案例1-1
宜家家居
凭借着遍布全球30多个国家的210多个巨型家居商场，宜家售出“大多数能买的起，品种繁多，设计精美、功能使用的家庭装修产品”。宜家的这一原则，渗透到宜家家居产品的设计、生产、运输、销售、安装等各个环节。另一方面，这一原则也贯穿了宜家家居运营管理的各个方面。
宜家的品牌“IKEA”取自其开创者英格瓦尔·坎普拉德(Ingvar Kamprad)姓名的第一个字母I和K，再加上他的农场（Elmtaryd）和村庄（Agunnaryd）的名称的首字母。在20世纪50年代，坎普拉德采用邮购的方式来销售家居，生意非常红火，并在斯德哥尔摩建了一个展示厅。他并没有选择市中心那些身价不菲的地段，而是将其设在了城镇的郊区。他也没有购买昂贵的展台，而是请顾客到仓库挑选自己喜欢的家居。宜家的家居常常以“平包”的形式储存和销售，需要顾客在自己将它组装起来。同样，宜家的家居商场也是围绕着“自助服务”的理念来设计的——从寻找商场、停车、场内浏览到订货。挑选货品的整个过程都力争做到“简洁、流畅和顺利”。每家商场的入口处都设有大型的布告栏，不仅宣传宜家的理念，还为那些从未来过宜家的顾客提供建议。在这里，你还可以获得产品目录，上面有宜家产品的细目、图片展示。公司还为孩子们设有一个专人看管的儿童游乐区、一个小型的电影院、一个母婴室和专用卫生间。这样，那些爸爸妈妈就可以将自己的孩子放在游乐区，然后离开一段时间。此外，父母还可以领取一个婴儿车，这样就可以一直和自己的宝宝在一起了。
为了方便顾客进行比较，宜家在展示厅中特意划分出一些名为“家居摆设”的展区，而在其他展区中集中展示某一类产品。宜家提倡让顾客自己自由自在地选购。如果顾客确实需要咨询的话，展示厅内咨询点的工作人员可以提供帮助。每件家居都有一个带着编号的标签，以指示其在仓库的位置，顾客可以凭编号在仓库中找到（对大件家居，顾客可以到咨询台获取帮助）。逛完展示大厅以后，顾客就可以进入了“小件家居陈列区”，顾客可以直接取货。接下来顾客要经过的就是自助式仓库。他们可以挑选那些在展示厅里看中了的产品。最后，顾客将购买的大小物件放在一个倾斜的传送带上，交给收银台的工作人员办理结账手续。出口处备有咨询台和服务点，通常还有一个专门出售各种瑞典风味食品的小商店。由于宜家独特的营销模式，顾客一般会在店内逗留两个小时左右——远远超过了其他家居零售企业。宜家公司还设置了一个大型的装载区。顾客可以将自己的车开到这里，把购买的家居装上去。此外，他们还可以在这里买到或租到车顶行李架。
对于任何类型的企业来说，运营管理都是决定其成败的关键因素。而宜家的成功，就是一个很好的例子。首先，宜家知道对于它的消费者来说，什么才是最重要的。其次，也是重要的一点，宜家针对正确的市场，采取了正确的生产、销售以后服务的策略。这正是运营管理中至关重要的一点：根据市场的需求，采取相应的生产、销售和服务策略。这不仅对于宜家，而且对于所有企业，都是最为关键饿运营原则。在宜家的运营管理中，我们可以找到的运营要素有：
店内布局合理，有利于消费者在店内有效、顺利地进行购物。
●产品体现时尚特点，易于组装
●选择最有效的店址，并采取适当的店面规模
●采取合理的进货方式
●应对市场需求的波动
●保证储货区域的清洁和安全
●避免缺货现象的发生
●监督并提高消费者服务的质量
●不断致力于运营活动的研究和改进
虽然这些要素仅能代表宜家运营管理的一小部分，但从中我们已经能够依稀看到运营管理对于企业成功的重要性。而且我们可以想象，如果宜家的经理们在以上任何一个方面的失败——不合理的店内布局、设计糟糕的产品、不恰当的店址、缺乏工作热情的员工、常常缺货或者忽略了不断改进服务质量的要求，都足以让一个成功的企业转入失败的轨道。尽管在不同类型的企业中，这些运营要素的相对重要性不同，但在所有这些企业中，经理们都需要在这些问题上做出决策。也许实际的决策会千差万别，但它们的思路却不谋而合。
（资料来源：罗伯特·约翰斯顿，《运营管理》，中国市场出版社，2009）
案例1-2
福缪儿-1（HOTEL FORMULE）
福缪儿-1旅店，称得上是服务业中顾客接触程度最高的地方；它们不仅要配备大量的员工，而且还要满足顾客提出的五花八门的服务要求。既然这样，如何成功地经营一家既要让人住得起、又能够避免高度顾客接触带来的巨大成本负担的连锁旅店？
福缪儿-1公司，法国阿科尔集团旗下的一架公司，就表现的不同凡响。而它之所以能够作出现在的成绩，是因为采用了旅店运营中并不常见的两种方法：标准化以及对技术手段的创造性使用。福缪儿-1公司的旅店大都位于城市，靠近公路或立交桥，目的是方便潜在顾客发现和进入。这些旅馆的设计颇具艺术性，而且采用的是预制构件的建筑方法。建筑过程中，公司根据各点地理位置的特点将这些预制构建组合成各种不同的造型。所有的房间均为9平方米见方，不仅实用、舒适、还非常别致，并且有隔音功能。最重要的是，他们都设计得易于清扫和整理。房间内的配置也是统一的：一张双人床（也可以另加一张高低床），一个脸盆，一个储物柜，一个衣柜，一套办公桌和一台电视机。福缪儿旅店的接待处一天只有两个时段（从早上6:30到上午10:00，从下午5:00到晚上10:00）有人值班。其他时间内会有一台机器为持信用卡的顾客自动发售房间，办理入住手续，发放房间密码。甚至还会打印出一张收据。就连旅店的卫生间也可以看到高技术的魔力。浴室和厕所每次使用以后，喷头和加热设备就会自动将一种消毒剂喷洒在屋内，并在下次适应前将其烘干。为了进一步简化操作，福缪儿-1旅店甚至连自己的饭店也没有，而是选择在现有的饭店附近安家落户。但是，每天早上6:30到上午10：00，旅店也供应欧式早餐。当然，这也是自助式的。
（Source:Group Accor published accounts 2006,Formule 1,The Most Affordable Hotel Chain,company information brochure）
Mwagusi Safari旅店
Mwagusi Safari旅店位于坦桑尼亚路埃哈国家公园——一片巨大的尚未开发的原野，美丽的荒原景色，象群、水牛和狮子在草原上自由游荡。位于Mwagusi Safari河边的这个小小的宿营地，俯瞰着河床。这里有是个茅草扎制的“班达”（非洲土语，留宿的意思）。每个“班达”里都配备有浴室。浴室中有水厕和热水淋浴。即使在“班达”的走廊和餐厅里，也可以看到下面壮观的景色，成千上万的水牛洪水一般沿着河床奔腾而去。象群、长颈鹿、野狗也经常是这里的不速之客。
这里，每个客人由两个专门的服务生照顾。客人的要求和喜好可以随时。迅速地得到满足。客人的数量在全年波动很大。在1-4月的雨季，旅店的订房率不高。最好的观景日时期是在9-11月间。在这里可以根据客人的喜好选择驱车游览或者步行。驱车游览使用的是
专门的四轮驱动车辆，装备了各种必要的设备，比如旅游手册、照相机、医药箱，足够在荒野上度过一整天的时间。步行则由一名经验丰富的导游陪伴，步行的路线视客人的喜好和能力而定。午饭常常是大家聚在一起享用，笑谈关于导游和管理人员的逸事。晚餐常常是在繁星下，干涸的河床上的一个隐秘的角落里享用的。
(Source:Operations Management,奈杰尔·斯莱克，中国市场出版社，2009)
案例2-1：
家乐福的六大运营战略
家乐福是法国零售业的龙头老大，创立于20世纪60年代，总部设在巴黎近郊，经过40年来的不断发展、并不断发展、并购创新。从一个经营面积2500平方米的店铺发展为遍布世界各地的跨国连锁公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。目前，家乐福拥有分店9486家，雇员达到24万人。家乐福在经营过程中具有六大成熟的运营战略。
一、超大规模战略
长期以来的经验让零售业有一种共识：超级市场不宜开的太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模的要求，别说盈利，就是正常经营都难以维持。然而，家乐福经营者认为：只有超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求。避免顾客因无挑选余地而空手而归。同时，大规模的销售可以让家乐福从大规模的采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。
二、跨国经营战略
面对国内有限的市场空间、激烈的市场竞争，以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以需求新的增长点。为了实现自己的跨国经济战略，减少扩过经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。因为这些国家与法国毗邻，在地里文化、习俗方面与法国比较接近，相对而言进入较为容易。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西以及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较高的销售收入且很稳定。两相配合，使家乐福能经受住地区经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。
三、低廉价格战略
低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代化大商业的规模效应，可以大大降低其配送成本。家乐福与供应商签订的合同付款条件为“月结60天”，所以家乐福就能利用供应商的资金周转。相应的，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了家乐福的资金成本。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商的谈判能力，这就为
其商品的迅速周转提供了保证。
四、本土化战略
家乐福特别重视起分店的本土化工作，从店员到商品再到货架上的陈列等，都实行本土化。员工本土化更容易是公司的经营理念融入经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。在选择商品上，家乐福也倾向于本土化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理做出相应的调整。如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买；为迎合中国人的挑选需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量。
五、协作联盟战略
跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地市场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商店结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都会积极地寻找有经验的零售商并与之建立良好的协作关系。1989年，家乐福进军台湾地区时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一企业是台湾地区的第一大食品厂商，这让家乐福获益匪浅。
六、逼近赶超战略
家乐福受国内市场及政府的种种限制，其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比，存在很大的差距。家乐福未来的运营目标是：十年内赶超沃尔玛。为实现这一目标，家乐福扩大分店规模进军北美市场，扩展电子商务建设信息网络。在电子商务方面，家乐福的目标是在互联网上成为一家提供从金融服务到下载各种服务的网上综合性服务商。
（资料来源:仝新顺，《生产运作管理》，南京大学出版社，2007年）
思考：
1、家乐福的这六大战略适合它长期发展么？请说明理由
2、根据波特的竞争战略理论，说明家乐福实行这六大战略的依据。
案例2-2
通用电气的公司战略
有关战略的一种观点认为，战略是一种随着时间进行决策的模式。从20世纪80年代到90年底，通用电气公司（General Electric Company,GE）的决策和行动提供了一个让人印象非常深刻的公司层次的战略实例。整个公司在此被视作是所有业务的组合。1980年，GE具有大约350条生产线，是由许多各种类型的不同业务组成的一家大公司。公司2/3的收入来源于基础制造和自然资源的增长缓慢的业务.只有两种业务,即塑料和航行器是真正全球化的。因此，通用电气公司制定了一个长期目标；建立一家更为全球化的公司，并且要进入增长迅速的业务中去。制定的目标是：公司在每一
个业务中的市场份额都应该保持第一位或者第二位；否则，该业务就应该整顿、出售或者关闭。在20世纪80年代期间，公司出售了占有其1980年销售额25%的业务，并投资170亿美元用于收购。其中的主要变化如下所述：
在20世纪80年代早期，通用电气出售了它的采矿业务、家用器皿业务和空调业务。它收购了Thorn EMI 公司的医疗设备业务，将其塑料厂扩张到了荷兰，投资3亿美元用于其在宾夕法尼亚州伊利市的机车制造厂，将10亿美元的投资用于主要的器械业务和设施。该公司还收购了再保险公司和第二个抵押公司。
到了20世纪80年代中期，通用电气公司收购了RCA,包括国家广播公司(National Broadcasting Company)，一家法国医疗设备公司和几家金融服务公司，包括位于皮博迪的基德儿（Kider）的80%。到20世纪80年代晚期，公司出售了半导体业务，并进一步扩大了塑料和器械业务。通用电气开始于德国博希公司（Bosch）、日本FANUC 公司、英国一家器械和能源生产公司。匈牙利的照明设备公司和瑞典的爱立信移动通讯公司一起合资企业。
1994年，通用电气公司收购了澳大利亚的一家桌面系统积分器公司，并且合并了所有的信息服务和通讯业务。1996年，收购了美国的AmeiData公司和德国的CompuNet公司。1998年，收购了英国的一家涡轮叶片制造厂。
通用电气公司在所有上市公司中的投资获益最高，但是并没有什么官僚体制的作风，它还在继续发展。通过对该公司国企十年年度报告的评估，可以看出构建公司的基本主题。公司已经致力于减少管理层次，将不同类型的业务继承到一个“没有边界”的公司中。通用电气在使用销售信息服务中去的了显著的进展。公司开启了广泛的质量程序来提高产品和服务质量，并降低成本（实现更好的价值率），这样在现有市场的基础上可以进一步扩大市场份额和边际利润。通用电气还利用在器械、医疗设备、机车和喷气发动机领域的知识进一步加快其在服务业务中的发展。全球扩张已经成为该公司在20世纪80年代和90年代始终如一的主题，而且它的增长主要是在欧洲和拉丁美洲，下一步的扩大目标则是亚洲。1997年，公司超过40%的收入和32%的利润来自海外、
（资料来源：James B.Dilworth, Operations Manangement Providing Value inGood and Sevices,CHINA CITIC PRESS）
案例2-3（订单赢取要素、订单资格要素）
我们专门研究中小型公司的市场有四年多。在此之前，我们也为那些刚刚创业的公司提供法律服务。因此，在公司法的许多领域，我们有一套法律服务技巧。然而，我认为我们应该把公司内部的业务更多地集中在某些方面。我们现在的工作似乎可以分为两类。40%的工作相对程式化。具有代表性的工作则是处理像财产购置和追讨债款这样的事。这两种类型的工作都涉及一系列相对标准化的步骤，有了这些步骤，不具备足够的法律资格的员工也咳照章行事。当然，具备足够法律资格的律师则需要作出决策。一般说来，大多数工作都是相当程式化。顾客们希望我们收费低廉、服务快捷，还不能在我们的文件中犯错。事实上，如果我们经常犯错就会没生意可做。幸运的是，我们的顾客都知道他们购买的是标准化服务而非定制化服务。麻烦的是这几年成立了一些专门机构，他们以比我们低的价格和我们竞争。但无论如何，我认为我们在这个市场上依然有钱可赚，我们依然有能力为我们的其他顾客提供服务。
我们的工作中有60%是为那些要求更多专家服务的顾客提供的，比如那些有兼并或重组业务的公司。这些业务非常庞杂，费时颇多，需要具有关键的法律技巧和判断能力。重要的是顾客尊重并信任我们为他们提供的范围广泛的法律建议。当然，顾客们相信我们是本着迅速可靠的原则进行准备的，但对顾客来说，正是信任我们的法律判断才是最重要的。相信我们为他们提供的专业建议这对顾客来说也是非常重要的。我们的律师喜欢这样的工作，这样工作既有趣又有钱赚。
我们需要从这里得到的帮助时，我们是否现需要按照业务分成两个相互独立的部门，一个部门专门提供程式化的服务，而另一个部门则专门提供专家服务。也许我所要做的就是任命一个高级“运营合伙人”来管理这两个部门的业务，但是，如果这么做的话，运营绩效真的会如我所愿吗？（管理合伙人，布兰顿律师事务所）
律师事务所的竞争要素和绩效目标
(Source:Operations Management,奈杰尔·斯莱克，中国市场出版社，2009)
案例2-4（运营资源角度）
Flextronic
在每一个我们耳熟能详的电子消费品牌的后面，有很多作为该产品核心的高科技部件是由我们也许很少听到过的公司制造的。像爱立信的IBM这样的大公司就越来越多地与电子产品制造服务商（EMS）合作，这些电子产品制造商专为这些大的品牌公司提供外包设计、工程、制造和物流运营等服务。Flextronic就是众多技术先进的EMS公司中的一家。它向技术公司提供“运营服务”。该公司在遍布全球28个国家都设有服务网点，约有七万余名雇员，这样就具有柔性，可以在全球的主要市场为消费者提供服务。
从市场需求的角度来看，Flextronic的生产厂的所在地必须能够利用顾客对迅速反应和柔性服务的需求（电子市场也会不稳定）来平衡顾客对低成本产品的需求（电子产品市场是一个竞争激烈的市场）。从运营资源的角度看，Flextronic应该建在靠近它在北美和西欧的主要客户群的地方。这肯定有助于向消费者提供反应迅速、高质量的服务。不幸的是，这些地方的制造成本都很高。因此，Flextronic在战略定位和供应网略决策上必须达到平衡低成本和高服务水准的目的。通过称之为“工业区战略”这一运营战略，Flextronic可以达到这一目的。这就要求找到制造成本相对较低而又靠近主要市场的地方建生产基地。Flextronic目前已在匈牙利、波兰、巴西和墨西哥建立了工业区。Flextronic还鼓励自己的供应商在工业区里落户，以便提供稳定的服务，并进一步缩短反应时间。
（Source:John Hendry-Pickup）
案例4-1
诺华的产品生产线
没有哪个行业比制药行业更注重新产品或服务的研发了。对大多数公司来说，新药研发的科研预算会达到数百万。作为制药行业中最著名的企业之一，诺华（Novartis）把新药的研发管理作为公司最重要的活动之一。“我们打算建立最具竞争力、最富有创新精神的研究团队以及行业里最有前途的生产线，以此来治疗和帮助全世界人民，”该公司宣称，“我们希望能完成对新药的探索、研发以及成功地推向市场，从而治疗疾病、减轻病痛以及提高生活质量。”当然，公司在做这些的同时也能够给股东提供回报，对大多数制药公司来说，研发费用一般占到销售收入的20%，对研发过程的管理显然关系到了公司的存亡。
药品研发包括了几个阶段，尽管这些阶段会有些重叠，整个过程从药品的研发阶段开始。研究人员在实验室里研究天然的或人工合成的化学物质，以探索他们在后续研发中的潜能。知道最近几十年，这仍然是一个不断试验不断失败再不断试验的过
程。这个过程浪费了大量的人力和时间。现在，这个过程变得更加系统化。通过使用大家所知道的合成化学技术，几千种成分被自动组合和测试。自动化与分子生物学的优点相结合使得研发过程变得更加有效率。在确定了对后续研究有发展价值的一些候选药品后，就可以开始临床研究了。在这个阶段，研究人员在实验室里研究每一种潜在的新药的药理性质。这个时候需要研究新药的功效和毒性，首先应该考虑的是在药物投入生产之前确定其该如何制造。这是一个很耗时的过程，在药物探索阶段大约会筛选出近10000种候选药物，只会挑选出250种左右的药物进入临床前阶段，然后再将候选药物个数从250个减少到5个。
这5个候选药物接着进入临床试验的最初三个阶段，这几个阶段是所有药物被允许投放到市场前所必须经历的过程。临床试验的第一个阶段是把药物放在健康的志愿者身上进行测试，这个过程必须在把药物在该药物所针对的患者身上进行测试前进行。临床试验的第二阶段是尝试建立测试药物效果的恰当的等级，而第三阶段则是完成量化的药物有效性的过程以及检查药物是否具有任何显著效果。临床试验通常由政府机构控制和监管，最终由政府决定该药物是否能投放市场。有时候这些机构在允许药物投放到市场前会被要求做更长时间的临床试验。进入临床试验的五种药物只有一种被允许投放到市场上销售。总的说来，整个研制过程需要15年的时间。这意味着对任何制药公司来说在研发生产线上拥有足够多的具有潜在市场价值的药物是很关键的。诺华公司在药物研发方面具有坚实的基础。这得益于诺华众多的研究机构是的药物研发形成了生产线。
斯班格勒、胡佛和戴森
1907年，一名叫做斯班格勒的大楼管理员把一个枕头套、一只风扇、一个旧饼干筒和一个扫帚把组合在一起，制造出世界上第一个真空吸尘器。一年后，他把他的专利卖给了威廉·胡佛。在从此以后的几十年中，胡佛公司就一直称霸于真空吸尘器市场，尤其是在美国市场——胡佛公司的发源地。然而，在2002-2005年鉴，胡佛公司的市场份额从36%降低到了13.5%。为什么？原来，在市场中出现了一种制造前卫而价格比较昂贵的新产品——戴森真空吸尘器。它从默默无闻一跃占有了20%的市场份额。
事实上，戴森吸尘器的历史可以追溯到1978年。当时，詹姆斯·戴森在公司的喷涂车间中工作。他发现车间的空气过滤器总是被粉尘堵塞，正像真空吸尘器的集尘袋被灰尘堵塞一样。所以，他为企业世界并建造了一座气旋塔，通过气流的离心力带走粉尘。这让他想到：家用真空吸尘器是否可以利用同样的原理改良呢？他花费了5年的时间，制造了5千多种模型。最终，他成功地设计出新型的家用吸尘器，并因这一设计的“独特而强大的功能”而获奖。但是，当时各大真空吸尘器厂家并不看好这一设计——他们直率地拒绝了戴森。于是，戴森决定自己来生产他的新产品。在短短几年中，戴森在英国击败了那些曾经把他们拒之门外的竞争对手们。尽管他的产品价格
较高，但凭借产品优美的外形和强大的功能，仍保证了市场份额的不断增长。对于戴森而言，优秀就是“用全新的眼光去看待日常事物，找出如何才能把他们做的更好。这就是对现有技术的挑战。”
戴森公司的科学家们甚至决心自己挑战自己的技术，从而制造出功能更加强大的真空吸尘器。于是，他们开始设计一种全新的气旋系统。他们发现气旋的半径越小，其离心力越大。他们通过把气流分解成8个小的气旋，从而获得了比双气旋系统高25%的吸力。然后，他们把这种新技术整合到公司的新产品中。
（sources include Doran,J.(2006)’hoover heading for selloff as Dyson cheans up in American’,The Times,4 February.）
5-1
沃尔沃的设施布置
沃尔沃公司正致力于研究，随着大市场的逐渐消失，其装配线是否已经过时。1974年，这一瑞典自动生产厂拆除了其在卡尔马州工厂里的装配线。该厂最不寻常的地方在于它与福特的装配流水线背道而驰。该厂生产的每部汽车，从头到尾都是在同一个工作站完成，由一个8-10人组成的小组来完成，完全取代了原来传统的装配线旁反复做着同一装配动作的工作方式。该系统中，汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车部件的小组更大的自主权。沃尔沃公司的官员相信，团队成员在他们的工作中将提高质量，并增强他们的自豪感。沃尔沃公司非常相信工作团队，在其尤德维拉州的新厂中也采取了此种生产模式。
尤德维拉分厂1990年投产运营，生产740、940两种型号的汽车。到1991年底，分厂年产量就已经达到了22000辆。若充分发挥其能力，该厂可雇佣1000名工人，年产量40000辆。在尤德维拉分厂车间，由8-10个成员组成的自我管理小组完成从开始到结束整个装配过程。被装配的汽车不是通过传送带从一个工人到另外一个工人，而是在固定地点进行装配。每个工作站中都有特殊的设备，可将汽车底盘放在一个固定的可旋转的圆盘上，以便使装配可以顺利进行。在配置了各种配件以后，一个原本空无所有的底盘。
6-1 乔尼对计划的管理
乔尼 陈是宝马公司一家主要经销机构的高级服务顾问。她和她的团队要把那些来保养或修理汽车的顾客引荐给16个高级技术人员，这些技术人员则在他们艺术级的车间里完成保养和维修任务。乔尼说：“我们要组织完成三种工作。第一种是修理客户的汽车。客户同城都希望越快越好。第二种是常规保养。它一般不那么急，客户一般愿意等一段时间。第三种是买主把以前购置的宝马车卖给别人，在汽车被卖之前，必须经过全面的检查，这项工作要由我们来做。从某种程度上来说，我们会根据这些工作的类别人采取不同的处理方式。对国内的买主我们必须提供优质的服务，尽管在计划安排这些工作时也有一定程度的弹性。而另一方面，为顾客提供的紧急修理服务也要尽量与我们的时间安排相吻合。如果有人拼命要求立刻就修好他的车，我们有时就会要求他尽早把车送来，然后尽可能晚一些再来提车。这样我们就最大限度地赢取了时间来适应我们的日程安排。我们还提供另一些服务供顾客选择。我们可以在一个固定时间预约一些段时间的工作。在客户等待的同时完成他们。车根据先来先得的原则进行预订。我们可以上客户家取车，也可以让顾客在用完后把他们送回。我们的四个司机每天要做12件这样的工作。”
“通常我们一天做50-80件这样的工作，花费的时间由半个小时到一整天不等。为了在我们的进程中插入一个工作，所有的服务顾问都使用了电脑计划系统。屏幕上会显示出我们每日的工作总量、所有预定的工作量、尚有多少空间、可以借出汽车的数量等信息、我们通过这些信息与客户预约服务时间，然后查看客户的详细资料。宝马对各项工作都有‘标准时间’限定。然而，你不得不根据条件适当地修正这些标准时间。这就需要服务顾问的经验了。”
“最常用的零件我们都有库存，如果一旦需要库里没有的零件时，我们通常能够在一天之内从宝马零件销售商那里得到。每晚，我们的计划系统都会把第二天需要做的工作以及所有需要用的零件名称打印出来。这就需要零件工根据工作的需要挑选出所有需要用的零件。第二天一早，技术人员要做的第一件事就是及时地把这些零件领出。”
“每天我们都要处理突发事件。技术人员也许会需要做额外的工作，而顾客也许会提出额外的要求，技术人员生病了，这样我们的工作能力就会降低。偶尔有时没有零件，我们就要与客户协调，重新预约事件。每天会有四五个顾客不来。通常他们会忘记把车开来，这样我们只好稍后再与他们预约。我们可以应对大部分不确定因素，因为我们的技术人员可以灵活应变，如果需要，他们也愿意加班。此外，尽量满足客户的期望也很重要。如果偶尔不能为他们修好汽车，那么当他们来试车、取车时不应该让他们感到太意外。”
乔尼所面对的压力是那些承担着计划与控制责任的运营管理者所面临的典型压力。他们需要通过组织一套运营资源和工序来满足顾客们不同的需求和期望。虽然这些工序可以提前计划，但是总会有些事情需要在进程中控制和重新计划。要考虑到每个客户不同的需求，特别要优先考虑紧急情况。像许多执行这种任务的人一样，要使用电脑信息系统来帮助记录、协调所有的运营服务工作。但是，计算机不可能做每件事
情。它能帮助乔尼充分利用她的经验，但却不能替代她。
（source:https://www.doczj.com/doc/579479906.html,/ some useful information on general planning and control topics）
案例1-1 宜家家居 凭借着遍布全球30多个国家的210多个巨型家居商场,宜家售出“大多数能买的起,品种繁多,设计精美、功能使用的家庭装修产品”。宜家的这一原则,渗透到宜家家居产品的设计、生产、运输、销售、安装等各个环节。另一方面,这一原则也贯穿了宜家家居运营管理的各个方面。 宜家的品牌“IKEA”取自其开创者英格瓦尔·坎普拉德(Ingvar Kamprad)姓名的第一个字母I与K,再加上她的农场(Elmtaryd)与村庄(Agunnaryd)的名称的首字母。在20世纪50年代,坎普拉德采用邮购的方式来销售家居,生意非常红火,并在斯德哥尔摩建了一个展示厅。她并没有选择市中心那些身价不菲的地段,而就是将其设在了城镇的郊区。她也没有购买昂贵的展台,而就是请顾客到仓库挑选自己喜欢的家居。宜家的家居常常以“平包”的形式储存与销售,需要顾客在自己将它组装起来。同样,宜家的家居商场也就是围绕着“自助服务”的理念来设计的——从寻找商场、停车、场内浏览到订货。挑选货品的整个过程都力争做到“简洁、流畅与顺利”。每家商场的入口处都设有大型的布告栏,不仅宣传宜家的理念,还为那些从未来过宜家的顾客提供建议。在这里,您还可以获得产品目录,上面有宜家产品的细目、图片展示。公司还为孩子们设有一个专人瞧管的儿童游乐区、一个小型的电影院、一个母婴室与专用卫生间。这样,那些爸爸妈妈就可以将自己的孩子放在游乐区,然后离开一段时间。此外,父母还可以领取一个婴儿车,这样就可以一直与自己的宝宝在一起了。 为了方便顾客进行比较,宜家在展示厅中特意划分出一些名为“家居摆设”的展区,而在其她展区中集中展示某一类产品。宜家提倡让顾客自己自由自在地选购。如果顾客确实需要咨询的话,展示厅内咨询点的工作人员可以提供帮助。每件家居都有一个带着编号的标签,以指示其在仓库的位置,顾客可以凭编号在仓库中找到(对大件家居,顾客可以到咨询台获取帮助)。逛完展示大厅以后,顾客就可以进入了“小件家居陈列区”,顾客可以直接取货。接下来顾客要经过的就就是自助式仓库。她们可以挑选那些在展示厅里瞧中了的产品。最后,顾客将购买的大小物件放在一个倾斜的传送带上,交给收银台的工作人员办理结账手续。出口处备有咨询台与服务点,通常还有一个专门出售各种瑞典风味食品的小商店。由于宜家独特的营销模式,顾客一般会在店内逗留两个小时左右——远远超过了其她家居零售企业。宜家公司还设置了一个大型的装载区。顾客可以将自己的车开到这里,把购买的家居装上去。此外,她们还可以在这里买到或租到车顶行李架。 对于任何类型的企业来说,运营管理都就是决定其成败的关键因素。而宜家的成功,就就是一个很好的例子。首先,宜家知道对于它的消费者来说,什么才就是最重要的。其次,也就是重要的一点,宜家针对正确的市场,采取了正确的生产、销售以后服务的策略。这正就是运营管理中至关重要的一点:根据市场的需求,采取相应的生产、销售与服务策略。这不仅对于宜家,而且对于所有企业,都就是最为关键饿运营原则。在宜家的运营管理中,我们可以找到的运营要素有: ●店内布局合理,有利于消费者在店内有效、顺利地进行购物。 ●产品体现时尚特点,易于组装 ●选择最有效的店址,并采取适当的店面规模
生产与运作管理试题 一、名词解释（每题6分，共30分） 1、制造性运营： 2、学习曲线： 3、节拍： 4、牛鞭效应： 5、相关需求： 二、简答题（每题8分，共40分） 1、何谓运营系统？它应具备哪些基本功能？ 2、何谓生产率？它对提高企业竞争力有何意义？ 3、何谓运营能力？决定运营能力的要素主要有哪些？ 4、何谓MRPII？它的主要功能模块哪些？ 5、何谓全面质量管理？它有哪些核心观念？ 三、案例分析：托马斯制造公司（30分） 托马斯制造公司的总裁托马斯先生正在和副总裁麦克唐纳先生商谈未来的经济状况会对公司的产品——家用空气净化器有何影响。他们特别关注成本的增加。他们去年已经提高了价格，如果再次提价会影响销售量。为了保持现有的价格结构就得降成本。 麦克唐纳前几天参加一个购买协会的会议，聆听了一家工具公司的总裁关于如何降低成本的讲话。这家工具公司刚雇佣了一个购买代理机构，使成本下降了15%。麦克唐纳认为一些主意也许对托马斯制造公司有用。公司现主管采购的奥尔德先生已为公司工作了25年，而且并未受到指责。生产从未因材料而中断过。然而成本减少15%毕竟不是一件可以忽略的事情。托马斯先生让麦克唐纳注意这方面的情况并提出一些建议。 麦克唐纳接触了几所商学院。他说他想雇几名毕业生。对申请者的要求之一就是提交一篇如何改善公司购买职能的论文。几位申请者在撰写论文之前参观工厂并分析了购买部门的情况。最具吸引力的论文是由蒂姆.扬格提交的。他是这样建议的： 1、缩短订货时间（从60天降至45天），这样就减少了存货。 2、分析各种零件的规格说明。 3、使零件标准化以减少零件种类。 4、分析零件种类，看是否可以通过总购买订单来购买更多的产品，这样最终达到减少采购人员的目的。 5、寻找新的低成本的供货来源。 装订线内不要答题，装订线外不要写姓名、学号、工作单位，违者试卷作0分处理
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解全球生产运营管理主题的演变历程； ●知道生产运营的六大管理指标； ●学会运用降本增效的运营管理思路。 生产运营管理的演变历程 一、生产运营管理主题的历史演变 1.全球企业生产运营管理主题的演变历程 从世界范围来看，自第二次世界大战后到20世纪70年代末，世界制造型企业竞争的主题是“产量”；从1978年到90年代前后，企业竞争的主题是“质量”；1990～1996年，企业竞争的主题是“成本”；1996～2003年，企业竞争的主题是“市场反应速度”；2003年后，制造企业的竞争主题则是“整合”。 综合而言，全球企业生产运营管理主题的演变经历了产量、质量、成本、速度和整合资源五个阶段。 产量 第二次世界大战后，生产运营管理所追求的是怎样把产品做得更多，怎样把生产的经济规模做得更大。 【案例】 美国的成功 第二次世界大战后，各国家都准备进行战后重建，需要很多物资。美国是少有的没有受战火波及的国家，当全球开始进行战后重建时，美国的产品只要生产出来，基本上都能够卖出去。 中国企业的“好日子” 中国从改革开放前到1994年，一直处于“求大于供”的状况。企业只要有产品，就不愁卖不出去。在这个阶段，经常看到的情形是各地的供销员求企业发货，因为产品肯定能卖出去。中国企业在这段时间过着无需太注意产品质量和成本的 “好日子”。
质量 1978年，全球生产运营管理思想产生了变化，即从过去追求产量，进入既要追求产量，也要兼顾产品质量的竞争主题，这种情况一直持续到1990年。 【案例】 日本的经济“奇迹” 日本在第二次世界大战后短短30年内，竟然有五十几项产品在整个国际市场排名跃居第一。日本之所以能够取得如此成就，原因就是懂得寻找市场的夹缝，避 开与国际市场的正面交锋，利用产品的质量、性能、功能等特征创造差异化。 为什么诸多企业会集中垮台 1995～1997年的三年间，中国众多著名企业像多米诺骨牌一样陆续垮台。上海、海南等地也出现了很多“烂尾楼”。 究其原因，一方面是1992～1993年，我国进行了大力度的宏观调控，另一方面更重要的原因是伴随着产品的极大丰富，消费者质量意识增强，在消费者有选择 余地的情况下，企业必须提高产品质量，产品才可能被消费者接受。 成本 成本竞争是指企业在组织生产时，既要追求产品的产量和质量，又必须保证成本是所有竞争对手中最低的，只有这样才可能获得利润。 【案例】 日本经济衰退 1990年的海湾战争，导致石油价格大涨，造成全球经济衰退。与此同时，日本的经济泡沫开始破灭，整个经济开始走下坡路。直至今日，日本经济也未能恢复 到鼎盛时期的状况。在此情况下，人们开始反思，企业生产经营中不仅要考虑产量 和质量，在原材料成本大幅上升和竞争愈加激烈的社会中，只有将生产成本降低，企业才可能生存和发展。 速度 1996年以后，随着市场的瞬息万变，意味着企业必须具有对市场的快速反应能力，而互联网的广泛应用意味着企业获得资讯的途径和时间更容易。可见，当时除了在产量、质量、成本之外，对市场的反应能力也成为企业竞争的主题之一。
生产运作管理 第一章基本概念 1、社会组织的三项基本职能是什么？说明它们之间的关系。 答:基本职能:生产运作、财务和营销。 生产运作是一切社会组织最基本的活动，财务就是为社会组织筹措资金并合理地运用资金，营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。 三项基本职能是相互依存的。其中，发现需求是进行生产经营活动的前提，有了资金和生产某种产品或提供某种服务的能力，如果该产品或服务没有市场，那将毫无意义；有了资金和市场，但却制造不出产品或提供不了服务，也只能眼睁睁地看着市场被别人占领；有了市场和生产能力，但没有资金购买材料、支付工资，显然也不行。所以三项职能都相互依赖于其它职能。 2、阐述生产运作管理的定义、内容和目标。 答:定义:生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。 内容:生产运作管理大体可以分为对生产系统设计的管理、对生产运行过程的管理和对生产过程改进过程的管理。生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生长运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。 目标:高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。 3、订货型生产与备货型生产的概念和特点。 答:备货型生产：指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存即时满足用户的需要。特点:（1）产品标准化程度高（2）生产效率高（3）用户订货提前期短（4）库存水平高（5）难以满足顾客个性化的需求 订货型生产：指以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进行的生产。 特点:订货型生产：（1）产品标准化程度低（2）生产效率低（3）用户订货提前期长（4）库存水平低（5）对顾客个性化需求满足度高 第二章企业战略和运作策略 1、什么是运营战略，以及它与企业战略的关系？ 答:运营战略是指在企业战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业整体目标的总体计划，为实现企业战略提供生产运营部门的行为路径。 关系:生产运营战略和企业战略呈一种相互依存和相互制约的关系。一方面，公司级战略统领企业经营的全局，为企业的经营与发展确定目标，指明方向，而生产运营战略作为企业生产运营方面特定活动的行为纲领，必须和企业战略协调一致。另一方面，通过生产运营战略等职能级战略，可以对企业战略进行分解，导出企业战略的途径和政策，将企业总体战略思想和目标加以精确化、具体化，规范人们的决策和行为标准，指导各方面的活动。 2、生产运作总体策略包括哪些内容？ 答:生产运作的总体策略包括选择自制还是外包、产品结构和产业结构的选择、组织生产是预测驱动还是订单驱动、采用高效供应链还是敏捷供应链以及配送网络的选择。 3、生产运作系统设计有哪些重要决策？ 答:生产运作系统的设计有四个方面的策略，即选址、设施布置、岗位设计以及工作考核和
（运营管理）生产运作管理案例题题库及解答
生产运作管理案例分析题库及答案 案例1 近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。 问题： 1、分析库存的利与弊。 2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。 答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。 库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。 2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。由案例可见，缩短库存天数，加快
生产运作管理结课论文 专业班级： 姓名： 学号： 2015年12月16日
生产与运作管理 —浅析戴尔公司 戴尔公司（Dell Computer）, 是一家总部位于美国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已成为全行业的标准。 下面我们来一起浅析戴尔成功的原因。 一、企业战略管理 1. 组织结构 直销模式是戴尔企业运营成功的一大专注点，戴尔的市场聚焦在目标客户方面，戴尔根据客户人员数量、用户的行业、用户区域等情况的不同，进行分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构，而不是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”。戴尔根据直销模式及目标市场的细分程度将简单的“事业部”调整为按照不同的目标客户的不同特点、喜好、采购习惯等建立了三个大销售部门：大客户部（LCA）、重要客户部（PAD）、小型企业及家庭用户部。 2. 市场细分 戴尔的市场营销是的一个基本策略，以“物以类聚，人以群分”，根据不同标准对客户群体进行细分，针对其不同的需求和行为进行销售和服务，这样有助于企业的生产、销售、服务针对不同的客户群体集中力量有的放矢的收到良好的效果，并发现和掌握更多的商机。 3. 产品定位 通过是对戴尔电脑市场进行的市场细分，在细分中我们了解了不同消费者群体对产品的不同的需求,在进行市场细分后接下来我们要对戴尔产品进行定位。戴尔由于其特殊的直销方式，并且低库存，大大降低了成本，因此在产品价格上和其竞争对手相比有一定的竞争优势，然而在品牌知名度方面却不敌主要竞争对手，
案例来源：自编案例规模：小 王裁缝的难题 王裁缝是某服装厂的退休工人，因技术水平高，经常被人请去做技术指导。时间一长，经不起别人劝说，就自己开了家小服装店。虽然生意十分火暴，但也令王裁缝非常烦恼。原因是来的人太多，他自己根本赶不出来。以下是他今天的顾客情况。其中，任务A、B、C、D、E是他给顾客所要求内容的编号。分别对应于普通西装、礼服、裙子、高级西装、西装短裤等；时间（天）是他干每一件活儿的工作时间；交货期是顾客要求的时间。 按照正常的工作时间，王裁缝根本不可能按期完成这些工作，以下是他老伴为他做出的几种选择： 其中，准则中字母的含义如下： FCFS— First-Come, First-Serve SOT — Shortest Operating Time EDD — Earliest Due Date LCFS— Last-Come, First-Serve STR — Slack Time Remaining（距交货期日期–加工时间）除此以外，他老伴还反复叮咛他对一些老邻居（D）和街道主任（E）的活儿一定要提前做（PCO — Preferred Customer Order）。这使王裁缝在为难的情况下，又加了几分气愤。 那么，王裁缝到底应该怎样选择呢？你能为王裁缝提出更好的建议吗？
案例来源：选编案例规模：大 电容制造部的难题 罗姆电子大连有限公司系大连开发区的一家日资企业，其电容制造部主要生产MCH系列陶瓷积层电容，共100多种规格，从包装形式上可分为纸带和塑料带两大类。自96年初投产以来，由于编带作业采用了改进后的新工艺、公司操作人员不太熟悉设备操作性能等原因，经过两个多月的努力，仍未能达到月产量1亿的设计能力。日本总部对此非常不满，经常对电容制造部的有关部门提出指责。对此，电容制造部负责人尹先生十分苦恼。这一天，他又一次召集有关部门负责人员开会，研究如何解决所面临的生产问题。 会上，大家列举了最近出现的各种问题，普遍反映加班实在太辛苦，有些操作人员已十分疲乏。会议进行到一半，负责对外联络业务的曲小姐过来汇报说，刚才又接到日本总部打来的电话，对大连电容制造部未完成上个月的生产任务大为不满，严令这个月必须完成，否则将进一步追究各部门责任等等。 这个消息立即引起了与会人员的不满，设备科长李先生首先按捺不住，愤愤地说：“这活儿没法干了，日本人有本事，就让他们自己来干，我就这点本事了。”这些天一直陪着李先生加班的车间监督 申先生则息事宁人地说：“老李，你先坐下，别那么激动。”接着又转过头对尹先生说：“老李说的也有道理，现在，咱们部的工人加班加点成了家常便饭，可产量还是完不成。工人们已经尽了最大努力，产量完不成的责任看来不在我们，是不是跟总经理反映一下？”其它人也纷纷附和。会议的议题由分析车间内部问题转向议论日本总部各部门的不配合上…… 尹先生看着大家疲惫而又激动的神色，知道这些人说的都是实话，并且工作中也都尽了最大努力，但如何能达到设计生产能力，完成计划任务，又是不得不解决的难题。日本总部一些部门配合不力的确是个很大的问题，但关键问题估计还是在车间管理内部，那么，这个问题究竟出在哪儿呢？于是，也不知不觉叹了一口气，随手拿起了会议记录，又仔细研究起来。 会议记录 时间：1996年4月2日 地点：电容部会议室 参加人：电容制造部门负责人尹科长 生产管理陈主任 设备科李主任 工程监督申主任 质管科周主任 议题：如何提高编带月产量
《生产运作管理》作业参考答案 三、名词解释题 1.产品-流程矩阵最初由海雅斯威尔怀特提出，利用该矩阵，其一，根据产品结构性质，沿对角线选择和配置生产流程，可以达到最好的经济技术性；其二，可以帮助管理人员选择生产流程，对制定企业的生产战略有一定的辅助作用。 2.是企业在一定的生产技术与组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作，所规定的劳动消耗量的标准。 3.通过技术组织措施来调整流水线的工序时间定额，使它们等于流水节拍或者与节拍成整数倍关系。 4.参阅书本。 5.是把相同加工对象放在一起，组成一个生产单位。 二、简答题 1. T是时间 Q是质量 C是成本 S是服务 F是柔性 E是环境 2.（1）存储费用。这项费用主要用于维持库存活动，包括：仓库使用费、物资保管费用、物资损坏变质损失、投资的机会成本等等，它一般和物资库存数量和时间成正比。 （2）订货费。向外采购物资的费用，包括两部分：一是订购费用，如手续费、差旅费等，它与订货次数有关，而和订货数量无关；二是物资进货成本，如货款、运费等，它与订货数量有关。 （3）生产费。企业自已制造库存物资的费用，也包括两类：一是装转置调整费用；二是与生产材料、数量有关的费用。 （4）缺货费。因库存不能满足需求而造成的损失。 3.（1）在生产制造过程中生产指令采用后工序拉动方式 （2）组织作业小组，充分发挥每位员工的积极性 （3）在生产组织结构上，精益生产采用专业协作化形式。 4.（1）组织结构的分散性。企业的经营管理系统按管理职能分可得到纵向结构，主要有市场、财务、运营三个子系统，在水平方向可划分为高层、中层和基层三个层面。
生产运作管理案例分析题库及答案 案例1 近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。 问题： 1、分析库存的利与弊。 2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。 答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。 库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。 2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大的竞争优势。 案例2 超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。该公司在建立初期，以麦片饮料类的生产为主，随着麦片市场的竞争日益加剧，逐步引入了咖啡类和固体饮料类的产品，完善了自身的产品结构。在超级食品有限公司进入中国以前，国内市场上尚无麦片类的饮料产品。可以这样讲，正是超级食品公司将麦片饮料引入了中国市场，为中国的消费者介绍了这样一种富含营养的早餐或休闲食品，也为消费者介绍了一种生活方式。与此同时，也为超级食品公司及其投资者带来了丰厚的利润。在整个90年代的前、中期，超级食品公司的产品从来不用为销路发愁，生产管理也相对简单，开足马力生产即可。采购更是单纯，物料数量有限，订购批量尽量大，根本不可能有冗余的库存出现；供应商也是趋之若鹜，谈不上管理，更没有战略；物流配送也用不着，基本都是上门送货、提货。但是，由于商家的趋利性，一时间全国各地出现了形形色色的麦片生产厂家，麦片饮料市场的竞争突然之间变得异常的严峻、残酷。超级食品公司的年销售额也由数亿元人民币之巨逐步下降到如今的不足一亿元人民币，而在此期间，为了缓解市场竞争的压力，公司管理层决定增加产品类别，并且在原有的基础上，针对不同的消费群体，将公司的主打产品一麦片类饮料增加品种，以增强抵御市场竞争大潮的冲击的能力。公司管理层决定开发的产品主要有两类：咖啡类和固体饮料类。考虑到咖啡类产品为新加坡母公司的拳头产品，具有相当的技术开发实
一、名词解释（每题6分，共30分） 1、制造性运营： 2、学习曲线： 3、节拍： 4、牛鞭效应： 5、相关需求： 二、简答题（每题8分，共40分） 1、何谓运营系统？它应具备哪些基本功能？ 2、何谓生产率？它对提高企业竞争力有何意义？ 3、何谓运营能力？决定运营能力的要素主要有哪些？ 4、何谓MRPII ？它的主要功能模块哪些？ 5、何谓全面质量管理？它有哪些核心观念？ 三、案例分析：托马斯制造公司（30分） 托马斯制造公司的总裁托马斯先生正在和副总裁麦克唐纳先生商谈未来的经济状况会对公司的产品——家用空气净化器有何影响。他们特别关注成本的增加。他们去年已经提高了价格，如果再次提价会影响销售量。为了保持现有的价格结构就得降成本。 麦克唐纳前几天参加一个购买协会的会议，聆听了一家工具公司的总裁关于如何降低成本的讲话。这家工具公司刚雇佣了一个购买代理机构，使成本下降了15%。麦克唐纳认为一些主意也许对托马斯制造公司有用。公司现主管采购的奥尔德先生已为公司工作了25年，而且并未受到指责。生产从未因材料而中断过。然而成本减少15%毕竟不是一件可以忽略的事情。托马斯先生让麦克唐纳注意这方面的情况并提出一些建议。 麦克唐纳接触了几所商学院。他说他想雇几名毕业生。对申请者的要求之一就是提交一篇如何改善公司购买职能的论文。几位申请者在撰写论文之前参观工厂并分析了购买部门的情况。最具吸引力的论文是由蒂姆.扬格提交的。他是这样建议的： 1、缩短订货时间（从60天降至45天），这样就减少了存货。 2、分析各种零件的规格说明。 3、使零件标准化以减少零件种类。 4、分析零件种类，看是否可以通过总购买订单来购买更多的产品，这样最终达到减少采购人员的目的。 5、寻找新的低成本的供货来源。 6、增加投标者数目以获得更低的价格。 7、在谈判中更具进取性，少做一点让步。 8、保证所有交易的数量和现金折扣。 9、从低价格货源进货，而不要顾及地区公共关系。 10、停止向也从本公司购买产品的供货商提供优惠。互利是让位于价格的。 11、根据现有需求而非市场行情来购买，否则会使过多的钱积压于存货之中。 读过这些论文后，麦克唐纳先生琢磨，他应向托马斯先生建议些什么。就在部门会议的前一周，奥尔德先生正建议了许多相反的措施。他尤其建议增加存货以防止价格上涨。奥尔德先生还强调了与供应商保持良好的关系，而且如果情况允许，依赖他们更好地为本公司服务。许多供应商从托马斯制造公司购买空器净化器，然而 装订线内不要答题，装订线外不要写姓名、学号、工作单位，违者试卷作0分处理
生产运营管理的演变历程
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学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解全球生产运营管理主题的演变历程； ●知道生产运营的六大管理指标； ●学会运用降本增效的运营管理思路。 生产运营管理的演变历程 一、生产运营管理主题的历史演变 1.全球企业生产运营管理主题的演变历程 从世界范围来看，自第二次世界大战后到20世纪70年代末，世界制造型企业竞争的主题是“产量”；从1978年到90年代前后，企业竞争的主题是“质量”；1990～1996年，企业竞争的主题是“成本”；1996～2003年，企业竞争的主题是“市场反应速度”；2003年后，制造企业的竞争主题则是“整合”。 综合而言，全球企业生产运营管理主题的演变经历了产量、质量、成本、速度和整合资源五个阶段。 产量 第二次世界大战后，生产运营管理所追求的是怎样把产品做得更多，怎样把生产的经济规模做得更大。 【案例】 美国的成功 第二次世界大战后，各国家都准备进行战后重建，需要很多物资。美国是少有的没有受战火波及的国家，当全球开始进行战后重建时，美国的 产品只要生产出来，基本上都能够卖出去。 中国企业的“好日子” 中国从改革开放前到1994年，一直处于“求大于供”的状况。企业只要有产品，就不愁卖不出去。在这个阶段，经常看到的情形是各地的供 销员求企业发货，因为产品肯定能卖出去。中国企业在这段时间过着无需 太注意产品质量和成本的“好日子”。
质量 1978年，全球生产运营管理思想产生了变化，即从过去追求产量，进入既要追求产量，也要兼顾产品质量的竞争主题，这种情况一直持续到1990年。 【案例】 日本的经济“奇迹” 日本在第二次世界大战后短短30年内，竟然有五十几项产品在整个国际市场排名跃居第一。日本之所以能够取得如此成就，原因就是懂得寻 找市场的夹缝，避开与国际市场的正面交锋，利用产品的质量、性能、功 能等特征创造差异化。 为什么诸多企业会集中垮台 1995～1997年的三年间，中国众多著名企业像多米诺骨牌一样陆续垮台。上海、海南等地也出现了很多“烂尾楼”。 究其原因，一方面是1992～1993年，我国进行了大力度的宏观调控，另一方面更重要的原因是伴随着产品的极大丰富，消费者质量意识增强， 在消费者有选择余地的情况下，企业必须提高产品质量，产品才可能被消 费者接受。 成本 成本竞争是指企业在组织生产时，既要追求产品的产量和质量，又必须保证成本是所有竞争对手中最低的，只有这样才可能获得利润。 【案例】 日本经济衰退 1990年的海湾战争，导致石油价格大涨，造成全球经济衰退。与此同时，日本的经济泡沫开始破灭，整个经济开始走下坡路。直至今日，日本 经济也未能恢复到鼎盛时期的状况。在此情况下，人们开始反思，企业生 产经营中不仅要考虑产量和质量，在原材料成本大幅上升和竞争愈加激烈 的社会中，只有将生产成本降低，企业才可能生存和发展。 速度 1996年以后，随着市场的瞬息万变，意味着企业必须具有对市场的快速反应能力，而互联网的广泛应用意味着企业获得资讯的途径和时间更容易。可见，当时除了在产量、质量、
西南航空公司：低成本的经营者 （一）西南航空公司总体状况 成立于1971 年的西南航空公司是由4 家航空公司合并而成的,到1993 年,它已经成为美国排名第7 位的航空公司。拥有141 架飞机,年营业额达到12 亿美元,净利润接近7500 万美元。西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民航业2005 年的统计数据，以载客量计算，是美国第二大航空公司。西南航空公司利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高，是自1973 年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。 西南航空公司的宗旨:向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者,它的每个有效座位每英里的 成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分,US航空公司为15美分。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚,并且使竞争者纷纷退出市场,不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。 低成本战略：低成本战略是三种通用战略之一，在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。 低成本战略（運作競爭力要素:成本） 飞机的标准化西南航空公司只有一种型号的飞机,即省泊的波音737 飞机。设备的标准化降低了零件库存成本,并使维修人员和飞行训练减至最少。 市场选择西南航空公司基本上没有枢纽站,都是短程的、点对点的航班,平均飞行时间为55 分钟。正因为如此,它不与其他的航班联运,也不需要转运行李。 市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58 美元,甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费,平均为43707 美元,相比之下,德尔塔航空公司为58816 美元,而产业的平均水平为45692 美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债比仅为49%, 是美国的航空公司中最低的。 西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。 美国西南航空还成功地实行了双重票价- 高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士” 。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。 高質量战略（要素:質量/時間） 朴实无华在西南航空公司的飞机上,不设头等舱座位,就像在公共汽车上一样;检 票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡;在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰"的方法,使旅客上下飞机所用的时间很短一一-大约15 分钟左右,每天每架飞机平均飞11 个班次。 西南航空的设备利用率高，该公司每架飞机平均每天在空中飞行的时间是美国航空业中在空中时间最长的。美国西南航空主要运营二线机场，实施的是点对点航线网络，减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。飞机的过站时间减少，相当于提高了飞机利用率.西南航空的飞机不用对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别，这样登机很快。既省时间，也省了飞机滞留机场的费用，下飞机等行李的时间也比其他公司短。
生产运作管理试题A卷 一名词解释（15分） 1．订单赢得要素 2．服务性运营 3．学习效应 4．批量 5．工作设计 二判断题（20分） 1 准时生产方式是适应多品种，小批量生产方式，提高产品质量的一种生产模式。 2 JIT 生产方式的基本思想为“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。“ 3 实施JIT生产的具体方法有，适时适量生产，弹性作业人数，生产同步化。 4 在适时适量生产中，强调生产的同步化，生产的均衡化，以及缩短作业更换时间。 5 看板分为传送看板和生产看板。生产看板用于指挥零件在前后两道相邻工序之间的移动。 6 传送看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。 7 看板管理的作用分为运送工作指令和防止过量生产两种作用。 8 在精益生产中，与大量生产相比，新产品开发周期可减至1/3。 9 精益生产的基本原理是彻底消除浪费，和协同工作。 10 精益生产的主要内容包括，产品开发过程管理，生产与库存管理，零 部件供应管理，营销管理和质量管理5种。 11 精益生产在产品研究和开发上，以主查负责制为主，以串行工程和团 队工作为研究开发队伍的主要组织形式。 12 精益生产方式最大的特点之一便是其生产方式与库存管理模式采用大 量生产方式。 13 精益生产在营销管理上提倡主动销售。 14 精益生产的人力资源管理强调实行工作的终身雇用制和待遇的“月功序 列制”。 15 CIMS 的功能由经营管理分系统，工程设计制动化系统，质量保证分 系统和制造自动化分系统组成。 16 可以把制造性生产按企业生产组织的特点，分为备货型
生产和订货型生产。 17 并行工程的本质之一是强调产品设计的可制造性，可装 配性和可检测性。 18产品的生命周期大致分为，导入期，成长期，成熟期和衰退期。 19生产运作的对象是生产运作系统。 20总顾客价值包括产品价值，人员价值，形象价值三种。 三填空题（30分） 1 CIMS 有两个基本观点，一是在（）方面，一个制造企业的全部生产和经营活动，从市场预测、产品设计,经营管理到（）是一个整体，要全面考虑。二是在( )方面，整个生产过程实质上是一个（）、传送和处理决策的过程。 2 CIMS 集成的内涵，它包括五个方面：系统运行环境的集成、（）、应用功能的集成、（）、人和组织的集成。 3 大批量定制生产是指既具有（）下的高效率，低成本，又能像（）那样满足( )顾客需求的一种全新型生产模式。 4 实施大批量定制生产的基本对策，1）重朔经营理念，2) 建立企业内各部门以及企业间的合作机制， 3) ( ) ， 4) ( ) ，5) 建立良好的员工队伍. 5 敏捷制造的目的可概括为, 将( )生产技术, 以及有( )的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集成在一起,通过所建立的共同( ),对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速反应. 6 敏捷制造系统实际上包括三个要素, 生产技术, 管理技术和( ) 四简答题（30） 1什么是运营系统？它应具备哪些基本功能？ 2什么是生产率？它对提高企业竞争力有何意义？ 3敏捷制造的基本特征,以及其三要素是那些。 4什么是运营能力？决定运营能力的要素主要有哪些？ 5 并行工程的本质内容体现在哪些方面？ 五计算题（15分） 已知m=4, n=4 ,t1=8min,t2=4min,t3=6min, t4=10min, 求该批零件在顺序移动方式，平行移动方式和平性顺序移动方式下的工艺周
生产与运作管理 案例分析 班级： 名字： 学号：
案例分析 讨论百度/阿里巴巴/腾讯或其他网络企业谁能一统江湖，重点从新产品开发角度来谈。 一、腾讯简介 腾讯是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 二、产品开发相关知识点 新产品研究与开发是指研制与开发新产品的全部工作内容，即把新原理、新结构、新技术、新工艺和新材料等应用研究方面的成果应用于开发新产品，设计、制造出满足社会需要、具有社会效益和经济效益、具有竞争能力的新产品。 新产品又是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或独创性的产品，其可分为全新产品、改进新产品、换代新产品三种。 三、腾讯业务细分 对于腾讯而言，其不断推出新产品，社交网络方面有QQ、QQ空间、QQ邮箱、腾讯微博、腾讯云、QQ音乐等产品；互动娱乐方面有腾讯游戏、腾讯文学（QQ 阅读）等产品；移动互联网方面有腾讯电脑管家、腾讯手机管家、QQ浏览器、腾讯地图、应用宝等产品；其他产品有财付通等。腾讯十八年来，不断推出新产品，其产品的多元化毋庸置疑。 四、腾讯发展战略： 1、联合战略：挟庞大用户群的优势，迅速跟进，与移动运营商合作，推出基于手机的无限增值服务。 2、创新战略：主要体现在互联网增值业务，相继推出微信、微店等新业务。
跟随战略：通过免费注册获得庞大用户群，腾讯有了实施跟随战略的资本。 3、品牌战略：通过品牌授权，获取利润 五、产品策略 1、产品组合策略:致力产品多元化，加深产品项目长度以及关联度。腾讯把其他产品都整合到QQ界面上，用户在使用QQ的同时能够使用其他产品。 2、产品周期策略：产品生命周期规律是必然的反应。产品分为导入期、成长期、 成熟期、衰退期，其在不同的期间里要有不同的产品战略。 腾讯在产品导入期时，采取免费试用、下载的策略，获得了庞大的用户群。在产品成长期大力发展增值服务，推出会员、黄钻、红钻等虚拟物品，退出了提高财付通等支付平台和应用平台。在产品成熟期，也就是今天，他加强了与通信运营商的合作，如微信流量等。 腾讯公司源源不断推出全新产品，如在日益流行的手游APP，斗地主、天天酷跑等。 腾讯公司对原有产品不断更新改进，在原来的基础上，考虑顾客需求等方面对产品进行改进。如QQ，在不断的更新改进中，其运行速度得到提高，在功能上进行增加和修改，在外观上进行多样化，更加注重用户隐私问题，满足不同顾客的更多需求。 腾讯公司满足科技发展和社会变化的要求。网络产品层出不穷，需要的更多是智能化、便捷化、以及创意化，其更新速度很快，如过产品的更新和改进跟不上消费者的需求，那么必然遭到淘汰。腾讯在互联网市场的地位是不可撼动的，其实力不可小觑。 （注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）
毕业论文（设计） 主题：xx有限公司生产运作提升策略系（部） XXXX 专业工商管理 指导教师 XXX 姓名 XXX 学号 XXXXX 班级 XXXX 完成日期：xxx
目录 前言 (3) 一、生产运作策略的概念内涵及意义 (4) （一）生产运作战略的概念及内涵 (4) （二）生产运作提升的意义 (4) 二、国内外生产运作管理的发展现状及趋势 (5) （一）国外发展现状 (5) （二）国内发展现状 (6) （三）发展趋势 (7) 三、xx有限公司生产运作现状 (8) （一）公司概况 (8) （二）公司生产运作现状 (9) （三）公司生产运作存在的问题 (11) 四、公司生产运作提升策略研究 (12) （一）重视并科学地编制生产计划 (12) （二）完善生产调度制度 (13) （三）革新设备的管理理念 (14) （四）培养或招聘专业管理人才 (14) （五）加强生产运作过程的监控力度 (15) 结束语 (15) 参考文献 (17)
xx有限公司生产运作提升策略 中文摘要 企业生产运作管理战略是企业为求得生存和发展，对生产经营活动的发展方向和重大问题所做的长远的和全局性的规划。企业生产管理的战略是企业的职能战略，对企业的发展具有深远的影响，对于提高企业的竞争力具有重要的意义。为此，笔者通过文献综合分析法及访谈法，对xx有限公司展开生产运作现状及提升策略的研究，主要从生产计划及生产控制两方面进行分析，另外也从设备管理角度作补充分析，并提出几点建议，以期促进公司的发展。 [关键词] xx有限公司；生产运作管理；生产计划；设备管理
Strategies to improve the production and operation of China chemical Guilin Rubber Co. Ltd. Abstract Strategic operation management is the enterprise to survive and develop, the development direction of the production and business activities and major issues of long-term and overall planning. Enterprise production and management strategy is the function of the enterprise strategy, has a far-reaching influence on the development of enterprises, is of great significance to enhance the competitiveness of enterprises. Therefore, the author through comprehensive literature analysis and interview method, develop production operation status and promotion strategy research on China chemical Guilin Rubber Co. Ltd., mainly carries on the analysis from two aspects of the production plan and production control, but also from the equipment management angle analysis, and put forward some suggestions, in order to promote the development of the company. Keywords：China chemical Guilin Rubber Co. Ltd.; production management; production planning; equipment management