价值流程图
价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM)
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价值流程图概述
价值流程图（Value Stream Mapping）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。
对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。
价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。
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价值流程图的历史
1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于精益制造，从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。因此，对浪费问题发起的系统性攻击也就是对质量问题的深层原因展开攻击，对根本性的管理问题展开攻击。丰田生产系统中认定的七种常见浪费（括号中内容为Jones的表述）：
１。生产过剩（快于必要的速度）；
２。等待；
３。运输（搬运）；
４。不当流程；
５。不必要的库存（超出的库存）；
６。不必要的行动；
７。次品（改正错误）。
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价值流程图的七种工具
１。流程活动图（Process Activity Mapping）。起源：工业工程。
２。供应链反应矩阵（Supply Chain Response Matrix）。起源：时间加速与后勤学。
３。生产多样性漏斗（Production Variety Funnel）。起源：运营管理。
４。质量过滤图（Quality Filter Mapping）。
５。需求扩大图（Demand Amplification Mapping）。起源：系统动力学。
６。决策点分析（Decision Point Analysis）。起源：有效消费者反应/物流学。
７。物理结构图（Physical Structure Mapping）。
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价值流程图（VSM）分析
缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图（VSM）分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。VSM （Value Stream Mapping，价值流程图）分析方法诞生于20世纪90年代中期的美国，是一种能系统改善信息(情报)流程、实物流程的方法。
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VSM分析的两个流程
价值流程图（VSM）分析的是两个流程：
第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；
第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。
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VSM分析的对象：浪费
VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪费问题，并彻底排除浪费。只有识别了问题，才能改善，很多不熟悉精益生产的人之所以会遇到一大堆难题，是因为他们没有找到问题点。因此，要改善企业组织生产过程中的浪费问题，首先要认识浪费。
1.什么是浪费
在JIT 生产方式中，浪费的含义与通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。其中，随着企业管理水平的逐步提高，“绝对最小”的界限是不断下降的。
2.价值流程图分析关注的八大浪费
价值流程图分析关注的八大浪费包括：不良/ 修理的浪费、过分加工的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造过多/过早的浪费、等待的浪费以及管理的浪费。这些浪费都是与JIT生产方式相违背的。八大浪费并不是在有VSM之后提出的，以丰田为代表的企业早在20世纪60年代就提出了这一概念。其中，管理的浪费直到上个世纪90年代才真正得到人们的重视。
精益生产管理的着眼点与目标取向
?精益生产管理的着眼点
精益生产管理的着眼点之一是创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT要以价值为关注焦点开展革新活动。
精益生产管理的另一个着眼点是缩短时间。缩短时间就是从市场需求开始，一直到生产计划制定、采购计划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全部过程L/T的缩短，从而降低成本，提高反应速度。因此，应在不增加资源投入的情况下，以缩短信息/作业时间为改善的着眼点，寻找快速完成业务和生产的办法，始终把缩短L/T作为改善变革的驱动力。
?精益生产管理的目标取向
精益生产管理的目标取向即不断设置更高的目标以求达成。如图1-4 所示，分别以精益生产关注的生产组织过程时间及价值损耗为横坐标和纵坐标，可见，旧的流程的价值损耗比较高、生产组织过程的时间比较长，而新流程的生产组织时间与价值损耗都有很大的缩减。精益生产管理要解决的问题就是如何创造价值并缩短时间。因此，在改善活动中应以此来指导企业的日常经营，把时间短、损耗小，下次时间更短、损耗更小作为持续的管理目标。
图：精益生产管理的目标取向
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价值流程图案例分析
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案例一:价值流程图案例分析
2002年11月某企业在推进JIT改善活动时，总经理发出指示，要求在全公司内开展全员参与的改善活动，以对市场变化做出快速反应，由于企业生产的产品种类非常多，并且大多数产品的主流生产过程大同小异，为此，企业在改善过程中选择了一个典型产品进行分析。如下图所示：销售金额大、生产数量多、生产周期长的一种零件被选择出来进行分析。这样，分析调查就有针对性，便于经常性调查，验证起来也比较容易。
对这种零件进行详细的调查后发现，这种零件的基本资料为：P/O 每月4次，订单量每月约14000Pcs，每月进行3次生产，日产量约3600Pcs，每周送货两次。相关人员据此画出了企
业的信息（情报）流程和实物流程的现状图，如第9页图所示。从现状图中粗虚线以上部分可以看到：客户向香港的分公司发出订单，香港分公司再以E-mail或传真的形式传到深圳的这家工厂。工厂接到订单后花了两天时间制定生产计划，又花了两天分别向两家供应商发送原材料采购订单。整个信息流L/T是8天时间，海外材料到货L/T则是60 天。
现状图中粗虚线以下部分为实物流：提前3～5 天把原料领好后，在工厂的二栋二楼中开始组织生产。生产完成后由品质管理科开始检验，停留1天后更换场地进行包装，在包装区域内停留十几个小时。包装完成后，品质管理科每隔6小时抽检一次，然后进行组装。组装完成后再由品质管理科进行确定，确定后的成品在库房中放置14天后开始出货。整个实物流L/T折算下来需要23～28天的时间。
工厂设想的信息（情报）流和实物流的理想状况如第下图所示。从理想状况图中可以看到：接到紧急订单后，只需要花费2天时间就可形成生产计划；在最紧急的状态下，只需要花费6
天的时间即可完成实物流。因此，从领料开始算起，这家工厂设计的理想的信息流L/T为2天，理想的实物流L/T为6.05天。
一、 VSM及其应用方法: 五月底去珠海参加了由美国顾问公司主导的为期5天的VSM Kaizen，让我对VSM的认识又加深了一层，在这里，我很愿意分三个部分来分享我对VSM的认识： 一．什么是VSM? 二．VSM的组成。 三．如何应用VSM，它的步骤与方法。 一．什么是VSM VSM是Value Stream Mapping的简称，通常译为：价值流程图，是丰田精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具；是精益生产用来识别目前和未来的价值状况，寻求改善机会，设定改善方向和愿景以及行动计划的工具。 VSM运用精益生产的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程，它的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。VSM 往往被用作战略工具、变革管理工具。从购进原材料的那一时刻，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。不仅如此，服务业亦可使用VSM进行改善活动。 二．VSM的组成 VSM的基本构成有四大部分（无先后）： 1. 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； 2. 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； 3. 供应商部分。 4. 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material) VSM关注的重点部分（有次序）： 1．原材料到成品整个制程、工艺上的信息； 2．成品到顾客； 3．关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 4．计算Lean Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VA Ratio(有价值比例)。 VAM常用图标：
三．VSM的应用（实战应用） 要素： 1. 职位功能交叉的团队成员。确保管理层支持，至少需要采购物流经理，生产计划经理，生产经理，工艺经理等部门参加； 2．确保参加组员受到良好的精益知识，VSM概念培训； 3．最好3天全职参与改善。 开始要点： 1．选择一个产品系列，具有订单量大而稳定的特点的系列产品； 2．需要一个有执行力和领导力的小组领导； 3．彻彻底底的开始，从原料进到成品出，所有工序都要关注到； 4．同时关注物流和信息流。 正式开始VSM的改善活动，按三天的计划安排如下： 第一天 1．将原料仓与成品库之间的工序根据流程图砍成几段大的部分（Macro Process）。这是因为很多产品的流程多达几十步，需分成几个大的部分易于进行下面的步骤，一般如流程在十个以内，则不需要这步； 2．将组员两两配对指派负责部分，这里需要将熟悉生产工序的人员尽量分到每个小组去； 3．清晰指派需要组员进行的任务，解释需要收集的数据； 这步很关键。一般来讲，典型需要收集的数据有以下一些： C/T--Cycle Time 周期时间，这里是完成一件产品的周期时间；
价值流程图 价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM) [编辑] 价值流程图概述 价值流程图（Value Stream Mapping）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。 [编辑] 价值流程图的历史 1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于精益制造，从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。因此，对浪费问题发起的系统性攻击也就是对质量问题的深层原因展开攻击，对根本性的管理问题展开攻击。丰田生产系统中认定的七种常见浪费（括号中内容为Jones的表述）： １。生产过剩（快于必要的速度）； ２。等待； ３。运输（搬运）；
价值流程图概述模板 1
价值流程图(Value Stream Mapping, 简称VSM) 价值流程图概述 价值流程图( Value Stream Mapping) 是丰田精益制造( Lean Manufacturing) 生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动, 并经常见于说明生产过程中所减少的”浪费”总量。VSM能够作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说, VSM还是一项沟通工具。可是, VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM经过形象化地描述生产过程中的物流和信息流, 来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起, VSM就开始工作了, 它贯穿于生产制造的所有流程、步骤, 直到终端产品离开仓储。 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录, 有助于形象化当前流程的活动状态, 并有利于对生产流程进行指导, 朝向理想化方向发展。 VSM一般包括对”当前状态”和”未来状态”两个状态的描摹, 从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图( VSM) 分析的是两个流程: 第一个是信息( 情报) 流程, 即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始, 到使之变成采购计划和生产计划的过 2
程; 第二个是实物流程, 即从供应商供应原材料入库开始, 随后出库制造、成品入库、产品出库, 直至产品送达客户手中的过程。另外, 实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图( VSM) 分析时, 首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象, 从而绘制出信息( 情报) 流程和实物流程的现状图, 然后将现状图与信息( 情报) 和实物流程的理想状况图相比较, 发现当前组织生产过程中存在的问题点, 进而针对问题点提出改进措施。 价值流程图的历史 1980年代, 丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势, 她们的主要出发点是提高生产效率, 而非提高产品质量。之因此这么做, 是因为她们认为生产效率的提高将有助于精益制造, 从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。因此, 对浪费问题发起的系 3
价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM) 价值流程图概述 价值流程图（Value Stream Mapping）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。 VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。
价值流程图（Value Stream Mapping ，简称VSM）价值流程图概述 价值流程图（Value Stream Mapping ）是（）生产系统框架下的一种用来描述和的形象化工具。它运用的工具和 技术来帮助企业理解和精简生产。价值流程图的目的是为了辨识和减少中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为提供增值的任何活动，并经常用于说明中所减少的浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人 员、以及发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项工具。但是，VSM往往被用作工具、工具。 VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开。 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。 VSM通常包括对当前状态”和未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图（VSM ）分析的是两个流程：第一个是（情报）流程，即从市场部接到订单或市场部预测客户的开始，到使之变成和的过程；第二个是流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选岀典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制岀信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。 Value Stream 聞呂pping Future State Curre门t State
基于价值流图的供应链分析 中国加入WTO后，将我国的企业推入到与世界级企业同台竞争的大舞台，企业如何应对这种挑战呢?运用精益思想是中国企业目前最佳的选择，因为它追求的是人的观念的更新，过程的不断完善，企业潜能的充分发挥。而价值流图技术是实施精益生产的一个可视化的系统分析工具，可以指导人们科学地发现问题。系统化地改善问题。本文以L印刷机械厂生产线为例，应用价值流图技术找出了该厂生产线中所存在的设施布置、搬运、等待、设备不足等制约产能的瓶颈问题，结合工业工程的方法改善问题，解决了企业所面临的困境，证明了精益思想和价值流图的作用，值得其它企业推广使用。 1 价值流图 价值流图技术脱胎于精益生产，这种工具关注产品的整个生产流程，也就是产品在整个工厂内的流动过程，运用标准化的图形来描述整个生产流。价值流图的分析通常能够帮助管理人员发现价值流中出现的各种浪费，包括库存、不合理的搬运及运输等。同时通过对价值流图的分析。管理人员能够根据企业的实际情况建立未来的目标价值流图。通过对当前生产体系的变革。来实现目标价值流图中绘制的远景。可使整个生产体系的浪费得到不断地消除，生产体系中的物料流和信息流更加顺畅，生产效率更高，能源、人工、原材料等的投入更少，资金的周转速度更快，从而使企业进入一个更加良性循环的运作环境当中。 2 L企业供应链流程图及现状分析 L印刷机械厂是一家生产印刷包装设备的中外合资公司。该公司采用的是单件价值较高的小批量生产方式及“两头在内，中间在外”的运作模式——自主研发，主要零部件自行生产、自行组装；非主要零部件的生产实行外包。由于产品品种较多，L公司的生产模式为推式生产。由销售部根据订单及销售预测来制定生产计划，这种生产方式带来大量的库存以及较长的生产交货期(Lead Time)。L公司的生产装配顺利与否很大程度上取决于零部件供应商与外协单位能否及时提供相应零件。如果供应链各环节无法协调一致，那么L公司在装配时就会遇到生产延迟甚至停滞的问题。产品线复杂，供应链管理困难，供应链反应速度较慢等等是当前公司面临的首要问题。其次是周转资金紧张。企业在快速发展的过程中，采购原材料的
价值流程图 价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系 统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM通过形象化地描述中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。 简介 价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和 精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少中的浪费。浪费在这里被定义为不能够 为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。 价值流程图 VSM对生产制造过程中的周期时间、当机时间、库存、原材料流动、等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对进行指导，朝向理想化方向发展。 VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精实制造战略的基础。发展历史 1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno（大野耐一）与Shigeo Shingo（新乡重夫） 率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提 高产品质量。之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于精实制造，从而能够 暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。因此，对浪费问题发起的系统性攻击也就是对 质量问题的深层原因展开攻击，对根本性的管理问题展开攻击。丰田生产系统中认定的七 种常见浪费（括号中内容为Jones的表述）： 价值流程图 1.生产过剩（快于必要的速度）； 2.等待； 3.运输（搬运）； 4.不当流程； 5.不必要的（超出的库存）； 6.不必要的行动； 7.次品（改正错误）。 七种工具 1.流程活动图（Process Activity Mapping）。起源：工业工程。 2.供应链反应矩阵（Supply Chain Response Matrix）。起源：时间加速与后勤学。 3.生产多样性漏斗（Production Variety Funnel）。起源：运营管理。 4.质量过滤图（Quality Filter Mapping）。 5.需求扩大图（Demand Amplification Mapping）。起源：系统动力学。 6.决策点分析（Decision Point Analysis）。起源：有效消费者反应/物流学。 7.物理结构图（Physical Structure Mapping）。 分析方法
价值流程图
价值流程图(Value Stream Mapping, 简称VSM) 价值流程图概述 价值流程图( Value Stream Mapping) 是丰田精益制造( Lean Manufacturing) 生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动, 并经常见于说明生产过程中所减少的”浪费”总量。VSM能够作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说, VSM还是一项沟通工具。可是, VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM经过形象化地描述生产过程中的物流和信息流, 来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起, VSM就开始工作了, 它贯穿于生产制造的所有流程、步骤, 直到终端产品离开仓储。 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录, 有助于形象化当前流程的活动状态, 并有利于对生产流程进行指导, 朝向理想化方向发展。 VSM一般包括对”当前状态”和”未来状态”两个状态的描摹, 从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图( VSM) 分析的是两个流程: 第一个是信息( 情报) 流程, 即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始, 到使之变成采购计划和生产计划的过
程; 第二个是实物流程, 即从供应商供应原材料入库开始, 随后出库制造、成品入库、产品出库, 直至产品送达客户手中的过程。另外, 实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图( VSM) 分析时, 首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象, 从而绘制出信息( 情报) 流程和实物流程的现状图, 然后将现状图与信息( 情报) 和实物流程的理想状况图相比较, 发现当前组织生产过程中存在的问题点, 进而针对问题点提出改进措施。 价值流程图的历史 1980年代, 丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势, 她们的主要出发点是提高生产效率, 而非提高产品质量。之因此这么做, 是因为她们认为生产效率的提高将有助于精益制造, 从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。因此, 对浪费问题发起的系
价值流程图 价值流程图概述 VSM通常包括对“当前状态”和“以后状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图的历史 １。生产过剩（快于必要的速度）； ２。等待； ３。运输（搬运）； ４。不当流程； ５。不必要的库存（超出的库存）； ６。不必要的行动； ７。次品（改正错误）。 价值流程图的七种工具 价值流程图（VSM）分析 VSM分析的两个流程 价值流程图（VSM）分析的是两个流程： 第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部推测客户的需求开始，到使之变成采购打算和生产打算的过程； 第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图（VSM）分析时，第一要选择出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发觉当前组织生产过程中存在的咨询题点，进而针对咨询题点提出改进措施。 VSM分析的对象：白费
VSM分析的主旨是赶忙暴露存在的白费咨询题，并完全排除白费。只有识不了咨询题，才能改善，专门多不熟悉精益生产的人之因此会遇到一大堆难题，是因为他们没有找到咨询题点。因此，要改善企业组织生产过程中的白费咨询题，第一要认识白费。 1.什么是白费 2.价值流程图分析关注的八大白费 精益生产治理的着眼点 精益生产治理的着眼点之一是制造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。通过解决重复、停顿现象去发觉咨询题，使得治理流程的价值最大化。因此，推行JI T要以价值为关注焦点开展革新活动。 精益生产治理的目标取向 图：精益生产治理的目标取向 价值流程图案例分析 案例一:价值流程图案例分析 工厂设想的信息（情报）流和实物流的理想状况如第下图所示。从理想状况图中能够看到：接到紧急订单后，只需要花费2天时刻就可形成生产打算；在最紧急的状态下，只需要花费6天的时刻即可完成实物流。因此，从领料开始算起，这家工厂设计的理想的信息流L/T为2天，理想的实物流L/T为6.05天。 案例二:价值流程图案例分析
怎样开始绘制价值流图 万事开头难，绘制价值流图也一样，困难在于如何开始。我在这里尽可能地用比较简练的语言给大家打开绘制价值流图的大门。 价值流图是精益制造理念体系的一个重要组成部分。其意义很多，这里就不一一阐述了，我想用简单明了的步骤向大家介绍如何实际地绘制价值流图。 在我罗列绘制价值流图的要点及步骤之前，有几个基础的概念，需要介绍清楚： 第一、精益的五大原则，即：价值、价值流、流动、拉动和追求完善。这五大原则也可以被看作是我们推行精益的五大步骤。虽然在这些步骤中谁前谁后，可以被灵活掌 握，但是其中有关价值的定义却应永远处在首位。 第二、流程本身，我这里讲的流程是指将一种输入转变成一种输出的一系列逻辑的活动过程，其中我们必须得要将这个定义再进一步分解来了解它的确切含义。我们所指的 输入是一个对象，它可以是一个实物，也可以是一个信号或信息。那么输出和输入 是一样的，它也可以包括实物或信息。我所讲的逻辑是指流程中的每一步骤的相互 依懒性，换句话说，如果没有流程中的第一步骤，第二步骤就不可能发生。 第三、流程必须有一个明确的始、终点。这种始、终点可以被主观地定义。但一旦定义好，它就不应当被改变。另一方面，如果它是一个更大流程的一部分的话，它必须 与前后流程有一种无缝衔接。对流程的评估标准，应当始终以时间为单位。由于流 程的逻辑性，使得输入或输出物只能是单件的。这一点很重要。有一种普遍存在的 认知，即：流程的能力可以被它的输出物的量来衡量，这种看法在精益中是应当被 排斥的。 另外，绘制价值流图需要一些实际操作的工具，我把它简单地列在下面，供大家参考。别忘了，绘制价值流图的基本目的有两点，一是：实地地了解流程的真实过程；二是：在这过程当中，把价值与过程的时间分布联系起来，对基本的工具要求可以因人而异。 下面就是工具的清单： 1、铅笔（最好是带橡皮的铅笔） 2、卷笔刀 3、A4 白纸 4、一个板夹 5、记时器（可以是手表、秒表，凡时能记录时间的东西，计时器要统一保持一致） 6、电脑（特别注意：电脑只能用在绘图本身，它没有搜集收据或帮助做判断的功能） 以下就是如何绘制价值流图的基本步骤：第一步、定义价值 （这项工作可以通过SIPOC完成。如何运用SIPOC我将会在另外的文章中加以介绍。）解释：定义价值就是确定工作的输出物。它是你在画价值流图过程中始终所专注的对象。它是否有一个接收者，即：我们通常所说的客户，是决定它的价值的关键所在。
一、 VSM及其应用方法: 五月底去参加了由美国顾问公司主导的为期5天的VSM Kaizen，让我对VSM的认识又加深了一层，在这里，我很愿意分三个部分来分享我对VSM的认识： 一．什么是VSM? 二．VSM的组成。 三．如何应用VSM，它的步骤与方法。 一．什么是VSM VSM是Value Stream Mapping的简称，通常译为：价值流程图，是丰田精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具；是精益生产用来识别目前和未来的价值状况，寻求改善机会，设定改善方向和愿景以及行动计划的工具。 VSM运用精益生产的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程，它的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。VSM 往往被用作战略工具、变革管理工具。从购进原材料的那一时刻，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。不仅如此，服务业亦可使用VSM进行改善活动。 二．VSM的组成 VSM的基本构成有四大部分（无先后）： 1. 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； 2. 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； 3. 供应商部分。 4. 部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material) VSM关注的重点部分（有次序）： 1．原材料到成品整个制程、工艺上的信息； 2．成品到顾客； 3．关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 4．计算Lean Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VA Ratio(有价值比例)。 VAM常用图标：
三．VSM的应用（实战应用） 要素： 1. 职位功能交叉的团队成员。确保管理层支持，至少需要采购物流经理，生产计划经理，生产经理，工艺经理等部门参加； 2．确保参加组员受到良好的精益知识，VSM概念培训； 3．最好3天全职参与改善。 开始要点： 1．选择一个产品系列，具有订单量大而稳定的特点的系列产品； 2．需要一个有执行力和领导力的小组领导； 3．彻彻底底的开始，从原料进到成品出，所有工序都要关注到； 4．同时关注物流和信息流。 正式开始VSM的改善活动，按三天的计划安排如下： 第一天 1．将原料仓与成品库之间的工序根据流程图砍成几段大的部分（Macro Process）。这是因为很多产品的流程多达几十步，需分成几个大的部分易于进行下面的步骤，一般如流程在十个以，则不需要这步； 2．将组员两两配对指派负责部分，这里需要将熟悉生产工序的人员尽量分到每个小组去； 3．清晰指派需要组员进行的任务，解释需要收集的数据； 这步很关键。一般来讲，典型需要收集的数据有以下一些： C/T--Cycle Time 周期时间，这里是完成一件产品的周期时间；
价值流图的一个案例分析
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一、 VSM及其应用方法: 五月底去珠海参加了由美国顾问公司主导的为期5天的VSM Kaizen，让我对VSM的认识又加深了一层，在这里，我很愿意分三个部分来分享我对VSM的认识： 一．什么是VSM? 二．VSM的组成。 三．如何应用VSM，它的步骤与方法。 一．什么是VSM VSM是Value Stream Mapping的简称，通常译为：价值流程图，是丰田精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具；是精益生产用来识别目前和未来的价值状况，寻求改善机会，设定改善方向和愿景以及行动计划的工具。 VSM运用精益生产的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程，它的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。VSM 往往被用作战略工具、变革管理工具。从购进原材料的那一时刻，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。不仅如此，服务业亦可使用VSM进行改善活动。 二．VSM的组成 VSM的基本构成有四大部分（无先后）： 1. 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； 2. 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； 3. 供应商部分。 4. 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material) VSM关注的重点部分（有次序）： 1．原材料到成品整个制程、工艺上的信息； 2．成品到顾客； 3．关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 4．计算Lean Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VA Ratio(有价值比例)。 VAM常用图标：
价值流程图 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
价值流程图 价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM) 目录 [隐藏] 1 价值流程图概述 2 价值流程图的历史 3 价值流程图的七种工具 4 价值流程图（VSM）分析 o VSM分析的两个流程 o VSM分析的对象：浪费 5 价值流程图案例分析 o案例一:价值流程图案例分 析 o案例二:价值流程图案例分 析 6 参考文献 [编辑] 价值流程图概述 价值流程图（Value Stream Mapping）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起
点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。 VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。