战略性人才储备系统建设方案
年度研究制定了集团“十一五”发展规划2006为了应对市场竞争的挑战和企业的进一步发展，上海久隆电力（集团）有限公司（以下简称久隆集团）于
年）。在“十一五”发展规划中明确提出了久隆集团发展愿景，即“成为国内一流、面向国际的以提供电力工程综合服务为核心的总承包商”。2010—2006（
然而，久隆集团的人力资源结构不合理、关键人才匮乏已经成为制约久隆集团战略实施乃至未来可持续发展的巨大障碍。其问题主要体现在：
一、久隆集团人力资源结构不尽合理
1.年龄结构分析
，工程类各分子公司应该注重青年员工的培养；而科技类分子公司的中年员工只18%从年龄结构上看，工程类分子公司年龄结构明显老化，青年员工只占
，公司缺乏具有一定经验的员工，对各公司的发展也十分不利。14%占
学历结构分析2.
，学历结构不合理，学历层次总体来说偏低。拥有大专及大专以上64%，而高中及以下占36%员工总体上学历层次偏低。目前久隆集团大专及大专以上仅占
学历的员工偏少，具有硕士及以上的高学历员工更少。学历层次较低会从整体上影响集团未来的竞争力和成长性。
职称结构分析3.
，拥有职称的员工比例较少。工程类分子公司0.98%和5.57%从久隆集团工程类分子公司职称结构看，员工职称等级比较低，中高级职称仅占职工总人数的
）差距非常明显。5%和18.75%与市场上较好的施工单位（如中建三局，中高级职称分别占职工总人数的
二、久隆集团关键人才比较缺乏
人，但是专职的项目经理，并不具备一级资质项目经理证书，造成证书与岗位分离。久隆集团20目前久隆集团具有一级资质项目经理证书的“名义上”有
非常缺少既具有证书又胜任项目经理岗位的人才。另外，在建造师、造价师等专业人员也有一定的差距。久隆集团人力资源实际现状与电力工程施工总承包一
级资质要求差距明显，而且与同业上海电建局相比差距也比较明显。
，其中，增加的高技能人才主要40%～30%年，总公司对项目经理等高级人才的需求大约将增加5～3随着久隆集团电力工程总承包业务的顺利拓展，未来
集中在电力工程施工项目经理、建造师、采购经理等专业高端人才以及为工程建设服务的其他相关工种和岗位。另外久隆集团在电力科技、新能源环保业务的
拓展也需要大量高级人才，包括投资管理人员、技术研发人员等。
传统的招聘模式面临挑战1.
由于集团的快速发展以及产业升级，对于人才的需求层次也逐渐提高。各用人部门、单位因为人才招聘与人力资源部的摩擦也日渐突出出来，在集团内部
调研中我们也发现了以下有趣的“对话”：
人力资源部门整天忙于招聘焦头烂额，依然不能有效满足集团各部门、单位用人需求。传统的人才需求——市场招聘这种招聘模式因为人才的紧缺性已经
不再符合久隆集团人才招聘的特点，如何建立内外部人才信息与内部用人需求之间的有效对接已经成为久隆人力资源部必须解决的问题。
久隆集团人才结构不合理以及关键人才缺乏，其主要原因就在于缺乏战略性人才储备，以致于人才不能满足组织膨胀需要，人力资源与企业发展脱节。
正是基于这种考虑和认识，我们建议久隆集团必须把人力资源管理放到了战略的高度，积极打造战略性人才储备工程。所谓战略性人才储备，是指根据企
业未来发展发展战略，通过有预见性的人才信息收集、储备、培训、招聘，打造“纳贤引智”工程，使得人才数量和结构能够满足组织扩张及企业战略发展要
求的一项系统工程。
久隆集团战略性人才储备系统要以获取人才信息为核心，借助内外部两个人才市场、两种人才资源，打造久隆集团战略性人才俱乐部，最终实现“纳贤引
智”的目标。通过战略性人才储备系统建设，可以有效的在内外部人才信息与内部人才需求之间建立有效的“缓存”。一方面，延长了对于人才的考察期，可
以提高人才招聘的准确性；另一方面，由于储备了足够的人才信息，可以提高人才招聘的及时性。
战略性人才储备系统建设方案与重要内容
久隆集团战略性人才储备系统是以人才蓄水池为核心，以人才（人才信息）的输入、输出为要件，以人才储备信息管理系统为支撑的人力资源管理子系统。
一、系统输入
系统输入端需要明确的是输入对象、输入标准及信息获取通道等问题。输入对象就是要在分析集团未来发展战略、业务开拓等因素的基础上明确未来集团
（包括市区供电公司）人才需求，包括人才需求种类以及数量；明确了输入对象，也就明确了人才搜寻的目标，那么需要进一步解决的是人才获取通道问题，
即信息获取通道；获取大量基础人才信息后，需要作进一步的评价，然后才能进入战略性人才储备系统的人才蓄水池。
人才需求预测1.
战略性人才储备系统建设需要以人力资源规划为指导，并建立在准确把握未来人力资源需求的基础上。因此，需要根据久隆集团未来发展战略（公司发展
目标、市场拓展计划、新项目计划）以及目前的人力资源现状，制定人力资源规划，并研究确定预期的人力资源需求，明确细分未来需求的人才种类、数量等
关键要素。
从满足久隆集团内部需求来看，根据久隆集团“十一五”发展规划要求，未来人才需求可以基本划分为两类，即战略性人才和紧缺性人才。战略性人才是
指目前集团尚不急需，但是随着产业转型或产业升级未来必须“猎取”的人才，包括电力科技研发人员、新能源环保产业的技术人员、商务谈判、工程管理、
项目投资管理等；紧缺性人才是指依据集团发展战略，集团产业拓展急需的相关人才，包括复合型的经营管理人员、电力工程项目管理人员以及采购经理、法
律事务人员、工程造价师等。
从服务主业市区供电公司角度看，市区供电公司急需的是相关高技能人才，包括电试、继电保护等高技能专业人才。
因此，久隆集团战略性人才储备系统人才目标建议分为四类，由电力科技技术、工程项目管理、电力工程专业技能、新能源环保专业等人才组成，具体数
左右；新能源环100左右；电力科技专业技术人才，150人左右；电力工程专业高技能人才，50据初步预测，目标需求人数分别为：电力工程项目管理人才，
左右。50保专业人才，
人才信息搜寻2.
％60各个公司研究表明，一般可以综合采取内外部两种方式相结合搜寻相关人才信息。需要循序渐进的过程。人才信息的收集是人才储备系统建设的基础，
％的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的。这些人才的专业经历和受过的专业培训是晋升的台阶。因此，注重内部人才的挖掘非常重要。当然，外部90至
新鲜血液也必不可少，特别是集团产业升级及产业转型需要的人才必须重视外部人才的获取。因此，有效利用内部挖掘和外部搜寻两个手段来猎取人才是人才
信息储备系统成功的关键。
工作成果、发展计划、工作业绩等方面内容。人力资源部/人才信息内容需要尽量包括姓名、年龄、性别、专业、单位、职位、职称、联系方式、主要研究
专业人员负责填制《人才储备信息表》。
人才入池评价3.
人力资源部需要组织集团内外部人力资源管理专家对前期收集的人才信息进行综合评价。在综合评价的基础上，研究确定哪些人才可以进入集团的人才蓄
水池。评价的基础是人力资源管理专业人员前期填制的《人才储备信息表》等资料。
需要指出的是人才信息入池评价只是初步评价，只是建立在尚不完整、真实度也有待检验的信息支撑上。未来人才招聘还需要通过面试、笔试、心理测试、
情景模拟等手段再做进一步测评。
人才入池评价需要重点关注以下三个方面：共性标准：包括是否爱岗敬业、遵纪守法、身体健康等；个性标准：针对未来岗位需求的不同的岗位任职标准，
根据人才基本信息从专业、业绩、发展规划等维度进行分析，研究该人才的成长性、适用性及职业性；可操作性标准：首先是信息资料的完整性。另外，在与
相关人才进行初步联络沟通后，如对方表示不感兴趣则该信息也视为无效信息。
份的人才资料的储备。人才的匹配度也需要根据初步评价由高到低进行排序。经过专家评价认定通过的人才信息，即可3-4对于同一职位，原则上都要有
进入久隆人才蓄水池，人力资源部负责录入相关人才储备管理信息系统。
系统管理1.
对于进入久隆集团战略性人才蓄水池的管理要以“纳才引智”为目标，以久隆集团人才俱乐部模式运作，对于外部入池人才，核心是联络沟通为；对于内
部人才，则是培训成长为主。
对久隆集团人才储备系统管理，需要提供一个供集团内外部人才聚会、研讨、联谊的交流平台，可以构建久隆人才蓄水池俱乐部。通过举办系列沙龙、研
讨会、联谊交流和实用性培训等活动，提高入池人才素质，提升自身价值，增强人才与久隆集团的互利互信，发现、培养人才，最终实现人才与企业的共赢。
对于进入久隆集团战略性人才储备系统的外部人才，由于尚未通过劳动合同建立联系，双方还谈不上合作意向。为了确保人才储备系统人才能够“为我所
用”，增强人才与集团的合作意向，与入池人才的日常联络与合作就变得极为重要，另外可以再通过组织相关研讨会、交流会、项目短期合作等方式进行联络。
人才联络2.
等定期或不定期地与这些人才保持联系，问候他们的工作、生活近况，以及工作的意向，以体现久隆集团对他们的E-mail人力资源专业人士应通过电话、
关怀，增强久隆集团在他们心目中的以人为本的用人形象；对已进入人才蓄水池的人员涉及主要职务变更、
工作调动、职务调整、重大奖励、调离本企业或离
职（含退休、死亡等）以及增加符合条件的新入池人选等重要变动信息要随时更新录入信息管理系统，保证信息的动态更新；在久隆集团举行周年庆、联欢会
等活动时，联系入池人才参与相关活动；春节、新年、中秋等假日以及人才生日、结婚等特殊日子以久隆集团名义给入池人才寄送相关贺卡、贺礼等。
入池待遇3.
建立资格认定制度，给予入池人才以荣誉奖励，颁发久隆集团人才蓄水池入池人才荣誉证书；根据入池人才的学习、工作和生活实际，协调帮助解决困难，
提供力所能及的服务。
项目短期合作4.
举办系列沙龙、研讨会、联谊交流和实用性培训等活动；通过技术课题、管理咨询项目等形式与外部人才建立合作关系；通过投资项目合作方式，双方以
技术、资金等出资形式展开合作。
对于进入久隆集团战略性人才储备系统的内部人才，一方面要求内部人才积极参加公司组织的系列沙龙、研讨会、联谊交流和实用性培训，另一方面则需
要引入人才职业生涯规划，进而通过培训来开发企业人才资源，把各类人才的智慧和潜能挖掘出来，加以发展、利用。内部人才的培养是战略性人才储备的重
要部分。
引入入池内部人才职业生涯规划5.
职业生涯规划是集团与进入人才蓄水池的内部人才共同探讨人才在公司内部的职业发展历程，明确发展目标，实现员工在公司内部的自我发展与自我实现
的一个过程。久隆集团需要“创造让优秀人才脱颖而出的机制”就是实现员工职业生涯规划的有利保障。通过职业生涯规划，在员工面前放一把企业内部的职
业发展梯子，使其明白集团未来战略发展的要求，引导员工产生渐近式的发展目标。通过这种激励方式，促进入池内部人才在企业不断成熟与发展，企业员工
队伍逐渐稳定与成熟，同时也造就了一种双赢的结果。
另外，可以辅之于其他手段来落实和提升入池内部人才的职业生涯规划机制：建立内部岗位调度制度，为优秀的员工内部流动创造条件；建立主管与员工
的职业生涯规划沟通制度等。
加强内部人才培训工作1.
人才培养是一种投资，对于一个企业，花费财力进行培训，所得到的回报是：一是能增强企业的竞争力；二是使入池人才能够尽快胜任岗位要求；三是能
留住企业的宝贵人才；四是能提高工作效率。
为把“人”培养成“人才”，集团人力资源部门应建立一套完整的入池员工培养计划，要根据不同层次的员工及其具体的工作性质，制订不同的培训目标
和深度。如对于其中具备未来中高层管理者的潜质的人选，应分析并量身定做培训课程，加强其短缺能力的培训和综合培训。对于中层管理人员另一项有效的
等项目管理的培训。PMP培训是：实行三至五年的岗位轮换制。对于项目经理型人才则一方面提供平台，在生产一线担任项目管理相关工作，另一方面可以提供
建立内部导师制制度2.
内部导师制是主要依靠企业内部人才资源，快速培养进入集团人才蓄水池人才的培养机制。内部导师制可以使进入集团人才蓄水池的内部人才得到更快的
提升。其具体方法是：
首先是确定导师的资格。这项工作由人力资源部根据个人的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长等情况，分别确定一级导师、二级导师和三级导师，
不同资格的导师带不同层次的学员，每名导师最多带三四名学员，形成梯状的人才结构。
其次是确定培养方法、内容和课题。培养方法可以是灵活多样的，比如工作上随时指导、定期指定研究课题、针对性的技能专题培训等多种方式；对于培
训的内容确定，主要由导师根据学员个人实际情况和公司发展需要相结合，选择相对应的培训内容，可以是专业技能上的，也可以是个人修养上的；对于培训
时间，导师可与学员商定。确定了培养方法和内容后，导师要给学生指定相关的研究课题，把培训计划和培训内容报给人力资源部备案，并接受人力资源部的
定期检查和监督，确保培训的质量和效率。人力资源部要将入池人员的相关培训情况记录进入人才储备信息管理系统。
最后是考核和优化。根据导师制定的培养计划，公司人力资源部组织定期进行考核，对于确实取得实际效果，并在工作中表现出成绩的入池人才，人力资
源部进行备案并记录进入人才储备信息管理系统，并为该人才引荐更高一级的导师。对整个培养计划的执行情况进行综合评价，对于其中的不足进一步优化。
二、系统输出
系统的输出是人才蓄水池人才信息的运用，即根据集团人才需求，对于人才蓄水池的人才再通过进一步的面试、测评招聘进入久隆集团乃至市区供电公司
相关岗位。系统输出端重点解决的问题是评价标准、输出方向、输出程序等问题。
输出方向1.
人才信息输出主要有两个方向：一方面为通过招聘程序进入久隆集团对应岗位，另一方面则是由于信息的可获得性以及人才个人意愿等原因，将该人才信
息清除出人才蓄水池。
久隆集团战略性人才储备系统的建设一方面服务于久隆集团人才招聘工作，另一方面也可以为市区供电公司乃至市区供电公司其他下属单位提供相应的支
持。对于久隆集团需要的人才，原则上优先从人才储备系统内部进行搜寻。对于市区供电公司需要的特殊人才，推荐引进电力编制，进入市区供电公司工作。
输出程序2.
从人才储备系统输出人才，原则上依然需要通过集团《非电员工管理办法》规定的招聘流程，即要通过面试、体能鉴定、品德鉴定等步骤，然后签订劳动
合同。
对于市区供电公司需要的人才，久隆集团人才储备系统管理人员予以推荐，进入市区供电公司招聘程序，测评合格通过后，签订劳动合同。人才输出后，
人才信息依然保留在久隆人才储备系统，并对该人才日后的工作情况继续跟踪评价，并记录在人才储备信息系统存档。
实施过程：
该方案可以分准备、实施、阶段性评估三个阶段开展实施：
大公司人才储备计划 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
瑞丰光电 中长期人才储备培养计划 一、目的 因应企业快速发展，满足未来3年的人力需求，进一步提升人员素质和能力，提升人力资源管理水平，特制定本计划。 二、当前人力资源现状 1.人力资源总量及人均产值： a)截止2012/7/31，公司在职员工共940人，其中深圳728人，宁波212 人； b)人均产值：2011年：万元/年，2012年上半年：万元/年； c)近四年人均产值变化趋势： 20082009201020112012（上半 年）销售收入1048118666261612913817000 总人数254346628738860 人均产值(万元) 分 析： 人均 产值 自 2009
年开始呈下降趋势。 d)同行业上市公司数据对比： 公司2011年 员工总数销售收入（万 元）人均产值(万 元) 瑞丰光电73829138 鸿利光电127354905 万润科技97337444 聚飞光电51534691 长方光电110542369 分析：人均产值与同行业几家上市公司比较相对偏低。 2.人力资源结构分析： a)岗位结构分析 i.公司岗位分析 研究技术人 员 销售人员职能部门人员生产人员合计人数9370109466738占比%%%% ii.与同行业对比分析
分析：公司生产人员与非生产人员的比为6:4，与行业平均水平持平。从鸿利和万润的披露数据上看（假定数据为真实数据），鸿利的技术人员和销售人员的比例高于我司，万润的技术也高于我司。鸿利的销售人员比例高也显示鸿利的销售能力强于我司。 b)人员年资分析 分析：1年以内与1年以上的员工比例为1:1，一方面说明我司员工的从业经验较短，另一方面也显示我司员工的稳定性较差，提升员工的满意度与归属感刻不容缓。 c)人员学历分析 i.公司学历分析 ii.与同行业对比分析
山西杏花村汾酒集团信息管理系统设计方案 系统整体架构 整个系统结构如下图所示： 1.各个计量参数通过无线传输的方式发送往中控室。一个车间或者几个车间内 的计量信息汇集到一个从电台，从电台发送数据至中控室内的主电台，中控机负责对数据的处理和存储。电台采用日精ND250数传电台，该电台为进口电台，性能安全可靠。同时，采用无线传输，能节约布线成本和人工维修检查成本。 2.车间内计量信息传输采用两种方式，便于相关人员检查。第一种方式，对于 便于直接观察表头数据的流量计，直接通过485总线把计量信息传输到从电台。第二种方式，对于安装在高处或者危险环境下的流量计，不便于直接观察流量计表头数据，可通过485把一块或者几块流量计信息集成并存储到到一个安装在安全地点的积算仪，然后再通过485总线传输到从电台。采用第二种方式的好处有两个，第一，通过观察积算仪数据就可以检查流量计工作情况，而不必到危险的地方观察流量计，从而确保工作人员的安全。第二，第一种传输方式和第二种能统一连接到485总线，便于布线。 3.多个客户端能同时观察计量信息，从而便于各个部门有效监控相关生产情况， 从而实现节能减排，提高生产效率。 客户端设计 为应对企业在现代化社会中对信息的管理和监测，以保持企业对信息的及时处理和管理，本软件除具有一般软件的通用功能外还具有以下功能： 1.支持多节点实时数据动态刷新显示，使用户第一时间可以观察各节点工作状 态。 2.支持多种模式的曲线显示，既有历史曲线显示，也可进行实时曲线显示，使
用户有更多直观感受。 3.支持多种模式报表打印，既可以选择报表类型，也可以对节点分类后实时各 种数据类型的打印，从而方便用户查看各种数据统计。 4.支持多客户端实时监控，集团各个部门办公室可同时检测相关计量数据，进 而更好地管理生产过程。 软件总体功能简介： 1．用户登陆功能：只有合法的注册账号才能登录到本系统中，在该功能中用户可以设置服务器所在的IP地址。如图1 图1 系统登陆界面 2. 用户管理功能：在通过登陆界面后用户将登录到本机安装的主窗体界面(如图2)，当在主窗体中单击左上角的用户管理按钮时将进入到用户管理窗体(如图3)在该窗体上部显示了当前登录的用户名以及该用户名的权限，在窗体下部当勾选上修改密码复选框时将可以进行当前用户的密码修改功能，当勾选上添加用户复选框时，根据当前用户的权限进行新用户的添加。
市场部后备人才培养实施方案 一、目的 为有效对接厂部后备人才培养机制，建立和完善市场部人才培养通道，通过制定有效的后备人才培养计划，合理地挖掘、培养、储备后备人才，为人力资源部选拔和推荐市场优秀人才。 二、原则 坚持“内部培养，德才兼备”的培养原则。 三、后备人才选拔条件 1.讲政治，知识全面、业绩出色、综合素质较强。 2.具有较强的协调沟通能力，分析判断能力，计划组织能力和管理 控制能力。 3.应变能力和执行力强，具备很强的创新能力和初步的领导力、判 断力。 4.人际关系和谐，团队合作能力强，具备承受压力的能力。 5.性格特征、职业倾向、健康状况等满足培养条件。 四、选拔办法 1、基本条件：通过个人材料进行分析。 2、通过领导小组素质能力评价、述职评价、访谈等形式进行分析。 五、细则 （一）后备人才确定： 根据工作需要，对市场部人才的现状及发展需要进行摸底盘点，确定需要培养的后备人才储备名单。
（二）选拔： 根据人才盘点结果，对后备人才通过素质能力评价表、述职评价等形式进行选拔评估，评估成绩为优秀及良好者正式成为市场部后备人才，纳入人才库。每年上半年评估选拔一次。 六、培养方案 （一）针对人才库中的后备人才，设计培训内容和要求，以帮助其在市场历练中成长。 1、激励培训计划：学习近两年省局、省公司文件精神及领导讲话，帮助员工认清、认同企业发展前景，认识到自己在企业中的重要性和发展性，充分调动员工的工作积极性，提升工作效率和工作热情。 2、县区培训计划：各县区主管负责本部门后备人才的提升培训，及时把握思想动态，有计划，有针对性地安排工作，锻炼培养，从工作方式、方法上帮助后备人才提升，成熟。 3、岗位培训计划：配合人力资源部，推荐在营销岗位中有晋升可能的员工参加培训，充分发掘其潜力，帮助他们适应更高岗位的需求。 （二）培养方式。 1、制定培训计划和培训内容，做好培训后的考核。 2、后备人才的考核工作由由办公室组织实施，每年一次。根据考核结果由分管领导和考核对象谈话。 3、办公室配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈。
SM事业部人才储备草案（讨论稿） 在商业竞争日益充分的今天，SM要做“百年企业”，保持基业常青，企业管理就必须后继有人。这不仅是指总经理要有接班人，中层管理者也要后继有人。 企业最重要的资产是人力资本，而非其他，正是基于这种考虑和认识，高层应把人力资源管理放到了战略的高度。所谓战略性人才储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才储备、培训和岗位培养锻炼、严格考核和评估，择优任用安置，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。若想快速发展壮大，就必须进行自身的战略性人才储备，制定出符合公司实情的人才储备管理政策和制度。 为加强人才梯队建设，建立人才储备长效管理机制,进一步推进企业超常规、跨越式发展的战略目标。 一、人才梯队划分与储备对象 1、一级梯队：事业部总经理、副总经理、总监（含）及以上人员均为一级梯队 人才。其主要来源是部长级人员。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 2、二级梯队：各部门主管均为二级梯队。其主要来源是副部级与科级员工。凡 是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。 3、三级梯队：各级科经理及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。其主要来源 是副科级和基层员工。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。 4、本方案主要针对B库人才的储备实施。 二、储备岗位和数量 1、岗位分类：根据公司的职能分类，将管理人才分为如下几类： 品牌管理人员、研发设计管理人员、销售管理人员、计划分析管理人员、物流管理人员、市场规划管理人员、生产管理人员、财务管理人员、人资管理人员、其他支持类管理人员。 2、根据该岗位在公司的岗位价值高低以及招聘难易程度，确定其储备的参考数
? ?
XXX 信息资产管理系统 设 计 方 案
2011年9月目录
一项目设计概述 1.1项目现状及需求分析 项目现状 在目前的人工管理状态下，存在着对人为操作的严重依赖，服务质量难以监控，需要一套先进可靠的管理系统，避免给IT 系统带来更多的运行维护管理风险。 ?没有合理的服务级别评估机制，导致项目运营时无法实现服务承诺。 ?开展运营外包无法评估服务级别所需资源和成本，投入与收益难以量化。 ?服务质量不稳定。更多原因是现场服务标准不够明确，服务质量大多依赖于个人的技能和知识水平、态度。 ?服务管理不细致，导致服务质量影响信息系统运维目标难以达成。 上述的管理风险常常困扰信息化深入推进时，因此需要进一步提升IT 服务管理的科学性、规范性、标准化，为高速发展的业务经营提供有力的支撑。 1.2项目目标 引入IT 服务管理的国际最佳实践理论ITIL，提升管理创新能力;建立一套基于国际ISO20000 服务管理标准的ITSM 体系和ITSM平台工具，固化相应的IT 服务管理流程，提高工作效率，降低IT 服务风险。 ?实现IT服务管理的信息化，规范IT服务管理流程，提高IT服务管理的工作效率和服务质量，降低IT服务成本，提高用户对IT服务的满意度。 ?通过服务台为IT服务的用户提供一个单一联系点，协调IT部门和用户之间的关系，为IT 服务的运作提供支持。 ?通过事件管理流程，在给用户和公司的正常业务活动带来最小影响的前提下，使IT系统能
够尽快地返回到正常工作状态；保留事件的有效记录，以便能够权衡并改进处理流程，同时给其他的服务管理流程提供合适的信息，以及正确报告进展情况等。 通过资产管理功能及其相关流程，对单位的所有IT资产的基本资料进行登记和维护，为资产相关的运维服务管理提供必要的信息基础，并对资产的配置变化进行跟踪，基本实现IT 资产的配置管理。 1.3系统功能设计 1.3.1服务台 对服务请求信息提供必要的初始支持，根据需要启动相应的服务流程，支持自动派单和人工派单，并对服务流程跟踪监督，同时向服务请求方反馈服务结果信息。 服务台的基本要求如下： 1）为用户提供IT服务窗口，用户可以通过该窗口填写故障申诉和服务申请记录。 2）能够支持用户通过电子邮件的方式提交投诉和服务申请。 3）能够提供预定义故障和申请服务的类别，自动激活不同的处理流程。 4）用户能够通过电话咨询、网站查询等方式了解自己提交的投诉和服务申请的处理结果。 5）支持对故障和服务申请的跟踪督办，确保所有的故障和服务申请能够以闭环方式结束。 1.3.2事件管理 事件管理包含以下功能：
太原智海集团有限公司 关键岗位人才储备与培养方案 人力文化部 2006．12．18
关键岗位人才储备与培养方案 为了解决集团发展中的后备人才问题，特制订人才储备与培养方案。 一、人才储备的目的 集团中高层管理人员、队站长（车间主任）、高级专业技术人才、重要岗位人员。经过一至两年的努力，形成集团门类齐全、配置合理，管理人员与专业技术人员相结合的人才团队。 二、人才储备的方法 三、储备岗位的选择 根据集团的实际情况，从企业稳定的大局出发，对储备岗位选择限定在下列范围： 1、流动性大的重要岗位； 2、现在岗人员年龄偏大、学历过低的岗位； 3、现在岗人员管理能力、专业技术能力不适应的岗位； 4、面对变革长时间心理抵触、适应力差、学习力差，掉队人员； 5、稀缺的高级专业技术岗位。 四、人才储备的职责划分 人才储备是确保企业长期稳定发展的战略性措施，是各级管理人员的首要职责之一。集团对储备工作实行直接上级负责制。具体职责划分是：
补员。 人力文化部储备职责：人力文化部是人才储备的归口管理部门，主要负责储备政策的制定，人才储备的统一组织实施，储备档案的建立，储备人才的业绩跟踪，储备人才的招聘，培养措施的组织实施，配合各副总对储备对象进行选择、培养、鉴定、淘汰、补员。 五、储备标准 1、高层： 符合岗位职务说明书任职资格要求。 年龄，30—50岁；学历：最低本科，最佳研究生；八年以上本职务工作经验，业绩突出；有出色的管理才能；认同智海文化；理念先进，知识新颖；有出色的执行力；敢于管理、善于管理；有献身事业的精神与团队精神；善于学习。 2、中层： 符合岗位职务说明书任职资格要求。 外部招聘储备要求：年龄25—45岁；学历，最低专科，最佳本科；专业对口；五年以上本职务工作经验，业绩突出；有较强的管理
(一)战略性人才储备 招聘、培训、培养是做好人才储备非常重要的工作。企业应根据短期、中期、长期的战略规划，有目的、有准备、有方法地招聘、培训、培养企业未来战略发展需求的人才。 为公司远景战略发展前瞻性储备人才，服从和服务于公司的长远和可持续发展目标。 为各业务版块的发展及时提供合格人才。 (二)计划 1. 理解公司未来战略发展的方向和变化
2. 前瞻性的思维从三个角度制定满足人才的阶段储备计划：高度、精度、长度。 高度：配合公司战略制定HR(人力资源管理)战略，储备计划; 精度：结合分析现状，准确把握人才储备需求; 长度：有长远眼光选拔培养有潜力的后备人才。 (三)人才储备与人力成本矛盾 任何行业和企业共性：储备增加人力成本. 在一定的人力成本基础上，用合理的投入产生尽可能大的效益。 (四)打造人才成长梯队计划工程
1. 外部松散式管理的人才储备池 近期急需的紧密型人才;中期可能上岗的备用型人才;长期储备的三梯队人才。 (五)未来要求 1. 把好招聘第一关是关键所在,招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。 2. 创造条件和基础：组织建设，文化建设，机制建设，创新建设等方面为吸引和储备人才。 3. 人才理念：尊重人，信任人，成就人。
4. 人才观：你有多大能耐，给你多大舞台。 从质量管理的角度出发，个人对于成本的理解分为两个层面；一层面是固定成本，另一个层面是变动成本。“固定成本”主要是在企业的经营过程中所投入的固有成本，它包括人力、物力和财力资源等成本。而“变动成本是企业在运营过程中那些附加成本，有些是必须要投入的，但有些是可以通过人为的控制避免或减少投入的。 企业作为市场经济的经营主体，追求利润最大化。除了基本成本
我院教务管理信息系统实施设计方案
目录 1 教务管理系统 (1) 1．1 教务管理信息系统软件情况介绍 (1) 1．2 系统的硬件组成 (1) 1．3 系统建设中的一些注意点 (2) 1．4 系统的特色介绍 (2) 2 系统参考标准和规范 (3) 2．1 引言 (3) 2．2 系统概述 (3) 2．2．1 设计目标 (3) 2．2．2 运行环境 (3) 2．2．3 需求概述 (4) 2．3 系统总体设计 (4) 2．3．1 总述 (4) 2．3．2 系统维护子系统 (7) 2．3．2．1 功能模块 (8) 2．3．2．2 数据流程 (8) 2．3．2．3 功能实现设计 (9) 2．3．3 学籍管理子系统 (12) 2．3．3．1 功能模块 (12) 2．3．3．2 数据流程 (13) 2．3．3．3 主要界面设计 (13) 2．3．3．4 主要功能实现 (14) 2．3．4 教学计划管理子系统 (21) 2．3．4．1 功能模块 (21) 2．3．4．2 教学计划数据及操作流程图 (21) 2．3．4．3 功能实现设计 (22) 2．3．5 智能排课子系统 (30) 2．3．5．1 功能模块 (31) 2．3．5．2 工作流程图 (31) 2．3．5．3 排课的数学模型与算法 (31) 2．3．5．4 功能实现设计 (35) 2．3．6 选课管理子系统 (36) 2．3．6．1 系统功能模块 (36) 2．3．6．2 功能实现设计 (36) 2．3．7 成绩管理子系统 (40) 2．3．7．1 功能模块 (40) 2．3．7．2 系统数据流程 (41) 2．3．7．3 主要界面设计 (41) 2．3．7．4 主要功能实现 (42) 2．3．8 教材管理子系统 (48)
视拓集团人才储备及培养计划 人力资源作为一项系统的工程，人才储备和培养是其中两个非常重要的基础环节，直接决定了所选之人的优劣、企业的可持续发展，显得尤为重要。 为了更好地适应企业快速发展的需要，为企业储备和提供合适的人才，同时结合视拓集团的管理模式与状况，制定本计划。 人才储备 （一）人才储备要解决的问题和预期目标： 1、要解决的问题： A填补空缺，能够提供新业务模块人员需求，避免临时抱佛脚； B满足更换，能够提供岗位继任人，解决无人接班问题； C应对调整，能够满足调整内部治理架构及人才结构的需求； 2、预期目标：随时有合适的人选填补岗位空缺、替代淘汰人员。 （二）人才储备主要工作： 1、确定人才标准：
2、建立选人模型： 根据各关键岗位对素质、能力、后续提升可能性的需要，建立人才选择模型，确定各岗位胜任力模型后，将人才库中的人选进行匹配，确定后备人才批次及梯队。参考维度主要有： 3、确定人才来源及供给方法：
基本原则：内外兼修，立足内部，以外为辅。 根据各关键岗位职责、要求确定达成既定目标所需资源，同时分析资源的供给状况、优劣势、财务费用等关键因子，确定经济、高效、可行性强的培养方法。 人才培养 （一）储备人才培养角色及职责分工：
（二）人才培养基本方法： 1、思想及意识提升：推行文化宣导、项目集体研讨、参与要事过程等； 2、专业知识及技能提升：专项培训、学习会、教练制等； 3、管理及领导力提升：轮岗、交流考察； （三）人才培养重点工作及难点： 重点工作之一：人才培训体系的建立，确定关键岗位从业人员为达到岗位要求所需资源，根据资源的特性，确定所需参加的培训课程及考核标准，同时要强化对课 后实施效果的评估，及时调整资源供给方式；
信息管理系统实施方案设计1 信息管理实施方案 一、信息管理体系 （一）本项目信息体系的主要内容 1、项目招投标、勘察设计、施工、交付使用、维修等项目生命期或某个阶段中与项目代建有关的内容。 2、法律法规、企业规章制度、财政资金、市场、风险、客户、采购、合同、质量、安全、费用、进度、劳务、物资、机械信息等。 3、信息管理数据库系统、通讯系统、应用软件系统；形成若干相互作用、相互联系的，有机结合起来、有一定系统结构和功能且能表达一种管理行为的整体。 （二）建立项目信息管理体系的步骤 1、规划项目代建信息系统； 2、建立项目信息管理模式和制度； 3、选择适用的辅助管理项目信息的软件系统。 二、信息管理的措施方法 （一）硬件配置完善 1、现场将配备电脑、适当的通讯工具，以便信息传递。通
讯工具包括手机、座机、对讲机； 2、现场将配置信息记录设备，如照像机、摄像机等，对重要施工现场的情况进行拍照记录，以便查询。 （二）项目信息分类 本项目的项目信息按信息来源可分为项目公共信息和项目个体信息。公共信息包括各种国家法规和政府部门规章、市场价格信息、自然条件信息、供应商信息、勘察、设计、监理和施工单位信息等。项目个体信息则包括工程概况、施工记录、施工技术资料、工程协调、过程进度计划及资源计划、成本、商务、质量检查、安全文明施工及行政管理、竣工验收等信息。上述所有信息都将纳入本项目的信息管理系统范围，实施规范管理。 （三）项目信息管理的组织及制度保证 本工程项目代建方将设立专职的项目信息主管，隶属工程统筹工程师，专门负责制定本项目的信息管理办法和建立项目信息管理系统，实施信息管理工作。并在项目代建方其他专业工程师下属人员中指定兼职的项目基层信息员，负责收集各管理职能范围内的信息。兼职信息员受直属专业工程师及项目信息主管的双重领导，形成上通下达的项目信息资源管理组织体系。 项目代建方制订项目信息管理办法，将对项目信息主管的职责、信息分类方法、信息收集和处理、信息传递要求、传递渠道、传递形式、传递内容、传递审核及信息储存要求等作出详细规定。 （四）项目信息管理流程
人才储备及培养计划
视拓集团人才储备及培养计划人力资源作为一项系统的工程，人才储备和培养是其中两个非常重要的基础环节，直接决定了所选之人的优劣、企业的可持续发展，显得尤为重要。 为了更好地适应企业快速发展的需要，为企业储备和提供合适的人才，同时结合视拓集团的管理模式与状况，制定本计划。 人才储备 （一）人才储备要解决的问题和预期目标： 1、要解决的问题： A填补空缺，能够提供新业务模块人员需求，避免临时抱佛脚； B满足更换，能够提供岗位继任人，解决无人接班问题； C应对调整，能够满足调整内部治理架构及人才结构的需求； 2、预期目标：随时有合适的人选填补岗位空缺、替代淘汰人员。 （二）人才储备主要工作： 1、确定人才标准： 2、建立选人模型： 根据各关键岗位对素质、能力、后续提升可能性的需要，建立人才选择模型，确定各岗位胜任力模型后，将人才库中的人选进行匹配，确定后备人才批次及梯队。参考维度主要有：
3、确定人才来源及供给方法： 基本原则：内外兼修，立足内部，以外为辅。 根据各关键岗位职责、要求确定达成既定目标所需资源，同时分析资源的供给状况、优劣势、财务费用等关键因子，确定经济、高效、可行性强的培养方法。 人才培养 （一）储备人才培养角色及职责分工： （二）人才培养基本方法： 1、思想及意识提升：推行文化宣导、项目集体研讨、参与要事过程等；
2、专业知识及技能提升：专项培训、学习会、教练制等； 3、管理及领导力提升：轮岗、交流考察； （三）人才培养重点工作及难点： 重点工作之一：人才培训体系的建立，确定关键岗位从业人员为达到岗位要求所需资源，根据资源的特性，确定所需参加的培训课程及考核 标准，同时要强化对课后实施效果的评估，及时调整资源供给 方式； 重点工作之二：绩效评估体系的建立及实施； 人才储备及培养的误区及应对策略 附件一： 一、双教练制 储备对象安排到岗后，我们会为每位储备对象指定一名教练和一名指导 员。 教练员： 1、现任教练名单。由储备对象的直接领导担任，负责教会储备对象基本的岗位技能，一名教练可以带1-2名储备对象。 2、储备教练名单。储备对象今后轮岗较多，争取每个岗位都能选出教练作为储备。 指导员：由集团总部的高层领导担任，每月和储备对象至少沟通一次，对储备对象的心理和职业生涯规划进行指导 二、职业生涯规划 每个储备对象制定职业生涯规划（填写职业生涯计划表），可参考职业生涯路线图。第一年在第3、6、12个月的时候安排职业生涯规划的沟通，帮助储备对象明确发展方向修正职业生涯。
战略性人才储备系统建设方案 为了应对市场竞争的挑战和企业的进一步发展，上海久隆电力（集团）有限公司（以下简称久隆集团）于2006年度研究制定了集团“十一五”发展规划（2006—2010年）。在“十一五”发展规划中明确提出了久隆集团发展愿景，即“成为国内一流、面向国际的以提供电力工程综合服务为核心的总承包商”。然而，久隆集团的人力资源结构不合理、关键人才匮乏已经成为制约久隆集团战略实施乃至未来可持续发展的巨大障碍。其问题主要体现在： 一、久隆集团人力资源结构不尽合理 1.年龄结构分析 从年龄结构上看，工程类分子公司年龄结构明显老化，青年员工只占18%，工程类各分子公司应该注重青年员工的培养；而科技类分子公司的中年员工只占14%，公司缺乏具有一定经验的员工，对各公司的发展也十分不利。 2.学历结构分析 员工总体上学历层次偏低。目前久隆集团大专及大专以上仅占36%，而高中及以下占64%，学历结构不合理，学历层次总体来说偏低。拥有大专及大专以上学历的员工偏少，具有硕士及以上的高学历员工更少。学历层次较低会从整体上影响集团未来的竞争力和成长性。 3.职称结构分析 从久隆集团工程类分子公司职称结构看，员工职称等级比较低，中高级职称仅占职工总人数的5.57%和0.98%，拥有职称的员工比例较少。工程类分子公司与市场上较好的施工单位（如中建三局，中高级职称分别占职工总人数的18.75%和5%）差距非常明显。 二、久隆集团关键人才比较缺乏 目前久隆集团具有一级资质项目经理证书的“名义上”有20人，但是专职的项目经理，并不具备一级资质项目经理证书，造成证书与岗位分离。久隆集团非常缺少既具有证书又胜任项目经理岗位的人才。另外，在建造师、造价师等专业人员也有一定的差距。久隆集团人力资源实际现状与电力工程施工总承包一级资质要求差距明显，而且与同业上海电建局相比差距也比较明显。
企业信息化建设管理设计方案1 企业信息化建设管理方案 一、信息化建设规划 公司信息化建设需要涉及整个业务流程和管理过程，它包括公司的的经营、计划、合约、技术、质量、安全、施工、材料、设备、人力资源以及成本管理等各个重要环节，几乎涉及公司所有人员。因此，这将是一个非常庞大的工程。 公司信息化建设的目标是达到“一个中心、两级管控、三个集中、四控三管一协调”的目的。为此，需要建立以项目管理系统为核心，结合合同管理、计划管理、质量管理、材料管理、采购管理、设备管理、客户关系管理、人力资源管理、财务管理、行政办公管理、文档管理等功能的统一的企业管理信息平台。建立这样一个涉及公司方方面面的系统，工作量将十分巨大，绝不可能一蹴而就。 为了有效地完成公司的信息化工作，建议采取统一规划、分步实施的建设方式。一次性进行公司信息化建设的整体规划，完成需求分析和系统的整体涉及；实施过程则按照业务的重要程度和对信息化要求的紧迫程度和准备完善程度排序，逐步进行实施，保证实施一块成功一块。一方面可以保证信息化实施的有效性，同时也可以避免一次性投入过大，从而尽可能减少信息化建设对资金的压力。 根据目前公司的现有系统情况：财务部已采用了网络版的用友财务系统，实施了部门级的信息化；合同部则采用广联达造价
软件作为业务应用，但均为桌面系统，尚未做到联 网，数据、信息没有实现共享；其他部门均没有任何针对性的应用。因此，公司的信息化可初步分为几大部分： (一)企业级办公自动化系统（OA） 建设覆盖全公司（含子分公司和各项目部）的办公自动化管理系统。以此将日常的事务性工作先行纳入系统，并建立各级领导与员工使用网络和电脑进行事务管理的习惯。将各种日常工作的流程进行科学的梳理和合理的规划，通过系统的建立和使用的过程，逐步改善工作流程、规范管理、提高效率。 OA系统是处理公司内部的事务性工作，辅助管理，提高办公效率和管理手段的系统。公司需要建立的协同办公(OA)系统就是基于现代网络技术，以“工作流”为引擎、以“知识文档”为容器、以“信息门户”为窗口，使公司内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作；改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为企业的管理和决策提供科学的依据。公司的OA应包括一些基本的功能模块：管理工作流程、知识目录架构、信息门户框架，以更便捷、更简单、更灵活、更开放的满足日常OA办公需求 公司应用协同OA系统，总体具备以下几大价值点： (1)落实管理制度、工作流程自动化 这牵涉到流转过程的实时监控、跟踪，解决多岗位、多部门之间的协同工作问题，实现高效率的协作。目前的企业和单位都存在着大量的工作流程，例如公文的处理、收发文、
浅谈人才“蓄水池”储备系统的构建与 应用免费 本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 论文摘要：主要介绍了上海市电力公司劳动组织综合改革以后新组建的久隆电力集团，为适应市场竞争和企业发展需要，针对公司人力资源结构状况，推进建立以人才“蓄水池”工程为核心的人才储备系统的内容、方法和过程。通过一年多的实践，久隆电力人才“蓄水池”储备系统有效改善了人力资源结构，缓解了关键岗位人才短缺的局面，为电力集体企业员工的培养和又好又快发展提供借鉴。 论文关键词：劳动组织综合改革；储备系统；人才培训 2010年以来，上海市电力公司率先在国家电网系统试点推行劳动组织综合改革以来，新组建的上海久隆电力（集团）有限公司（以下简称久隆电力）整合了原市区供电公司所属的4大集体企业，成立了新的久隆电力，其业务范围也由过去的以电力工程总承包为核心，转变成为以电力工程总承包和电力综合服务为重点的发展模式。随着经营规模和业务范围的不断
扩大，如何做好人才储备，适应企业快速成长需要，已经受到公司上下越来越多的关注与重视。作为久隆电力对人才储备和培养的重要手段，以人才“蓄水池”为核心的人才储备系统在一年多的实践中，为企业发展提供了重要的人力资源保障，为企业输送了各类人才累计超过320名，有效保障了企业转型过程中的人才需求，也为企业发展的人才储备作出了巨大贡献。下面，我们一起分享一下久隆电力人才储备系统实施的经验，以期为类似的电力集体企业解决人才结构性缺员问题提供借鉴。 一、久隆电力人力资源状况分析及问题梳理 新组建的久隆电力整合了原上海市区供电公司所属的各类控股多种经营企业，从业人员中全口径员工人数达1630人，多种经营从业人员中全支集（即主业支援集体，编制属主业）人数为1126人，集体编制人数504人。尽管人员数量众多，但由集体企业性质所决定，一部分人员为主业安置型人员，导致久隆电力人力资源结构不合理、关键人才匮乏，已经成为制约久隆电力可持续发展的巨大障碍。其问题主要体现在以下几方面。 1.人力资源结构亟需优化 从年龄结构上看，工程类分（子）公司员工平均
随着公司的不断发展，弥补人才的不断离职和管理岗位的空缺，直接影响公司的整体业绩和市场开发。总结以往的工作经验，未来一年公司人力资源部的工作重点是加强人才队伍的建设，特别是加大力度对关键岗位骨干人才的引进工作，通过公司良好的发展平台着力打造一支精业务、懂管理的职业经理人队伍，并通过完善和构建公司内部培训体系，进一步提高现有人员的整体综合素质水平与管理能力，发掘公司内部现有人员的潜力，优化人员结构以及岗位，通过科学、合理的人才招聘、内部培养方式，2013年人力资源部制订了一套人才储备方案。 一、储备目的 建立和完善公司人才培养系统，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才筛选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才储备，为公司可持续发展提供人才支持。 二、职责分工 人力资源部作为人才储备的负责人，需要对外部进行招聘与挖掘，公司内部进行发现与培养，如有可用之人的人才可以进行人才储备，初步甄选和人才储备计划具体实施，由人力资源部组织协调，甄选和程序的制定、储备计划的统筹安排。 三、人才级别储备对象 一级：副总经理、总经理助理、营销经理、财务经理、制作部经理、品控经理、
人力资源部经理等高级管理人员。 二级：制作部小组组长、制作部班长、制作部调度、摄像师、建模师、渲染师、影视后期制作、网站程序制作员、平面设计师、编导、人力资源专员等中层人员。 三级：会计、出纳员、结算员、销售顾问、服务顾问、开票员、制作员、质检员、系统维护员等。 四、储备数量 一二级的岗位原则上储备至少1人，如果有特殊情况可以改变储备人数。三级储备人数可随时向部门经理沟通需要储备的人数。 五、人才储备过程和轮岗 的 需要对储备的人才做出详细的分类和规划，首先是加强对现有储备人员的培训。 1、对储备人员的岗位进行培训，主要通过培训使员工了解该岗位的工作要求、内容、基本业务、管理等技能。 1）培训内容： 理念篇：包括企业文化，商务礼仪，团队精神，职业生涯规划； 技能篇：管理、领导力、沟通技巧，销售技巧等； 产品篇：深入市场调查，包括传媒业的类型、现状、趋势等。 2）把储备人员的现有技能和特点与公司的发展趋势紧密结合，培训的重点都放在专业技能与管理上，这样可以在工作中有着出色的优势。
阿克苏市四中后备班主任储备库 实施方案 随着我校的不断发展，班主任的不断离职和空缺，这些都影响到了我校班主任队伍的发展以及班级的管理，为了能提高我校班主任队伍的“厚度”，为了不使班主任人才断层而建立班主任后备储备库，储备和后备都是为了可持续发展以免班主任人才枯竭而使学校工作限于困境而做的准备工作，特制定后备人才储备方案如下： 一、目的 建立和完善班主任人才培养机制，通过制定有效的讲座和培训，合理地挖掘、培养后备人才队伍，为我校班主任队伍的可持续发展提供后备人力支持。 二、原则 坚持“新教师的培养为主，未担任过班主任的教师为辅”的培养原则，并结合我校实际情况进行培训。 三、后备人才培训方向以及基本内容： 1、与家长和学生的沟通能力； 2、分析判断能力； 3、计划组织班级活动能力； 4、组建班级管理队伍以及管理班级能力； 5、班级突发事件应变能力、执行力； 6、创新教学能力； 7、承受压力的能力；
四、培养方案 （一）针对人才库人员，设计有关班主任基本需要掌握的内容和要求，以帮助其尽快能够胜任班主任一职： 1、人才激励培训计划：邀请校领导给人才储备库人员授课一到两节课讲解班主任工作的总要性，帮助新教师认清、认同班主任一职发展前景，认识到自己在学校中的重要性和发展性，充分调动员工的工作积极性，提升工作效率和工作热情。 2、不同小组的选择： 根据每个人不同学科、不同情况不同的特点，有针对性地按学科或特点分组专门培训，可邀请各个学科班主任经验丰富的教师谈谈不同学科看到班主任一职的感受自己的经验。 3、工作技巧培训计划：从工作方式、方法上帮 助新教师有所提升，使其更加成熟。 4、提升培训计划：安排在优秀班级担任副班主任同时观察学习优秀班主任的工作经验。 （二）参加培训课程重点内容： 1、班主任工作在学校工作中的意义和重要性。 2、怎样选择班委以及班级规章制度的建立。 3、如何处理班主任与学生之间的关系。 4、如何处理班主任与任课教师之间的关系。 5、怎样与问题学生、家长交流并体现出效果。 6、怎样协调常规工作和零时性工作。
SM 事业部人才储备草案（讨论稿） 在商业竞争日益充分的今天，SM 要做“百年企业”，保持基业常青，企业管理就必须后继有人。这不仅是指总经理要有接班人，中层管理者也要后继有人。企业最重要的资产是人力资本，而非其他，正是基于这种考虑和认识，高层应把人力资源管理放到了战略的高度。所谓战略性人才储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才储备、培训和岗位培养锻炼、严格考核和评估，择优任用安置，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。若想快速发展壮大，就必须进行自身的战略性人才储备，制定出符合公司实情的人才储备管理政策和制度。为加强人才梯队建设，建立人才储备长效管理机制,进一步推进企业超常规、跨越式发展的战略目标。 人才梯队划分与储备对象 1、一级梯队：事业部总经理、副总经理、总监（含）及以上人员均为一级梯队人才。其主 要来源是部长级人员。凡是有潜力在1-3 年内发展为一级梯队的人才称为A 库人才。 2、二级梯队：各部门主管均为二级梯队。其主要来源是副部级与科级员工。凡是有潜力在 1-3 年内发展为二级梯队的人才称为B 库人才。 3、三级梯队：各级科经理及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。其主要来源是副科级和 基层员工。凡是有潜力在1-3 年内发展为三级梯队的人才称为C 库人才。 4、本方案主要针对B 库人才的储备实施。 、储备岗位和数量 1、岗位分类：根据公司的职能分类，将管理人才分为如下几类：品牌管理人员、研发设计管理人员、销售管理人员、计划分析管理人员、物流管理人员、市场规划管理人员、生产管理人员、财务管理人员、人资管理人员、其他支持类管理人员。
2、根据该岗位在公司的岗位价值高低以及招聘难易程度，确定其储备的参考数 量。岗位价值相对高低根据各岗位 PC 值来确认，招聘难易程度则根据各岗位的 人员流失情况以高及市场上获得该岗位的成本确认。 人资管理人员 销售管理人员 市场规划人员 生产管理 人员 数量 1-2 人 其他支持部门 物流管理人员 数量 1-2 人 招聘难易程度 部分管理人员数量较多且流动性较高的岗位， 例如销售管理人员、 研发设计 管理人员可以设置安全缓冲系数， 为预防不确定因素导致更高的预期需求， 或导 致完成周期更长的缓冲人才储备的倍数，扩大储备数量。 计算公式为：某职位人才库储备数量＝ [人力规划该职位的数量 - 目前该职位 的现有人数×（ 1- 预计离职率） ]×人才储备安全缓冲系数（人才储备安全缓冲系 数根据员工的流动性的高低取 2-3 倍）。 人才储备基本流程 管理人才库作为一个人才储备项目， 并不是选了一批人， 培养完就放在人才 库等着晋升机会就可以了。 因此需要对人才库进行动态管理， 有的人才得到了任 用，需要新的力量补充进来； 有的人能才短时间内没有合适的岗位， 也需要对其 知识和能力进行维护。 同时未通过甄选的员工可能通过自身的学习和提高， 在未来完全有可能具备 管理人才的能力素质， 也需要不断更新管理人才库人员， 保证人才库的合理流动 性。其基本流程图示如下： 计划分析管理人员 品牌管理人员 研发设计管理人员 数量 2 人 岗位价值 数量 1 人
芜湖市信息化项目建设方案 （一类） 项目名称：芜湖市档案信息管理系统申报单位（盖章）：芜湖市档案局 项目起止日期：2012年1月至2012年12月 芜湖市档案局（馆）编制 年月日
第一章项目概述 1、项目名称 芜湖市档案局档案信息管理系统 2、项目建设单位和负责人、项目责任人 芜湖市档案局（馆） 3、项目建设方案编制依据 主要依据： 1)《中华人民共和国档案法》要求各级各类档案馆应采 用先进技术，实现档案管理的现代化。安徽省档案局、 芜湖市档案局“十二五规划”明确提出要加强档案档 案工作信息化建设。《全国档案信息化实施纲要》对档 案信息化工作有明确要求。 2)贯彻落实科学发展观，践行“以人为本，执政为民” 理念，充分发挥档案局现有信息系统作用，提高工作 效率和工作水平，更好地为群众服务，需要建设档案 信息管理系统。 3)充分挖掘档案资源的潜在价值。通过采用先进技术手 段对档案资料进行收集、整理和管理，实现档案资料 价值的增值，为经济社会发展提供全方位的服务。 综上所述，根据芜湖市财政局财行《关于申报2012年度信息化建设项目的通知》（…2011?258号）要求，特编制本方案。 4、项目概况
档案信息管理系统作为数字档案馆系统的核心部分，在对现有的目录系统进行升级改的基础上，使之与全文数字化系统、多媒体档案管理系统、电子文件中心系统对接，实现对各类档案资源的全面统一的管理与利用。 第二章项目建设单位概况 1、项目建设单位和机构职能 芜湖市档案局（馆）是市委、市政府直属事业单位，行使档案行政管理和保管利用两个职能，既主管全市的档案事业，对辖区内机关、团体、企事业单位和其他组织的档案工作实行监督和指导，又负责接收、收集、整理、保管和提供利用全市范围内的档案。内设办公室、指导科、法宣科、管理科、编研科五个职能科室，公务员编制20人，其中信息化专职人员1人，兼职1人。 2、项目实施机构与职责 项目实施机构由芜湖市档案局自行组织实施，主要职责为：制定项目建设计划，组织相关采购，负责项目建设期间的沟通协调、项目完成后验收和完善、最终系统的使用和日常维护等。 第三章项目建设的必要性 1、项目提出的背景和依据 运用现代信息技术改造传统工作模式，是提高工作效率、提升工作水平的必由之路，也是满足人民群众日益增长
汉和制衣有限公司人才储备草案 在商业竞争日益充分的今天，汉和要做“百年企业”，保持基业常青，企业管理就必须后继有人。这不仅是指总经理要有接班人，中层管理者、基层管理者都要后继有人。企业最重要的资产是人力资本，而非其他，正是基于这种考虑和认识，高层应把人力资源管理放到战略的高度。所谓战略性人才储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才储备、培训和岗位培养锻炼、严格考核和评估，择优任用安置，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。若想快速发展壮大，就必须进行自身的战略性人才储备，制定出符合公司实情的人才储备管理政策和制度。为加强人才梯队建设，建立人才储备长效管理机制,进一步推进企业超常规、跨越式发展的战略目标。 一、人才梯队划分与储备对象 1、一级梯队：副总、厂长（含）及以上人员均为一级梯队人才。其主要来源是 部长级人员。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 2、二级梯队：各部门部长、主管均为二级梯队。其主要来源是副部长与副主管 级员工。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。 3、三级梯队：各部门、班组长及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。其主要 来源是基层员工。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。 二、储备岗位和数量 1、岗位分类：根据公司的职能分类，将管理人才分为如下几类： 业务管理人员、研发技术管理人员、数据收发管理人员、计划分析管理人员、生产管理人员、财务管理人员、人力资源管理人员、其他支持类管理人员。 2、根据该岗位在公司的岗位价值高低以及招聘难易程度，确定其储备的参考数 量。岗位价值相对高低根据各岗位PC值来确认，招聘难易程度则根据各岗位的人员流失情况以及市场上获得该岗位的成本确认。 部分管理人员数量较多且流动性较高的岗位，例如业务管理人员、技术管理人员可以设置安全缓冲系数，为预防不确定因素导致更高的预期需求，或导致完成周期更长的缓冲人才储备的倍数，扩大储备数量。
编号：77 复旦大学 （本科） 毕业论文 题目质量管理信息系统 专业计算机信息管理 作者梅华 学号7 指导教师丁宝康 完成日期2008年5月20日
摘要 本论文以管理信息系统开发的原理,详细论述了库力思得显示元器件（）的质量管理信息系统的开发全过程以及各阶段的主要成果。论文共分成六个章节。 引言部分主要说明项目的来历，问题的提出背景及其迫切性。 第一、二章的系统分析和需求分析主要论述了开发本系统之前对用户业务活动的调查，及进行可行性分析并产生文件（包括本系统的组织机构图、业务流程图、数据流程图、数据词典等）。 第三、四章的概要设计和详细设计主要是根据新系统的逻辑方案进行物理设计产生文档（主要有HIPO图、E－R图、代码设计、程序流程图等）。同时，决定系统的物理配置方案，历史信息的管理（存档）以及人机界面的设计。 第五章的系统实现主要论述了程序编写，软、硬件的配置及系统的测试，维护等。 第六章为论文小结。总结的系统的功能、特色、特点、局限和展望。 论文最后是“参考文献”和“相关附录”。 本论文采用了Visual Foxpro6.0中文版编程。Visual Foxpro能够设计出良好的人机界面，使用户能够方便地操作系统。 主题词：计算机信息管理质量管理毕业论文系统设计
目录 摘要 (1) 引言 (4) 第一章系统分析 (5) 1.1系统的初步调查 (5) 1.2系统的可行性研究 (7) 1.3现行系统详细调查 (8) 1.4新系统逻辑方案的提出 (9) 1.5项目开发计划 (9) 第二章需求分析 (10) 2.1业务流程图 (10) 2.2数据流程图 (13) 2.3数据字典 (20) 2.4代码设计 (27) 第三章概要设计 (29) 3.1系统模块结构图设计(HIPO图) (30) 3.2数据库概念设计 (34) 3.2.1实体关系图(E-R图) (35) 3.2.2实体和联系 (36) 第四章详细设计 (38) 4.1数据库的逻辑设计 (38) 4.2数据库的实现 (39)