对银行业远程集中授权处理模式的探讨
当下，各个银行为了防控业务风险，基于授权有限的原则，对柜台的业务处理纷纷采用远程集中授权的模式。对于触发某种交易或者超过某个设定金额的业务自动联动集中授权。目的很明显，授权人员是独立于业务网点的人员，与网点没有利害关系，不会与业务发生网点相互勾结，引发案件。这种模式貌似很科学，但实际上，存在很大弊端。
首先，前台柜员提交业务后，到远程集中授权人员审批完成，需要一个过程，这个过程有时甚至需要几分钟，这就使得柜员及客户只能干等，影响了工作效率，降低了客户体验度。
其次，每个银行都对遭到拒绝的业务制订了考核机制，也就是拒绝率：每拒绝一笔业务或拒绝率超过标准，就会扣减网点的绩效工资。前台柜员对每笔集中授权业务都要小心翼翼地应付。这就有点说不通：授权柜员就是为了检查错误，检查出问题是他的职责所在。而如果所有提交集中授权的业务都没有问题的话，那么设置集中授权又有什么必要呢？这还不是问题的关键，关键是这一模式无端
派生出一批特权柜员—集中授权人员。他们的权力非常大，如果业务被拒绝，
不但会扣经办人员绩效，还会扣减网点绩效。网点为了保住绩效，只能向集中授权部门人员疏通关系，无形之中就会孳生腐败。而作为前台柜员，你一次不被拒绝，一天不被拒绝，甚至一月、一年不被拒绝，你能保证从事前台柜员岗位的时间里都不被拒绝吗？所以拒绝是无法避免的，只是次数多少而已。很多银行员工不愿从事前台柜员工作，认为前台柜员工作低人一等，就是这个原因。不被拒绝还好，一旦被拒绝，就是工作不认真，业务不熟练。注定没有抬头的机会。所以只要有机会，柜员都会努力调离前台岗位。而且，集中授权模式相应的考核制度还规定，每个集中授权柜员每月必须完成相应的拒绝任务。这就造成如果我这个月完成了拒绝任务，掌握的标准就会松一些，如果没有完成拒绝任务，掌握的标准就会紧一些。有时，一些书写不标准的问题也会被当作拒绝的理由。实在找出不出拒绝的原因怎么办，那也好说，你传的影像是没问题，但我看不清，当然拒绝。正所谓欲加之罪，何患无辞。这就好比给一个地方下达抓捕罪犯的任务。你说你没罪，那怎么行，我的任务还没完成呢。我拒绝你，不是为了防控业务风险，而是为了完成任务。
那么，授权柜员都被分派拒绝任务了，真的能防控风险吗？实际上，银行的触发授权的业务涉及各个条线，业务再精的人，都不可能懂得所有业务。那怎么授权呢？每个授权柜员一本管理办法，涉及那种交易，直接按管理办法检查相关要素就可以了。这就使得授权只是对业务的形式要件进行合规性检查，并不能对业务的实质进行合规性检查。假设网点想作案，只要把相关的资料作出来，集中授权也是能通过的。最近一些银行发生的以高息为诱饵进行的诈骗案件中，集中授权就是形同虚设。
综合比较，集中授权模式弊大于利，还是取消的好。
株洲神农城项目数据中心集中远程带外管理系统 方 案 2020年2月 目录
1项目概述.......................................................................................................................................................... - 4 -2方案设计.......................................................................................................................................................... - 4 - 2.1方案设计思路 (4) 2.2方案拓扑图： (5) 2.3方案描述： (5) 2.4方案配置清单 (6) 2.5端口连接示意图 (7) 3解决方案的功能 .............................................................................................................................................. - 8 - 3.1集中远程管理： (8) 3.2多应用带内管理： (9) 3.3多平台带外管理： (9) 3.4网管系统整合管理 (9) 4解决方案的特点 .............................................................................................................................................- 10 - 4.1高稳定性： (10) 4.2高安全性： (10) 4.3可管理性： (11) 4.4独有行业特色功能： (11) 5带外管理系统方案价值..................................................................................................................................- 12 -6方案产品介绍 .................................................................................................................................................- 13 - 6.1D OMINION KX2： (13) 6.2D OMINION SX (14) 6.3C OMMAND C ENTER： (14) 7公司介绍及成功案例......................................................................................................................................- 15 - 7.1北京卓益达科技有限公司 (15) 7.2成功案例 (16)
银行远程授权模式优势、风险与防控建议 摘要：远程授权模式是现代银行建设流程银行的重要体现，也是实现集约运营，助力网点转型的必由之路。在国内各银行纷纷实施或计划实施远程授权模式的当下，本文结合相关实践，分析了远程授权模式的优势、风险点，并据以提出了规避风险、发挥远程授权模式优势的建议。 关键词：远程授权优势风险防控建议 银行远程授权是指通过现代信息化技术，在不改变银行核心业务系统交易完整性的前提下，将网点柜员需要授权的交易画面，业务凭证影像、身份证件影像、客户头像或视/音频实时传输至后台集中授权中心授权人员的终端，由后台授权人员在自己方终端上审核并完成授权的一种柜台运行模式。银行实施远程集中授权，建设集中、高效、安全的业务授权中心，是改变以网点为基础的分散式授权布局，统筹配置运营资源，实现授权集约运营、风险集中控制、业务流程优化、网点功能转型的必然选择；是银行建设流程银行式的运营模式的重要体现。据不完全了解，目前我国各层级的银行，无论是国有大行、股份制商业银行、城商行，甚至是信用社等，主流均已实施或计划推动远程授权。 一、远程授权模式的优势
（一）有效保障网点授权的独立性 相较于传统的网点现场授权模式下上级业务管理部门 仅负责制度制订、业务指导，对网点授权的人员管理、业务管理缺乏其他有效抓手进而导致授权可能流于形式、授权人员与柜员串通等问题而言，远程授权模式有效保障了授权人员的独立性。该该模式下，授权中心人员与网点柜员分数不同的管理机构，彼此权责完全独立、差错区别统计，行政上保障了授权履职的独立性、权威性、超脱性，并结合授权任务的随机分配规则、多人复核规则等系统规则，大幅降低了授权人员与网点柜员串通概率，以及受网点管理人员行政命令而违规操作的可能性，保障了银行独立授权制度的执行。 （二）有效规范授权标准的一致性 较传统模式下的层层转训、自我总结的现场授权标准规范模式而言，远程集中授权模式下，后台授权中心一方面，通过事前统一的培训教材、集中现场培训、案例学习与研讨、特殊业务规范化等手段，保障了授权人员对授权制度、操作标准理解的完全一致性；另一方面，通过在岗咨询、事后差错点评与分享等手段，实现了对授权执行差错的实时共享及规范，利于授权人员实时纠正对制度的错误理解及误操作，有力保证了授权标准执行的一致性。 （三）有效挖掘授权风险案例的价值 远程授权模式下，不仅实现了授权操作的集中，而且实
授权中心第三季度工作总结2013年第三季度授权中心本着防范风险、服务基层的理念，严把授权关口，防范风险，规范柜面操作行为，认真完成每天的授权工作。在总行领导的关心、重视和支持下，在各部门的密切配合下，顺利完成了全辖远程集中授权系统上线计划，全员的业务素质、风险防控能力等有了很大的提高。现将三季度工作汇报如下： 一、2013年第三季度季度工作回顾 （一）、加强授权人员业务培训，提高业务技能 授权人员由最初的一名增加到三名，授权人员在独立授权前都经过岗位培训，并且跟随老授权员观摩学习一段时间才能上岗。授权人员都能够熟练操作授权系统，熟记相关规章制度和业务审核条件，具有较高的风险意识，并且有一定的风险防控能力。授权中心在平时的工作中注重加强学习，及时学习总行下发的各项财务、业务相关文件以及反洗钱和人民银行相关文件。通过学习提升授权人员的全面素质。 （二）、稳步推进上线工作，全辖上线完毕 进入三季度后，我们加快了上线节奏。由于农村网点授权业务相对较少，我们选择从农村网点向城中心网点过渡的上线方式，七月份上线了13家农村网点，八月份上线8家网点（3个农村网点、5个城区网点），九月份上线8家网点
和总行清算中心，全辖上线完毕。为了不耽误上线网点的日常业务，我们利用晚上下班时间上线，与电子银行部合作，每次上线由一名技术人员到上线网点，现场调试机器并检查网络连接情况。在每家网点上线之前，提前通过电话通知上线网点的会计或负责人，并通过内网发送相关通知，要求按照通知做好相关准备及测试工作。在运行过程中我们发现，新上线的网点员工对远程授权系统操作不熟练，需要一个适应阶段，因此我们要求授权人员在处理授权交易时如果发现错误，尽量不直接拒绝授权，而是与其沟通，通过现场通话或打电话的方式对错误操作行为进行纠正。 （三）、及时总结上报授权中发现的问题，协助财务部修订授权条件。 授权工作直接面对一线业务，是风险把控的重要关口，防范风险是第一要务，在授权时我们严格按照授权条件进行审核。在审核过程中我们发现，远程授权系统上线后，把柜面业务操作过程中以前就存在，但是因为种种原因而被掩盖的不规范操作问题都暴露了出来。对授权过程中出现的各种问题，我们在要求其合规操作的同时还要兼顾服务客户，在合规的前提下，能现场解决的当时就解决，不能解决的立即向财务部门或业务部门反映，协调解决。这些在授权时发现的问题，我们都进行了详细记录，有些问题在不同的网点反复出现，经过分类汇总发现大部分的问题是由于总行没有统
第1篇远程集中授权中心年终工作总结 远程集中授权中心年终工作总结 2013年，我行远程集中授权工作在商行总部党委的正确领导和省联社、市办事处主管部门的精心指导下，认真贯彻落实省联社相关工作会议精神，本着防范风险、服务基层的理念，积极组建远程集中授权中心，并在各部门的关心支持下，顺利完成了全辖远程集中授权系统上线工作，切实增强全员的业务素质、风险防控能力，为推动全行各项经营管理工作实现“又好又快”跨越式发展注入新的活力和动力。现将全年工作开展情况汇报如下 一、2013年度工作回顾 （一）夯实基础，完成了远程集中授权中心组建工作。为了进一步提高我行风险防控能力，根据省联社“三个中心”建设工作框架，自年初以来，我行积极完成授权网络搭建，机器设备更换，人员配置调整，上线培训及测试工作，同时在9月底组建了远程集中授权中心，夯实了远程集中授权系统全辖上线的基础。 （二）加强培训，提高全员远程集中授权业务技能。在远程授权系统上线初期，远程授权操作技能的熟练程度是影响远程授权改革能否顺利进行、决定远程授权业务系统能否流畅运行的一个至关重要的因素，为此，我中心前后两次分批次组织授权中心工作人员及全行一线临柜人员到xx市办事处进行系统上线前培训学习，多次组织全行授权人员及委派会计学习远程集中授权文件，授权人员还前往西安市xx联社观摩学习。大量的培训学习，保证授权人员以及一线临柜人员都能够熟练操作授权系统，熟记相关规章制度和业务审核条件，增强全员风险意识和防控能力。同时授权中心要求全员在平时的工作中注重加强学习，及时学习商行总部下发的各项财务、业务相关文件以及反洗钱和人民银行相关文件，通过学习提升全员远程集中授权业务技能。 （三）稳步推进，切实保证远程集中授权系统顺利上线。通过网络升级，设备更换等一系列前期准备后，我中心于11月初开始分批次进行系统上线测试。由于城中心网点授权业务相对较多，能够很快反应相关上线问题，我们选择从城中心网点向农村网点过渡的上线方式。11月初首次上线为7个营业网点，通过近一个月的测试后在11月底再次上线13个营业网点，并在12月中旬完成全辖系统上线工作。在全辖上线工作中，我们积极与科技信息部合作，每次上线前科技信息部的技术人员到各上线网点，现场调试机器并检查网络连接情况。同时在网络系统切换前通过电话通知上线网点的会计或负责人，并通过内网发送相关通知，要求按照通知做好相关准备及测试工作。对于新上线的网点综合柜员对远程授权系统操作不熟练的现象，我们尽量不直接拒绝授权，而是与其沟通，通过现场通话或打电话的方式对错误操作行为进行纠正，保证远程集中授权系统能够平稳运行。 （四）发现问题，积极协助财务部修订授权条件。授权工作直接面对一线业务，是风险把控的重要关口，防范风险是第一要务，在授权时我们严格按照授权条件进行审核。在审核过程中我们发现，远程授权系统上线后，把柜面业务操作过程中以前就存在，但是因为种种原因而被掩盖的不规范操作问题都暴露了出来。对授权过程中出现的各种问题，我们在要求其合规操作的同时还要兼顾服务客户，在合规的前提下，能现场解决的当时就解决，不能解决的立即向财务部门或业务部门反映，协调解决。并对反复出现的问题进行详细记录，分类
xx县农村信用联社股份有限公司 远程集中授权管理办法（暂行） 第一章总则 第一条为规范远程集中授权管理，提高远程集中授权的质量与效率，有效防范操作风险，按照省联社《xx省农村信用社远程集中授权管理暂行办法》（xx联办发号），特制定本办法。 第二条本办法所称远程集中授权，是指运用数字影像、计算机网络等各项技术，将交易要素信息、凭证影像信息、环境影像信息异地传输至授权中心进行授权，实现业务操作与授权分离的一种非现场授权方式。远程集中授权包括现场操作界面回放审核、凭证环境影像审核、审核通过授权等环节。 第三条本办法适用于xx县辖内农村信用社所有办理集中授权业务的网点、部门。 第二章授权原则与要求 第四条远程集中授权不改变各项业务授权管理的基本要求，业务处理、审核等事项的执行标准仍遵循各项业务相关管理规定。 第五条实施远程集中授权管理，应遵循以下原则： （一）集中统一原则。远程集中授权是以各个业务系统为基础，对授权审查中的合规性、完整性和准确性检查集中到授权中心处理，建立以联社远程集中授权中心为主、现场审核为辅的授权新体系。统一授权处理标准，控制操作风险。
（二）控制风险原则。联社通过建立专业化、标准化、流程化的授权管理模式，确保业务经办人员、现场审核人员和远程集中授权人员严格按照规章制度要求办理各项业务，提高业务处理的独立性和客观性。 （三）提高效率原则。联社财务会计部通过加强业务培训，规范网点柜员操作行为，提升影像资料扫描质量，缩短授权时间；强化授权人员工作职责，加大考核力度，使授权工作更加规范化，考核精细化，努力提高授权效率和质量。 （四）服务客户原则。xx联社通过远程集中授权系统实现前台服务与后台授权的无缝对接，通过服务效率的提高，为客户提供方便、快捷、优质的服务。 第六条远程集中授权应按照“先审后授”原则，实现风险事前控制的管理要求。对需经审批后授权的业务，应经有权人审批同意后，提交远程集中授权；对涉及真实性授权的业务，应由现场审核人员现场审核后提交远程集中授权。 第七条远程集中授权应遵循全面、及时、连续的基本要求。 远程集中授权中心应根据全辖授权业务量与分布特征，科学配备远程集中授权人员，合理安排劳动组合，确保所有业务得到及时有效的处理，覆盖所有机构和业务，确保业务处理的连续性和业务信息的完整性。 第八条远程集中授权中心人员的作息时间要服从网点业务办理时间。授权中心人员要在每日网点营业前5分钟完成签到，日终签退前要查询各网点轧帐情况，对于没有轧帐的要电话询问营业网点，确实没有授权业务的，方可签退。如遇营业网点需延长日终下班时间办理授权业务的，在报联社市场拓展部同意后，
2021银行关于“远程集中授权”的思考3篇 银行关于“远程集中授权”的思考 20XX年9月起，顺平联社积极按照上级要求，全面施行了远程集中授权制，并组织成立了远程集中授权中心，配备了专职授权员，布放各项专业设备，做好前期培训及测试，确保远程集中授权系统的顺利运行。该系统上线一个多月以来，笔者先后对涉及到相关业务的柜员、授权员及部分客户进行了走访，从不同角度做了体验和分析。下面，我将就自己在体验中产生的思考做简要的阐述。 一、系统优势 远程集中授权系统通过集中式远程授权服务，将涉及授权的业务操作集中到联社授权中心办理，节省了人力资源，优化了柜面服务，提高了工作效率。同时，该系统将柜面操作与现场审核有机结合，改进了事后监督的滞后性，有效控制和防范了业务操作风险。此外，该系统独具影像资料保存功能，业务资料便于随时保存及调阅，成为稽核审计的有效辅助手段。 上线一个多月以来，远程集中授权系统运行稳定，数据传输顺畅，暂无卡包、拥塞现象。截至目前，顺平联社共办理远程授权业务21573笔，其中，成功授权20474笔，拒绝受理1099笔，平均每日受理授权业务431.5笔，每笔授权用时66.8秒。 二、存在的问题 集中授权是线性链式操作，申请、审核、受理、执行等各个环节均需要娴熟紧密的配合，才能使整个系统顺利运行。然而，上线伊始，由于人员配备、业务熟练度及资料审核等方面的差距，导致部分环节衔接不顺畅，暴露出授权速度慢、客户排队积压、资料审核重复等问题，直接影响了工作效率，甚至引发客户投诉。
问题主要体现在以下几个方面： 一是授权员配备不足。大部分联社授权中心均为新成立的机构，人员配备明显不足。以顺平联社为例，授权中心成立之初配备授权员6名，每班2人在岗，负责全辖20多个网点的授权工作，排队峰值为12笔，很多授权员都抱怨业务工作强度太大，甚至连喝水、上厕所的空隙都没有。随后授权中心调整为专职授权员4名，每班3人在岗，授权排队峰值降为5笔，排队拥挤现象有了明显缓解。 二是授权员对业务操作不熟悉。授权中心人员多由联社科室抽调组成，长期未接触柜面业务，对网银、银承托收等新型特色业务不熟悉，无形中拖延了授权时间。以企业网银为例，网银系统对业务操作有时间限制，一旦超时将强制退出，授权系统则要求截屏每一步操作，并上传全部客户资料，本身已占用了大量时间，而授权过程中，由于授权员不熟悉该业务，只能临时抱佛脚，对照操作规程逐条核验，边学习边询问边受理，待审核通过时，网银系统已经超时退出。据统计，自远程集中授权系统上线以来，顺平联社共办理企业网银6户，因超时退出3次，单笔最长用时54分钟，最短用时5分钟，平均每笔用时29.5分钟，工作效率明显下降。 三是柜员对审核资料要求不熟悉。部分柜员仍习惯于传统的现场审核授权模式，对新模式下的授权资料审核要求掌握不够全面，对授权员高密度业务流程中的工作特性不甚了解，认为自己已经审核得很严谨了，同时，在面对众多客户排队积压的心理压力下，往往会出现资料漏传或重复提交的现象，致使授权申请被驳回，造成了资源的浪费。 四是授权审核标准不够人性化。由于远程集中授权系统自身功能局限，使部分业务在审核中僵化生硬，缺乏传统的现场审核授权模式中的灵动性。例如，在为客户更换单折时，往往还会有规范新客户信息、合并旧客户信息等一系列后续业务需要授权，且每一笔都要求上传客户身份证件及联网核查结果，这使得原本可以简化的操作变得繁冗拖沓，部分业务甚至要求上传相同资料四五次之多，这
农村信用社集中授权是以省联社为发起单位，由网点前台柜员在综合业务核心系统中发起待授权交易，通过“集中授权系统”，以影像传输方式，将业务交易信息、原始凭证、查证材料、监控视频等影像信息同步（或异步）传输至后台集中授权部门，由授权人员审核传输的交易画面、凭证影像和监控视频，对交易实施授权的业务处理行为。省联社集中授权系统于2010年12月在部分联社试点运行，2011年4月在全省推广。推广后，各地根据自身条件，以市、县或中心管理社为单位组成了授权中心，负责办理辖区内各种授权业务。通过一年多运行测试、系统维护、优化升级，目前系统运行平稳、高效安全、信息对称、前后台配合默契、业务处理流畅，柜面服务效率明显提高，客户满意度得到提升，大力促进了各项业务快速发展。但笔者认为，在实际操作中仍存在某些不足之处，亟待解决和完善。 一、对业务的促进作用 （一）节约了人力资源。农村信用社劳动组织形式分为柜员制形式和复核制柜员形式两种。按传统的授权模式操作，实行复核制柜员的营业网点可以由出纳员或业务主管授权，但由于出纳员授权时会分散注意力，从而容易导致差错，且会影响工作效率；按传统方式的柜员制网点至少应配备1名主管或授权柜员，且中午或节假日不能休息，否则会影响门柜业务正常开展。实行异地集中授权后，全辖的授权业务集中到授权中心办理，只需3-4名授权人员即可完成全辖授权业务工作，极大地节约了人力资源。某联社2012年6月末存贷规模为84亿元，辖52个营业网点（含财务部和清算中心），在日常情况下，每个营业机构由2至3
人办理门柜业务，全辖平均每天约120人办理柜台业务。若实行本地授权，至少需要配备50名专（兼）职柜员进行授权，对外服务窗口仅为70人；实行异地集中授权后，授权中心配备4人，每天可处理800笔左右的授权业务，比实行本地授权减少了46名专（兼）职授权人员，对外服务人员由实行本地授权的70人增加到异地集中授权后的120人，并且还保证了中午和节假日的授权业务，使柜面压力明显减轻。 （二）弥补了岗位不足。柜员按操作和授权权限分为普通柜员、主管兼柜员、纯主管三种。由于农村信用社人少事多，从精细化管理和风险防范角度出发，实行本地授权的网点至少配备一名授权柜员（或主管柜员），但实行集中授权后，网点可不再配置专（兼）职授权柜员，直接由授权中心完成授权业务，从而减少了网点人员压力，增加了网点的对外服务人员，提高了信用社对外服务效率，解决了信用社岗位不足的问题，为推行柜员制奠定了基础，创造了条件。 （三）规范了业务操作。实行本地授权模式的网点大多采取由出纳员作兼职授权人员，而这些兼职人员业务知识面狭窄，对相关政策、制度的理解不到位，对一些授权业务只能是形式的授权，未达到有效地制约和监督作用。且兼职授权柜员来回走动容易分散精力，影响自身的出纳业务办理。联社实行异地集中授权时，通过竞聘上岗方式，挑选业务素质高、思想品德好、爱岗敬业的人员担任授权柜员，在授权过程中严格按照《集中授权业务操作手册》审核业务内容，审查凭证要素、审批手续、金额大小、款项用途等，使制度执行口径一致、审核的内容一样、衡量的尺度相同，授权终端实行自动分配，杜绝了先斩后奏、人情授权等操
远程集中授权中心 一、中心目标 通过远程集中授权系统实现全行所有需要授权业务集中授权，以“解放网点授权员、提高业务服务效率、减轻柜面服务压力、缩短业务完成时间”为最终目的。 二、中心职能 远程集中授权中心统一设臵授权岗，对全行发起的需要授权的业务进行集中授权。中心根据授权业务的需要实现动态量化实时管理，实时显示每名授权员的工作动态、在线时间；上传的授权业务随机分配给授权员，实现“背对背”授权监督模式；授权主管可以通过语音、文字等方式和柜员进行异地交流，并可以通过对交易画面的回放对业务的完整性、合规性作出准确判断，也可以通过视频实时了解柜员的操作情况。实现“面对面”授权向“背对背”授权模式转变，实现监督模式由事后监督向事中监督转变。将风险监管端口前移，更加有效防范风险。 三、中心管理原则 （一）控制风险原则 （二）提高效率原则 （三）服务客户原则 （四）坚持制度原则
四、人员配置 根据全行营业机构的业务情况，经测算每天需要授权的业务量为5500-6500笔，按每人每天可以授权300笔，预计需要20个授权员。中心同时配备1名思想素质过硬、领导能力较强的中心主管和2名综合业务能力全面、责任心较强的授权主管，具体开展集中授权工作。 五、岗位职责 （一）中心主管主要职责：1.贯彻落实总行相关制度、规定；2.协助部门经理具体负责中心的全面管理工作；2.负责制定并完成对中心人员的日常考核；3.及时处理重大突发事件并及时向上级主管部门和领导报告；4.完成部门经理交办的其他工作。 （二）授权主管主要职责：1.协助中心主管贯彻落实中心相关规章、制度；2.确保当班期间授权系统处于正常运行状态，系统出现异常及时反馈至中心主管并协助主管及时处理，保证系统安全平稳运行；3.处理日常需要授权主管授权的业务；4.及时解答授权员提出的问题，确保授权及时、准确、合规。5.完成中心主管交办的其他工作。 （三）授权员主要职责：1.确保当班期间授权终端处于签到状态，离岗时应退出终端；2.对业务经办传输的交易信息和影像资料进行审核和授权并及时处理，不积压、不延误； 3.对业务经办传输的凭证要素以及相关资料的文义性进行
对银行业远程集中授权处理模式的探讨 当下，各个银行为了防控业务风险，基于授权有限的原则，对柜台的业务处理纷纷采用远程集中授权的模式。对于触发某种交易或者超过某个设定金额的业务自动联动集中授权。目的很明显，授权人员是独立于业务网点的人员，与网点没有利害关系，不会与业务发生网点相互勾结，引发案件。这种模式貌似很科学，但实际上，存在很大弊端。 首先，前台柜员提交业务后，到远程集中授权人员审批完成，需要一个过程，这个过程有时甚至需要几分钟，这就使得柜员及客户只能干等，影响了工作效率，降低了客户体验度。 其次，每个银行都对遭到拒绝的业务制订了考核机制，也就是拒绝率：每拒绝一笔业务或拒绝率超过标准，就会扣减网点的绩效工资。前台柜员对每笔集中授权业务都要小心翼翼地应付。这就有点说不通：授权柜员就是为了检查错误，检查出问题是他的职责所在。而如果所有提交集中授权的业务都没有问题的话，那么设置集中授权又有什么必要呢？这还不是问题的关键，关键是这一模式无端 派生出一批特权柜员—集中授权人员。他们的权力非常大，如果业务被拒绝， 不但会扣经办人员绩效，还会扣减网点绩效。网点为了保住绩效，只能向集中授权部门人员疏通关系，无形之中就会孳生腐败。而作为前台柜员，你一次不被拒绝，一天不被拒绝，甚至一月、一年不被拒绝，你能保证从事前台柜员岗位的时间里都不被拒绝吗？所以拒绝是无法避免的，只是次数多少而已。很多银行员工不愿从事前台柜员工作，认为前台柜员工作低人一等，就是这个原因。不被拒绝还好，一旦被拒绝，就是工作不认真，业务不熟练。注定没有抬头的机会。所以只要有机会，柜员都会努力调离前台岗位。而且，集中授权模式相应的考核制度还规定，每个集中授权柜员每月必须完成相应的拒绝任务。这就造成如果我这个月完成了拒绝任务，掌握的标准就会松一些，如果没有完成拒绝任务，掌握的标准就会紧一些。有时，一些书写不标准的问题也会被当作拒绝的理由。实在找出不出拒绝的原因怎么办，那也好说，你传的影像是没问题，但我看不清，当然拒绝。正所谓欲加之罪，何患无辞。这就好比给一个地方下达抓捕罪犯的任务。你说你没罪，那怎么行，我的任务还没完成呢。我拒绝你，不是为了防控业务风险，而是为了完成任务。 那么，授权柜员都被分派拒绝任务了，真的能防控风险吗？实际上，银行的触发授权的业务涉及各个条线，业务再精的人，都不可能懂得所有业务。那怎么授权呢？每个授权柜员一本管理办法，涉及那种交易，直接按管理办法检查相关要素就可以了。这就使得授权只是对业务的形式要件进行合规性检查，并不能对业务的实质进行合规性检查。假设网点想作案，只要把相关的资料作出来，集中授权也是能通过的。最近一些银行发生的以高息为诱饵进行的诈骗案件中，集中授权就是形同虚设。
坚守合规底线，把好授权风险关 北京分行于2012年8月份开始实施远程集中授权管理模式，同年11月底成立“会计结算部远程集中授权中心”这一专业管理部门，今年9月底，根据分行机构改革要求，该部门调整更名为“业务处理中心集中授权部”（以下简称“集中授权部”），负责对上收业务的远程审批授权和对集中授权业务的检查、监控与考核。经过一年多的时间，集中授权部已完成全市10家一级支行的105家网点的推广上收工作，上收网点占全部131个自营网点的80%。累计授权量60.4万余笔，日授权量达2200余笔（高峰时期超过3000笔），集中上收的交易达190项。 集中授权管理模式避免了原有授权模式的不足（如授权易流于形式，可能出现“电话授权”和“人情授权”的情况；授权业务操作不规范、不统一，不利于个人业务的规范管理，容易引起客户投诉等窗口服务问题，影响企业整体形象；大量、不规律的授权工作弱化了支行长和营业主管应履行的其他经营管理职责，不利于网点效益的快速提升和风险的有效防控），在分行规范业务管理、增强风险防控能力、释放网点人力资源等方面发挥了积极的作用。同时，集中授权部上收的交易是在确保风险可控和网点工作效率的前提下确定的，对于风险程度较高、网点现场审核需求较大的业务，采用现场审核加远程集中授权的方式受理，对于集中授权部能够较好地把控风险，不需要网点现场审核人协助审核的业务，直接采用远程集中授权的方式受理。可见，集中授
权部承担着较大的管理风险，部门的管理水平和授权人员的风险意识和工作质量直接关系到分行的风险管控水平和业务的稳健发展。如果不能很好地做好风险防控工作，那么集中上收的交易越多，业务量越大，风险隐患也就越高。所以如何发挥风险防控作用，提高风险监督和防控的能力，把好授权风险关，是集中授权部全体人员需要高度关注和认真思考的问题，其中的关键就是要坚守合规底线，把合规作为部门发挥自身职能，做好网点支撑工作，推动分行业务健康发展的一个核心要求来执行。 合规风险管理包含了三个概念，其中：“合规”是指商业银行的经营活动与法律、规章和准则相一致；“合规风险”是指商业银行因没有遵循法律、规章和准则可能遭受法律制裁、监管处罚、重大财务损失和声誉损失的风险；“合规风险管理”是指商业银行通过各种制度安排、管理活动以规避合规风险，是商业银行一项核心的风险管理活动。而合规落实到具体工作实践中，主要的目标就是要确保内部规章制度合规和经营管理行为合规。内部规章制度合规包括两个方面：一是规章制度制定程序合规；二是规章制度的内容合规。经营管理行为合规是合规管理的最终目标，也包括两个方面：一是经营行为合规；二是管理行为合规。作为集中授权部，如何做好合规这篇“文章”，主要从以下三个方面入手： 一、提高合规意识，促使全员“不愿违规”。 思想决定行为。集中授权部在开展工作中面临的诸多风险之一就是信用风险，这主要来自于员工本人的思想意识、道德水平
银行关于“远程集中授权”的思考 远程集中授权是将前台柜员需要授权的交易信息，以及业务凭证影像、视频、音频等同步传输至“后台集中授权中心”，由授权人员在自己的终端上审核并完成授权的业务授权实现模式。实现了“面对面”授权向“背对背”授权模式的转变。同时，监督模式也由事后监督向事中监督转变，将风险监管端口进行了前移，更加有效的防范了前台业务的操作风险。 远程集中授权是对前台业务授权模式的一项重大改革。实现远程集中授权，在一定程度的达到了农信社前台业务授权模式改革的目的，一方面，提高了业务办理效率、减轻了柜面服务压力、缩短了业务完成时间；另一方面，优化了人力资源，降低了成本，提高了效率；再一方面，有效降低了一线柜员的业务操作风险。 在传统授权模式下，每个网点至少配备一名授权员。对于业务量小的网点来说，授权员的工作量较小，在一定程度上，存在人力资源浪费。举例来说，一个县级联社有30个网点，每个网点配备1名授权主管，就需要30名授权主管。如果上线远程集中授权系统，6-7名授权员就可以完成整个联社的授权工作。 结合我省综合业务系统的授权级别设置，业务授权一般分为三个级别，网点主管为一级，信用社主任为二级，联社主任为三级。还以30个网点的联社为例，网点主管级别的授权业务量较多，每班至少需要两名授权员，才能基本满足需要，信用社主任级一名授权员即可满足需要，再加上联社主任级授权员一名，如果要完全满足工作需要，每班需要4名授权员，两班需要8名，再加上授权管理员一名，这样一来，一个联社远程集中授权中心就需要9名人员才能正常运行。这样就产生一问题：一方面是主管级别的授权员忙的不可开交，另一方面是联社主任级别的授权员闲的无事可做，一天可能就三五笔授权业务。 实际的运行情况如何呢？据笔者了解，部分联社并没有严格按照综合业务系统的授权级别按岗位进行分配人员，而是一个授权员兼多个级别授权员进行业务授权，有的甚至一个授权员兼三个级别授权员进行业务授权，就是所有业务都能授权。另一方面，授权中心人员很难完全做到按制度规定和操作流程要求进行业务授权，当授权业务的制度规定影响到业务的发展时，可能制度规定就无法坚持
远程集中授权与事后监督的关系 传统的业务授权模式是现场授权，由于柜员和授权柜员在同一物理区域内，增加了串通作案的风险；交易完成后只能第二日或几日后从网点汇总至事后监督进行集中勾兑事后监督，无法实现实时监督，不能在第一时间修改差错挽回损失；我行实际情况是会计主管作为主要授权人，大量的授权工作将会计主管应履行的管理职责弱化，无法起到对分支行管理层面风险管控的作用。个别网点配置一名或多名授权员，而业务量的差异，往往导致授权员闲与忙的强烈对比，人力资源浪费现象较普遍，并发授权业务时有发生，执行效率难以提高，增加客户等待时间。远程集中授权与现场授权是时间上同步、空间上分离、审核要求一致、管理目的相同的不同授权方式，即系统利用图像处理技术把前台需授权的交易画面、视频、音频和业务凭证影像同步传输至后台授权中心，由授权人员在自己终端上审核并完成授权过程。 远程集中授权是对全行发起的需要授权的业务进行集中授权。根据授权业务的需要实现动态量化实时管理，实时显示每名授权员的工作动态、在线时间；上传的授权业务随机分配给授权员，实现“背对背”授权监督模式；授权主管可以通过语音、文字等方式和柜员进行异地交流，并可以通过对交易画面的回放对业务的完整性、合规性作出准确判
断，也可以通过视频实时了解柜员的操作情况。通过“控制风险、提高效率、服务客户、坚持制度”的有效实施，实现“面对面”授权向“背对背”授权模式转变。 通过远程授权的方式，柜员在第一时间将影像传输到授权端，并将相关信息可以在第一时间进入存储系统中，形成自始至终的统一存储管理，可实时调阅所有的业务信息，真正做到了实时监控。彻底改变了事后监督工作流于形式的局面。提高事后监督的效率，更快发现问题。 远程集中授权系统能够实现全行所有需要授权业务集中授权，以“解放网点授权员、提高业务服务效率、减轻柜面服务压力、缩短业务完成时间”为最终目的。同时对前台业务的监督由事后转移到事中，实现监督模式由事后监督向事中监督转变。将风险监管端口前移，更加有效防范风险。
XXXX农村商业银行股份有限公司 远程集中授权业务管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强本行远程集中授权业务管理，规范远程集中授权业务运行，防范业务操作风险，根据监管规定，结合本行实际，制定本办法。 第二条本办法所称远程集中授权（以下简称“授权”），是指业务经办机构办理业务并通过授权系统将授权业务交易画面、业务凭证影像、客户影像等要素信息实时传输至授权人员终端，由授权人员进行实时审核的授权方式。 第三条本行授权业务应遵循以下原则： （一）以业务授权管理要求为依据； （二）“先提交先处理”、“重要特殊业务优先处理”和“序时抢占式处理”原则。 重要特殊业务指挂失、冻结和扣划等时效性较强的授权业务。 第四条本办法适用于实施授权的各本异地分支机构、总行营业部和总行各相关部门。 第二章部门职责 第五条总行运营管理部门是授权工作主管部门，其职责包括：
（一）制定授权业务管理办法、操作规程及相关制度； （二）设置岗位职责，对业务经办机构及人员进行考核； （三）负责授权业务的日常运行、业务指导及监督检查工作。 第六条主管部门下设集中授权中心（以下简称“中心”），中心是授权业务的审核部门，其职责包括：（一）实时审核各业务经办机构发起的授权业务； （二）监控授权业务交易情况，评估和控制业务操作风险； （三）定期总结和通报全行授权业务运行情况，分析存在的业务薄弱点和风险点，提出管理措施和建议； （四）开展授权业务培训和督导工作。 第七条总行信息科技部门为授权工作提供信息技术支持，负责授权系统开发、维护和数据备份等日常工作，保证授权工作各类软硬件设备正常运行。 第八条各业务经办机构是授权业务发起部门，其职责包括： （一）发起授权前审核业务要素信息的真实性、准确性和合规性； （二）定期组织本机构业务经办人员的转培训工作； （三）现场督导本机构业务经办人员的业务操作，实时纠错，定期考核。
ⅩⅩ县农村信用合作联社远程授权管理暂行办法 第一章总则 第一条为了加强综合业务系统的监督管理，进一步完善会计授权监督体系，联社将业务柜员和授权柜员物理分离，对营业机构的会计内控制度执行和业务操作实行远程集中授权。依据《贵州省农村信用社会计业务基本操作规程》、《贵州省农村信用社储蓄业务柜员制管理暂行办法》、《贵州省农村信用社CCIS业务主管授权管理暂行办法》以及《反洗钱》等规章制度，制定本办法。 第二条本管理办法所称远程集中授权，是指借助于网络和影像传输技术，由网点柜员将需要授权的交易信息、交易、经办人员相貌等交易要素，以影像资料的方式同步传输至ⅩⅩ县农村信用合作联社远程授权中心，授权人员在专用终端上依据柜员提交的影像资料对该笔业务进行审核并完成授权，从而实现业务操作与授权分离的一种非现场授权方式。 第三条本办法适用于ⅩⅩ县农村信用合作联社辖内各营业网点和联社远程授权管理中心。 第二章授权人员任职条件 第四条远程授权中心工作人员应具备以下任职条件：（一）政治思想好，责任心强，坚持原则，廉洁奉公、作风正派，敢于同歪风邪气作斗争，无不良嗜好，具有良好
的职业道德。 （二）具有较全面的农村信用社会计出纳专业知识和较丰富的业务系统操作实践经验。 第五条远程授权中心岗位设置，设置授权中心主管、授权人员。 （一）授权中心主管职责： 1、协助部门负责人具体负责授权中心人员的管理工作； 2、贯彻落实上级及联社相关制度、规定； 3、负责拟定并执行对中心人员的日常考核； 4、及时处理重大安全性事件并及时向部门负责人及分管领导报告； 5、负责中心授权人员的轮班、休假及调班等工作。 （二）授权人员岗位职责： 1、检查各营业网点需授权业务所提供资料的合规性、合法性、齐备性，并进行及时授权。不符合授权条件的，应及时返回，并提出拒绝理由。 2、对各营业网点提交的授权业务中的疑难问题和异常交易的信息，及时向部门领导反馈。同时及时分析原因，提出处理意见，进一步提高授权服务水平。 3、讲究职业道德，秉公守法，服务为先。 第六条网点临柜人员的职责： 柜员受理业务时，必须按照业务操作流程及有关管理规定对所受理的业务进行严格审查，重点对凭证的真实性、有
银行远程授权远程授权人员述职报告 【--银行实习报告】 做好自己的是很重要的，下面就由为大家远程授权人员，欢迎大家查看! 2x14年12月初我行针对柜面操作过程中业务审核、授权环节存在的漏洞实施了集中授权，搭建起一道防范操作风险工作新屏障，为我行的持续、快速发展和安全、稳健经营开启了有力的新篇章。我行完成试点行石家庄支行116个网点的系统上线，实现了石家庄市分行集中授权系统平稳运行，为下一步在河北省分行全面推广总行集中授权系统、上收授权业务奠定了基础。 现在按照计划完成116个网点102支业务集中授权的投产工作后，为提高授权工作服务质量与效率，通过前、后台联动，强化沟通，分析原因和解决问题等措施，着力提升授权效率，授权业务管理逐步趋于规范化，标准化，事中控制能力进一步增强。前台办理业务时间缩短，有效减少客户等候时间，授权质量和效率也逐步提高。另外集中授权系统多维度查询统计功能，能够有效对我们授权员进行实时观测和事后监督。
从集中授权系统10个多月时间的运行看，与分散的授权方式相比，集中授权方式充分体现出其优势。集中授权提高了授权业务监督的独立性。在传统的授权模式里，授权员从属于各网点管理，而营业网点的业务重点都放在了业务营销发展上，为了业务营销，前台授权员不可避免地会为了网点或者自身小团体的利益放松授权监督的尺度，为各项业务的办理提供便利。实行远程集中授权，授权中心设在省行，这就增强了授权监督部门的独立性，使授权监督工作的质量得到有效的提高。实行集中授权后，在授权员和操作员之间设定了合理的人际距离，授权员所办理的授权业务也是随机发生，没有选择的权利，为有效的授权监督打下了基础。 集中授权提高了工作效率。授权请求提交后，系统会自动把授权请求传输到空闲的授权人员面前等待处理，授权人员通过查看随时传来的存折、卡或证件等图像，有效提高了工作效率，减少了客户等待时间。 我们真剖析风险事件，切实减少拒绝笔数。审查员对我们授权人员拒绝的业务逐笔审核，认真查找网点上传授权资料错误的问题所在，我们授权员及时发现差错并加强责任意识，以免类似问题的发生；为提高前台操作人员的风险意识，规范操作行为，要求柜面业务办理人员作为客户资料的第一审核人，要对上传资料影像的完整性和正确性负责。对我们授权人员误拒的业务及时认真分析原因，责任到人、
农村商业银行远程集中授权系统操作流程( 试行) 目录 第一章系统概述........................ 错误!未定义书签。 1.1 系统简介....................... 错误!未定义书签。 1.2 授权业务流程图................. 错误!未定义书签。 1.3 授权数据处理流程图............. 错误!未定义书签。 1.4 系统定义....................... 错误!未定义书签。 1.5 业务规则....................... 错误!未定义书签。 1.6 用户角色....................... 错误!未定义书签。第二章远程集中授权模式和授权条件维护.. 错误!未定义书签。 2.1 远程集中授权模式............... 错误!未定义书签。 2.2 远程授权条件维护............... 错误!未定义书签。第三章申请端操作流程................ 错误!未定义书签。 3.1申请端登录...................... 错误!未定义书签。
3.2 触发远程授权................... 错误!未定义书签。 3.3 获取凭证....................... 错误!未定义书签。 3.4 获取环境....................... 错误!未定义书签。 3.5 删除凭证....................... 错误!未定义书签。 3.6 清空凭证....................... 错误!未定义书签。 3.7 现场审核....................... 错误!未定义书签。 3.8 申请授权....................... 错误!未定义书签。 3.9 退出授权....................... 错误!未定义书签。 3.10 文字交流...................... 错误!未定义书签。 3.11 语音通话...................... 错误!未定义书签。 3.12 中止授权...................... 错误!未定义书签。 3.13 凭证补录...................... 错误!未定义书签。 3.14 联网核查...................... 错误!未定义书签。第四章授权端操作流程.................. 错误!未定义书签。 4.1 授权端签到..................... 错误!未定义书签。
集中远程授权模式 授权，是金融系统每天都要接触的工作，常见的授权方式多为现场授权，由授权员在审核完业务后，通过指纹或密码方式进行授权。吉利区农村信用合作联社在此基础上，创新出了“远程集中授权”模式，将分散在各营业网点的业务通过授权中心集中进行授权。“远程集中授权”不仅提高了工作效率，还节省了人力资源和财务成本，开启了授权业务的新模式。 前台业务操作环节是案件高发的“雷区”，其最关键的风险点在于授权制度不能落实，事前防范、事中控制与事后监督不到位。随着社会的发展和科技的进步以及市场竞争的加剧，金融创新在为广大客户带来便利的同时，自身也增加了新的风险，传统的防控手段已不能满足业务快速发展的新需要，必须依靠科技手段、创新防控功能，才能有效防范和规避风险的发生。同时，农村信用社由于历史诸多因素，在人员素质、基础管理、业务操作、合规意识等方面存在的问题尤为突出，使信用社的创新和发展受到严重制约，因此通过科技创新来规避和防控风险显得尤为重要。 2009年6月，为了有效提高业务操作的安全性、合规性，更好地防范和化解经营风险，吉利联社开始了以远程集中授权系统为核心的风险预警控制中心的建设。在省市的大力支持下，该社经过两个月的时间，投资80余万元完成了方案规划、软件开发、网络改造、设备调试、机构设置、人员配备、制度制订等一系列工作，并于8月初开始投入试运行。风险预警控制中心集现代科技手段为一体，配备有七大系统服务器、六屏幕电视墙、五人操作台等现代风险防范设施，包括远程集中授权、视频集中监控、自助设备管理、风险实时预警、网络监控管理、运钞车辆监控、服务质量监督等七项功能，基本上涵盖了业务操作的各个层面，能够进行有效的监控。运行几个月以来，在风险预警控制中心的有效监督下，员工合规意识明显增强、制度执行明显规范、违规操作明显减少、组织纪律明显提高、服务质量明显改善，达到了预期的目的。 所谓远程集中授权，就是将原本由网点临柜人员、负责人到联社管理层所承担的三级授权工作，改为利用计算机网络程序，使每个网点的授权请求瞬时提交到联社风险预警控制中心进行集中分级授权，由授权员根据该账户明细要素和上传的会计票据影像资料进行比对分析，在确认该笔业务无风险的情况下再进行授权的一种模式。与传统的授权方式相比，远程集中授权方式可以提高授权业务监督的独立性和有效性、提高工作效率、提高审计工作质量、节约了人力资源等优点。每天，在联社风险预警控制中心，你都能听到这样的声音：“涧西请求授权、康窑请求授权”等等，平均每天要出现二三百次。听到