生产系列胜任特征素质能力模型
一、生产系列胜任特征素质能力：
1、生产主任：
表3－1生产主任胜任特征素质能力
2、生产班长：
表3－2生产班长胜任特征素质能力
二、胜任特征素质能力概念：
1、成就动机：努力提高绩效，完成具有挑战性的目标，希望把事情做得更好（更快，更有效，更少的成本等等），用自己认定的某个标准来要求自己。努力缩小误差，保证高质量，严格检查或监测数据与工作，自我要求去做更多的工作，或自愿去做更多的工作。
2、真诚理解与关爱：以人为本，积极关注他人的需要；体贴他人，充分关心爱护别人；愿意理解别人，能对他人未表达出或部分表达出的想法、感觉等进行准确认识与理解，不误解别人，不轻易发脾气，多跟下属谈心，待人亲切和蔼。
3、团队建设：了解每位员工的特点，有针对性地指导与领导；能够通过一对一沟通、集体讲解的方式激发员工的工作热情；能组织团队成员采用集体协作和民主协商的方式解决问题；各成员分工明确，各尽所长，大家目标一致；通过学习企业文化，
让每个人自觉约束自己；能够建立一个有战斗力，有凝聚力的团队。
4、监控指导能力：适当并有效地利用俱权力或个人权威使他人的行为与自己的愿望相符；善于“告诉别人做什么”，能依靠个人感召力、规章制度以及指令性的要求，保证组织的生产安全和生产业绩得以实现。
5、有效组织工作能力：合理进行人员分工，有效地进行生产线配臵，高效地利用时间，合理分配物资，关注那些会影响到目标实现的因素（包括数据、报表和现场的情况），有效地组织工作，促成目标实现。
6、说服/影响力：言语和行为具有说服力，能够使他人赞成并支持自己的建议；有想法，能用自己的观点影响他人；有感染力，有能量，善于做思想工作，且能够让别人信服。
7、责任感：工作尽心尽力，认真负责，一丝不苟；遇到问题和失误，总是先分析自我，向自己要原因；遇到挫折和失败，自己主动承担，敢作敢当；出现错误，敢于承担责任；遇到矛盾冲突，设法从自己的这一方面加以解决，不责怪别人。
8、质量意识：注重产品的质量，建立高品质的产品标准，并对产品和生产及时做出评估，采取强有力的措施，如设计高质量标准，培训、考核员工，实现对质量与产品可靠性的有效管理。
9、培养人才：有意识培养人才，能够准确地评估下属的优势和发展需要，同时给予及时的、有针对性的反馈和建设性的指导，为下属提供有挑战性的工作机会，转变后进的职工。
10、宏观思维能力：工作中能全方位开展调研，搜集信息，制订计划；有一套管理思路；能把复杂问题系统地加以考虑；能理解并综合各种影响因素做出决定。
11、专业知识：具体与工作相关的知识，如与乳业相关的知识；有相关工作技能和相关工作经验，有技术背景、业务能力。
12、献身组织精神：忠诚于蒙牛，热爱蒙牛，能根据组织的需要和目标调节自己的行为和意愿，有全局意识，顾全大局。为提高组织目标或满足组织需要而努力工作，可将组织的使命放在个人的利益之上。
13、综合分析能力：在工作中有一套解决问题的思路，能把复杂问题、过程或项
目分解成小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解析，并能确认那些不明显相关事物的规律或关联，在复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。
14、吃苦耐劳：能够吃苦，有耐性，有持久性，不怕苦，不怕累，能够忍受紧张和寂寞。
15、服从性：遵守公司各种规章、制度，乐于听从上级的指示，能按时完成上级分配的任务，能与公司的目标保持一致；能够积极贯彻领导的思路，并在不适合的时候给予调整。
16、协调能力：兼顾自己和他人的利益，并且能够坚持原则，妥善处理利益关系，通过沟通缓解冲突，解决矛盾。
三、测评项目：
表3－3研发系列胜任特征素质能力测评标准
财务管理系列胜任特征素质能力模型
一、财务管理系列胜任特征素质能力：
表4－1财务管理系列胜任特征素质能力
二、胜任特征素质能力概念：
1、专业知识/行业经验：具有与工作相关的知识和经验，如特定技术背景、研究背景和业务能力。
2、诚实正直：能正确处理公私关系，生活作风好，遵守法律和规范；“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉，为人坦诚；在与个人或部门的利益得失相冲突时能保证公司整体利益，坚持正义。
3、宏观思维能力：工作中能全方位开展调研，搜集信息，形成有一套解决问题的思路；能把复杂问题系统地加以考虑，能理解并综合各种影响因素做出决策。
4、综合分析能力：能将问题拆分成小块来理解，并能看到各部分的潜在联系，能综合理解各种关系，找出问题的本质。
5、成就动机：希望工作杰出或超出优秀标准，努力提高绩效，完成具有挑战性的目标，或者把事情做得更好，不断向自己较劲向自己提出挑战。
6、责任感：工作尽心尽力，认真负责，一丝不苟；遇到问题和失误，总是先分析自我，向自己要原因；遇到挫折和失败，自己主动承担责任，敢作敢当；遇到矛盾冲突，设法从自己的这一方面寻求解决问题的办法，不责怪别人。
7、团队建设能力：愿意做一组人或一群人的领导，能组织团队成员采用集体协作的方式解决问题；通过说服教育、管理方式等途径，使团队成员目标一致，沟通良好，各尽所长，建立一个战斗力，有效率的团队。
8、主动性：无须别人请示或要求便采取行动；工作有紧迫感，能以个人或小组
为单位，提前对未来的需求和机会做出反应，并为其成功担负所有责任。
9、有效组织工作能力：善于将组织的目标分解，确定工作重点，制定周密计划，合理进行人员分工，高效地利用时间，随时随地关注那些会影响到目标实现的因素，不因关注不必要的细节面偏离正轨，可以有效地工作，促成目标实现。
10、培养人才：能够准确地评估下属优势和发展需要，同时给予及时的、有针对性的建议，会为下属提供有挑战性的工作机会；能根据工作需求，制订长期培养人才的计划。
三、测评项目：
表4－2财务管理系列胜任特征素质能力测评标准
行政管理系列胜任特征素质能力模型
一、行政管理系列胜任特征素质能力：
表5－1行政管理系列胜任特征素质能力
二、胜任特征素质能力概念：
1、诚实正直：能正确处理公私关系，生活作风好，遵守法律和规范；“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉，为人坦诚；在与个人或部门的利益得失相冲突时能保证公司整体利益，坚持正义。
2、服从性：认同蒙牛的企业文化，遵守蒙牛各种规章制度，乐于听从上级的指示，能按时完成上级分配的任务，能与上级领导保持协调一致。
3、责任感：对待工作认真负责，态度严谨，遇到问题勇于承担责任，会为了实现工作目标而努力克服各种困难。
4、组织协调能力：要通过用人制度以及资源分配制度来组织人力、物力和财力，实现管理的组织职能，这类组织工作包括了一系列复杂的决定，比如确定整修工作内容和任务的结构，并为这一工作结构配臵相应的人员，使人员与工作相匹配，同时配臵相应的物质资源。
5、说服/影响力：言语和行为具有说服力且令人信服或能通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。
6、综合分析能力：工作中有一套解决问题的思路，能把复杂问题或项目分解成小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解析，并能确认那些不明显相关事物的规律或关联，在复杂的情况下，确定出问题的本质。
7、成就动机：希望工作杰出或超出优秀标准，努力提高绩效，完成具有挑战性的目标，或者把事情做得更好，不断向自己较劲向自己提出挑战。
8、监控能力：即以公司的长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位监督他人，使他人的行为与公司的目标相符。
9、人际技巧：主动与他人建立人际联系，善于处理复杂人际问题，调和各种人际冲突。
10、专业知识/行业经验：具有与工作相关的知识和经验，如特定技术背景、研究背景和业务能力。
三、测评项目：
表5－2行政管理系列胜任特征素质能力测评标准
人力资源管理系列胜任特征素质能力模型
一、人力资源管理系列胜任特征素质能力：
表6－1人力资源管理系列胜任特征素质能力
二、胜任特征素质能力概念：
1、专业知识/行业经验：具有与工作相关的知识和经验，如特定技术背景、研究背景和业务能力。
2、责任感：工作尽心尽力，认真负责，一丝不苟；遇到问题和失误，总是先分析自我，向自己要原因；遇到挫折和失败，自己主动承担责任，敢作敢当；遇到矛盾冲突，设法从自己的这一方面寻求解决问题的办法，不责怪别人。
3、有效组织工作能力：善于将组织的目标分解，确定工作重点，制定周密计划，合理进行人员分工，高效地利用时间，随时随地关注那些会影响到目标实现的因素，不因关注不必要的细节面偏离正轨，可以有效地工作，促成目标实现。
4、成就动机：希望工作杰出或超出优秀标准，努力提高绩效，完成具有挑战性的目标，或者把事情做得更好，不断向自己较劲向自己提出挑战。
5、说服/影响力：言语和行为具有说服力且令人信服或能通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。
6、人际技巧：主动与他人建立人际联系，善于处理复杂人际问题，调和各种人际冲突。
7、宏观思维能力：工作中能全方位开展调研，搜集信息，形成有一套解决问题的思路；能把复杂问题系统地加以考虑，能理解并综合各种影响因素做出决策。
8、主动性：无须别人请示或要求便采取行动；工作有紧迫感，能以个人或小组为单位，提前对未来的需求和机会做出反应，并为其成功担负所有责任。
9、团队建设能力：愿意做一组人或一群人的领导，能组织团队成员采用集体协作的方式解决问题；通过说服教育、管理方式等途径，使团队成员目标一致，沟通良好，各尽所长，建立一个战斗力，有效率的团队。
10、培养人才：能够准确地评估下属优势和发展需要，同时给予及时的、有针对性的建议，会为下属提供有挑战性的工作机会；能根据工作需求，制订长期培养人才的计划。
三、测评项目：
表6－2人力资源管理系列胜任特征素质能力测评标准
结构化面试题库
引入语：
您好，请坐。欢迎您参加蒙牛公司的人才招聘面试，为了进一步加强我们对您的了解，我们今天将进行半个小时左右的谈话，希望您能够想到什么就回答什么。我们现在就开始，好么？
一、仪表气质：
本考察要素因为反应的是一个人的外在气质形象，故没有固定的考察试题。
考察内容：1、仪容、衣着；2、行为、举止；3、敲门、走路、坐姿、站立等的仪态；4、口语。
二、专业素质：
1、你在大学里学的什么专业？专业课程有哪些？
2、你在大学的成绩怎样？哪些课程学得好？对哪些课程感兴趣？
3、你接受过哪些特殊专业训练？在哪里进行的？多长时间？有什么收获？
4、你认为你有什么样的专业特长？
5、你觉得自己具备什么样的资格来应征这项工作？
6、你有什么级别的专业资格证书或能力证明？
7、近年来你发表了什么专业的文章或书籍？是否参加过什么专业的学习？
8、你以前所在单位的主管和同事对你的专业特长和能力作何评价？
9、你对本专业的最新发展情况了解多少？
10、谈谈你从事这项工作的优势。
三、工作经验：
1、你谈谈毕业之后的工作经历。
2、你现在或最近所做的工作，其职责是什么？你担任什么职务？
3、请谈谈你在单位的工作情况和受到的奖励与惩处。
4、你认为你在工作中的成就是什么？
5、在你主管（或所在）的部门中，遇到过什么困难？你是如何处理或应付过去的？
6、你认为该工作的难点或挑战性在什么地方？
7、请谈一下你在企业中职务升迁和收入变化情况。
8、你在工作中有什么收获和体会？
9、工作中出现失误是不可避免的。您能否说一下您在工作中出现的最大的失误是什么？追问：从这次失误中您获得了什么教训？
10、对于目前的工作，你觉得最不喜欢的地方是什么？
11、你找工作时最在意的是什么？请谈一下你理想中的工作。
12、你最近找工作时曾面谈过哪些工作？应征什么职位？结果如何？
13、如果我雇用你，你觉得可以为部门带来什么样的贡献？
14、你曾经与晋升的机会失之交臂吗？
四、精力、活力和兴趣、爱好：
1、一般你什么时候休息，什么时候起床？
2、你上班是坐车还是骑车？
3、你喜欢做什么运动？经常参加锻炼吗？
4、你在很疲惫的情况下，多长时间能恢复过来？
5、请谈谈你休病假的情况。
6、你业余时间怎么度过？你喜欢看什么电视节目？喜欢读哪些书籍？
7、你喜欢什么娱乐活动？有什么爱好？
8、你常和朋友一起玩到很晚才休息吗？
9、你在学校时曾参与哪些课外活动？
10、求学时，曾经利用课余打工吗？
11、你有继续进修的计划吗？通常下班后的时间，你都做些什么？
12、你通常从事什么样的休闲活动?
13、如果你有机会重新选择，你会选择不一样的工作领域吗？
14、如果时光能倒流，你会选择不一样的大学生活吗？
五、工作动机与期望：
1、谈谈你现在的工作情况，包括待遇、工作性质、工作满意度等。
2、你对现在的同事和主管怎么看？你认为他们有什么优缺点？
3、你为什么决定调换工作？你认为原单位有什么缺点，你认为什么样的工作比较适合你？
4、你为何选择来我公司工作？你对我公司了解些什么？你对我公司提供的工作有什么希望和要求？你为什么要应聘这个职位？（追问）你认为有哪些有利条件？还有哪些不利条件？怎么克服不利条件？
5、如果你报考公务员后，也有许多情况不如你想像的那么理想，对此，你会怎么办？根据过去的经验你为做好工作做过哪些努力？如果你被录取，你在工作上有何打算？
6、你在生活中追求什么？近来个人有什么打算？如果你被录用，由于工作需要，领导（主管）把别人不愿做又瞧不起的工作交给你，这时你怎么办？请结合这次应聘，谈谈你在选择工作时都考虑哪些因素？
7、你所要求的工作条件和待遇大致是什么？如果相差很大，你怎么办？
8、你喜欢什么样的领导与同事？
9、对你来说，赚钱和一份令人满意的工作，哪一个更重要？
10、你认为在一个理想的工作单位里，个人事业的成败是由什么决定的？
11、你为什么会考虑接受一份各方面条件都低于目前的工作？
12、你可以接受职务外调的安排吗？
13、你如何规划未来，你认为5年后能达到什么样的成就？
六、语言表达能力：
本考察要素不再另设面试题目，可根据对各种问题的回答情况进行判断。
考察内容：1、主题清楚，将自己所要表达内容有条理的、准确的传给对方；2、引用实例、遣词准确、简洁明了；3、语气、发言合乎要求；4、谈话时姿态表情自然、端正，有说服力。
七、组织协调和人际关系：
1、担任过什么社会工作？你喜欢去做一种常与陌生人会谈的工作吗？
2、你经常参加哪些社团活动，喜欢哪种集体活动和聚会？
3、在聚会或集体活动中，你一般扮演什么角色？
4、你经常和同学、朋友聚会吗？你常常发起这样的聚会吗？
5、你喜欢和哪些人交朋友？你和同事之间相处得很好吗？
6、你习惯与陌生人交谈吗？是否只习惯和关系很亲密的人相处？
7、从一个熟悉的环境转入陌生的环境，你是否感到不适应？你能很快适应吗？
8、你是否愿意与不同地位、职业、年龄、经历、性格的人打交道？
9、你在单独外出旅行时，是否感到孤单？是否常能结识一些朋友？
10、你怎样与你不喜欢的同事安然相处，共同合作？
11、近来你有没有同朋友或同事闹过别扭？如果有，是什么原因？
12、你们处的副经理周某安排你撰写一份季度工作计划报告，当你完成后，送交处长审阅时，他很不满意，但你计划中的许多想法是征得处长认可的，遇到这种情况你该怎么办？
13、你是否认为自己是一个比较受欢迎的人？
14、你在单位里朋友多吗？
15、如果让你带队赴国企了解下岗再就业工作情况，你将如何组织？
16、如果你父亲过70寿辰，由你负责筹备和主持生日宴会，你会怎么做？
17、假如你被录用后不久，接到上级机关电话，通知你单位派人参加会议，你在电话中应问清哪些注意事项？
18、假如让你接待一项群众上访工作，你应考虑从哪些方面做好这项工作？
19、当你被安排做一件事，一把手和主管你的副手对这件事的意见不一致时，你该怎么办？
20、如果由你牵头，组织有关处室制定1999——2004年的五年发展规划，你应该如何开展工作？
21、您被新任命为一大公司某部门的负责人，上任后得知，您的前任是因为管
理不善而被解雇的。但他与部门多数员工的私人关系甚好，因此，他的解雇给此部门造成一定的混乱，甚至有几个人扬言要集体辞职。面对这种情况，您该如何开展工作？
22、某天早上，您的上司给您布臵了一项任务，要求在下班前完成，这对您已经很吃力了。现在，上司又给您下达一项新任务，要求您也必须在下班前完成，您将怎么办？
23、你在学校时，曾担任系上或社团干部吗？是什么样的职务？
24、你比较喜欢团队合作的工作方式，还是独立作业？
八、应变能力：
1、我们认为你的条件与其他人相比并没有很大的优势，你怎么说明你能做好这项工作？
2、如果我们录用你，你认为最关键的是什么？
3、案例1：你有个朋友生病，你带了礼物去看他，正好碰上你的领导，他认为你是来看他的，因此他接下礼物连连致谢，这时你如何向你的领导说明你是来看朋友的，而又不伤领导的面子？
4、案例2：在实际生活中，假设你做了一件好事，不但没有人理解，反而还遭到周围同志的讽刺挖苦，这时你应怎样处理？
5、案例3：在一次重要会议上，领导作报告时将一个重要的数字念错了，如不纠正会影响工作，遇到这种情况你应怎么办？
6、案例4：在实际工作中，你的主张同事们非常赞同，而你的上司却不满意，这时你会怎么办？
7、案例5：王司长不苟言笑，平时神情很严肃，没有人不怕他。一天，你正和同事小张议论也，谈完一转身发现王司长就站在你们旁边，对此你怎么办？
8、您正在与A客户洽谈生意，您另一客户（B客户）怒气冲冲地跑进你的办公室，指出您们的产品存在质量问题，并扬言要退货。作为企业负责人，您将如何应对这一事件？
9、请说出一块砖头的各种用途，越多越好。
10、请你谈谈蚂蚁和大象的共同之处，越多越好。
11、如果我们的竞争对手也有意录用你，你的态度如何？
12、你对于主管的学历、能力都低于你有什么样的看法？
九、工作态度：
1、认为单位管得松一些好，还是严一些好？
2、你们单位管得严不严？迟到、早退、怠工现象是否经常发生？你这方面的情况怎么样？
3、在工作中你看到别人违反规定和制度，你怎么办？
4、对这个工作你最喜欢哪个方面？最不喜欢哪个方面？
5、你经常对工作做些改进或向领导提建议吗？
6、除本工作外，你还在其他单位兼职吗？第二职业做什么？
7、你在工作中常与主管沟通，向他汇报工作吗？
8、你对自己现在的工作状况满意吗？为什么？
9、你如何看待超时工作，周末和休息日加班？
10、你认为你能对我公司做出什么贡献？
11、你的工作通常能在时限内完成吗？
12、谈谈你对加班的看法。
13、你知道这份工作需要常常加班吗？你觉得你能配合吗？
十、自知与自控：
1、你认为自知之明是否最重要？你的长处和短处是什么？怎样做到扬长避短？
2、你认为自己的工作有什么不足或欠缺？
3、你认为在你选择的工作领域里，要想取得事业的成功，自己的哪些个性和素质是必须的？
4、你的上级主管和同事怎么评价你？你认为评价得准确吗？
5、领导与同事批评你时，你如何对待？
6、你听见有人背后议论你的不是或说风凉话，你怎么处理？
7、在部门大会上，领导当众错误地批评了你，你如何处理？
8、最近一段，你发脾气或与人争吵的原因是什么？
9、你工作很努力，也有许多成果，但你总是没有别的同事收入高，你怎么办？
10、在一次会议上，你的讲话，领导非常不满意并当众批评你，你会怎么办？
11、假如这次招聘你未被录取，你今后会做哪些努力？
12、请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验。
13、你曾经因为某一次特殊经验而影响日后地工作态度吗？
14、请描述目前主管所具备的哪些特质是你认为值得学习的？
15、你自认为还有哪些方面可以再加强？
16、你与同仁之间相处发生问题时，你会怎么做？
17、你觉得什么样的人最难相处？
18、你认为什么是自己最需要改进的？
十一、分析判断能力：
1、认为大学生活和学习对你的工作有什么影响？
2、你认为怎样适应从学校到社会的转变？
3、你认为怎样才能跟上飞速发展的时代面不落后？
4、你认为如何解决中国的下岗待业问题？
5、你认为成功的关键是什么？
6、你认为自己适合做什么样的工作？
7、案例1：吸烟有害健康，但烟草业对国家税收有很大的贡献，对政府采取措施禁烟，各方有不同的看法，你对此如何看待？
8、案例2：有人说，失去监督的权力，必然产生腐败。对这句话你怎样理解？
9、案例3：请你谈谈近年来走私贩私屡禁不止、屡打不绝的原因是什么？
10、某厂与某运输公司有长期的稳定的合作关系，以致辞于逐渐没有其他运输公司可以与之竞争，因此运输公司也在逐渐降低原有的优惠条件。作为产品厂家管理者，您会用什么办法发掘出更多的运输公司与现在的运输公司形成竞争环境，一方面增加它的危机感，另一方面可以使该公司有更多的选择机会？
11、某一生产玻璃的厂家，其主要客户要求免费送给他们一些装玻璃的特制纸
箱，随着这一条件的被满足，客户又进一步要求提供更多的纸箱及相应的原料。供应厂家不想因此小事而破坏长期的客户关系，但又不愿其客户利用合作关系的优势进行勒索。请问，您如果作为销售部经理，应如何处理与客户的关系？
12、如果你接到一通客户的抱怨电话，你确知无法立即解决他的问题时，你会如何处？
十二、事业进取心与自信心：
1、个人有什么抱负和理想？准备怎样实现自己的理想？
2、你对现状满意吗？为什么？
3、你认为现在的工作有什么需要改进的地方？
4、你有向领导提合理化建议的经历吗？
5、你怎样看待你们部门中的应付工作、混日子的现象？
6、你的职业发展计划是什么？如何去实现这个计划？
7、你认为这次面试你能通过吗？
8、你对自己在工作中有什么要求？
9、领导交给你一个很重要但又很艰难的我作，你怎么去处理？
10、你渴求什么样的成功？其决定因素有哪些？
十三、创新能力：
1、对于改善公司现有的流程、开发工具，你提过改进的意见吗？（如数据库转换）
2、作为一个技术人员，你有没有做出过哪些革新？取得了怎样的效益？
3、在做软件设计时，你一般从哪些方面考虑？做方案时，你一般会提出几套方案？请举列说明？
4、当你的某些想法还不成熟时，你会表达出来吗？能举一个印象比较深的例子吗？
5、你提出的想法是否有被上司或同事否定的经历，当时你是如何处理的？
6、请谈一下在你过去的经历中，当别人的意见和你不一样时，你是怎么做的？
7、你会怎么样表达自己的新观点？如何让别人接受？
8、在你过去的经历中，学习的方式或渠道主要有哪些？你是如何从你的竞争对手那里学习的？
9、你在以前工作中学到了什么有用的知识和技能？你在公司中是如何应用的？
10、请举个例子说明一下你如何把新的想法应用到工作中的？
十四、逻辑分析能力：
1、在处理一个问题时，是否考虑到以前做过的相关事情，如何判断其相关性？请举个例子说明？
2、你在工作中遇到过问题，一般处理思路怎样？请举个对你印象比较深的例子。
3、你以前工作中，你认为衡量你工作的关键业绩指标是什么？你是如何积累这些数据的？
4、你在以前的工作中得到了什么经验？你如何用到了工作中？
5、你如何把以前的经验用到你应聘的这个岗位中？
6、你从他人身上学到过什么经验吗？如何用到你自己的工作中？
十五、学习与技术更新能力：
1、目前市场中做类似我们开发工作的所采用的新技术是什么？
2、你是通过哪些途径获知这些技术信息的？
3、你参加过哪些专业技术培训？
4、你参加过哪些专业技术交流会？参加过哪些学术团体组织？
5、你在学习JAVA时（或其他新技术），从开始学习到在实际中应用，大概用了多长时间？学习中碰到的困难是什么？
6、在你学会一项新技术时，而当时工作中还在用原来的技术，你是如何将新技术在工作中运用的？
7、对于在工作中的一些思想火花，你是否有记录的习惯？是否能定期总结自己在工作上的一些好的经验？能否举几个例子？
8、你的经验和总结能否和大家交流，或是公司有这样的交流机制？取得了什么样的效果？
十六、客观公正：
1、工作中你与上级（下级）意见不一致时，你是怎么做的？能谈谈给你印象最深的一次吗？你是如何处理的？
2、请你举一个自己观点对别人观点错的例子？或：自己观点错别人观点对的例子？
3、当工作中你的同事对你的观点或意见与你不一致时，你是如何对待他们的意见甚至批评？
4、在你以前的工作中，有没有遇到你手下的员工（或周围的同事）弄虚作假情况？你是如何处理的？
5、在以前的工作中你是否碰到公司的有些规定不太合理的情况，当时你是如何对待此事的？
6、你有没有受到过别人不公正的评价？能谈谈给你印象最深的一次吗？你是怎样处理的？
十七、诚实守信：
1、你答应别人的事情是否都能做到？
2、如果有答应而没有做到的事情，能举出对你印象最深的一件事吗？为什么没有做到？你是如何处理的呢？
3、在你过去经历中，是否将有关问题向上级反映，你当时是如何考虑的？
4、在你以前的工作中，有没有出现过问题或是一件结果不尽人意的事，你当时在这个事件中处于一个什么角色？当时你承担了什么样的责任？
5、对公司的有些决策你不一定赞成，但是又要求你去做，你当时是如何处理
的？
十八、务实认真：
1、每次接受上级的任务，你是否都清楚上级对该任务的期望结果？
2、当你不清楚上级对任务结果的要求时，你是怎么做的？
3、每次接受任务，你一般是马上就去做，还是有所思考后再去做？你一般思考哪些方面？能否举个例子？
4、在你过去的经历中，有时会因为工作紧张需要你在同一时间要处理几个事情时，你当时是如何处理？能否举个例子说明？
5、你区分重点工作与非重点工作的逻辑标准是什么？
6、当你在工作中遇到的你个人难以解决问题时，你是如何处理的？
7、目前你所在部门/职位的 KPI有哪些？
8、在提高个人/部门绩效方面，你是有如何成功的做法与经历？
十九、压力承受能力：
1、你对工作加班怎么看？你过去工作经常加班吗？什么程度？
2、你有没有过时间紧、任务重的情况？你是如何应对的？结果如何？
3、假如你刚到一个工作单位，要学习的方面会很多，但领导不会因为你是一位新手，就对你降低要求，这时你会怎么做？
4、从你的介绍中看，你过去的工作内容相对比较单纯，但是我们需要能够承担更多责任的人。
5、当上司对你工作表露出不满时，你怎么应对？
6、你过去平均每天加班大约多长时间？这种加班有没有对你的生活带来影响，你是如何看待的？
7、从你的简历中，似乎你在每一个公司呆的时间都不长，如果我们聘用你，你会待多久？从你自身来看，你认为你存在的问题主要有哪些？
8、我们对你的书面材料比较满意，所以才请你来面试，但是说实话，你在面
计算机程序员职业素质模型 职业简介: 程序员(英文Programmer是从事程序开发、维护的专业人员。一般我们将程序员分为程序设计人员和程序编码员,但两者的界限并不非常清楚,特别是在中国。 职业描述 计算机程序员的工作范围是电子数据处理。他们用计算机语言编写代码,告诉计算机该做什么。总的来说,有两大类计算机程序员。一类是系统程序员,一类是应用程序员。系统程序员通过指令,控制从中央处理器到外围设备的整个计算机系统。应用程序员开发的软件则是专门用来处理某一种问题的。后者当中某些人可能会被指派为项目负责人,负责监督其他应用程序员的工作。根据受教育程度、经验水平和职责范围,程序员可以分为初级和高级程序员。达到程序员的最高级职位以后,还可以转向其它领域寻求更好的发展。很多程序员更偏爱做软件系统分析,而不喜欢实际的编程工作;通常,计算机程序员会去参加培训或者进修,然后转向系统程序员或者系统分析员的职位。高级的计算机程序员和上层管理机构有很多的沟通,如果有兴趣的话,也可以转向编程部门或者其它相关部门的管理人员。还有的计算机程序员会转向其它的技术领域,比如计算机操作、硬件设计、软件工程或者网络工程等,如果有经验,还可以去数据系统中心工作。总之,有了编程的背景,发展的空间非常广阔 就业方向 程序员就业范围应该是很大的。有的是软件工厂式的编程工作,有的是项目开发的编程工作,有的是用户单位维护类的开发工作。有的后台编程工作,有的是前端编程工作,有的是编制网站、有的是软件培训、有的是与硬件相关的汇编级编程工作,有的是数据库类编程和管理工作。随着软件专业化分工的加快,分工会越来越细,就业种类也就越来越多了。面对各种就业种类,如何去选择倒是一个仁者见仁智者见智的。只有先定下来就业方向,然后根据就业方向所要求的必须掌握的语言,确定
基于素质要素的结构化面试题库 一、测试能力的面试问题 1、测试语言表达能力的问题 1.1请用两分钟的时间，简单地做一下自我介绍。 1.2请简要介绍一下自己的求学经历。 1.3请简要介绍一下自己的成长历程。 1.4从你的简历中可以知道，你在XX学期曾经在XX公司实习过，能谈谈那段时间的经历吗？ 1.5请简单谈谈你对我们公司的了解和认识。 1.6你在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？请具体阐述一下。 1.7请简要描述一下你的优缺点。 1.8最能概括你自己的三个词是什么？请结合具体事例阐述 2、测试沟通协调能力的问题 2.1你认为良好沟通的关键是什么？ 2.2你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？ 2.3一个好的沟通者应该具备哪些条件？ 2.4在和一个你很讨厌的人一起工作时，你将怎么处理和他在工作中的冲突？ 2.5假如你是足球队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是关键主力队员，而此时有一场重要的比赛，你如何去协调和处理？
2.6如果你的两个上级领导在同一个时间内安排你做两项不同的工作，而且时间要求都很紧迫，你将如何处理？ 2.7如果你发现你的一个同事总背着你在上司面前说你的坏话，你该怎么办？ 2.8假如你晚上要出差，你正在利用下班之前的一点时间做准备。这时一位同事过来请求你的帮助，而且事实上他的请求是除了你之外其他人都帮不了的，你该怎么办？ 2.9如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你一些属于别人职权范围的工作，对此同事对你颇有微词，你将如何处理这一问题？ 2.10当你确信自己是正确的，但是其他人却不赞同你时，你会怎么做？ 2.11如果公司新近的员工是你的朋友（或者如果你和你的同学同时加入我们公司），而正巧你们是在两个相互竞争或相互牵制的部门工作，你如何处理工作和私人关系之间的矛盾？ 2.12如果你的部门经理安排你撰写一份报告，当你完成后送交副经理审核时，副经理很不满意，但你报告中的很多想法是征得经理同意的，遇到这种情况你该怎么办？ 3、测试分析判断能力的问题 3.1在高薪、表彰和晋升之间，你认为那种表彰形式对你而言最有价值？
一、概念 素质模型就是（人员素质测评中的素质）个体为达到某种工作绩效或完成某项工作任务所具备的可以测量的并显著区分绩效优劣的基本条件、特征和潜在特质的集合，包括知识、技能、能力、性格、社会角色、个人动机、自我形象、态度或价值观等。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 二、不同的理论 1、麦克利兰的素质模型 美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。6个素质族及其包含的具体素质如下：①管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；②认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等； ③自我概念族，包括自信等；④影响力族，包括影响力、关系建立等；⑤目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；⑥帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。 2、管理者胜任特征模型（冰山模型、能力素质模型） 胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。①管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等；②个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等；③人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。 3、四种能力论 Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种，分别为：自
素质模型及其应用
以工作分析和素质模型为基础的人力资源管理模型展示了人力资源管理的主要研究领域 人力 资源战略规划 工作分析1.岗位描述2.岗位评估 3.岗位等级体系 绩效管理 1.绩效管理流程 2.关键绩效指标 薪酬福利 1.薪酬结构设计 2.福利体系设计 3.高管薪酬 素质模型 招聘与选拔 1.招聘流程设计 2.关键岗位甄选方法 培训与发展 1.培训管理体系 2.晋升渠道建立 3.中层人员能力评估 4.关键人员培训方案 人力资源部门设置 人力资源管理信息系统 公司战略规划 1 8 3 5 4 2 6 7 研究工
课程内容与目的 ?介绍素质模型的基本概念 ?介绍建立素质模型的方法 ?介绍素质模型在人力资源领域的应用?国内外其他企业素质模型介绍与分析
智慧始于新事物的定义. 苏格拉底
素质的定义 ?素质是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势 ?素质强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么 ?知识: 对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得 ?技能: 进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得并且通过测试之后应用 ?行为: 可观察的行动和表情 ?个性特征: 阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。
素质举例： ?知识–会计, 市场营销，工程 ?技能–机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通 ?行为–配合，同情心, 冒风险, 团队合作 ?性格特征–诚实，遵守道德, 自信, 自我调整
生产系列胜任特征素质能力模型 一、生产系列胜任特征素质能力： 1、生产主任： 表3－1生产主任胜任特征素质能力 2、生产班长： 表3－2生产班长胜任特征素质能力 二、胜任特征素质能力概念： 1、成就动机：努力提高绩效，完成具有挑战性的目标，希望把事情做得更好（更快，更有效，更少的成本等等），用自己认定的某个标准来要求自己。努力缩小误差，保证高质量，严格检查或监测数据与工作，自我要求去做更多的工作，或自愿去做更多的工作。 2、真诚理解与关爱：以人为本，积极关注他人的需要；体贴他人，充分关心爱护别人；愿意理解别人，能对他人未表达出或部分表达出的想法、感觉等进行准确认识与理解，不误解别人，不轻易发脾气，多跟下属谈心，待人亲切和蔼。 3、团队建设：了解每位员工的特点，有针对性地指导与领导；能够通过一对一沟通、集体讲解的方式激发员工的工作热情；能组织团队成员采用集体协作和民主协商的方式解决问题；各成员分工明确，各尽所长，大家目标一致；通过学习企业文化，
让每个人自觉约束自己；能够建立一个有战斗力，有凝聚力的团队。 4、监控指导能力：适当并有效地利用俱权力或个人权威使他人的行为与自己的愿望相符；善于“告诉别人做什么”，能依靠个人感召力、规章制度以及指令性的要求，保证组织的生产安全和生产业绩得以实现。 5、有效组织工作能力：合理进行人员分工，有效地进行生产线配臵，高效地利用时间，合理分配物资，关注那些会影响到目标实现的因素（包括数据、报表和现场的情况），有效地组织工作，促成目标实现。 6、说服/影响力：言语和行为具有说服力，能够使他人赞成并支持自己的建议；有想法，能用自己的观点影响他人；有感染力，有能量，善于做思想工作，且能够让别人信服。 7、责任感：工作尽心尽力，认真负责，一丝不苟；遇到问题和失误，总是先分析自我，向自己要原因；遇到挫折和失败，自己主动承担，敢作敢当；出现错误，敢于承担责任；遇到矛盾冲突，设法从自己的这一方面加以解决，不责怪别人。 8、质量意识：注重产品的质量，建立高品质的产品标准，并对产品和生产及时做出评估，采取强有力的措施，如设计高质量标准，培训、考核员工，实现对质量与产品可靠性的有效管理。 9、培养人才：有意识培养人才，能够准确地评估下属的优势和发展需要，同时给予及时的、有针对性的反馈和建设性的指导，为下属提供有挑战性的工作机会，转变后进的职工。 10、宏观思维能力：工作中能全方位开展调研，搜集信息，制订计划；有一套管理思路；能把复杂问题系统地加以考虑；能理解并综合各种影响因素做出决定。 11、专业知识：具体与工作相关的知识，如与乳业相关的知识；有相关工作技能和相关工作经验，有技术背景、业务能力。 12、献身组织精神：忠诚于蒙牛，热爱蒙牛，能根据组织的需要和目标调节自己的行为和意愿，有全局意识，顾全大局。为提高组织目标或满足组织需要而努力工作，可将组织的使命放在个人的利益之上。 13、综合分析能力：在工作中有一套解决问题的思路，能把复杂问题、过程或项
行为面试法的STAR模型 一、基于素质模型（或岗位说明书）的行为面试法 1.1 什么是行为面试法 目前流行的面试方法比较多，但常用的是一种名为“行为面试法”的理论方法。行为法以往主要用在心理咨询当中，是通过了解咨询人过去发生的行为，进而推断其往后的表现。人力资源专家经过开发、运用到招聘面试活动当中，变成为了一种较为有效的面试方法。行为面试法的核心是只关注候选人过去发生的行为、业绩、遇事处理方法，而弱化对将来行为的假设。因为过去的行为能预见将来。如果这个候选人以前的工作跟你招聘的行业比较相关，职位也接近，那么他过去的行为就有可能预示将来，所以你要不断地看，他过去的工作成绩、工作方式等都怎么样，进而推断出他来这儿以后会怎么样，所以我们才追问他过去工作中的行为，而不问“你将要怎么样”？ 行为面试法的问法 (1)你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？?请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明。 (2)你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的？你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？
(3)你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。 (4)你的团队沟通能力好不好？你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。 (5)在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？你的中长期职业发展计划是怎样的？ 1.2 行为面试法的STAR 行为面试法倾向于一种开放式、非暗示式的问法，减少应聘者从问题中得到相关信息的可能性，更有效考察应聘者与岗位模型的匹配度。但相应地要求面试官具有更高的面试技巧，避免“真空”问题的出现。所以一般而言，面试官应该注意STAR。 STAR是每个词的大写字母代表的一个英文单词，组成了四个角： Ｓ是Situation，就是情景。 Ｔ是Target，目标，你要干什么，当时你为了干什么。 Ａ是Action，行动，你为了干什么，采取了哪些行动。 Ｒ是Result，就是结果，你干了这个事，最后的结果怎么样。 也就是说，你自己出一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。如一表中的“你的沟通能力好不好？”这类能答出“YES”OR“NO”的问题都不是好问题。但换成这样的问法：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”应聘者听到
精品文档 长春一汽富晟集团 员工岗位 胜任素质模型 人力资源部
目录 员工素质决定着企业的生 存和发展，是企业成败 的关键。 一汽富晟集团员工岗 位胜任素质模型是依据富 晟公司核心价值观和员工 岗位胜任要求，从职业素 养、专业知识、技能/能力 三个层面分别提取能力要 素，进行能力定义和行为 层级描述，进而构建具有 科学性、专业性、实用性 的能力素质模型。 导读 Part 1 胜任素质模型介绍 /1 胜任素质简述 2 胜任素质识别 2 胜任素质模型 3 Part 2 三层面素质定义 /5 职业素养定义及行为层级描述 6 专业知识定义及行为层级描述 8 技能/能力定义及行为层级描述 15 Part 3 各岗位胜任素质模型 /19 集团经营班子各岗位胜任素质模型 20 规划发展部各岗位胜任素质模型 22 人力资源部各岗位胜任素质模型 24 财务控制部各岗位胜任素质模型 28 信息化与企业管理部各岗位胜任素质模型 33 产品研销部各岗位胜任素质模型 35 审计监察室各岗位胜任素质模型 37 党群工作部各岗位胜任素质模型 38 综合管理部各岗位胜任素质模型 41
Part1 胜任素质模型介绍 胜任素质（Competency）又称能力素质， 在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩 效的一系列综合素质。
胜任素质简述 Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 胜任素质识别 的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜 任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或 岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科 的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关 信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
综合能力面试题 第一题如果你刚到一个新单位，有一个职务非常适合你，但领导和同事都不了解，你将如何表现自己？ 1、如果领导有合适人选，我不会因为领导没有安排我而心生不满，我会做好本职工作。 2、在该职务无人选的前提下，自己积极同领导沟通，同时在工作中积极表现，展现自己，以明晰的材料和准确的汇报来说明自己的工作经验、心得、体会和设想。得到领导认可后，可以收集资料、制定方案，为着手负责工作做好准备。 3、如果领导认为我经验不足，或没有达到职务的要求，我会服从安排。 第二题智慧、金钱、权利、真理，你认为哪个最重要？为什么？ 我认为这四样都非常重要。 智慧，对人来说是很重要的，这是决定能不能做好事业的前提条件，哲学告诉我们，实践指导认识，但正确的认识可以指导我们的实践。 金钱，对我们也很重要，虽然说钱不是万能的，但没有钱也是万万不能的，我们国家建设需要钱，我们自己生活同样需要钱。 权利，对我们同样重要，俗话说“人往高处走，水往低处流”，进步往往意味着向上发展。当我们拥有了权利，就能把自己正确的思想化做现实的行动，来为国家和人民作贡献，才能带领更多的人为国家和人民作贡献。 真理，我们知道真理是对事物的正确反映，真理可以让我们更清楚地了解一个事物，给我们的实际工作提供理论指导。 综上所述，我认为这四个对我们都是很重要的，只是要用正确的心态来对待他们，把握好一个度。 第三题自己在工作中遇到的最大的挫折是什么？从中吸取的教训是什么？ 第四题你上任后，公司准备出台有关方面的政策，需要你提供一些分管工作情况，你给下属安排后，所提供的资料不够准确，而这时有关部门催要又比较急，你怎么办？ 1、向有关部门说明情况的同时，本着实事求是和对工作认真负责的精神，加班加点重新组织材料。 2、认真查找资料不准确的原因。 3、对有关人员提出批评，并组织业务人员纠正错误，提供准确情况。 4、以此为鉴，重视教育和指导下属，今后从根本上提高工作质量，或改进不适当的工作程序，以负责的态度和科学的方法对待工作。 第五题你对职位的近期目标和远期目标是什么？为了达到目标，你需要在哪些方面加强自身能力？ 1、不能空谈目标，目标要有一定的现实环境以及自身的素质、能力结合起来。 2、目标要与个人发展、企业发展、社会贡献紧密结合起来，这样才能实现人生的价值，实现自我的目标。 第六题如果你学习了一种新的管理方法或产生了一个新的想法，很希望用到本单位或本部门的工作中，你应该怎么办？ 1、对自己的想法要考虑成熟。不能只看到好的方面而忽略副作用，有时候尽管创意很好，但可能由于自己不太了解现实，考虑也有可能有所疏忽或偏颇。 2、将自己的想法写成可行性报告。报告要详细、具体，有可操作性。 3、对自己的想法的实施进行初步预算，找适当的机会向上级如实汇报。 4、等待上级批复，在上级没有批复前，不得对外界透露。 第七题请你谈谈最理想的工作集体应该具备什么条件？ 1、集体成员具有较高的素质。 2、集体成员都把心放在工作上，认真负责。 3、集体成员都具有集体主义精神，爱惜集体荣誉像爱惜自己的生命一样。 第八题领导交代你将某急件送给甲，第二天领导一上来就责骂你应将文件送至乙为什么送给了甲，你又会如何处理？ 1、应该说在工作中难免出现差错，在领导搞错的情况下，不能发牢骚，说领导的不是。 2、既然领导说是给乙的，可以在确定应该是给乙时把文件从甲处拿回给乙，如果延误了乙的工作要道歉。 3、在有机会的时候可以适当地和领导提及，但点到为止。 第九题当你负责的某项工作需要其他部门协同完成时，你将如何沟通和安排？ 1、与其他部门领导沟通，表明需要合作的内容，争得领导的同意。 2、联系协作部门具体工作的当事人，明确协作的具体事宜。 3、配合协作部门的工作人员做好工作。 4、最后是协作结果的确认。 第十题如果下属检举你，你该怎么办？ 1、作为领导，本身就应该接受下属的监督，这是他们的权利。对我的检举也是他们正常行使权利，所以我不但不会对之有任何的不满，相反会感
1、如何将知识、智慧、经验传递，以保证同样高质量的招聘？ 2、A、结果 B、行为/动机知识（CAN DO） 经验 能力、成就 ———————————————— 价值观、自我认知（WILL DO） 态度 性格 动机 C、空缺职位 3. STORY OF PETER：奖金和目标的故事 成就动机——AIM HIGH——ACHIEVEMNET DRIVEN 坚持不懈——DO NOT GIVE UP——PERSISTENCY PASSION FOR EXCELLENCE——GO AN EXTRA MILE 60%的客户在说了第3次“NO”之后，才做出购买决定； 44%的SALES在客户说了第1次“NO”之后，就放弃了； 22%的SALES在客户说了第2次“NO”之后，就放弃了；
14%的SALES在客户说了第3次“NO”之后，就放弃了； 80%的SALES在客户说第4次“NO”之前，就已放弃。 剩下的20%的SALES完全了60%的市场销售活动。 4. 胜任力：带来优秀业绩的特征。 K——KNOWLEDGE S——SKILLS A——ABILITY O——OTHER CHARACTERISTCS （PERSONALITY，VALUES，MOTIVES，ETC） 5. 胜任力构成要素：名称、定义、行为描述/指征（VERB）。 6.胜任力模型的建立： KSA 技术/知识/能力————知识胜任力 O 社会角色（态度） 自我认知（价值观）————行为胜任力 人格特质 动机————动机胜任力（潜力） O：定义成功： A、区分样本；
B、获取数据及分析； C、建立模型。 7. 胜任力的三个层面 A、核心胜任力（企业） B、部门/工作团队胜任力 C、岗位胜任力 8．KSA：客观类问题； 案例/分析型问题。 O：压力面试问题； 行为面试问题，举例。 不能使用：主观类、情景假设类问题。 9．何为行为面试法？——我们关注的是候选人过去的行为！ A、提前准备问题； B、问同样的问题； C、相同的评估标准。
阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 综合面试题具备该要求的各项条件，并且我也曾有过类似的项目一.求职动机与职业规划经验，和良好的学习，适应能力。相信我能在最短的 1.你选择本公司的原因时间内，满足公司对我的要求。胜任该职位。8.你怎么 参考思路:我希望在今后几年中，成为一名内行的专业人士，很清楚地理解自己的公司、行业、最大的挑战知道我们公司的？ 以及机会之所在。到那时，我未来的发展目标应该会参考思路:通过网络新闻，网络招聘，报纸招聘，朋友清晰地显露出来——这样的思路是精彩的，既不给人介绍等（仅参考） 以浮夸的印象，又让对方觉得你是一个脚踏实地的人。类似于这样的应答会使你远远地高于你的同龄人。9.您在选择职业的最重视因素是什么？ 参考思路:我选择职业的重要因素：首先，兴趣，第二，2.你选择本公司最重视什么工作的氛围，第三，发展的前景。 参考思路:我选择贵公司,主要有2个原因：第一,我看中贵公司的发展前景和对人才的重视.我相信我能与贵公10.近五年的职业发展有何规划？ 司一起共同发展,并在这里得到能力的提升和锻炼.第参考思路:这个一个长期的过程，也是一个目标，现在二，我喜欢贵公司的氛围，虽然只是刚刚才接触贵公我只有一个粗略的计划，第一年，入行（对该行业，司，但从前台的接待和面试经理们给的印象里，让我技术有深刻的了解），第二，三年，懂行，（对该行业感觉到一种亲切的归属感。或者该技术发展非常的了解，把握）第四年，提升自己（从管理或者技术的横向的发展，提高自己的层次）。3.你希望公司如何安排你的工作待遇第五年，对于该行业或者该技术，独树一帜，创新，参考思路:我希望公司能根据我的工作能力来安排我的发展。 待遇。 11.你愿意出差吗？ 4. 如果你被录用，由于工作需要，我们提供给你的是参考思路:对于出差，没有问题，我乐意出差。可以更别人不愿做而又瞧不起的工作，这时你怎么办？多方面的锻炼自己的能力。 参考思路:既然是工作需要，我想我们是一个团队，就不能只从个人的角度去考虑问题，我会以大局为重，12.你最大限度的出差时间可以保证多少？ 服从领导的安排。参考思路:最大限度的出差时间：根据公司的情况吧，只要是需要，相信公司也会人性化的考虑。 5.你认为这一职位涉及到哪些方面的工作？ 参考思路:根据实际的应聘岗位而定，以开发为例，首13.你能加班吗？ 先是必须要有能力和有义务完成我的本职工作，包括参考思路:可以加班。一切利益从团队出发，只要需要，项目经理布置的开发任务。第二，根据公司的要求，竭尽全力的完成任务。 有责任以整体为出发点，协作其他的部门完成相关的工作，毕竟我们的工作是以团队利益为先。 14.你周末可以上班吗？ 参考思路:根据项目的安排，周末一般都可以加班。当6.你为什么想做这份工作？然我相信公司也会考虑员工的工作效率，在忙完一段参考思路:为什么要这份工作？第一，这个职位是我的项目时间后，能做适度的休整。 兴趣与理想所在。通过这份工作能实现我的理想。第二，根据我对贵公司的了解，我非常的喜欢贵公司的15.你对我们公司有什么认识？ 企业文化和希望能成为贵公司的一员，所以能在贵公参考思路:一定要有备而来！花点时间在网
素质模型的概念 素质特征的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任素质而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是素质特征。 美国心理学家斯班瑟首次在1993年针对素质模型给出了一个较完整的定义，即素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。 1.深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基 本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。 2.因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反 应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。 3.效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。 一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。 4.一个人的素质就好比一座冰山，浅层的知识和技能只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及 价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。如下图所示： 素质模型的作用 素质模型是将人力资源战略和组织整体战略紧密结合的一个重要工具。由于素质模型产生于组织的整体战略，体现了组织在战略层面上对个体的素质需求；同时，素质模型又贯穿于整个人力资源管理中。因此，通过素质模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务并要根据组织的战略目标和业务重点的调整及时对素质模型进行调整。 此外，素质模型可以有效地支持人力资源管理的各项工作。企业建立素质模型后，人力资源管理各项工作有了一个统一的、可衡量的标准，确保科学性、公平性和合理性。 1.招聘选拔：根据待聘岗位的胜任素质要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如面谈、试题考核、案例分析等来确定 候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学的进行人员筛选。 2.绩效管理：以素质模型作为科学考评的一部分，以其为模板对组织成员所表现出来的素质进行考评，根据组织成员在各方 面的行为表现是否达到预定的目标对组织成员作出较客观的评估。当一个组织成员的行为表现与其相符时，我们认为该组织成员已经达到相应的素质要求或掌握相关的素质，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其他激励措施的实施。 3.人才储备建设：利用素质模型界定作为合格人才的具体要求，识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面，并为其提供 强化和发展的机会，有利于筹建强有力的后备干部队伍，从而科学系统建立人才梯队。 4.个性化培训：根据素质模型，可以帮助明确组织成员的培训需求，可以按照素质模型中涉及的素质要求设置各种培训课程， 以综合降低培训I成本或提高同等培训开始的收益，增强人力资源培训的有效性。 5.职业发展：帮助组织成员进一步明确素质发展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成员指明发展的道路， 从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。 因此，在企业内部建立和发展素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的素质发展和培养。人员的素质支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员素质提升的指导原则。
&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团首席人才官 喻春林 2012
议程 一、能力素质模型的定义 二、能力素质模型的意义 三、能力素质模型设计 四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法
素质的提出 ——为什么要关注素质? ?企业是选对人重要还是培养人重要? ?哪些是决定与影响个人绩效的因素？ ?个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？?什么指标对预测工作绩效最有效？ ?如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？?如何看人不走眼？ ?“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？
企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。
容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展★是在既定岗位推动更佳绩 效的要素●Social Role ●Self ●-●Image ●Trait ●Motive ●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent ●Personal Achievement ●Healer ●I Help People Help ●Themselves ●Accurate Empathy ●Resourceful Power 技能知识Competency 能力社会角色 自我形象特质 动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 素质冰山模型
面试题库 一.影响他人的能力 1.请你举一例说明你曾经使人做他并不喜欢做的事情 2.请描述这样一个经历：你使别人参与，支持你的工作，并最终达到了预期目的 3.假设你发现你的工友有一个不良习惯，你会采取什么样的方法来使你这位工友改正 他的不良习惯 4.请说说你的这样一个经历：你的老板总是在最后一刻才给你布置任务，你采取什么 办法说服你的老板改变这种工作方法 5.我想知道你是怎样使你的一位员工来承担更多的责任或承担他本人认为很难的工作 （主管级以上） 6.请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意你是怎样把你的想法推销给 你的老板的 7.讲讲这样一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么办法来减 少员工对这一想法的反感 二..客户服务意识 1./ 2.请讲一个这样的经历：你使一个非常不满意的客户改变了看法。是什么问题，你 是怎样使客户回心转意的 3.你认为质量和客户服务关系是什么 4.很多人都把客户服务的重点放在处理客户投诉上，你认为这种策略的问题是什么 5.给我讲一个你曾经遇到的这样一个问题：和你打交道的一位客户要求解决问题的 方法和公司的利益发生冲突。你是怎样解决这个矛盾的。 6.请列举好的客户代表应该具备的基本素质，你为什么认为这四种基本素质很重要 7.如果客户对所发生的事情的判断是完全错误的话，你应该如何解决这个问题的 8.统计数字表明，19个客户中，只有一个客户会投诉，而其他18个人尽管不满意 也不会说什么，但再也不会购买你的产品了，客户服务代表怎样鼓励沉默的客户 发表自己的看法。 三. 团队意识 1.你认为一个好的团队管理者的最主要的特点是什么为什么 2.请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法来 鼓励他人和你自己来完成这件事情。 3.] 4.请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方为什么 5.请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的你在解决这个困 难中起什么作用 6.你认为做一个好员工和当一个好的团队有什么区别 7.根据你的经验，若某位员工经常迟到，早退，旷工或不愿意干活的话，会给整个团队 带来什么样的问题怎样解决作为团队的一员，你是怎样改善这种情况的 四.. 有效的沟通技巧 1.请讲这样一个情形：某人说话不清，但是你又必须听他的话，你是怎样回答他的问 题才好 2.一个好的沟通者应该具备哪些条件 3.请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历，你是怎样使对方认识 到他的不良行为的危害的 4.若你在公司董事会上发言，你应怎样准备发言稿 5.我想知道你曾经遇到的富有挑战性的沟通方面的问题，你是怎样应对的 6.： 7.你认为最困难的沟通的问题是什么为什么
华为面试培训-素质模型BEI 一、思维能力 思维能力包括分析推理和归纳思维两方面。分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理；归纳思维就是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，。 思维能力最常见的行为指标包括： D、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当 前所面临的问题作出正确的判断。 C、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速 发现问题的实质。 B、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 A、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 ★思维能力的判断可以通过应聘者对具体的问题如何进行分析和思考来进行判断。也可以通过智力测验来判断。 二、成就导向 成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。
D、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到 优质标准。 C、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准(能达到)。 B、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到 这些目标而付诸行动。 A、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大 利益，甘愿冒险。 参考题： ★在进行结构化设计时，一定要记住：STAR原则 1、请您讲一件事说明你在工作中精益求精的？ ?当时是怎样的情况？----------------------------------------- S ?你当时要完成的任务是什么？-----------------------------T ?你要达到的正常标准是什么？-----------------------------确认他是否在追求更高标准 ?你完成的任务到达什么水平？---------------------------R ?您当时是怎样完成该工作的？---------------------------A ?你这样作是出于什么想法呢？---------------------------考察成就动机?你经常以这种方式工作吗？------------------------------是否为常规行为
综合素质面试问题 人际交往能力 1、你认为你的岗位对人际交往能力的要求表现在哪些方面？ 2、举一个例子证明你善于与他人交往。 3、你会怎样对付一个难相处的客户？ 4、当你新加入一个新的部门时，你如何很快熟悉工作环境从而尽快展开工作。 说服力 1、请用某一具体事例说明：当你的同事做了一个不明智的决定时，你是怎样帮助他改变这一决定的。 2、你会怎样说服一个难缠的客户，你如何满足他需要同时提高销售金额？ 3、请描述你所面临的最困难的一次经历：你是怎样令你的领导接受你的建议的？ 4、试介绍身上穿着的任一物品并说服众考核人购买。 沟通能力 1、请用具体事例说明：当别人误会了你所表达的意思时，你是怎样做的？ 2、你怎样理解你竞聘的岗位对沟通能力的要求？具体表现在哪些方面？ 3、举一个例子说明你的沟通能力是怎样提高的 4、你认为新的岗位需要同那些部门沟通信息，沟通的信息主要包括几方面 分析和判断能力 1、你认为自己分析问题时有些什么长处和短处？ 2、举例说明，某次你通过良好的分析判断取得了满意的结果。 3、假设你准备购买一套西服，分步骤描述您从准备购买到购买行为完成过程中你是如何判断的（尽量详细） 计划性 1、你是怎样计划你一天的工作的？ 2、请举例说明：你是怎样计划某一项目（或者活动等）？ 3、假设你要装修一套新房，你如何计划以使装修施工最快完成 4、试论述计划性与灵活性的辩证关系 准确性 1、请评价：你准确无误的完成工作的能力。 2、为保证你工作的准确性你会怎样作？ 3、哪些情况下准确性不是最关键的因素？ 4、试论述新岗位各类工作由于不准确而可能导致的后果，你认为如何克服 主动性： 1、请讲述你在过去的工作中，主动承担一项特别艰巨的工作的例子。 2、请讲述你在过去的工作中遇到挫折的一个例子 3、请讲述在新的岗位中最需要你发挥主动性的是什么工作
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/562134465.html, 素质结构模型分析 作者：刘永成 来源：《北京教育·高教版》2007年第02期 素质是在人的先天生理基础上,经过后天教育和社会环境的影响,由知识内化而成的相对稳定的心理品质。笔者认为,素质既有其“广度”的属性,也有其“深度”的属性,且素质的“广度”属性与“深度”属性是统一的。如果将人的素质比作一个圆锥体,在这里我们可以建立起一个以素质的“广度属性”和“深度属性”为主要内容,并体现着二者相互统一关系的“素质结构模型”(如下图)。 在这个锥形图中,纵轴的Y坐标代表了素质及素质教育“深度属性”中知识、能力、情感、行为方式和思维方式从外到内的五个纵深的内容及环节。从“素质是知识内化为稳定的心理品质的过程”这个角度发掘素质的应有之义,笔者将素质及素质教育理解为一个包括知识的学习、能力的训练、兴趣(情感)的培养、行为方式的塑造以及思维方式的凝练五个环节和层次的统一的过程———一个将已有的知识内化、固化为本能的过程。 第一个层次是知识教育,即将相应的学科知识及知识体系传授给学生。这是形成素质的第一步。 第二个层次是能力培养,即在知识教育的基础上,培养学生应用知识解决实际问题的能力。“学”与“用”,“知”与“能”是两个层面的东西。针对“应试教育”中存在的“高分低能”问题,有专家曾提出,应将专业技能的掌握纳入本科生的培养要求,如机械专业的学生应要求其具有机加工二级工或三级工的技能水平。许多人将我们的教育概括为“应试教育”。应试教育的涵义十分明确,即教育不是针对实际应用,而是针对“考试”的。从培养能力的角度讲,素质教育与“应试教育”应是相互对立的。 第三个层次是学生兴趣以及情感,包括对所学知识的情感及专业情感、课程情感的培养。我们的学生大多把学习看作是“吃苦”。一些学生经过小学和中学的教育后完全丧失了对一些科目的兴趣和自信心,产生了严重的学习逆反心态。即使是一些学习比较好的学生,也难说对所学科目有兴趣,更不用说怀有热爱的情感。孔子说:“知之者不如好之者,好之者不如乐之者。”兴趣是最好的老师。素质教育应当在教育过程中培养学生对学习的兴趣以及对课程及专业的情感。一个长期从事机械专业的工程师或学者必然对机械行业情有独钟,素质教育应是包含这样的情感教育于其中的。 第四个层次是行为方式的培养。素质教育在知识教育、能力培养的基础上应进一步深化、固化为教育对象的特定的行为方式。一个艺术家和一个工程师在行为方式上是有明显差异的,这是教育及所从事的专业在他们身上留下的印记。正是由于这种差异,他们才满足了社会不同的需要,才使他们分别地成为艺术家和工程师。相反,如果没有这样的差异,那既是教育的失败,也是他们个人的失败。
star面试法 B添加义项 在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。 基本信息 目录 展开
在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。 首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合所空缺的职位。
再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。 star面试法 最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。 这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面 步骤 应用“STAR”技巧进行有效面试可分三步走，首先建立素质模型，即公司的用人标准；其次根据具体招聘岗位招聘要求，从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的主要考察内容，并依照岗位具体要求设计面试题库，为面试做好准备；最后在面试中需有效提问和追问，获取所需要的真实信息。 第一步 建立素质模型明确评估标准 “STAR”面试法判断人才的标准是素质模型。A集团2005年就已经建立了各岗位的素质模型，在已有素质模型的基础上，咨询顾问针对人力资源总监一职，对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要的访谈工作，以便对公司的具体需求做进一步了解。访谈中发现，公司人力资源管理不是很规范，集团和分子公司基本都是在独立操作，很多资源不能达到有效共享。在上一年的员工情况统计中发现，人才流失比较严重，主要是晋升渠道单一，人才培养和人员发展意识相当薄弱。所以，公司希望新到的人力资源总监具有现代人力资源管理理念及丰富人力资源经历，能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管理等方面着手，实行人力资源的集中化管理，减少不必要的成本，达到集团与分子公司的协同管理，为企业的快速发展提供有力的人力资源保障。此外，由于集团的分子公司较多，人力资源管理存在较大差异，所以，需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力。
读书笔记 过去预测未来:行为面试法 在人才甄选的各种测评方法中, 面试应该是应用最为广泛的一种。人们通过面试找到最合适此岗位的人选。然而, 面试作为一种测量工具, 必须有其标准来判断,不然给人是随心所欲的过程, 失去应聘者的信赖。于是,作为最有效的面试方法——行为面试,是值得我们学习和探讨的重要问题。 那么什么是行为面试呢?书中给了我们明确的定义:行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。行为面试法的基本假设是:一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。 我们可以知道, 大公司在测试应聘者工作和解决问题的能力十时, 经常使用行为面试。这种形式的面试着重于一系列个人的行为和能力, 公司认为对于工作很重要的品质。这些能力包括;团队合作,创造性,持之以恒,沟通能力等等。 结构化面试, 也称标准化面试, 是相对于传统的经验型面试而言的, 是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问, 并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。 按照这样的定义来说,一般企业更为偏重行为面试。这样的面试方式,会让面试者和面试官都有一种直观的互相的了解状态。在最短的时间内, 全面的了解面试者的基本技能、优缺点、胜任原因、个人第一表现品质等等都是企业最想得到的, 而面试者也想在面试时知道自己选择的公司大概状况是怎样的。这个时候,选择行为面试就是最佳选择了。 如书所说, 行为面试法的前提即是胜任力模型。什么是胜任力模型:胜任力模型, 就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合, 分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的, 并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。胜任力模型具体含义为:对组织或企业中的某一个职位, 依据其职责要求所提出的, 为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示! 它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要! 也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导! 以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力! 该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础,也可以作为制订培训规划的依据和信息源! 胜任力模型的开发方法:行为事件访谈法(BEI )访谈法。是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法。BEI 的主要过程遵循STAR 原则, 即请受访者回忆过去半年(或一年) 他在工作上最感到具有成就感(或挫折感)的关键事例,其中包括: (1)情境的描述; (2)有哪些人参与; (3)实际采取了哪些行为; (4)个人有何感觉;