2017年精益管理阶段工作总结及下一步工作 XX公司精益管理推进办公室根据2017年精益管理的工作计划和工作目标，积极开展精益管理推进工作，为公司的发展建设做出了积极贡献，现对本阶段精益办工作做出总结，并结合实际情况拟定下一步工作重点。 一、精益管理工作开展及成果 1.精益管理制度 精益管理办公室在“XX精益管理推进领导小组”的指导下，持续开展精益管理各相关工作。 为了进一步的使精益管理相关工作能够正常有序的进行，因人员的调整对精益管理组织相关信息修改并发文，以更好的推行精益管理、完善和规范公司精益管理系统加强管理与系统保障；也为了督促各相关部门参与到精益管理推行工作中来。 并根据精益管理推进项目实施计划，将精益管理细化分解到每月实施，明确每月工作任务与内容。 2.精益管理基础工作，现场目视化、齐套管理 针对六联跨生产实际情况，分段车间、内业车间积极开展精益管理基础工作，车间内部培训、6S专项工作等工作，巩固车间6S执行。 推进内业车间、分段车间齐套区管理，与分段车间讨论开展完善分段区域布局初步策划。 3.制定切实有效地工作计划 精益管理办公室根据精益管理项目要求，编制了2017年XX精益管理项目实施计划，计划包括精益组织、计划管理、生产制造流程优化、品质管理、6s及目视化、人才育成六大模块，计划的编制为精益管理项目的推进提供了阶段性及整体性的目标，为最终精益管理目标的实现提供了强有力的基础。 4.实施三级计划、双周计划与三日计划 建立了中间产品区的拉动式精益管理计划体系，确定了“双周计
划”与“三日计划”方案，持续在中间产品部实行“双周计划，锁定一周，预排一周”；持续在内业车间实行“三日计划，锁定一天，预排两天”；持续在分段车间实行“三日计划，锁定三天”。通过周计划和日计划的执行和检查、落实，开展拉动式计划。同时与总装车间商讨对于总装车间三级计划的初步策划方案 5.生产准备条件预判 编制了《生产准备条件输入预判矩阵》对影响生产的设计产能、船台总装及搭载计划、产品图纸、标准工时、人力资源负荷、工艺文件和物料清单、物料配送、质量控制计划、流程不良率、在制品标准、生产效率、设备绩效与设备现状、设施条件共计13个条件进行预判。 6.生产制造流程优化 1）进一步扩大中组立制造范围 分段车间有平面板架制造区与曲面板架制造区，因此要充分利用资源，与设计公司积极沟通，已在23000DWT甲板驳等产品中采用中组立建造，缩短分段建造周期。 2）完善管理车间布局 部件制造区域进一步划分，装配区域与焊接区域分离，提高作业效率。 进一步优化分段车间胎架位布局，明确各胎架位材料缓冲区与存放区，合理布局拉动齐套管理，提高分段制造效率。 3）总装区域布局优化 对总装车间区域的设备、场地使用情况进行了调研，对各区域使用效率情况进行分析，为总装区域6s管理、定制管理、设备管理打下基础。 二、精益管理存在的问题 1.改善难以持续； 由于对员工的培训是阶段性的培训每次培训均间隔了很长时间，而且不是持续的开展，在很多员工眼中改善就只是做任务，完成后就不管后续了。
精益人才育成 招生对象 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 企业总经理、副总经理、生产总监/经理、HR总监/经理/主管、精益推进办成员 此课程常年循环在北京、苏州、上海、深圳及广州等地开课，也可以邀请老师去企业进行相应的内部培训，有需要请联系我们。 【主办单位】中国电子标准协会培训中心w w w. W a y s. O r g. C n 【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司 课程目标 ? ?系统、专业的精益人才育成课程：本公司技术团队集十年精益咨询培训实践经验研发而成，2天系统讲述精益人才育成的理念、方法及相关实例 ?立体化、体验式、综合性学习方式：打破以往单一的课堂讲授模式，融理论培训、技能辅导、案例分享、学员自主发表于一体 ?人才育成资深专家倾囊授课：丰田人才育成资深专家全程授课，学习精益人才育成理念，掌握精益人才培养方法，养成丰田工作方法 ?学员自主发表：参训学员探讨精益人才育成关键要素，根据学习所得，在专家指导下制订精益人才育成培训体系，学习结束后带回企业实施 ?帮助学员在分析企业内部对于采购成本影响因素与应对方案的同时，分析外部供应市场环境影响的主因及其管理方法----企业采购绩效管理与供应商关系管理，让学员掌握当今企业采购供应管 理工作的方法及其方向。 课程内容 第一章：精益人才育成概述 一、人才育成对企业实施精益转型的重要意义 二、精益人才育成的对象 新员工 / 班组 / 中层管理者 / 企业高管 三、精益人才育成的基本方式 1.集中研修-TWI 2.日常业务中的培养-OJT&OJD 3.职务轮换四、精益人才培训的具体内容 1.精益原则及理念 2.精益工具运用 3.精益工作方法 五、精益人才育成活动的开展 1.塑造以人为本的工作氛围 2.进行方针管理 3.开展全员生产维护活动
公司中长期精益人才发展规划 （2013--2020年） 为认真贯彻落实中国兵器工业集团关于人才工作的决策和部署，深入实施人才强企战略，为公司的发展提供强有力的人才支持。根据《中国兵器工业集团公司精益管理实施规范及评价要求》做好中长期精益人才育成全价值链精益管理，制定本规划。 一、指导思想、发展目标和实施步骤 （一）指导思想 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，牢固树立“人才资源是第一资源”的观念，坚持需求牵引，创新机制，以用为本、高端引进、整体开发的原则，遵循人才发展规律，大力推进人才兴企战略，以人才能力资源建设为重点，以创新人才发展机制为动力，以优化人才发展环境为保障，统筹推进各类精益人才队伍建设，全面提高人才发展水平，为把公司打造成同行业一流企业提供有力的人才保障和智力支持。 （二）发展目标 到2020年，培养一支数量充足、结构优化、素质优良、创新能力较强、具有人才竞争优势的人才队伍、拥有一批在国内同行业有影响力专家群体。建立起平台完善环境和谐、利于成长、良性循环、科学高效的人才机制，成为国内同行业人才强企。 1、人才规模稳步增长，根据企业规模和发展需要，合理配置人才资源。到2015年，人才总量达到200人左右，到2020年，人才总
量达到400人左右，人才总量增长明显高于员工总量增长幅度。人力资源分布得到较好调整，基本满足公司发展需要。 2、人才竞争优势进一步增强，加大在技术、管理、市场营销、资本运作等重点领域的人才开发力度，培养一批人才高地。人才素质大幅提升，从业人员中受教育程度进一步提高，其中经营管理人员中大学本科以上学历逐步提高到60以上,具有高级职称占专业技术人才比例达到20%以上，各类高层次人才总量明显增长，人才结构趋于合理。 3、体制机制充满活力，人才发展体制机制不断完善，人才培养、引进、使用、评价激励机制不断健全，人才发展环境全面优化，人才辈出，人尽其才的环境基本形成，人才使用效能明显提高。 4、各类、各层级精益人才的培养目标，数量、精益人才比率（三）主要任务 1、经营管理人才队伍：以提高企业现代经营管理水平和企业竞争力为核心。培养造就一批有战略眼光、开拓精神、管理创能力、社会责任感的优秀精益人才管理团队。到2020年， 2、专业技术人才队伍：以提高专业技术水平和创新能力为核心，以高层人才和紧缺人才为重点。打造一支高素质的精益人才专业技术队伍。到2020年，
精益生产考试试卷 一、单项选择题（共40题，每题1分，共40分） 1、丰田生产方式的目的在于彻底杜绝各种浪费，以提高生产 D 。 A、周期 B、交货期 C、成本 D、效率 2、拉动系统的核心是 D 。 A、5S B、自动化 C、看板管理 D、准时化 3、均衡生产要求快速换产以达到 A 的生产。 A、小批量、多品种 B、小批量、少品种 C、大批量、少品种 D、大批量、多品种 4、拉动体系是允许材料、产品在 B 库存，或在最底限度在制品 库存的情况下流动。 A、有 B、没有 C、不确定 D、有一点 5、运货指令的使用规则是 C 。 A、前一道工序根据“看板”的种类和数量生产 B、没有“看板”时不运送，不制造 C、后一道工序按照“看板”到前一道工序去领产品 D、“看板”一定挂在作业的相关实物上 6、精益生产的库存水平是 C 。 A、高 B、中 C、低 D、多 7、需要整理整顿的是什么地方？ C 。 A、工作现场 B、办公室 C、所用地方 D、仓库 8、实行“看板方式”的基础是： C 。 A、准时化 B、自动化 C、流水线生产 D、均衡化生产 9、TPM需要所有的人，从领导到 D 的积极参与，但是并不是所有的 人都要改变“作业员只管操作，维修员只管维修的意识”。 A、工艺技术人员 B、管理人员 C、材料工 D、操作工 10、精益生产方式对操作员工的要求是 C 。 A、懂设计制造有较高操作技能 B、不需要专业技能 C、多技能 D、单一技能11、持续改善的基础是 A 的途径。 A、标准化 B、制度化 C、目视化 D、通用化 12、可视化工厂的建立有一个简单的前提， B 信息最一目了然。 A、文字 B、图片 C、表格 D、数字 13、对零件的加工投入超出客户需求部分的浪费属于 D 浪费。 A、不良品 B、等待 C、搬运 D、过度加工 14、哪些不是创意改善提案实施要点： C 。 A、创意改善提案的角度有多种，可以从“浪费”入手，从品质、 成本、设备、安全、效率等方面的不足动脑筋，思考如何做改善 B、先从不花钱的改善做起，创意最重要 C、改善是无限的 D、改善提案最重要的是流程改善，其他改善并不重要 15、TPM的目标是实现零灾害、零故障（非正常故障）、 D 的目标。 A、零事故 B、零浪费 C、零损害 D、零不良 16、企业标准包括两个方面的内容，一是技术标准，二是 D 。 A、产品标准 B、工艺标准 C、设计标准 D、管理标准 17、5S管理和产品质量的关系如何？ B A、工作方便 B、改善品质 C、增加产量 D、关系不大 18、TPM的三大法宝是TPM小组会议、 C 、管理看板。 A、重点培训 B、班前讲话 C、现场演示 D、宣传 19、标准作业的实施可以确保装配和加工工序的 B ，在不损害 并确保的前提下，用更快捷有效的方式完成作业。 A、能力、设备、库存 B、品质、设备、安全 C、品质、环境、安全 D、能力、环境、库存 20、开展QC小组活动有利于开拓 A 的途径。 A、提高质量 B、劳动竞赛 C、现场管理 D、全员管理 21、全面质量管理（TQC）的质量的含义是 C 。 A、产品质量 B、工作质量 C、产品质量及与产品质量相关联的各项工作质量 D、质量控制
王月：精益成功等于人才育成 ［作者：王月出处：新浪财经点击数：87 更新时间：2009-4-25 文章录入：精益管理网］ 王月：朋友们，大家早上好！欢迎大家参加第五届中国制造业管理国际论坛。在这个论坛上我们又看到了许多的老朋友，又结识的很多新朋友，刚才王总监已经谈到了，从昨天的主论坛到昨天晚上的精益大餐，我们由衷的感谢各位朋友对我们的支持。 在昨天的主论坛上，尤其是下午的时候，我们在对话过程当中，许多嘉宾朋友还有我们在座的各位大家都对精益生产在企业中如何推进提出了很多相关的问题，我尤其注意到，大家对于精益制造如何培养人才，怎么样实现人才育成都更为关注。从昨天上午齐二石院长到王主任、谢克俭总监进行了诠释。 大家知道次贷危机引发的金融危机，金融危机引发了世界性的经济危机。可能大家现在都在想，TPS(精益生产方式)在这个时候是应该体现出它的强大生命力的。但是大家知道不知道，精益生产方式或者是GPS不管是在日本还是在全世界，不仅仅是生产制造的一个模式和它的工具方法的导入，更关键的是靠人。 丰田人之所以在半个多世纪称霸于全球汽车这早，根源在于什么地方？半个多世纪以来为什么能够成功，一步一步走向世界制造业的顶尖？而且成为现在世界制造业最能赚钱的公司，靠的是什么？非常简单，就是六个字，先造人、再造车。通过半个世纪走过来的历程，丰田人演绎了人才育成的管理机制，把人才育成的管理理念和TPS套的生产模式融合在一起，创造了丰田的辉煌。 今天利用这个时间跟大家一起分享一下精益成功等于人才育成。 (PPT)首先看一看丰田的人才育成文化。大家可可以看到，从丰田精神当中可以体现出来，事业不是一个人所能部办成的事，人比什么都重要。还有把培养人作为丰田精神当中一个非常重要的部分。 二十一世纪到来的时候，丰田前总裁张富士夫在2001年《丰田模式》这篇文章当中，把人才育成和人才第一列入他五个发展方向的其中最关键的一个，就是挑战、改善、现地现物、还有人性化的管理，最后是人才育成。所以我们从这里头就可以看出，丰田人走到今天，靠的是什么？靠的是一个人才育成的文化。丰田的人才育成理念，人才培养是企业的使命。 还有丰田的三造文化，造钱、造物、造人。它把培养人当成企业经营过程当中重要一环，当然企业最重要要创造利润，然后要造出满足客户的车辆来，在这个过程当中，培育成忠诚于企业、知道改善和发现问题的方法，并且有较高的技术技能的这样的员工。这是丰田成功的关键。所以我们说丰田的造人哲学是由人、才、物三个要素组成，突出是丰田既要造车、又要造人。这在我们许多许多的企业当中，有的时候我们是体会不到的。因为在五六年的咨询培训生涯当中，我走过了许多许多的企业，很多的企业急于要掌握丰田生产方式或者是精益生产方式的工具和方法，甚至很多企业跟我说，“王老师能否迅速把这套工具和方法教给我们”，很多企业都这样问，这样想，都想急于求成的解决他们当前在内部流程或者外部流程感到非常棘手和困惑的问题，但是育人、培养人、造就忠诚于企业并且有较高技能的员工，这样的整个的育人机制往往是很薄弱。 丰田人是怎样做的呢？他们怎么做？他们在经营过程当中，除了促进员工形成家庭观念，“一心一意一家”三个一的思想。还有从一而终，培养员工对企业的忠诚度。
组织育成与人才育成之道 一、建立管理组织之道 （1）物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。——《大学》中国人讲道就是规律，天地的规律、自然的规律、社会的规律、人的规律，建立管理组织也是有它的规律的。推进精益生产的第一件事是5S管理，是标准作业，是看板，是物流，这个就是规律。我们做一件事情时只知道做应该做哪些事情远远不够，我们必须还要知道什么事情应该在前面做，什么事情应该做后面做。了解什么事情叫知其然，了解了先后顺序叫之所以然。作为一个制造型企业我们需要知道如何建立管理组织的顺序。 （2）精益思想的核心——拉动。拉动不仅仅包括产品拉动，打造整个组织都需要拉动，被目标拉动，被客户拉动，拉动的思想是无处不在的。用推动的思想建立管理组织，会有很多的管理会重复的发生。从拉动的角度来看，我们的想法就完全不同了，当然建立组织的时候也就完全不同了。在一个企业运营组织里，如何体现在建立管理组织当中它的拉动的想法很重要。 （3）按由高至低建立的管理流程必然推出“库存”。从各职能部门来讲，由高到低搭建管理组织系统实际上是一个推动的方法，越到基层的时候，管理内容做得就越来越多了，
同样的事情可能有若干个表单需要填。用推动的方法运作生产，会产生库存；用推动的思想建立管理组织，同样会产生库存，有很多的管理会重复的发生。 （4）由客户需求拉动出管理内容才可能实现高效率、无浪费的精益生产。 二、班组管理的重要性 （1）为什么班组最重要。从生产运作流程上看，谁把产品交到客户手上谁就最重要。离客户最近的地方很显然是我们的生产线，是我们的班组。精益管理组织的打造，其实是应该从离客户最近的地方开始的，用客户需求拉动这样一个原理，它是应该从班组开始的。班组离客户最近，而且他们是产品制造的承载者，他是我们品质的承载者，是准时交付的承载者。 （2）何为好的班组。 1)能够按照客户要求的时间、品质、价格（成本）生产出优质产品。 2)现场管理包括七大任务：即安全、品质、生产、成本、设备、环境和士气。 3)为实现客户目标而实施管理，不是为各管理部门而实施管理。 （3）将班组管理纳入日常管理当中。