联合利华是如何培养人才的?
“我们非常强调将人才派往各地而实现他们的国际化，因为我们的人才发展管理必须要获得国际化的历练，这是人才培养和发展非常重要的一部分。”
“如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有，我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。联合利华多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让高管们此时泰然自若。
在88个国家建立了300个运营机构，旗下有1000多个非常成功的品牌，并在150多个国家里销售自己的产品，联合利华的名字对大多数人来说都很熟悉。但如果你认为联合利华仅仅是一家优质产品制造商的话，则显得过于简单和表面化了。
“我们并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。高质量的产品只是高素质人才的必然结果。”联合利华大中华区总裁薄睿凯（FrankBraeken）说，“对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，我们在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。然而，在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。”
与联合利华对国际化竞争做好充分的准备相比，目前更多的公司却因缺乏全球视野、多元文化管理人才而面临失去竞争力的威胁。高流动率、高培训成本、停滞的市场份额、失败的合资公司和并购，以及高机会成本，这些都是全球化管理层选拔不力所不可避免的后果。
极限式培养方式
在联合利华拥有的一整套人才培养和发展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。伦敦商学院教授
JohnA.Quelch和HelenBloom研究指出，联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。这样做的结果就是，联合利华300位高层管理者中95%完全是内部培养的。通过工作内容以及外派任务将国际化视野和理念灌输给经理人们。从1989年开始，联合利化就将其75%的管理职位贯之以与“国际”名称，并倍增了外派经理人的数量。
“人才发展必须是国际化视野的，这样才能有更高能力，比如全球视野的决策能力。”薄睿凯说，“当然，这是一种极限式的培养和发展方式，有一定的风险性。以我为例，我被派往8个国家从事不同的工作，有时我对被指派的工作一无所知。这就好像把一个人扔进深水中，能够游出来的人一定是非常好的游泳健将，当然也会有一些人被…淹死?。不过在联合利华，企业会帮助被…扔进水里的人?不被淹没。”
联合利华现在通过培训课程帮助经理人们获得国际化的视野。其发展规划体系包括教育训练计划（由初、中、高三个阶段课程组成。内容侧重于商业认识、专业能力和综合素质三方面的提升），以及国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划、教练支持和绩效考评。“对于每一位员工来说都应有发展的机会，但我们还应该做到的是，尽早发现高潜质的经理人。联合利华每年要确定20%最有潜力的经理人进行强化培养。给他们最有挑战性的工作和机会。”薄睿凯说。
JohnA.Quelch和HelenBloom已经发现，在联合利华出现了一种新趋势，即国际化职业发展培养开始在比以前更年轻的经理人中实施。现任联合利华中国区财务总监吴莉敏2000年5月调到新加坡。当时她刚刚毕业四年。在新加坡吴的工作是内部审计，包括亚太区的国家去做风险、内部控制相关的审计。2002年年初回到中国，调任食品业务集团商务经理，后升至商务总监。
“我们这么做是因为更年轻的经理人比他们的前几代同事更加国际化导向，比如他们掌握的语言、旅行的经历等等。联合利华需要这些人，而且他们也想为一个能够早期就提供国外工作任务的组织工作。”前联合利华薪酬及行业关系经理解释说。
HR数据库全球化
联合利华已经在过去的40年时间里开展了一个广泛的人才库系统。JohnA.Quelch和HelenBloom介绍说，联合利华有五级“人才库”，贯穿了从单个公司（如美国GoodHumorBreyers冰淇淋公司和英国的Walls冰淇淋公司）到海外分公司（如联合利华美国公司和联合利华英国地产有限公司），直到全球公司总部的各个层级。
所有这些工作的完成，首要的前提是建立全球化的HR数据库，无论是由企业自身还是专业机构来建立，企业都应该从职位描述和一系列的人员档案开始，档案中提问的问题涉及经理人的课外活动、主要文化关系、语言技能、去过的国家、兴趣爱好。尽管一些跨国公司在过去的10年时间里已经在全世界范围内建立了数据库，但他们仍然倾向于集中在组织的高层职位，而忽略了各个国家的中层经理人和高潜质明星（如我们连续3年排名B+以上的人员）的出现。
John A. Quelch和Helen Bloom认为，全球化HR政策的主要工具仍然是一个全球化的数据库，这不仅仅是因为跨国公司现在有多得多的战略职位分布在全球各地，而且跨国公司必须对多得多的经理人的职业发展进行监控。
多数跨国公司现在在其主要原材料供应链的全球化方面做得很好，除了人力资源方面。人才竞争越来越激烈，而且供小于求。要具备赢得成功的多元文化技能和视野，企业不得不在招聘、培训和保留各地市场经理人方面开展必要的项目。
别让人才被直接上级所“绑定”
“我们非常强调将人才派往各地而实现他们的国际化，因为我们的人才发展管理必须要获得国际化的历练，这是人才培养和发展非常重要的一部分。这样做的条件是，我们必须保证世界各地的所有联合利华组织都能共同协作。”薄睿凯说。
从第一天，接受培训的新任管理者就被赋予个人发展目标。那些表现出上升潜力的人很快就被指定在“发展”名单中。他们在人才库里的晋升之路——公司、国家、业务组和/或地区、全球、高管委员会，不仅仅由他们的直接上级、还由之上三级的管理者加以引导。
“我们想对这些人提出更大的要求，我们不想让他们的直接上级…绑定?他们。”前联合利华薪酬及行业关系经理说。
被外派的人才会与公司的某个部门保持联系，这一部门对他或她的事业负有责任。这个部门必须将经理人包括在其年度业绩评估和职业规划体系中，并且包括在部门及其主管的业绩考核中。这样做的目的是为了保持连续性，使经理人不至于因外派而中断了培养和发展计划。“如果企业要把握全球化的挑战，并转向知识经济，就必须开发实践…人是他们最有价值的资源?的理念。”吴莉敏说，“全球化HR项目的目的是保证，一个跨国企业拥有合适的人才，管理灵活性和多文化组合，以实现所有运营部门的有效管理，并把握增长机会，而且其经理人融入一个有共同价值观的知识共享网络中。”
自创立至今近168年的大多时间里，宝洁一直是美国声誉卓箸的公司之一：它的品牌家喻户晓一一比如1946年推出的“汰渍”和1961年推出的"帮宝适”；它的营销充满创新一一在1880年代，宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一，在1930年代，它在广播剧“Ma Perkins”中插入广告的做法是“肥皂剧” 一词的由来。 它的管理方法也成为业界的标杆：在1930年代，宝洁发展了“品牌管理”的概念。它更长期被视为美国商界的黃埔军校一一通用电气公司CEO伊梅尔特、3M公司的CEO麦克纳尼、eBay的CEO玛格丽特-惠特曼和微软的CEO巴尔默均出自宝洁。 但在1990年代，宝洁正面临成为另一个柯达或施乐的危险一一曾经辉煌的公司在变化的市场而前迷失方向：它的18个顶级品牌的大多数的销售收入都在下降，而像金佰利和髙露洁棕榄这样业务更为集中的竞争对手，则不断蚕食着宝洁的市场份额。与此同时，大型零售商有了更强大的谈判能力，不断压低产品价格。危情之下，宝洁让辿克?雅格(Durk Jager) 掌舵，结果只干了一年零五个月的他成了宝洁历史上任期最短的CEO：在他任期内，宝洁的股价下跌了52%,公司市值缩水达85亿美元。在一场宫庭政变之中，曾先后负责亚太和北美业务的雷富礼(https://www.doczj.com/doc/5712667920.html,fley)被推上前台。 尽管行事温和的雷富礼没有韦尔奇那般的明星号召力，四年下来，他却实现了可谓是新世纪以来美国商界最为成功的一次公司重振努力：过去3年里，宝洁的销售收入年均增长10%,平均每股利润增长33%。2004财年，宝洁销售收入达到了514亿美元，利润64亿美元，均为历年来最髙。尽管在年初实施了股票拆分，2004年宝洁的股价仍上涨了 10%。 雷富礼还想走得更快，于是就有了今年初箴惊业界的吉列并购案。吉列一贯以高档新型剃须产品而著称，销售额超过200亿美元，产品利润率远远高于30%。将这样一家公司纳入麾下，宝洁正在发展壮大的个人护理产品组合中将新添一个能带来丰厚现金流的生力军，英销售额将达到620亿美元，拥有超过21个年销售近10亿美元的强势品牌，从而成为全球商机无限的家用和美容产品市场上最可怕的竞争对手。 分析师们预测说，并购吉列可以给宝洁带来每年10亿美元的协同效应，而宝洁可以用节省下来的这部分资金用于加大广告投放，开发新型护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方而。主动促成交易的吉列CEO吉姆?科茨说：“我们相信我们能打造岀一个巨无霸。” 事实上，在宣布收购吉列之前，宝洁就把节约下来的数十亿美元成本用于加大广告投入、搞促销活动、不断推出新产品，让联合利华、髙露洁棕榄、金佰利、Playtex等业内同行感受到了越来越大的压力。 而在收购吉列后，凭藉更加雄厚的实力，宝洁可以将短期降价蚕食竞争对手市场占有率的策略发挥得更为淋漓尽致。在分析人七看来，现在，对于像高露洁棕榄和金佰利这样的竞争对手来说，相互结盟可能是它们目前唯一的可行之道。 文化重塑 在商场之上，人们往往推崇速度、攻击性以及大刀阔斧的变革，但雷富礼证明，温和风格同样可以塑造卓越的企业。这一点在他和他的前任的比较中尤为明显。 1999年，迪克?雅格发起公司大变革，希望以此帮宝洁摆脱2990年代的低迷状态。他的方法是，鼓励创新，改变公司组织结构，提出激进的盈利预期。 由此，宝洁按国家划分的领地被废弃，代之以各业务部门组成的“矩阵”，他们分别管理各个产品领域，例如保健、美容、织物和家居护理用品等。每个部门与每一个区域的市场开发机构进行合作，由后者负责地区层而的营销和发布。 方向诚然正确，但雅格不停压迫员工的作风让宝洁的变革显得过于激烈。他设定了过高的目标一一雅格曾把公司年销售增长率的目标值定为7%至9%,这导致公司在3个月内发布了 3次盈利预警一一还丧失了对公司主要产品的关注。 2000年6月临危受命的雷富礼是完全不同的另一种风格：他讲话声音不大，却沉着自信，并习惯于采取比较大众化的方式处理事情。
企业文化宝洁与联合利华的竞争管理资料探讨学习两公司在竞争和企业文化中体现出的闪光点 宝洁公司：始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一， 联合利华公司：联合利华集团是全球最知名的日用消费品公司，总部设于荷兰鹿特丹（Rotterdam）及英国伦敦（London），整个事业集团共分北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在100个国家设有分公司，产品行销网遍及150个国家，是全球获利最佳的公司之一，在88个国家拥有约300多个业务机构，1000多个著名品牌的产品在150多个国家销售，整个集团现有员工近30万人。联合利华于全球五百大名列第68 。2000年，该公司营业额292亿英镑，联合利华荷兰公司销售收入16.74亿欧元，利润1.06亿欧元。 联合利华的产品主要包括两部分：食品（人造黄油、各种食用油及油脂、奶制品、茶、冷冻食品、冰激凌、各种饮料等）；各种洗涤用品及个人保健护肤用品等。该公司的工业用特殊化工品部门已于1997年5月份售予英国帝国化学公司。 以下大家看到的是两公司的品牌标志。
美国宝洁公司（P＆G）的标志是经多次修订成现在的由星星、月神构成的圆形图案的，透着浪漫、神秘的气息。 联合利华在中国市场以前的品牌标识，那是一个温馨舒适，给人以家的感觉的蓝色的小房子，它与"有家，就有联合利华"这句温馨的标识语一起，表明了联合利华 ___消费者的美好承诺——帮助他们提高质量，将美好和幸福带给每一个家庭。 联合利华集团目前正在中国进行着紧张的换标志活动。联合利华总部对外宣布|：到xx年年底，联合利华推出的产品外包装都将采用新标志。中国消费者原来已经非常熟悉的那个线条稳重硬直的"U"字将从此隐退。新的标志为一个由25个小图案拼接成的"U"字。而且在中国使用的标志还在英文字母下方增加了中文"联合利华"字样。 以下是两公司在中国的主要产品对比： 产品联合利华宝洁 洗发护发用品夏士莲、力士洗发水飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列
. 联合利华战略分析报告1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有 生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近 18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向， 愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。
（2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生. . 活。 （3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不 利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代 全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。 2.2 20世纪90年代
探讨学习两公司在竞争和企业文化中体现出的闪光点 宝洁公司：始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。 联合利华公司: 联合利华集团是全球最知名的日用消费品公司，总部设于荷兰鹿特丹（Rotterdam）及英国伦敦（London），整个事业集团共分北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在100个国家设有分公司，产品行销网遍及150个国家，是全球获利最佳的公司之一，在88个国家拥有约300多个业务机构，1000多个著名品牌的产品在150多个国家销售，整个集团现有员工近30万人。联合利华于全球五百大名列第68 。2000年，该公司营业额292亿英镑，联合利华荷兰公司销售收入16.74亿欧元，利润1.06亿欧元。 联合利华的产品主要包括两部分：食品（人造黄油、各种食用油及油脂、奶制品、茶、冷冻食品、冰激凌、各种饮料等）；各种洗涤用品及个人保健护肤用品等。该公司的工业用特殊化工品部门已于1997年5月份售予英国帝国化学公司。 以下大家看到的是两公司的品牌标志。 美国宝洁公司（P＆G）的标志是经多次修订成现在的由星星、月神构成的圆形图案的，透着浪漫、神秘的气息。 联合利华在中国市场以前的品牌标识，那是一个温馨舒适，给人以家的感觉的蓝色的小房子，它与"有家，就有联合利华"这句温馨的标识语一起，表明了联合利华对中国消费者的美好承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。 联合利华集团目前正在中国进行着紧张的换标志活动。联合利华总部对外宣布|：到2005年年底，联合利华推出的产品外包装都将采用新标志。中国消费者原来已经非常熟悉的那个线条稳重硬直的"U"字将从此隐退。新的标志为一个由25个小图案拼接成的"U"字。而且在中国使用的标志还在英文字母下方增加了中文"联合利华"字样。 以下是两公司在中国的主要产品对比： 产品联合利华宝洁 洗发护发用品夏士莲、力士洗发水飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列 清洁用品夏士莲、力士、多芬香皂舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露 护肤用品、化妆品旁氏、凡士林、多芬润肤霜玉兰油护肤系列、SKII 保健用品中华、洁诺牙膏佳洁士牙膏、佳洁士牙刷 食品、饮料和路雪冰淇淋、立顿红茶品客薯片 织物、家居护理产品奥妙洗衣粉、金纺衣物柔顺剂碧浪、汰渍洗衣粉 同是世界知名的洗发水生产商，同是20世纪80年代后期进入中国市场，联合利华却落后于宝洁，各中原因让人深思。第一：联合利华下属的子公司各行其道，彼此竞争；而宝洁的各路队伍在竞争中彼此合作，行动一致。第二：宝洁堪称是一品多牌策略的光辉典范，仅就洗发水来看，它的每一品牌都具有明确的市场定位和独特市场形象，满足了人们的不同需求，从而赢得了可观的市场分额；相比之下联合利华则逊色许多。第三：力士的广告策略是全球性的策略，品牌代言人一贯是中外著名女明星，国际巨星与力士的国际品牌形象相互辉映；然而对讲求实惠的中国人而言，宝洁的做法也许更有亲和力和感召力，其广告主角大多是青
一90年代初重组之前，联合利华奉行的是什么战略？公司具有怎样的结构？联合利华的战略和组织结构是否一致?这种战略和组织结构有何优缺点？ 1、多国战略 2、自由子公司结构，即每一个主要的国家市场都设有子部门，并全面自治，进行一系列价值创造活动，包括生产、营销和研究开发。 3、是一致的 4、优点：允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销活动，该战略注重地区调适，有利于迎合不同国家消费者的口味和偏好。缺点：多国战略使得生产设备的重复性建设，成本高；而且各子公司各自为盟，沟通阻力大，不利于公司向各子公司转移技能和资源。 二到90年代，联合利华的战略、组织和竞争环境之间是否相互匹配？如果不匹配的话，为什么？ 到了90年代之后，联合利华的战略、组织形式和竞争环境是不相匹配的，从宝洁的盈利和生产成本就可以看出来。从当时的情况可以看出来，各国对洗涤产品并没有太多的差异化的需求，联合利华的多国战略和和地区组织结构的用处并不大，反而给联合利华增加了生产成本，无法掌握价格优势等一系列的优势 三联合利华在90年代采用了何种战略和组织结构？在联合利华现在的竞争环境中，这样做是否恰当？这种组织和战略转变的优势是什么?成本如何？ 1、跨国战略、产品组织结构 2、在现在的竞争环境中，这样不是很恰当，需要稍作改变。由于规模扩大，业务量增加、人员和机构繁杂，引起了职责不清、决策缓慢，不能及时应对市场变化。应该考虑将全球业务进行整合，统一进行人事管理、财务决策，加快决策速度，减少无用沟通和冗杂多余机构。 3、90年代采用的跨国战略、分部制组织结构，这样的转变使得联合利华在全球合理配置生产资源，有效的节省了成本，保持了联合利华的竞争力，母公司和子公司的组织有效沟通、管理和经营。
一、联合利华公司宗旨、价值观及原则 (1) 二、宝联合利华公司内部环境分析 (8) 三、联合利华公司的外部环境分析 (12) 四、联合利华公司的战略 (16) 小组成员 会计1114 王森 110330420 魏超110330424 徐昌文110330429 会计1113 李华耿110330380 王力110330394
一、联合利华公司宗旨、价值观及原则 （一）、公司宗旨 以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们所生活的世界。 诚信永远第一 我们企业的核心责任永远是：以诚信的态度运作我们的企业；尊重他人，其他企业及组织；尊重我们所处的环境。 积极的影响 我们希望通过多方面为我们所处的社会带来积极的影响：如通过我们的品牌；我们的企业运作和关系；通过自发的捐献，以及其它各种方式。 持续的承诺 我们在完成企业发展的远大目标的过程中，还致力于改善我们对环境的管理。 设立我们的目标 我们的企业目标为企业运作作指引。我们的商业准则记述了每个联合利华人应当遵循的标准，是企业目标的坚实基础。商业准则也是我们的管理工作及企业责任的支撑。 合作伙伴 我们愿意与和我们有着相同价值观并有相同标准的供应商合作。我们的商业伙伴准则，其精神与我们的商业准则相一致，包含了十条准则，涵盖了商业诚信、对员工、消费者及环境的责任等方面。
（二）、公司价值观 联合利华的员工了解联合利华部门介绍、招募信息、发展与培训、职业价值观期待佼佼者中的佼佼者。寻找那些真正愿意投身商业并且愿意创新的人。发展我们的技能和能力我们将更好的作到使联合利华的产品再零售市场中任何时间，任何地方，随处有售，陈列最佳，并创造利润。 我们对世界各地文化和市场的深入了解赋予我们与消费者的紧密联系，并成为我们发展的基石。我们将带来丰富的国际经验服务于当地的消费者，这是真正的国际与本土的结合。 我们长期成功的前提是坚持超标准的行为准则和生产力，精诚合作，不断创新，坚持学习。 我们相信，要想成功，还需要以高标准和企业行为准则对待我们的合作者，我们接触的社区群体，以及我们对其产生影响的环境。 这就是我们的持续增长之路，为我们的股东，员工和商业伙伴带来长期的利益。 （三）、公司原则 联合利华以诚实地从事商业活动并尊重其中各方利益而赢得了良好的声誉。这一荣誉是一种资产，如同我们的员工和品牌一样真实。 我们的首要目标是成为一家成功的企业。这就意味着投资于企业的发展，平衡眼前利益和长远利益。这也意味着要关心我们的消费者，员工，投资人，我们的商业伙伴以及我们生活的这个世界。 为了成功，我们需要具有最高标准的行为。本商业准则包含的基
洗发水的故事——联合利华供应链的内幕！ 中有关供应链的启示 （首先让我们回顾一下供应链的概念或者说是它的结构：一个完整的供应链是由原材料供应商、制造商、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、分销商、零售商顾客等等！） 1.强大的供应商团体：联合利华拥有强大的供应商团体，一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。一个强大的供应链团体能够使一些不确定因素减少，降低库存，解决库存过剩或者不足的问题，另外还可以集中力量于并发挥自身的核心竞争优势，迅速开展新产品的设计与制造，加强企业的核心竞争力。 2.准确预算未来的销售情况并控制库存：和家电、汽车等耐用消费品能够比较容易预测消费的趋势和周期性不同，快消行业的预测有点麻烦，因为消费者的购买频次更高，消费结构也更为复杂，同时还充满许多不确定性。联合利华销售人员在巡店后会将数据输入一个类似手机的手持终端，源源不断地把销售情况汇总到公司数据库中心的主机里，但仅仅是通过汇总我们的购买行为这类数据，还不足以让需求计
划经理胜任，准确预测出联合利华对未来一段时间(例如13周内)的销售情况—尽管那些代表预测销量和实际销量的分析曲线，也实时在他们的电脑屏幕上循环滚动着—依赖数学模型和复杂计算只能在理论上完成工作。在竞争日益激烈的市场经济条件下，企业的销售预测越来越成为商业企业重视的经营活动。而销售活动所涉及的许多问题的复杂性和不确定性，需要研发有关企业销售决策系统来辅助制定销售决策，而预测结果是决策的依据，销售预测贯穿于销售管理的各个方面和全过程，是销售决策支援系统的核心。销售预测系统能够帮助企业决策者进行有效而准确的决策，可以提高客户满意度，了解客户的需要，按客户的需要提供及时有效的服务。 3.采购的管理工作：联合利华对供应商有一套全球共同执行的标准。公司一个跨部门的管理团队每年会对这些A级供应商到场审计两次，除了技术水平、产品质量、资金规模等常规方面外，还包括检查污水处理装置这类关于环保、用工条件等社会责任方面的原则。供应商如果在其中哪个方面没能达到要求，就将面临从联合利华的采购名单里消失的风险。接下来，生产部门也将和计划部门对接，对这瓶从货架上被你拿走的清扬洗发水做出响应。根据你所购买的是具体哪款洗发水，生产计划经理将做出决策。他必须通过采购团队掌握所有供应商的交货能力，通过工厂负责人了解目前生产线
【供应链案例】联合利华的供应链内幕事实上，联合利华并不直接和超市货架前的你产生联系，普通消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。因此，为了让客户更愿意帮助自己卖出产品，联合利华的做法是把供应链一直延伸到货架前，站在客户的角度提供服务。你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么?对联合利华中国来说，答案是1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。如果让它的全貌更明晰一些，你将会看到它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。但仅凭这条单一的纵贯线，还不足以支撑起它复杂和庞大的体系—另外两个维度的填充物是：清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格(SKU)的产品，以及这家公司在中国超过100亿元人民币的年销售额。如何让这个体量庞大的组织灵活运转起来?事实上，每当你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时，这个极为平常的、每天每时都有可能发生的小行为便开始对联合利华整个供应链组织的运转造成影响。 一、深度数据挖掘与需求分析和家电、汽车等耐用消费品能够比较容易预测消费的趋势和周期性不同，快消行业的预测有点
麻烦，因为消费者的购买频次更高，消费结构也更为复杂， 同时还充满许多不确定性—如果让一个联合利华的销售人员列 举他最头疼的情况，大客户采购一定是其中之一，因为超市的现有库存可能顷刻间被耗尽，货架上随即贴出明黄色的“暂时无货”标签会在一堆价签牌中发出一个不和谐的信号，告知推着购物车前来的顾客无需靠近，而他手头的工作内容会立即变为去修复这个棘手的问题。为了避免类似的手忙脚乱，或者说得更商业一些—如果不想产生多余的库存，继而带来更多的成本，也不想丢掉生意，联合利华需要准确地预测出自己未来的销售情况。 这份工作的第一步看上去更像是一个需要精力和耐力的体力活：千方百计去捕捉消费者们随时产生的购买行为，或者换种称呼方式—“历史销售数据”。每一天，分散在全国各地的联合利华销售人员在巡店后会将数据输入一个类似手机的手持终端，源源不断地把销售情况汇总到公司数据库中心的主机里，再加上直接对接着的诸如沃尔玛POS机系统和经销商的库存系统等，联合利华的管理人员不管是在上海的中国总部办公室还是在伦敦的全 球总部办公室里，都可以了解到在中国超过1万家零售门店任何一天内的销售情况。其余还有7万多个销售终端，数据更新以周为单位。数理逻辑高强的计划经理们热爱这些在统计学上被视为大样本的数据来源，这可以保证对销售预测的波动—所谓波动，便包括上面那位销售人员所头疼的难以预料的团购情况—将能被
针对顾客对该类产 联合利华成立于 1929年，是由荷兰 Margrine Unie 人造奶油公司和英国 Lever Brothers 香皂公司合并而成。宝洁公司创立于 1837年，最初只是一家专门制造肥皂的小公司。在 80 年代后期，两者相继进入我国日化类消费品市场，面对相同的目标市场、相同的产品类别， 联合利华与宝洁公司不约而同的选择了品牌化经营道路， 从而打造自己的知名品牌。 联合利 华与宝洁公司进入我国市场发展至今， 凭借其成功的品牌战略迅速发展， 占据了我国日化类 消费品市场大半壁江山。 作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位， 既是企业发展的重要领 域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。 联合利华与宝洁公司在这一市场上， 根据其企 业自身的不同特点，对于品牌这一战略武器的运作各显其能， 取得了全球化的成功。由此可 见，品牌战略在企业的建设与发展中， 占据了非常重要的地位。但是我国相关企业品牌意识 淡薄，还未形成系统的品牌建设战略意识， 本文通过对联合利华与宝洁公司品牌战略的对比 分析，旨在为我国企业寻求一条适合自身发展的品牌国际化发展道路。 把我们自己的品牌做 大、做强，走向国际舞台。 一、品牌战略的涵义 所谓品牌战略，就是指企业为了提高企业产品的竞争力而进行的， 围绕着企业及其产品 的品牌而展开的形象塑造活动。它是企业为了生存和发展而围绕品牌进行的全局性的谋划方 略，是企业整体发展战略的重要内容。 ① 企业品牌战略的组织构架，主要涉及了三部 分，分别是：企 业市场定位、企业品牌战略选择 以及企业品牌战略的应用。对企业 的品牌战略进 行分析，需要从这三方面进行。 （如图1） 、联合利华与宝洁公司品牌战略对比分析 本文对联合利华与宝洁公司的品牌战略进行对比分析， 选择了洗发护发用品市场作为分 析对象。作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位， 既是企业发展的重 要领域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。 联合利华与宝洁公司对于品牌这一战略武 器的运作，在这一领域最能得到体现。 （一）联合利华与宝洁公司的市场定位 企业的市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置, （图1）品牌战略组织构架
联合利华战略分析报告1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 （2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生
活。 （3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代 全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。 2.2 20世纪90年代 全球产品组织结构：联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、
宝洁市场细分 根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁士”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。 目标市场选择 差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对该企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。 市场定位 产品定位策略一贯奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”[2]的宗 旨的宝洁公司，崇尚消费者至上原则，注重人才，以人为本，不断创新。他们的产品总是可以向消费者保证质量，让人们在使用的过程中感到满意，产生一种愉悦的心情，并乐于再一次购买。好的产品时产生好的广告的基础，也给了广告广阔的发挥空间。宝洁的品牌定位“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称。 广泛使用“独特的销售建议”理论（即Unique Selling Proposition，USP理论）。从产品本身出发发展出功能性的“诉求点”，将其作为与消费者的连接点，使消费者实实在在的感觉到产品的利益。[3]作为USP策略追随者的宝洁，长期且有效的坚持贯彻着这个策略。飘柔的“洗发、护发二合一”；海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”、舒肤佳的“杀菌及长时间抑制细菌再生”、碧浪的“强力去污”、他们都对消费者承诺了一个重 要的利益点，同时取得了消费者的认可。 首先这与宝洁的品牌定位是分不开的，宝洁定位于“高品质、高价格”，给人值得信赖的 感觉、其次和宝洁的产品有关，作为日用洗洁品，消费者最关心的是产品的效果，采用USP 策略，给消费者一个实实在在的利益承诺，正是切合了消费者这一心理。飘柔的“洗发、护 发二合一”；海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”、舒肤佳的“杀 菌及长时间抑制细菌再生”、碧浪的“强力去污”、他们都对消费者承诺了一个重要的利益点，同时取得了消费者的认可。 联合利华 市场细分 食品和家用、个人护理产品，家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，品牌有：中华、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺； 食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等； 冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可爱多等和路雪冰淇淋 选择目标市场 产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等
宝洁和联合利华品牌策略比较分析 本文通过对宝洁和联合利华品牌策略的比较分析，让更多的企业从中获得启示，从而更好的做出自己的品牌策略。 宝洁是全球500强企业，在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面：（一）定位策略 一贯奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”的宗旨的宝洁公司，崇尚消费者至上原则，注重人才，以人为本，不断创新。这是宝洁150多年来长久不衰的基础。他们的产品总是可以向消费者保证质量，让人们在使用的过程中感到满意，产生一种愉悦的心情，并乐于再一次购买。好的产品时产生好的广告的基础，也给了广告广阔的发挥空间。宝洁的品牌定位“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称。 （二）媒体策略 主要采用电视广告，打开电视，几乎每天都可以看见宝洁公司商品的广告片。虽然宝洁公司在报纸、杂志等主要媒体都投入广告费，但鉴于其主要生产大宗低利的家庭用品，它把大部分广告费投放在电视这一最大众化的媒体上。它的这一媒体策略在中国也十分明显。同时电视媒介的可视性也更能充分展示宝洁产品的功能。 （三）多品牌策略 宝洁旗下的独立大品牌多达80多种，在洗发护发用品领域，就包括了海飞丝·潘婷·飘柔·沙宣·伊卡璐等品牌；在清洁剂领域，有碧浪·波得·汰责·伊诺·利纳等品牌。这是宝洁的多品牌策略。 看过宝洁的品牌策略，我们再看一下联合利华的品牌策略，首先我先介绍一下联合利华，联合利华创建于1885年的英国“利华兄弟公司”与创建于1920年的荷兰玛格瑞乃公司联合成立英荷联合利华公司。联合利华总部分别设在英国伦敦和荷兰鹿特丹，分别称为联合利华PIC和联合利华NV，统称联合利华集团。自公司建立之后，联合利华公司致力于满足世界各地人们的日常需求，包括食品
联合利华战略分析报告 1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 （2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。 （3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代
案例分析 联合利华的组织变革 联合利华是一家历史悠久的多国公司，在全球范围内经营洗涤剂和食品业务。几十年来，联合利华对其洗涤剂产品一直放手经营。每一个主要的国家市场都设有子部门，并全面自治，进行一系列的价值创造活动，包括生产、营销和研究开发，到20世纪80年代中期，公司仅在欧洲就有17个自治的国家分支机构。 到了20世纪90年代，联合利华开始改变其洗涤剂的经营方法，从一家宽松联邦体转变为奉行全球战略的管理严谨的企业。这是因为联合利华意识到传统的经营方法在竞争舞台上已不再有效。实现实质性的成本节约，进行创新并对市场变化趋势做出反应已变得至关重要。 20世纪80年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品占领市场，使联合利华的问题变得尤为突出。联合利华要“说服”17个欧洲分部生产产品须花4~5年的时间。此外，由于每一国度的分支机构中都要重复添加生产设备，联合利华的成本构成很高，也无法取得同宝洁公司一样的规模经济。联合利华的高成本使其无法采用有竞争力的定价。 为了改变这种状况，联合利华建立产品部门来协调各地区的经营。如今，17个欧洲子公司都直接向欧洲（lever Europe）汇报，这一新举措的背后有一个协议，17个子公司放弃以往市场的自治权，以换得有助于发展和实施统一的泛欧战略的机会。 这些改变使生产变得理性了，欧洲市场上的洗涤剂生产集中在一些主要地区。生产肥皂的欧洲生产厂家有10家削减为2家。一些新产品将只在一个地点生产。产品的大小和包装实行一体化，以降低采购成本，并为整个欧洲统一做广告铺平道路。通过这些举措，联合利华估计一年在欧洲就能节省4亿欧元。 欧洲利华正试图加快新产品开发的速度并在整个欧洲同时上市。联合利华的努力是有回报的，90年代初在德国上市的碗碟洗涤剂一年后在整个欧洲上市，这是一个明显的进步。 但联合利华的改革仍然有其局限性。宝洁的主要衣物清洁剂在整个欧洲市场上用同一品牌，而联合利华的产品有很多不同的品牌。公司并不打算改变这一点，因为联合利华相信为了泛欧标准而放弃那些花了百年才建立的品牌是愚蠢的。案例讨论题 （1）20世纪90年代以前，联合利华具有怎样的组织机构？这种组织机构有何优缺点？ （2）联合利华在20世纪90年代采用了何种组织机构？在联合利华现在的竞争环境中这样做是否恰当？这种组织转变得最大优势是什么？成本如何？
联合利华成立于1929年，是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers 香皂公司合并而成。宝洁公司创立于1837年，最初只是一家专门制造肥皂的小公司。在80年代后期，两者相继进入我国日化类消费品市场，面对相同的目标市场、相同的产品类别，联合利华与宝洁公司不约而同的选择了品牌化经营道路，从而打造自己的知名品牌。联合利华与宝洁公司进入我国市场发展至今，凭借其成功的品牌战略迅速发展，占据了我国日化类消费品市场大半壁江山。 作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位，既是企业发展的重要领域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。联合利华与宝洁公司在这一市场上，根据其企业自身的不同特点，对于品牌这一战略武器的运作各显其能，取得了全球化的成功。由此可见，品牌战略在企业的建设与发展中，占据了非常重要的地位。但是我国相关企业品牌意识淡薄，还未形成系统的品牌建设战略意识，本文通过对联合利华与宝洁公司品牌战略的对比分析，旨在为我国企业寻求一条适合自身发展的品牌国际化发展道路。把我们自己的品牌做大、做强，走向国际舞台。 一、品牌战略的涵义 所谓品牌战略，就是指企业为了提高企业产品的竞争力而进行的，围绕着企业及其产品的品牌而展开的形象塑造活动。它是企业为了生存和发展而围绕品牌进行的全局性的谋划方 企业品牌战略的组织构架，主要涉及了三部 分，分别是：企业市场定位、企业品牌战略选择 以及企业品牌战略的应用。对企业的品牌战略进 行分析，需要从这三方面进行。（如图1） （图1）品牌战略组织构架二、联合利华与宝洁公司品牌战略对比分析 本文对联合利华与宝洁公司的品牌战略进行对比分析，选择了洗发护发用品市场作为分析对象。作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位，既是企业发展的重要领域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。联合利华与宝洁公司对于品牌这一战略武器的运作，在这一领域最能得到体现。 （一）联合利华与宝洁公司的市场定位
国际市场营销案例分析 清扬洗发水的市场细分与定位 一、“清扬”品牌介绍 2007年4月27日，国际快速消费品业巨头联合利华公司在北京召开新闻发布会，高调宣布——该公司进入中国市场十年以来推出的第一款新产品、全国首款“男女区分”去屑洗发水“清扬”正式上市。期间，联合利华高层更指出，从 2007年开始将凭借“清扬”在全球去屑洗发水领域的专业优势抢占去屑洗发水市场。“如果有人一次又一次对你撒谎，你要做的就是立刻甩了他”——这是清扬广告片中的广告语，置身当前竞争复杂的市场环境中，清扬离奇、自信的画外之音显得意味深长。一时间，台湾知名艺人小S (徐熙娣)所代言的清扬洗发水广告频频出现在各种高端杂志上，占据了全国各大城市户外广告的核心位置，打开电视机——无论央视、卫视及地方电视台，点击进入国内各大门户网站，清扬广告无处不在。 长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率方面，都处于绝对优势。特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直都没有一个优势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。作为联合利华十年来首次推出的新品牌，清扬旨在弥补、提升其在去屑洗发水市场竞争中的不足和短板。 二、“清扬”洗发水的：功能定位：去屑 1.“清扬”洗发水面市的市场背景 在联合利华等外国日化公司进入中国市场以前，消费者对洗发水的要求无非是干净、清爽，并无去屑、柔／顷、营养等多重要求。经过近20年的发展，中国消费者对洗发水的品牌意识已经被各大公司培养出来，同时消费者对头发的关注日益增加，为新的洗发水概念进入市场提供了广泛的顾客基础。各洗发水晶牌纷纷打出富有新意的定位以获取自己的一席之地，极大地刺激了中国洗发水晶牌的繁荣。赛迪顾问公司的研究结果表明：2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元左右，市场上的洗发水晶牌超过3 000个，其中宝洁(中国)有限公司的洗发水市场就占到60％多。中国洗发水市场已经高度集中和垄断。宝洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团占去了80％左右的市场份额；好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等二线品牌又抢占了13％；剩下7％左右的市场，则被上千个三线、四线品牌瓜分。更为严峻的是，自2006年开始中国洗发水市场增长减慢，2007年各洗发水晶牌的竞争更是激烈异常。市场的压力和巨大的利润蛋糕使各品牌在定位上各创新招，期望找到刺激消费者购买的新亮点。 2．去屑洗发水市场现状 就洗发水的功能定位而言，去屑洗发水是洗发水目前最大的细分市场，大约占洗发水市场一半的比例。作为一个有着100多亿元的市场，巨大的蛋糕吸引几乎所有的洗发护发品牌里都建立了去屑的品种。经过十余年的市场培育和发展演变，海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众”早已深入人心。人们只要一想到去屑，第一个想到的就是海飞丝。另外，随着风影的“去屑不伤发”的承诺，使之在这个细分市场也拥有了一席之地。专业市场调查资料显示，去屑市场80％的市场份额一直以来都被宝洁系列的海飞丝品牌所占据，而众多本土品牌则蚕食着剩余的20％的市场存量，相比之下，呈现的两极分化现象十分严重。 去屑概念一直是洗发水市场一个重要诉求点，市场竞争激烈。但消费者调查表明，人们对现有产品的去屑效果并不满意。2007年4月2日，中华医学会科学普及部公布最近对 5 351人进行的网络调查显示，对于“去头屑”这个日常问题，60％的人对去屑效果不满意。由此可见，消费者对去屑品牌认同的程度并不太理想，市场潜力仍然巨大。 尽管进入中国市场早于宝洁并拥有力士、夏士莲等知名品牌，相对于宝洁巨大的洗发水晶牌家族所取得的成绩而言，联合利华的表现差强人意。特别是在去屑市场上，联合利华没有一个像“海飞丝”那样专门的去屑品牌，使其洗发水晶牌族在市场覆盖面上产生很大的缺
联合利华战略分析报告1 公司概况 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额亿美元，利润亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 （2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。 （3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 20世纪80年代 全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。 20世纪90年代 全球产品组织结构：联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有
联合利华的人力资源管理 作为在全球财富500强名列前茅的跨国公司联合利华，全年总销售额超过520亿美元，位居世界三大顶级食品和饮料公司之列。是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商。作为世界上最大的日用消费品公司之一，联合利华在食品、家居及个人护理等领域拥有领导地位。为中国消费者带来多达17个品牌，其中包括家居及个人护理领域的旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、中华、阳光、金纺、芳草；食品领域的立顿、家乐、四季宝、好乐门、老蔡和京华茉莉茶；以及和路雪和蔓登琳等两大冰淇淋品牌。 这个成立于1930年，由荷兰一家生产人造黄油的公司和一家英国的清洁剂生产公司合并而成的近百年的“老店”，曾经采用双董事长的“联席董事长”制度，在跨国公司治理结构中可谓独一无二，并一直沿用长达75年。但时过境迁，联席董事长制度的弊端逐渐显露，联合利华近年来在全球竞争地位上显现颓势。近年来在全球市场处于老对手宝洁下风的联合利华，正在展开管理层级的“扁平化”革命，谋求在中国市场掀起一场“防守反击”战。用他们的话来说就是一场“One Uniliver”（“一个联合利华”）的战略变革，而人力资源管理者首当其冲站在这次战役的前沿，呐喊助威、鼓舞士气、统一思想的同时，也实实在在地参加了战斗和变革。 一、人事之变谋求“扁平化”格局 新任全球CEO帕特里克.塞斯考Patrick Cescau宣布就职，不仅标志联席董事长制度寿终就寝，同时还开展了一场全球范围的“扁平化”革命。经过全面整合，调整后的联合利华品牌从2000多个缩减到400个全球“重点品牌”，管理架构也从原来的全球12个运营大区缩减为仅仅3个大区，包括美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。 在联合利华的全球布局中，中国区显得特立独行。在此次人事调整中，原和路雪销售总监张海婴开始全面接管和路雪中国区业务，成为公司内部最高级别的本土管理者，联合利华的高管更加“本土化”。 据公司内部人士介绍，早在几年前，联合利华开始着手中国组织架构的重大调整。如今，联合利华的管理和研发中心已经逐步稳定在上海，食品系列分居在广州生产中心和围绕北京、上海的营销中心，日化品生产中心已经完全从上海搬迁到了合肥。“今年年初，联合利华在华的最后一个位于山东的合资公司股权被公司回购，标志着已经进行几年的“独资运动”全部完成，如今联合利华中国区已经成为一家完完全全的独资公司。” 二、人力资源整合企业内部分化 企业的内部是分化的。企业不仅在纵向上是分化的，存在许多管理层级，而且在横向上也存在许多不同的职能部门。不但如此，随着企业的发展，许多企业还向多种业务和多个地区发展，从而导致业务单位和区域扩展方面的分化。面对企业内部复杂的分化，企业如何实现内部的协调和整合？联合利华的做法是通过建立特定的人力资源管理体系实现分化的组织内部联接和协调。