本为2元，一次订货成本16元。则： *Q =H 2KD =2
16600 32??=240（千克），
*N =*Q D =240600 3=15（次） TC =2KDH =
2600 3162???
=480（元） （二）经济订货批量基本模型的拓展
经济订货量的基本模型是在前述各假设条件下建立的，但现实生活中能够满足这些假设条件的情况十分罕见。为使模型更接近于实际情况，具有较高的可用性，需逐一放宽假设，同时改进模型。
1. 订货提前期
一般情况下，企业的存货不能做到随用随时补充，因此不能等存货用光再去订货，而需要在没有用完时提前订货。在提前订货的情况下，企业再次发出订货单时，尚有存货的库存量，称为再订货点，用R 来表示。它的数量等于交货时间（L ）和每日平均需用量（d ）的乘积：
R=L ﹒d
续上例，企业订货日至到货期的时间为10天，每日存货需要量为10千克，那么： R=L ﹒d
=10×10
=100（千克）
即企业在尚存100千克存货时，就应当再次订货，等到下批订货到达时（再次发出订货单10天后），原有库存刚好用完。此时，有关存货的每次订货批量、订货次数、订货间隔时间等并无变化，与瞬时补充时相同。订货提前期的情形见图6—4。这就是说，订货提前期对经济订货量并无影响，可仍以原来瞬时补充情况下的240千克为订货批量，只不过在达到再订货点（库存100千克）时即发出订货单罢了。
2. 存货陆续供应和使用
在建立基本模型时，是假设存货一次全部入库，故存货增加时存量变化为一条垂直的直线。事实上，各批存货可能陆续入库，使存量陆续增加。尤其是产成品入库和在产品转移，几乎总是陆续供应和陆续耗用的。
【例6—7】某零件年需用量（D ）为3 600件，每日送货量（P ）为30件，每日耗用量（d ）为10件，单价（U ）为10元，一次订货成本（生产准备成本）（K ）为25元，单位储存变动成本（H ）为2元。存货数量的变动见图6—5。
设每批订货批量为Q 。由于每日送货量为P ，故该批货全部送达所需日数为Q ／P ，称之为送货期。
因零件每日耗用量为d ，故送货期内的全部耗用量为：
P
Q ﹒d 由于零件边送边用，所以每批送完时，最高库存量为：Q —P
Q ﹒d 平均存量则为：21（Q —P Q ﹒d ） 图6—5中的E 表示最高库存量，E 表示平均库存量。这样，与批量有关的总成本为：
图6—5 陆续供货时存货数量的变动
TC （Q ）=Q D ﹒K+21（Q —P Q ﹒d ）﹒H=Q D ﹒K+2Q （1—P
d ）﹒H 在订货变动成本与储存变动成本相等时，TC （Q ）有最小值，故存货陆续供应和使用的经济订货量公式为：
Q D ﹒K=2Q （1—P
d ）﹒H ， *Q ＝d
KD -P P ·H 2 将这一公式代人上述TC 公式，可得出存货陆续供应和使用的经济订货量总成本公式为： TC ＝)1(H 2P
d KD -? 将上述数据代入，则：
*Q ＝10
-303023600252???=367（件） TC ＝)30
101(23600252-????=490（元） 三、供应商库存管理（VMI ）
（一）VMI 概述
传统管理方式下，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是最优的。一个供应商用库存来应付不可预测的或某一用户的不稳定需求，用户也设立库存来应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。虽然供应链中每一个组织独立地寻求保护其各自所在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的，但这样做的结果是影响供应链的优化运行。供应链的各个不同组织根据各自的需求独立运行，导致重复建立库存，无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生增加扭曲。 VMI 库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运营。
所谓VMI （Vendor Managed Inventory ）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。
供应商管理模式是指将某种存货的管理委托给其供应商负责，并将公司内部该存货的库存、销售、生产等信息与供货商共享，由供货商协助公司更好地降低存货的成本，进而提高公司的利润。VMI 模式假定供货商比公司更熟悉该存货的各种特性及管理、营销方式，并且供货商具有良好的商业道德。
近年来，为了降低库存成本，整合供应链资源，越来越多的企业开始尝试一种新型的供应链管理模式——供应商管理库存（VMI ），由于供应商更了解自己商品的情况、供应能力、促销计划、新品计划、季节变化等，配合使用先进的电子技术，可以更好地帮供应商管理订单和库存。这种技术可以提高供应链管理的效率，降低双方的库存，减少商品缺货率，减少
动作成本，提高对市场变化的反映速度，更好地满足消费者的需求。特别是在零售行业中，零售商长期以来饱受“长鞭效应”的苦恼，长期以来销售某种产品，为了保证产品销售的连续性，零售商一直独自管理产品库存，单独承担库存成本，而产品一直由几家供应商负责供应，为了保证自己在市场营销方面的核心竞争力和加强企业间合作程度，降低成本，抑制“长鞭效应”，重新整合企业资源，零售商决定实施供应商管理库存（VMI）的供应链战略来进行企业之间的联盟。
【案例】沃尔玛婴儿纸尿布的管理
沃尔玛是VMI模式的创始者和最大的受益者。为了加强对Pampers婴儿纸尿布的存货管理，沃尔玛与该产品的供货商宝洁公司合作，由后者对该产品的进货时间、数量等进行分析研究，并提出合适的建议。作为回报，宝洁公司成为沃尔玛的首选供应商，并在其零售店内拥有更多更好的货架。由于沃尔玛将关于该产品的资料与宝洁公司共享，加上宝洁公司拥有对该产品更专业的管理经验，使得沃尔玛能够保持合适的存货水平，提高了该产品的管理效率，降低了该产品的管理成本。
（二） VMI的实施原则
VMI在实施过程中需要遵循以下原则：
1.合作性原则
在实施该策略时，供应商和用户（零售商）之间的相互信任与信息透明是非常重要的，要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
首先，实施VMI，供应商必须向下游客户证明，它有管理整个供应链的能力。
其次，实施VMI，下游客户必须确信，为多个竞争客户服务的供应商能够对客户的商品销售信息保密。同样，供应商也必须确信，与多个从事同样产品类别的供应商进行交易的客户，能够正确处理各个供应商的信息保密问题。
2.互惠互利原则
通过该策略，使双方的成本都获得减少，形成互惠互利的格局。
3.目标一致性原则
双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存存放地点，支付条款，管理费用等问题都要体现在框架协议中。
4.持续改进原则
VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。VMI系统，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本。而且，用户外还可获得高水平的服务，改善资金流，与供应商共享需求变化的透明性和获得更高的用户信任度，使供需双方能共享利益和消除浪费
（三） VMI的实施方法
1.建立顾客情报信息系统
通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
2.建立销售网络管理系统
供应商须建立起完善的销售网络管理系统以便管理库存，保证自己的产品需求信息和物流畅通。因此，需做到以下三点：
（1）保证自己产品条码的可读性和唯一性；
（2）保证产品分类、编码的标准化；
（3）保证商品储存运输过程中的可识别性。
3.建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议
在双方企业达成共识，两家企业要各自组成一支由各有关部门组成的跨部门团队，并共
同成立一个联合团队，分别就物流、信息管理系统、销售、财务规定等方面进行全面讨论与沟通。在此阶段中还制定出双方希望通过实施VMI系统要达成的目标。比如，像物流中心库存天数、商品的供应效率、订货前置时间、订单修正率、物流作业的成本率等衡量指标。此阶段应形成一个包含VMI系统建设、物流运作、订单确认以及数据传输和确认等各方面问题的合作协议。此合作协议具有法律效力，它的签订有利于规范双方的行为，防止一方做出有损于另一方的不负责任的行为。因此，它是顺利实施VMI的重要保证。
4.组织机构的变革
VMI策略改变了供应商的组织模式，过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，补给和服务水平。因此，在正式实施时仍然可能产生各种意想不到的问题，因此在VMI的运行过程中，仍然需要密切观察，并定期对系统进行修正和完善。
（四）VMI的技术支持
VMI的支持技术主要包括：ID 代码、EDI/Internet、条码、条码应用标示符、连续补给程序等。
1.ID代码
供应商要有效地管理用户的库存，必须对用户的商品进行正确识别，为此对供应链商品进行编码，通过获得商品的标识（ID）代码并与供应商的产品数据库相连，以实现对用户商品的正确识别。目前国外企业已建立了应用于供应链的ID代码的类标准系统，如
EAN-13(UPC-12)、EAN-14(SCC-14)、SSCC-18以及位置码等，我国也建有关于物资分类编码的国家标准，届时可参考使用。
供应商应尽量使自己的产品按国际标准进行编码，以便在用户库存中对本企业的产品进行快速跟踪和分拣。因为用户（批发商、分销商）的商品有多种多样，有来自不同的供应商的同类产品，也有来自同一供应商的不同产品。实现ID代码标准化有利于采用EDI系统进行数据交换与传送，提高了供应商对库存管理的效率。目前国际上通行的商品代码标准是国际物品编码协会（EAN）和美国统一代码委员会(UCC)共同编制的全球通用的ID代码标准。
2. EDI/Internet
EDI是一种在处理商业或行政事务时，按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或信息数据格式，完成计算机到计算机的数据传输。关于EDI的详细内容可参考本书第六章的有关内容，这里就不作介绍。我们主要介绍EDI如何应用到VMI方法体系中，如何实现供应商对用户的库存管理。
供应商要有效地对用户（分销商、批发商）的库存进行管理，采用EDI进行供应链的商品数据交换，是一种安全可靠的方法。为了能够实现供应商对用户的库存进行实时地测量，供应商必须每天都能了解用户的库存补给状态。因此采用基于EDIFACT标准的库存报告清单能够提高供应链的运作效率，每天的库存水平（或定期的库存检查报告）、最低的库存补给量都能自动地生成，这样大大提高供应商对库存的监控效率。分销商（批发商）的库存状态也可以通过EDI报文的方式通知供应商。
在VMI管理系统中，供应商一方有关装运与发票等工作都不需要特殊的安排，主要的数据是顾客需求的物料信息记录、订货点水平和最小交货量等，需求一方（分销商、批发商）唯一需要做的是能够接受EDI订单确认和或配送建议，以及利用该系统发放采购订单。
3.条码
条码是ID代码的一种符号，是对ID代码进行自动识别且将数据自动输入计算机的方法和手段，条码技术的应用解决了数据录入与数据采集的“瓶颈”，为供应商管理用户库存提供了有力支持。表8-1为ID代码与条码的对应关系。
条码是目前国际上供应链管理中普遍采用的一种技术手段。为有效实施VMI管理系统，
应该尽可能地使供应商的产品条码化。条码技术对提高库存管理的效率是非常显著的，是实现库存管理的电子化的重要工具手段，它使供应商对产品的库存控制一直可以延伸到和销售商的POS系统进行连接，实现用户库存的供应链网络化控制。
4.连续补给程序
连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。为了快速响应用户“降低库存”的要求，供应商通过和用户（分销商、批发商或零售商）建立合作伙伴关系，主动提高向用户交货的频率，使供应商从过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任，在加快供应商响应用户需求的速度同时，也使用户方减少了库存水平。
【延伸阅读】希捷公司的VMI实践
希捷公司是全球最大的磁盘驱动器制造商，年收入达到80亿美元。希捷每年硬盘驱动器的出货量高达1亿台，每天要消耗9,000万个零部件，产品销售到全球各地，被广泛应用到PC、笔记本电脑、游戏机、电视机、数码相机和汽车等多个领域。希捷应用VMI模式主要是呼应其需求驱动型供应链策略，它的目标包括四个方面：1.消除供应链每个阶段的过量库存；2.缩短库存周转时间；3.向客户提供更优质的服务；
4.增强对于需求变化的应变能力。通过推行VMI库存管理模式，希捷实现将产量从原来每季度400万台增加到2500万台的同时减少营运总人数达50%，且年库存周转次数从原来的8次加快为16次。
本章小结
本章首先介绍了库存的定义、作用、库存成本的分类，在此基础上介绍了三种库存控制系统：定量控制系统、定期控制系统和最大最小系统。在本章的第三节里面，介绍了三种库存管理方面的方法和模型：ABC分类法、EOQ模型和供应商管理库存VMI。
复习思考
1.什么是库存？它有哪些作用？
2.结合现实中的企业经营，说一说库存的利和弊。
3.库存控制系统有哪些？
4.如何实施供应商管理库存（VMI）？
5.
四种供应链库存管理方式 供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标，当系统没有协调时，供应链各成员自身优化而行动，结果只是局部最优，这导致重复建立库存，无法达到供应链整体的最优。 为了实现全局最优，供应链成员应该认识到什么是对整个系统最优，为协调供应链各成员的行为，必须获得信息，而获得信息最有效的方式就是建立利益共享风险共担的战略联盟。这种双赢的伙伴关系，为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。下面介绍四种供应链库存管理方法。 一、供应商管理库存（VMI） 供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，有时也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下，管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。 在采用VMI情况下，虽然零售商的商品库存决策主导权由供应商把握，但是，在店铺的空间安排，商品货架布置等店铺空间管理决策方面仍然由零售商主导。
VMI是建立在零售商与供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还能为用户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现双赢。 VMI的特点是： 一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动； 另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点。 首先，供应商拥有库，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。 此外，供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。
出版社库存管理的调查与研究 【摘要】：存货是出版单位的主要资产, 存货质量的好坏直接影响着出版单位资产总体质量状况。近几年来，我国出版业的图书库存滞胀现象严重。本文首先阐述出版存货的特点，再分析在实际的存货管理中出现的问题，最后提出加强出版社图书库存管理应该采取的措施与方法。 【关键词】：存货；特点；问题；措施及方法 引言 随着我国社会主义市场经济体制的日益完善与文化体制改革的逐步深入, 我国出版业得以空前发展。在市场的激烈竞争中, 出版企业的生产规模不断扩张, 出版物品种连年上升, 出版物产品呈现系列化、多样化发展趋势。2006 年全国出版的各类出版物总品种达到24.5 万种, 居于世界各国的首位。2005 年中国图书出版业库存和销售量之比高到98%, 高库存已经成为制约中国图书业发展的重大问题。加强出版企业图书库存的科学管理, 在保证市场销售需求的前提下, 控制图书库存总量, 追求图书库存总成本的最小化, 是目前我国出版企业加强经营管理,提高经营效益, 增强市场竞争优势的重要任务之一。 所谓图书库存管理, 实际就是对图书存货的管理, 是对图书产成品存入和发出进行的管理。管理的基本目标是，既要满足市场销售的需要, 又要取得图书库存总成本的最小化。出版企业图书库存量的增加或减少, 可以直接反映库存图书对企业资源占用的程度。图书库存量过多必然会要占用过多的资源, 既影响资金的流动性, 又造成存货成本的大幅度增长, 同时也存在着图书长期积压而丧失使用价值的风险。而图书库存量过小, 则容易造成由于供货不足而使图书供应链条断裂的后果, 将直接影响图书的市场销售。此时，弄清现今出版企业存货管理出现问题的原因，再根据原因有的放矢地采取措施，就显得非常重要了。 一、出版存货的特点 作为特殊产品, 出版物又与一般商品有本质区别, 即出版物的形式是有形的, 只起到载体作用, 如纸张、装帧材料或盘片等, 而内容则是意识活动的反映,是一种精神产品, 具有一定的特殊性。出版物的使用价值在其内容, 因此说其价值难以用“有形”来准确定量。基于出版物的特殊性及其生产经营特征, 出版单位的存货具有以下特点： ( 一) 、多品种。出版物属于小商品, 从品种数量、单品种生产量到再印次数的限制, 都有别于其他制造业批次生产的一般特点。因此, 多品种是出版单位存货的主要特点。 ( 二) 惟一性。对于作者来说, 每种出版物都有著作权; 对于出版单位来说, 每种出版物则有许可使用权( 专有出版权) 。 ( 三)、阶段性。当存货处于原材料状态时, 可以用于印制出版物, 也可以用于转让或其他用途,因此其“形式”特点更加明显。而原材料一旦进入生产加工或者产成品状态, 其“内容”特点便更为突出。已经加工完毕的纸质出版物, 如果“内容”失效, 则只能当作废品处理。 ( 四)、时效性。当前是信息时代, 信息更新速度极快。过去可以几年都不
第二节供应链管理环境下的库存问题 作者：马士华 库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库存物品的价值的20%~40%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点、安全库存水平的确定等。 绝大多数制造业供应链是由制造和分销网络组织的，通过原材料的输入转化为中间和最终产品，并把它分销给用户。最简单的供应链网络只有一个节点（单一企业）：同时担负制造和分销功能。在复杂的供应链网络中，不同的管理者担负不同的管理任务。不同的供应链节点企业的库存，包括输入的原材料和最终的产品，都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。 一、供应链管理环境下的库存问题 供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。 目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。 这些问题可综合成以下几个方面的内容。 1. 没有供应链的整体观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此，这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。 比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它的绩效评价是由库存决定的。结果，它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。这两个例子说明，供应链库存的决定是各自为政的，没有考虑整体的效能。 一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的问题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但是没有考虑对用户的反应时间与服务水平，用户满意应该成为供应链库存管理的一项重要指标。 2. 对用户服务的理解与定义不恰当 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户
东华理工大学长江学院 文献综述 题目：关于库存管理文献综述 姓名：聂岩松 学号：09335220 专业：物流管理 指导老师：周永祥 职称：讲师 二零一三年五月
库存管理是物流管理中的重要环节。其目的是为企业保证库存货物的完好无损，确保生产经营活动的正常进行。近年来中国学者一直对企业物流战略发展保持了高度的关注。本文收集了2007年至2009年来对我国仓库管理方面的相关研究文献，在此基础上对我国目前关于仓库管理研究的主要方向和主要观点进行了分类和探析，并提出了一些自己的看法和观点，进而明确了接下来研究的方向和目的。 关键字:库存；库存管理；文献综述；
库存管理（Inventory Management）是供应链上各节点企业实现合作以及供应链实现集成管理的关键。库存管理技术也一直是供应链管理(Supply Chain Managenet)技术的重要研究领域。在激烈变化的市场竞争环境下，供应链存在着大量的不确定性。在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。这些不确定性主要有两种表现形式：衔接不确定性（Uncertainty Of Interface）和运作不确定性(Uncertainty Of Operation)。供应链的这些不确定性对供应链的库存产生了很大影响。企业为了能及时满足客户需求，避免发生缺货或应对供应链不确定因素，需要有一定的库存库存管理的目的是在保持较高客户服务水平的前提下，对企业的库存水平进行控制，尽可能地降低库存水平，减少企业的成本负担，提高企业的市场竞争力随着供应链管理的推广和应用，供应链环境下的库存管理研究得到了学者们的广泛关注其研究目前主要集中在供应链环境下的库存管理策略方面。
供应链上的存货管理 摘要 关键字供应链存货管理 一、供应链与存货管理 供应链在日趋激烈的市场竞争中，企业之间为了共同的利益而结成战略联盟，形成一条由供应商-制造商-分销商贯穿上下游企业的链条，通过优势互补来获得整体竞争优势，从而达到多赢的效果，于是便产生了供应链。供应链是指“生产及流通过程中，涉及将产品更新还贷或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构”1。 存货管理存货是一个财务上的概念，指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的资产，包括库存中的、加工中的和在用的各种原材料、燃料、包装物、产成品以及发出商品等。存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，以提高经济效益。企业置留存货的原因一方面是保证生产或销售的经营需要；另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货不仅会占用较多资金，也会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。因此，进行存货管理就是尽力在各种成本与存货效益之间作出权衡，达到两者的最佳结合，降低企业的平均资金占用水平，提高存货的利用率，才能最终提高企业的经济效益。 供应链与存货管理的关系存货管理侧重于从企业内部优化成本，即从存储成本和订货成本角度出发确定经济订货量和订货点。从单一角度看，这种存货管理方法有一定的适用性。但从供应链角度看，一个行业存在着众多的制造商、供应商、经销商，各自采取着不同的存货管理模式，使得整个供应链上大量积压着重复存货。多于实际需求的库存虽然可以降低缺货成本，但是更多的时候是存货的数量大大高于真实的需求。存货远高于实际需求会极大地降低供应链企业的竞争力。 二、供应链存货管理存在的问题 存货管理的目标是提高存货管理的质量和效率，降低存货成本，以合理的库存量控制
第三个境界显然最高,因为这时的出版社是以整体形象在公众心中享有知名度的,出版社本身就是一块金字招牌。但达到最高境界的出版社可谓是凤毛麟角,因为它需要以出版社的整体实力为依托,以读者对这个社图书质量和综合实力的坚信不疑为基础。离开了这一点,宣传会像吹肥皂泡一样,根本站不住脚。 现在我们国内多数出版社显然不具备迈向最高境界的实力,所以尽快进入以品牌为依托的第二境界才是我们的当务之急。■ 关于出版社图书库存控制的思考重庆大学出版社 王华 柏子康 一、出版社图书库存控制现状 在计划经济年代,图书是按计划生产、销售,库存被作为资产,不存在销不出去的问题,因此,一般不考虑库存控制。 随着出版业的发展和改革,特别是图书由过去的卖方市场转变为买方市场,读者需求更加个性化、多样化;而出版生产经营方式还未完全转到多品种、小批量、多频次的“以销定产、按需生产”的市场经济模式,致使整个书业库存量高、报废量大。出版社表现出虽然规模越来越大,产品销售和资金回笼也很好,但还是频繁出现现金周转困难等问题,其大都因为库存没控制好。虽然每年都有大批滞销图书被处理,但库存积压和资金周转慢还是很严重,导致出版社不良资产和经营风险增大。 如何对库存进行控制、有多少库存才算合理等问题已提到了出版社的议事日程。 库存控制更多体现在对信息流和资金流的控制,真正实现库存控制需要整个企业或需求链上各环节或流程共同努力才能完成。 努力兼顾、协调“良好的客户服务、高效的生产作业与最小限度的库存投资”三者之间的关系是库存控制的目标。库存控制实质上就是在保证客户需求的前提下,优化作业流程,努力降低总成本,提高库存周转率和资金利用率。 二、出版社主要部门或环节对库存控制水平的影响 11编辑部门应加强选题策划和市场调研的力度,加强选题论证的系统性和科学性,努力开发出适合市场需求的图书商品。编辑部门就相当于企业的市场调查、研发部门,是出版社图书生产的源头和起点,如果编辑策划的图书能满足读者需求,销售良好,当然库存周转就快,因此编辑的选题策划、市场调研是控制库存的有力环节。 21加强制作、生产环节的柔性制造能力,满足小批量、多品种、多频次的生产要求。一是要在现有工艺水平基础上,努力保质、准时、足额地生产出图书,对时效性较强的图书更是如此;二是大力发展即时印刷和数码印刷等技术,努力达到按需印刷、即时印刷的要求。要大胆创新,不断改进生产流程和方式,努力提高生产技术水平。 31加强市场营销管理,努力创新宣传推广的方式,优化、配制好销售渠道,严格按销售计划执行,把市场尽力扩大、做深、做细。及时掌握市场信息,作好市场变化趋势预测,及时调整营销策略,消化库存,同时也为图书的修订、重印及印刷时间、数量提供决策依据。 41加强流通渠道和终端客户库存的掌握和控制。现在的市场竞争已从过去的单个企业间的竞争变为供应链的竞争,库存控制已不再只是企业自身的库存控制。流通渠道和终端客户库存过 经/营/之/道 MANAGEMENT
第六章库存管理 学习目标 1.理解库存的涵义及作用 2.了解库存的弊端 3.了解库存的不同分类 4.理解库存控制的定量控制、定期控制和最大最小系统 5.理解ABC分类法 6.理解EOQ经济订货模型 7.理解供应商管理库存VMI 引导案例 美的公司的供应商管理库存 价格大战、库存压力、材料涨价、利润滑坡，这是国内空调厂商正面临的几大头痛问题。根据2002年3月底行业的统计数据，全国空调厂商估计有700万台空调库存。长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5-7天的零部件库存和几十万台的成品库存。在强敌如云的市场中，这一数字仍然不能让美的熟寐。相对于其他产业的优秀标杆企业，这一存货水准还是让美的大为“汗颜”。美的经过分析之后，便悄悄导入供应商管理库存模式（VMI），开始实践“用信息替代库存”这一经营思想。 美的作为供应链里的核心企业，供应商则追求及时供货（JIT）。对于美的来说，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。但是，60%的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15%的供应商距离美的较远。在这个现有的供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。对于这15%的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上——在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ORACLE 的ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，就能看到美的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等。供应商不用也安装一整套ORACLE的ERP系统，而是通过互联页（WEB）的方式，登录到美的公司的页面上。 实施VMI以后，美的零部件库存周转率上升到了70-80次每年。零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、材料成本下降幅度惊人。 案例资料来源：https://www.doczj.com/doc/4c1752432.html,/17/42/article208934217.shtml 第一节库存概述 一、库存的定义 库存是指企业用于生产、服务的或用于销售的储备物资。从一般意义上说，库存是将闲
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/4c1752432.html, 关于出版社库存问题的思考 作者：李晓秋 来源：《经济研究导刊》2011年第14期 摘要：近年来，出版行业库存图书积压日趋增多的事实，已经给许多出版社带来了人力、物力、财力的极大浪费，致使出版社整体效益严重下滑，进而制约了生产经营的可持续发展。随着出版业的发展，有限的出版资源、出版社领导的盲目扩大图书出版规模、编辑人员的素质等问题，导致库存图书的积压问题呈不可控制的态势。为了全面解决出版社的高库存现象，提出了加速资金流通，从深层次挖掘导致出版社库存积压的原因，对症下药，以及其他解压的相应对策以供参考。 关键词：库存积压；体制改革；出版资源；市场需求 中图分类号：G239.22 文献标志码：Ａ文章编号：１６７３－２９１Ｘ（２０11）14－０046－02 库存问题是一个老问题，也是我国出版行业亟待解决的难题。库存图书积压日趋增多的事实，已经给许多出版发行单位带来了人力、物力、财力的极大浪费，尤其是出版社更是叫苦连天。以2005年计，在7年的时间里，我国图书库存平均每年以12.28%的速度增长，远远超出定价总金额的增长速度（年均增长率为6.93%）；与7年前比较，总量几乎翻了一番。库存图书积压致使出版社整体效益严重下滑，进而制约了生产经营的可持续发展。特别是在当前文化体制改革的关键时期，如何控制出版社的库存数量，如何在流通交易环节尽快消化库存，如何在政策层面合理核销库存，是出版社尤为关注的问题，也是我们每一个出版人士亟待思考和解决的问题。 在计划经济年代，图书是按计划生产、销售，不存在销不出去和退货的问题，因此，一般不考虑库存数量的控制问题。随着出版业的发展和改革，特别是图书由过去的卖方市场转变为买方市场，出版社出现了库存图书急剧增加的现象，且有不可控制的趋势，为了全面解决出版社的高库存问题，加速企业的资金流通，增强企业的经济效益，就应该深层次地研究库存图书积压的成因，方能对症下药。 一、库存图书积压的深层次原因 1.体制改革中过于追求出书规模（品种）与发行码洋，激励导向出现了偏差 目前，中国出版集团化的覆盖面越来越大，我们在讨论任何问题的时候，都无法回避它的存在。集团化是中国出版改革的探索与进步，集团化也是具有多样性的。不同的集团管理方式也不尽相同，但相同之处还是有的，比如，对于下属出版社的管理都有所加强，其力度都远远
提高库存管理水平的几点想法 摘要：随着电力生产与市场经济的进一步融合，电能计量作为电力特殊商品秤杆子的作用进一步突显出来。计量设备的库存管理能否到位关系到电能计量工作是否能顺利进行。本文从库存产生的原因着手，提出了提高库存管理水平的几点想法。 关键词：库存管理；全过程分析；数据集中和共享；柔性设备 1.库存管理概述 1915年哈里斯提出了“经济批量”的问题，研究如何从经济的角度确定最佳的库存管理，揭开了现代库存理论的篇章。随着运筹学、数据统计、系统工程等理论与方法以及计算机的应用和发展，库存管理逐渐成为一门比较成熟的学科。库存管理的目的是通过对市场、用户、供应商、自身生产能力等数据的分析来对库存种类、数量等等进行合理的配置和管理，使其维持在最佳水平。 随着电力生产与市场经济的进一步融合，电能计量作为电力特殊商品秤杆子的作用进一步突显出来。计量设备的库存管理能否到位关系到电能计量工作是否能顺利进行。高库存投资意味着高额的现金流，高财务风险，和低效率的运作系统。因此，库存管理水平的高低直接关系到企业的管理、运作能力和荣辱兴衰；良好的库存管理可以说是企业第三利润的源泉。 2.库存管理的要素 2.1库存的概念和产生原因 要想提高库存管理水平，必须先了解库存的概念和产生原因。一般来讲，库存可以狭义的理解为在仓库中处于暂时停滞状态的资源；从广义角度讲，资源的位置可以是仓库也可以是车间、生产线甚至是运输过程的各个环节。 库存产生的原因包括： a.客户的需求变化无法准确预测； b.供应商的供货能力及供货的数量和质量不确定； c.采购成本考虑； d.表计检测、配送能力有限所带来的影响； e.生产计划不尽完善，过剩物品形成库存等等。
供应链管理(双语) 课程论文（报告、案例分析） 院专班系物流学院业物流工程级物工（1） 学生姓名毕晓雨 学号1221220002 任课教师陆华 2016 年 1 月4 日 基于供应链管理的库存管理模式比较 摘要：库存管理是整个供应链管理的一个重要环节之一，供应链中的各种实体物质都有可能形成库存。对于我国的大部分制造业而言，生产过程存在零部件繁杂，体积较大等特点，库存费用往往占到了20%~40%甚至更多，库存常常是降低整个生产成本的关键点。库存管理策略就在此基础上应运而生。 一、供应链和供应链管理的基本概念 1.供应链和供应链管理 供应链（Supply Chain）是围绕其核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能链结构。供应链就像一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。供应链的基本流程如下图所示： 图1 整条供应链的基本流程 而供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流 的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系， 整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。 2．供应链中的库存和库存管理 一个公司采用供应链管理的最终目的有三个： （1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）； （2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）； （3）企业整体"流程品质"最优化(错误成本和异常事件的消除)。 其中的库存（Inventory）就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储 备的资源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。3．库 存的作用 简单的来说，库存使企业各个经济环节的独立运行成为可能。它把采购、生产和销售等各 个部门环节连接起来，起到润滑剂的作用。具体在企业经营中可分为以下五个作用：（1）供应链中库存是因为供给和需求的不匹配。供给和需求的缓冲作用是通过调节库存储备来 实现的，库存根本目的是为了满足不确定的顾客需求。 （2）平滑对生产能力的要求。 （3）缓解运营过程中不可预料的问题。 （4）利用数量折扣和订货周期，以此降低单位订购费用与生产准备费用。 （5）适当囤积，避免价格上涨。
图书库存管理系统数据库设计说明书
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目录 0. 文档介绍 (4) 0.1文档目的 (4) 0.2文档范围 (4) 0.3读者对象 (4) 0.4术语与缩写解释 (4) 1.数据库环境说明 (5) 2.数据库的命名规则 (5) 3. 逻辑设计 (5) 4．物理设计 (8) 4.0表汇总 (8) 4.1用户表 (9) 4.2图书信息表 (9) 4.3出版社信息表 (10) 4.4库存信息表 (10) 4.5进货信息表 (10) 4.6退货信息表 (10) 4.7出货信息表 (11) 4.8报损信息表 (11) 5. 安全性设计 (11) 5.1防止用户直接操作数据库的方法 (11) 5.2用户密码的加密方法 (12) 5.3角色与权限 (12) 6. 数据库管理与维护说明 (13)
0. 文档介绍 0.1 文档目的 本份是图书库存管理系统的数据库设计说明，主要用于说明数据库环境、命名规则、逻辑、物理设计以及数据库的安全性设计和数据库管理和维护说明。 0.2 文档范围 包括数据库环境，数据库命名规则，逻辑设计，物理设计以及数据库安全性广义地说设计和数据库管理和维护说明。 0.3 读者对象 本计划的读者是公司高级管理者、项目管理员、用户及开发人员、质保人员、测试人员。 0.4 术语与缩写解释
1.数据库环境说明 1.1数据库系统： SQL Server 2000 1.2设计工具： Microsoft Visio 2003 1.3编程工具 C# 2.数据库的命名规则 1. 避免使用常用的名称空间[Namespace]中的类型名称[Class Name]。 2. 避免使用与常用关键词[Keywords]有冲突的标识符[Identifier]。 3. 变量采取加前缀组合方式。 4．属性用名词或名词短语命名属性。 3. 逻辑设计 public class Back { private int BackID; //主键 public string Account; //记录操作人员 public DateTime Date; //记录操作时间 private string Bnumber; //记录操作图书出版号 public int Amount; //记录操作数量 } public class Stock { private int StockID; //主键 public string Account; //记录操作人员 public DateTime Date; //记录操作时间 private string Bnumber; //记录操作图书出版号 public int Amount; //记录操作数量 } public class Sell {
第六章供应链管理下的销售管理销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特 定需求的过程。商品当然包括着有形的商品及其或者客户特定的问题被解决。附带的无形的服务，满足客户特定的需求是指客户特定的欲望被满足，能够满足客户这种特定需求的，唯有靠商品提供的特别利益。生产、市场营销工作必须与企业的产品开发、营销管理是企业管理中非常重要的一个工作环节。销售、财务等工作环节协调。只有这样，企业的整体经营目标才能够得以达成，企业的总体经营策略才能够得以有效的贯彻落实。而且营销管理工作是在企业的经营目标、战略经营计划的总体战略之下，根据对经营环境的的分析结果，对市场进行细分，选定希望进入的目标市场，然后据此而制定市场营销计划和营销组合，并且推动计划的落实执行和对执行计划的过程进行监督控制、评估、检讨和修订。公司网络营销引入案例：DELL 一、商业职能描述负责整个公司在世界范围的互联网战略和执行情况的协调戴尔在线是戴尔公司中较新的部门，位成员，一半是商业和市场专业人员；另一半是负责建立应用程年春季，部门中有32工作。在1997 序 的人员。戴尔在线的主要商业职能包括： 1.配置和订货功能：提供客户上网预定。对于许多第一次购物的顾客来说，网站的核心就是配置、报价和订货能力。戴尔的网站一直被认为是这方面的工业标准。顾客可以方便快捷地浏览产品市场和不同型号计算机的技术信息，进行，以电子方式发送订单或者检)系统配置或获取系统报价(笔记本电脑、台式机、工作站或是服务器查订单状况。订单情况网上查询2.功能：建立产品订购和数据库，为客户提供订货查询。戴尔公司为等待订货到来的用户提供订万人在网上检查他们的订货情况，使戴尔公司减轻了41998年第一季度，每周有超过货状态信息。工作量，公司不用再为大量的查询订货情况的要求而扩充呼叫中心。 3.售后服务和技术支持小时的技术支持服务。24戴尔公司以前一直通过电话提供功能：网上提供故障诊断和技术支持。年，公司把这一部分放到网上，顾客可以直接通过网络获得戴尔公司自己的技术支持知识数1995在年，戴尔公司又推出了一个更加快速和方便的网络自助方式。戴尔公司为生产1997据库里的信息。的每一台计算机都分配了一个服务序列号码。只要在网站上输入这个号码，客户就会被引导到一个在线的故障过程，这一过程是专门针对客户使用的计算机的型号和制造细节进行设计的，在这里，客户可以得到公司维修人员的全部服务。个性化站点用户4.年，戴尔公司开始提供一1997Page功能：提供戴尔Premier 服务，为客户提供定制化网页。在 1 项称为“我的戴尔”的服务项目。任何顾客都可以在戴尔公司网站上建立一个属于自己的定制化网页。顾客可以选择希望出现在这个页面上的个人化信息。对于公司的投资者(或者大的客户)，如果希望获得公司最新宣布的产品的相关信息以及市场扩展情况，可以选择在自己的“我的戴尔”网页上观看最新发布的消息和投资信息。戴尔公司提供全面定制化并有密码保护的网上站点—Premier Page，通过使用该站点提供的程序，客户可将戴尔网站的一部分引入客户自己的企业网，使客户获得一连串的消费服务。到戴尔公司1999年的第二季度结束时，公司在世界各地已经建立了超过5000个Premier Page互联网站点。 每个Premier Page互联网站都提供了一系列的网上服务，包括可以订购预先同戴尔公司商定设置的计算机；为戴尔的账户管理机构提供当前的联系信息；提供给客户照单进行编目的能力，这些价格取决于事先同戴尔公司签订的基于特定账户的客户批量购买协议；提供了一个进入戴尔公司在线服务的用户窗口以及提供购买历史报告的服务。 二、服务特色 1.创新的经营理念 戴尔公司在创始之初就坚持其“黄金原则”：第一，摒弃库存；第二，坚持直销；第三，贴近顾客。这三项原则极大地降低了公司的成本，产生了一种新的经营方式，一种不同于传统企业的生
选自教材张群译Stevenson,W.J. Operations Management，2007 运营管理机械工业出版社 库存管理模型 1、ABC管理法 一般来说，企业的库存物资种类繁多，每个品种的价格不同，且库存数量也不等，有的物资的品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高。由于企业的资源有限，因此，对所有库存品种均给予相同程度的重视和管理是不可能的，也是不切实际的。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效的利用，应对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的库存物资上。对物资进行分类管理和控制，即依据库存物资重要程度的不同，分别进行不同的管理，这就是ABC分类方法的基本思想。 采用ABC 分析方法，首先将各品种按需求从大到小依次排序，然后顺序将各品种数累计相加，分别计算出品种数的累计占总品种的比例（%）；再将销售额依次顺序累计，分别计算出销售额占总销售额的比例（%）。这样，从销售额多的品种开始，分为ABC 三个区域。对ABC 三类不同的商品应采用不同的管理方法。一般来说，A类物资种类数占全部库存物资种类总数的10％左右，而其需求量却占全部物资总需求量的70％左方；B类物资种类数占20％左右，其需求量大致也为总需求量的20％左右；C类物资种类数占70％左右，而需求量只占10％左右。ABC分类的标准是库存中各品种物资每年消耗的金额，该品种的年消耗量乘上它的单价，即为每年消耗的金额。将年消耗金额高的划归A级，次高的划归B 级，低的划归C级。具体划分标准及各级物资在总消耗金额中应占的比重并没有统一的规定，要根据各企业、各仓库的库存品种的具体情况和企业经营者的意图来确定。但是，根据众多企业多年运用分类的经验，一般可按各级物资在总消耗金额中所占的比重来划分，参考数字如表2-l所示。如果用累计品种百分比曲线表示，可以清楚地表示ABC三级物资在品种上与消耗金额上的分配关系，见图2-1。在图2-1可以看到，A级物资的品种数量很少，但占用了大部分年消耗金额。A级物资品种数量增加时，年消耗金额的累积值增长甚速，曲线的形状很陡。
浅谈供应链管理下的库存管理
浅谈供应链管理下的库存管理 【摘要】如何建立有效的库存控制方法体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。经过树立供应链管理的整体观念、提高供应链企业之间信息的共享、优化库存控制的实施方法、构建和谐的合作关系等措施，推动供应链库存管理思想和方法的优化，达到提高供应链库存管理效益的目的。 【关键词】库存库存管理供应链管理牛鞭效应 随着科学技术进步和生产力的发展，企业无国界经营的趋势越来越明显，整个市场需求的不确定性大大增加，企业间的竞争日益加剧。在此背景之下，供应链管理方式应运而生。供应链管理涵盖了从供应商到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、顾客服务等内容。在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存，以应付各种各样的不确定性，保证供应链的正常运行。供应链成本的高低影响着供应链网络上各个企业的获利能力，其中库存成本是供应链成本的重要组成部分之一，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。因此，研究供应链库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。 1.供应链管理概述 1.1基本概念 库存是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成
品、产品等三大类。对企业来说，库存的存在有利有弊，一方面它占有了资金，减少了企业利润，甚至导致竞争性亏损；另一方面它能改进客户服务，有效缓解供需矛盾，有时甚至还有投机功能，为企业盈利。 库存管理：根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货，即为库存。 供应链库存管理：就是依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划，并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改，以达到合理地确定库存量以及合理地运用资金，提高资金利用率，提高劳动生产率或增加销售额的目的。库存管理的目标有四个：一是降低库存成本，获取规模经济；二是提供平衡供给与需求的途径；三是改进物料搬运活动，实现作业的安定化；四是为不确定需求提供保障，提高客户的服务水平。 牛鞭效应：指沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象。从而导致安全库存大量增加。 除了批量订单产生“牛鞭效应”外，供货提前期、价格波动也对“牛鞭效应”有贡献。由于各级需求变化的不断放大，导致了安全库存沿供应链向上游增大而累积了大量超过市场需求的库存。控制“牛鞭效应对大幅度减少库存（安全库存）有着决定性的影响 1.2库存的分类 按经营过程的角度分为以下几种类型:
《数据库应用开发》 项目设计 题目：图书库存管理系统 学号：1002012123 学生姓名：李俊星 专业班级: B10计本（1）班 学院: 电气与信息工程学院 指导教师： 成绩： 2012年6月
目录 1.项目设计目的与内容 (3) 1.1目的 (3) ２.方案图表设计..................................................................................................... 错误！未定义书签。 2.1E-R图 (3) 3.数据库源代码 (5) 3.1数据库建立 (6) 3.2数据初始化 (7) 4.结果数据处理 (10) 4.1单表查询 (10) 4.2还书操作 (12) 4.3借书操作 (13) 4.4书籍状态 (14) 4.5读者状态 (15) 5.结束语 (16) 5.1课程设计心得.................................................................................................... 错误！未定义书签。 图书库存管理系统 一、实验目的及内容 目的： 1.掌握计算机管理信息系统设计的一般方法，主要包括系统分析、系统设计的
组织和实施。 2.关系型数据库管理系统的编程技术，并能独立完成一般小系统的程序设计、 调试运行等工作。 3.培养把所学知识运用到具体对象，并能求出解决方案的能力。 二、图书管理系统E-R图： 2.1 E-R图 根据1）所要实现的功能设计，可能建立它们之间的关系，进而实现逻辑结构功能。 图书管理信息系统可以划分的实体有：书籍类别信息实体、读者信息实体、书籍信息实体、借阅记录信息实体，归还记录信息实体。用E-R图一一描述这些实体。 2.1.1类别实体E-R图： 图2-1类别实体E-R图 2.1.2读者信息实体E-R图： 图2-2 读者信息实体E-R图
供应链管理环境下的库存管理策略 一、供应链和供应链管理的定义 1.供应链 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。 供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。 图5-1供应链示意图 2.供应链中的库存
库存是任何一个物流系统的重要组成部分。物流系统控制整个供应链的产品和材料移动和存储。供应链中的库存是指供应链中的原材料、在制品和成品。从供应链的角度来管理库存，是库存管理的目的发生变化，即以物流控制为目的的传统库存管理转变为以过程控制为目的的库存管理。 3.供应链中库存的作用 首先，供应链中库存是因为供给和需求的不匹配。供给和需求的缓冲作用是通过调节库存储备来实现的，库存管的根本目的是要保证供给和需求的平衡 其次，供应链中的库存为了满足计划和需求，这是需要建立预期库存。 第三，供应链中存在的库存是为了有效的开发市场，这是需要建立预期库存。 第四，供应链中存在库存与生产和劳动力的稳定性以及资本设备的有效使用密切相关。 第五，供应链中存在库存还可以通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本。 前面我们分析了供应链管理环境下库存管理和传统的库存管理模式的差别以及所面临的新问题。为了适应供应链管理的要求,供应链下的库存管理方法必须作相应的改变,本节将结合国内外企业实践经验及理论研究成果,介绍几种先进的供应链库存管理技术与方法,包括VMI管理系统、联合库存管理、多级库存优化等。
《仓储库存管理》课程教学大纲 课程编号：课程名称：仓储库存管理 课程基本情况： 1. 学分：3学分学时：48学时（课内学时：36 实验学时：12） 2. 课程性质：专业必修课 3. 适用专业：管理学、经济学、理学、工学适用对象：本科 4. 先修课程：管理学、运筹学、市场营销学、物流管理学 5. 首选教材：：《现代仓储运作与管理》北京大学出版社刘俐主编 备选教材：张远昌，《仓储管理与库存控制》，纺织工业出版社，2004 参考书目：(1) 真虹张婕妹，《物流企业仓储库存管理与实务》北京中国物资出版社，2003 (2) 周万森，《仓储库存配送管理》，北京大学出版社，2005 (3) 丁俊发，《中国物流》，中国物资出版社，2002 (4) 韩永生，《包装管理、标准与法规》，北京化学工业出版社，2003 (5) 丁立言，《仓储库存规划与技术》，北京清华大学出版社，2002 （6）《仓储与配送管理》邬星根主编复旦大学出版社， 2005 （7）《仓储管理实务》刘莉编著中国物资出版社，2006 6.考核形式：考试（闭卷） 7.教学环节及环境：课堂、多媒体教室 课程教学目的及要求 本课程的教学目的：仓储库存管理是物流管理专业的一门专业必修课，从物流角度而言，仓储库存业是物流业的一个生要组成部分。本课程具有很强的综合性和应用性，学生通过对仓储库存原理和方法的系统学习，可以了解仓储库存管理的主要内容，理解仓储库存管理的内涵，掌握物流企业仓储库存活动的基本理论和方法，并能在实践中加以灵活应用。通过学习本门课程，加深学生对仓储库存与库存管理问题的认识，并能结合实际运用有关知识进行案例分析。 本课程的教学要求：由于本课程属于综合性较强的专业课程，一般在高年级开设，所以要求老师在熟练掌握本课程体系的基础上，充分引导和启发学生对以往所学知识进行回顾、思考和运用，通过课堂案例、课堂和课后作业以及学生小组汇报等教学手段的综合运用，提高学生的自主分析和运用知识的能力，加强知识的系统性。教学以课堂与上机实验讲授为主，引导学生培养动手能力和自学能力。 课堂教学：以教学大纲为指南，通过主要要点讲解、案例分析等方式，培养学生独立思考、解决问题的能力。 实践教学：依据教学内容安排在实验室上机、案例讨论等活动，以培养和提高学生对理论知识的应用能力和分析判断能力。 考试：考核的目的是检查学生对课程基本原理、基本知识的掌握程度，检测学生运用仓储库存的基本理论分析和解决实际问题的能力。 本课程与相关课程的关系：本课程内容体系是按仓库、仓储库存设施、商品储存与保养、装卸搬动、库存管理等各环节的功能与管理的思路安排的，因此会涉及其他相关经管类学科，是一门综合性与实践性较强的专业课程。会大量运用到物学管理学、生产运营管理、运输管理学、财务管理、质量管理、计算机及信息管理等方面的内容，同时，它又有着自己的独特性。因此，在教学中要注意处理与其他课程的课程的衔接，避免脱节与内容重复；着重本课程独特的知识内容的教学，同时通过各门知识的综合运用提升学生知识掌握的系统性。
近10年来，在国家政策的大力支持下，随着文化改革的不断深入，出版社转企的不断落实，市场竞争愈发激烈，出版规模也不断扩张，出版物品种连年上升，根据新闻出版总署发布的统计数据，2009年全国全年的出书品种数已经超过30万种，年度出版图书码洋总金额达到848亿元。根据开卷公司的统计，多年来市场品种积累，在市场销售当中得到了直接体现，2010年全年动销品种已经超过100万种。但市场在售的图书品种不断增长的同时，单本图书的平均销量水平却未能同样保持增长，尽管近些年来市场上也有超级畅销书，但是也同时存在着大量的图书品种在上市一段时间内就很快淡出市场的情况，这也导致了图书卖场中的“长尾现象”非常突出，影响了出版社的经营利润。随着出版社转企步伐的深入，出版社已经越来越重视库存的管理，而不再仅仅局限于盯住畅销书，库存成本的优化管理已经迫在眉睫。 一、什么是合理库存 在业界都在探讨库存过大的时候，首先应该明确什么是合理库存，才能采取相应的办法控制库存成本，降低库存成本。 合理库存是指在可支撑销售的同时保证库存成本最优化的一种动态管理，需要结合多种因素进行确定，其涉及图书品种、图书销售特点、库存周转率、、退货率、定价、图书生产成本、印数决策、图书生命周期等，以及出版社的预期利润，因此从宏观上看，不同出版企业的合理库存不同，从微观上看，不同种类的图书的合理库存模型也不尽相同。 1.有效库存 首先需要清楚出版企业的库存成本由以下几个方面构成： 库存成本=资金成本+储存成本+保险成本+损耗成本 资金成本：一般用银行贷款利息计算，图书库存成本占用流动资金所对应的银行利息； 储存成本：包含保有和管理库存需要承担的成本； 保险成本：库存图书相应的保险费用； 损耗成本：正常运输或是储存所发生的正常损耗。 对于引起有效库存的成本增大、利润减少的原因有以下几种： ①图书库存成本影响利润：在库存成本的构成中，资金成本为影响出版社经营风险的主要成本，库存存货过大，占用出版社的流动资金越大，出版社资金成本就越高，利润就会相应减少。库存时间越长，资金成本也越高。 ②库存周转率的影响：库存周转率影响库存决策，库存周转越快，库存占用资金成本越低，相反则越高。 ③图书生产成本的影响：对于同样印数的图书生产，一次印刷和分多次印刷备货所需要付出的生产成本不同，重印时图书成本增加了上版费，生产成本增大，不仅图书直接生产增大，库存资金成本也增大。因此销售时间不同，需要采取不同的库存印数决策。 这里举个例子，假设专业科技图书，销售率为80%，销售折扣为0.65，1年内全部售完，生产成本为出版码洋的25%。，假设每天按照相同速度发货： ①库存时间越长，利润率越低 资金成本=生产成本/2*6%*1 （银行年贷款利息假设为6%） 年储存成本约等于出版码洋的0.5%。 保险成本=0.06%生成成本（按照平均保险利率0.13%计算） 损耗成本按照2%出版数量计算 则图书的存储1年的库存成本约等于9%生产成本，即一本书每在库存多存放1年，其库存成本就会增加9%， 假设储存年份为x，则 单本书利润增长率/成本增长率=(35.75%-9%x)/9%x 当x=1.97年时，单本书利润增长率与成本增长率相同。