人力资源数量规划三部曲
人力资源规划这个概念由来已久，作为专业人士，我们似乎对人力资源规划已经非常了解了。但是在企业管理实务中，规划往往被等同于计划。很多时候，人力资源规划与定编往往混淆不清。那么人力资源规划的内涵究竟是什么？更重要的是应该怎样开展人力资源规划呢？
首先来看人力资源规划与定编计划，两者究竟有何种不同？规者，谋虑也。先谋远虑，然后解近忧。如果说定编计划回应的是当下用人的燃眉之急，那么人力资源规划则是基于更长期的发展，立足于更宏观的层面，审视企业在未来一段时间内人力资源储备、开发和利用的主要方向和方式，不仅着眼人力资源的数量规划，还涵盖了能力规划、人工成本规划、职业发展规划诸多层面；不求精确入微，但求大方向不错。其中，人力资源数量规划远则影响运营的成本与效益，近则事关当期人员配备与补充。人多固然好办事，但当家才知柴米贵。如何在多与少之间寻得平衡？不妨尝试分三步走。
第一步，制定结构性定编框架
定编包含宏观定编、微观定编与结构性定编。宏观定编的目标主要是管控，包括整体编制能不能增长、应不应该增长、如何增长或减员、与哪些管控因素相关、管控从严或是从宽……不一而足。微观定编的目标主要是精确核定某一局部短期内需要的人员数量、变化趋势等，必须结合当期的业务规模、工作方式，甚至组织架构等种种因素而定。而结构性定编，顾名思义，则是将整体与局部之间的内在关联立体展示出来。
无论宏观定编或微观定编，其核心依据归根到底是人力资源的使用效率。定编本质是对“人均效率”的管理：人力资源总投入=人力资源总产出÷人均效率×客观环境因素修订系数。
衡量人力资源投入最基本的指标是人员数量，或者是人工成本、培训费用、劳保福利等一切与人员数量相关的成本指标。而衡量人力资源产出最基本的指标是工作量（或工时），或者是一切与工作量紧密相关的业务量或经济效益，例如产量、客户数、收入数、利润数、产值数等。由于工作量不一定与经济效益对等，因此效益指标在管控方面的意义更加明显。
影响人力资源使用效率的外部因素通常有两类：一类是自然及社会客观环境，如地域广度、气候、环境、客户消费能力、社会人均GDP等。这些因素是在定编过程中必须重点关注的修订系数，它们相对稳定，在特定情况下甚至可能成为定编的核心制约因素。另一类是其他一切可能导致人均效率产生变化的主观能动因素，如技术变革、业务模式调整、业务流程优化、信息化/自动化程度提升、人员技能培训等。通常，主观因素可评估，但难量化，其实质是评估人均效率的业务监控指标，即该指标的变化能够直观反映某些业务的工作成效是否利于人均效率提升；因变化性较大，它往往是作为定编管理前提出现。
借助人力资源使用效率这一工具，怎样把握住整个企业编制管理的脉络？我们认为，“四定”是关键。
1．按业务体系整体定编——“定总量”
例如研发体系、生产体系等，甚至是不同业务板块（如分/子公司）的人员总量，重点关注各业务领域对人力资源需求的差异性。需要注意的是，这里的业务体系并非一定是一个部门或机构，而应该是具有相对完整的业务体系和组织架构、能够相对独立的进行成本或收益核算的单元。由于业务体系内部在运作模式、组织架构、人员分工甚至管理风格等方面均差异较大，特别是受到现有人员素质的制约，完全精确到各个岗位的定编实际上是难以操作的，管理成本高而缺少灵活性。以业务体系为基本单元进行定编，目的在于制定各岗位编制总量的边界，即“上限”和“下限”，同时亦可以给管理者相对灵活、自主的管理空间。
适用定编方法：经济模型法或财务预算法。由于成本和效益易于独立核算，因此衡量业务体系的人均效率时可以直接选择财务类指标，即以财务指标衡量产出，以人数或人工成本衡量投入。
示例：某银行信用卡部按地区分行开展人均效益规划（营收、客户、人均消费值等），建立起各区域人均效率同比增长，以及各区域人均效率增长横向对比的模型。在此模型上结合各地区的金融监管政策、社会经济发达程度、信用卡消费合作方规模等参数，确定地区信用卡部的人员编制总量；而各地信用卡部则自发优化具体岗位和编制，总部并不做严格要求。
2．按业务体系内重点岗位定编——“搭骨架”
这里的重点岗位指直接生产岗位，重点聚焦于创造效益最大或直接人力资源投入最大这两类岗位。一方面，对这类岗位实施精确用工管理的价值较大（或提升主要业务收入、业务量等，或能够控制主要人工成本）；另一方面，这类岗位的工作成果通常直观、明确，易于找到精确定编所需的人均效率指标。按重点岗位定编的意义在于“搭骨架”，而其他管理、支撑、辅助性质的岗位则可以通过与重点岗位之间的配比关系进行填充。
适用定编方法：由于工作过程或成果可评估、易量化，多采用以工时为基础的劳动定额法、工时分析法等，通过客观衡量完成一项工作，乃至某一工作任务单元的时间与物资消耗等，结合总工时测算出人数；或采用以工作产出分析为基础的经济模型法，根据人均承担业务量，结合总业务量测算出人数。
示例：某制药企业开展生产体系定编，首先确定了四类主要岗位：研发、生产、设备及采购、销售。这四类岗位人员数量相对独立、定编指标也不相同。其中，研发人员主要与研发立项及项目报批周期相关，生产人员主要与总产量、设备产能、工时排班相关，设备人员主要与公司设备量相关，采购人员主要与采购物料种类、批次、周转率相关。确定上述四类岗位人员定编标准后，质量、生产辅助人员可以根据生产人员数量按一定比例进行配置，其他运营分析、人力资源、财务、行政等人员可以根据上述人员总量按一定比例进行配置。
3．按各岗位成熟人才定编——“找重心”
按照岗位上人员分布的主要岗位层级来进行测算，简而言之，就是按照一般成熟人才的人均效率来进行定编。这个范围不包括非成熟人才，如毕业生（工作效率通常远低于上述水平），以及高级专家人才（实际产出通常远高于上述水平）。按一般成熟人才定编的意义在于综合考虑了企业或业务的发展阶段因素。同一岗位，人员数量相同而梯队层次不
同、各梯次人员结构不同，其投入和产出变化都不能简单以待之，特别在人员总数较大的情况下更需要慎重。成熟的、市场化程度较高的企业中，由于有人员正常流动，各纵向梯队结构应接近正态分布或梯形分布（无头、无尾），队伍整体人均效率大致与熟练个体的人均效率相当。但对处于特定发展阶段的企业，则需要根据当期经营环境来判断成熟人才在整个队伍中的结构，是成熟人员偏多还是非成熟人员偏多？未来数年中这种纵向梯队结构是否发生变化、呈现何种趋势？特别对于处在新生期或业务转型期的企业，在相当长的一段时间内新业务领域成熟人才占比可能小于50%；而在业务发展相对稳定、成规模后，成熟人才可能达到90%以上。由此可见，企业处于两种不同阶段，在用工总量上应该有明显的差异，更近一步看，在人才招聘、培训、储备等各类策略上也应体现出不同需求倾向。此外需要关注的是高级专家人才的比例，因为此类人员的人均效率、薪酬成本等不具代表性，建议另行规划。
适用定编方法：对标分析法、劳动定额法，通常以绩优人员或合格人员的人均效率作为整支队伍定编的效率标准。示例：某电信市分公司运维部，现有人员满编、而人员流动性较低，其中近60%的员工集中分布在35-45岁，在公司人员不予强制退出的前提下，将导致未来10年内新员工比例极少。而从第10年开始，超过一半的人员会在下一个10年中快速退出，即每年将近有8%的员工达到退休年龄、同时还有8%达到拟内退年龄。运维人员的培养周期在两年以上，意味着每年至少会有15%-20%以上的非成熟员工在岗任职。剥除轮岗时间、脱岗培训时间，该部分人员人均效率仅达到成熟员工的1/3-1/4。如不采取相关调整策略，运维部工作将面临极大压力。
4．按典型业务模式/人员配置模式定编——“厘清组合”
实施精确定编的目标是对岗位工作量进行合理计量，但其基本前提是业务模式最优。同样的业务目标，业务模式不同、人员的组合方式就会不同，使得最终定编结果也不同。但实际运营中，业务模式并无所谓最优，更多体现了管理侧重的差异。因此，有必要对各类业务模式下所需人力资源进行分析，再结合当期管理重点选择其中一种或几种定编方式。以产品开发为例，企业采取“产品经理全责制”或是“开发—运营分工制”，最终的产品研发和运营人员的定编结果就会完全不同，分工制用工可以达到全责制用工的两倍以上。但由于产品人员总量相对较少，而企业通常更关注研发工作对整个企业生产效率的放大作用，宁可多用人也要把事情做好，此时人力资源效率最高就不是定编的主要依据。
示例：某电信省公司过去以省、市两级机构为主开展产品研发和运营，市分公司必须开发本地化产品以适应区域性需求，因此在省、市两级都配置产品研发队伍。该省下辖二十余个地市，一方面产品个性化强、一定程度上对于前期抢占市场起到支撑作用，但也出现了“一套产品20种模式、20条线管理”的问题，最后导致产品研发人员总量不是与产品规模相关，而是与市分公司数量相关。该公司转型后对产品研发重新定位，以省公司为核心开发统一的产品，各地市仅从销售服务渠道反馈产品需求，不再单独设置产品研发队伍。此时按照产品规模对研发人员重新定编，总量精简达到50%以上。可见，不同发展阶段、不同业务模式下，对人员编制的管理不应绝对僵化。
结构性定编的核心价值在于建立企业编制管理的静态模型，为后续的动态规划和管控提供基础的管理起点。
第二步，制定各类编制增长与管控策略
企业人员本身就是流动的，因此编制管理是一个持续优化、动态调整的过程，最终表现为编制如何增长（或减少），即能够使上述的静态模型随着企业的业务变化“动起来”。
1．确定人员增长与业务增长之间的相关关系
通常随着企业从新生到成熟，人员的增长与业务规模的增长之间必然呈现出一定关联。以下方式可供参考：
①人员增长体现规模效应，即人员数量随业务规模同步增长，但人员增速应低于业务规模增速，多数为业务成熟期时采用；而在到达一定的运营规模或人均效率之后，又会出现天花板效应，如果业务模式、管理模式等未有创新，则人均效率不再提升甚至降低，人员数量与业务规模同比增长甚至超过业务增长。
适用方法：以企业主营业务和人员规模的历史数据为基础进行回归模型分析，建立“业务规模—人员规模”的对应变化曲线。
②人员数量受外部环境影响呈现周期性变化，例如外部宏观经济环境、社会消费水平发展等，这类变化在航运、港口等行业尤为明显。典型案例如中国电信运营企业赢利目前处于U型曲线底部，近三年重点强调客户维系和新数据业务推广培育，因此在整体收入增长放缓的同时，应降低成熟业务领域人员配置、增强新数据业务领域人员配置。
适用方法：以外部关键环境因素和全行业从业人员规模的历史数据为基础进行回归模型分析，建立“环境因素—人员规模”的对应变化曲线。
③体现人均效率稳定增长，特别是在大型国企中实行“减员增效”，通常在业务没有显著增长而人均效率有较大提升空间的情况下，逐年提升人均效率成为一种管理理念和手段。
适用方法：通过同类型、同规模优秀企业对标，设置人均效率提升目标，通常每年要求在原效率基础上提升5%-10%。
④随着业务板块、地域规模、产品规模等变化，当出现整合、协同等效应时，人均效率应大幅提升，人员增长规则应适时进行调整。
适用方法：以同行业经验规律为基础，需要更多专业人员参与分析，包括财务、投资等。
2．确定总量增长策略与结构性调整策略
论证了人员数量“应不应”增长后，还需要明确“能不能”增长，一是人员总量是否可增长，一是哪些局部领域的人员可增长。
人员总量增长策略应兼顾企业的业务性质和业务成熟度。如高收益行业或处于业务快速增长期的企业往往更关注人员投入，在人工成本不构成极大压力的情况下，其他约束性条件较少。
而高成本行业或处于业务规模稳定期的企业应更偏重管控，多数会采取设置约束性条件、滞后调整等方式。对于新生业务，则可能以人力资源投入为主、但同时预设封顶条件，在达到一定的业务规模之前，不允许人员大幅增加。
总量增长最终体现为各局部的人员增长。大致来说，新培育业务领域和成熟业务领域的人员的增速应不同，前者基于资源投入原则进行增长，后者基于资源管控原则进行增长。核心业务领域与非核心业务领域的人员增速应不同，前者管控相对宽松、通常可增可减，后者管控相对严格，通常不能增只能减。直接生产岗位和非直接生产岗位的人员增速应不同，原则上后者增速应低于前者。
“能不能”增长是从企业运营所期望的角度，如成本结构、人员素质等，反过来对人员数量和结构提出要求。当“应不应”与“能不能”产生冲突的时候，就需要重新部署或改进业务和管理模式，例如进行市场策略调整、流程优化等，即超出了人力资源规划范畴。
3．确定人员内部流动与外部流动策略
不同企业的人员流动性的差异极大，而人员流动在相当程度上直接影响了人员总量和结构的变化。
人员内部流动性管理包括横向流动和纵向流动。横向流动是规划各业务之间、各岗位之间人员是否可流动，通常流动的方向、方式、规模、速度、需要投入的成本如何。横向流动是实现各类岗位人员结构性调整的主要方式之一。岗位之间的横向流动通常会有一个经验值，同时基于企业人才培养需要，还可以策略性制定人员横向流动目标。例如某电信公司在网络运营人员冗余的情况下，规划全公司具备前后端岗位复合经验的人员应达到30%，并在五年中有意识地开展部分人员的岗位调整和轮岗培训，最终使一批网络运营人员成功转型到市场运营岗位，市场人员配置得到充实，整个队伍结构得到优化。
纵向流动是指同一类或同一个岗位上，各层级人员纵向晋升保持何种速度和规模。例如初创期企业的研发人员队伍结构呈现“△”型，随着企业成熟、规模扩大，队伍结构逐渐变为“◇”型，此时必须进行合理控制，避免使队伍结构变成“▽”型。关注纵向流动的深层次原因还在于各层级人员所面临的外部人才竞争环境差异较大，必须制定相应的应对策略来保留核心员工。
外部流动性管理主要指企业与外部市场人才之间的交流。例如运动消费品代理商以示范店和营业店为主，在示范店经理队伍的管理策略上尽可能以稳定、保留为主，而对于营业店队伍则通常保持一定的强制流动比例，基本上两到三年内实现门店人员全部更换，一方面保持队伍年轻化，另一方面上岗培训成本远低于人工成本增长预期。又如证券投资企业以高级专业人才为主，从行业口碑、维持业绩等方面均需要确保投资经理队伍相对稳定，因此相对于较高的外部市场流动率，企业就必须针对性的实施关键人才保留策略，以降低其流动性。
4．确定人员退出策略
处于特定阶段的企业，例如业务转型、衰退、外包等，人力资源规划中还必须考虑人员退出的方式，包括哪些人员可能退出、以何种规模和速度、以什么方式退出、退出成本如何、是
否涉及国家管控政策、企业现实掣肘如何、退出人员如何安置等。典型案例莫过于国企深化改革过程中实施员工下岗分流，轻则影响人工成本、人员管理等，重则影响整个企业运营、甚至造成社会性难题。在很多国企改革项目中，如果涉及简单操作性质岗位的人员数量规划，特别是一些业务模式相对成熟、工作标准化程度较高、行业内从业者众而竞争较激励的领域，则应该多从成本管控和人员退出的角度想深一步。
第三步，实施后备人才储备规划
数量规划既要考虑“进口”和“出口”，还要考虑“缺口”，即后备人才的储备规划。
1．战略性后备人才储备规划企业中有一部分关键岗位，对于企业战略和经营的影响远远超过其他岗位。
举例来说，企业的中基层管理岗位、高级研发岗位等，对任职者的要求也有别于其他岗位。而企业最需要的这类人员，往往也是外部人才市场的稀缺资源。如何确保企业在面临人才需求的时候，永远有合适的人选，不仅需要持续开展引进和培养，更应前瞻性的进行规划和提前储备。
战略性后备人才规划更多为支持企业长期发展需求，求精不求多、重在选拔培养，并且需要考虑人才晋升、人员流失等因素，因此数量规划方面并不做特别严格的限制，后备人才数量与关键岗位数量遵循一定的比例原则即可。如中层管理岗位，通常按一比一或一比二进行选配。此外战略性后备人才规划是一种“提前量”，而人才培养具有相对滞后性，因此必须规划好人员培养周期与拟任用时间之间的时间差，并根据储备和培养情况及时予以调整。
2．常规后备人才储备规划
常规后备人才储备主要考虑企业可能的规模扩张、人员流失等因素，基于短期业务变化需要灵活制定即可，重点关注需要储备的岗位类别、储备人员来源和储备方式等，有条件时可通过各类招聘渠道建立内外部人才库，包括基本资料和职业经历等信息。很多企业也开始关注毕业生源的储备，通过建立完善的实习生招聘和培养计划，把优秀人才的储备和发掘做在入职前，既利于学生提前熟悉企业运作，亦利于开展更有针对性的引进和培养。
在企业面临自身或行业中可预期的业务转型时，也应该提前开展成熟人才的储备。电信某市分公司在三年前就开始招聘和培养无线网络优化专家人才，并通过专家带队伍的方式带起来一批队伍。得益于人才储备，该公司在2008-2010年电信行业无线人才竞争高峰中，顺利度过网络磨合期。
“动静结合，张弛有度”。在数量规划三步走的过程中，人力资源效率管理是一个终点，它以“现在”为分界，对“以前”进行总结陈词、对“以后”重新定义，并成为制定短期数量规划的最终依据；同时它又是整个企业运营效率分析的起点，表面的数据变化背后究竟蕴含了哪些问题，业务、管理、人员……予多予少，终究是一种管理的平衡。
江苏华辰变压器有限公司 人力资源规划方案 一.概述 1.目的和依据 根据公司发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使公司在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本方案以保证公司战略发展目标的实现。 2.适用范围 适用于江苏华辰变压器有限公司 3.基本原则 （1）人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。 （2）与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。 （3）与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调。 （4）系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。 （5）企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司
和员工共同发展。 4.人力资源规划概要及程序 首先，我们应当了解到，公司在成长和发展的过程中存在着众多的人力资源困境，包括：人才流失，不能有效吸引人才；员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活员工工作动力不足、心气有待提高，员工职业素质亟待提高，薪酬考核缺位等。人力资源困境对公司在成长和发展，进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍： （1）制约争夺市场的能力； （2）制约创新的能力； （3）制约经营品质的提高。 此报告主题是在对公司人力资源状况进行诊断的基础上，提出公司人力资源规划，以帮助公司尽快走出困境，完成未来五年的项目指标。为此，我们的总体思路是这样的： 公司内外环境分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→供求平衡分析→人力资源具体规划的实施 二、内外环境分析 1.外部环境信息 （1）宏观经济形势 市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入；外资和民营企业对优秀人才的吸引力加
- ****公司 人 力 资 源 十三五规划纲要2014年12月28日
目录 转变观念开创人力资源管理新局面 (3) 公司人力资源现状 (3) 指导思想 (5) 主要目标 (7)
****公司（以下简称公司）人力资源十三五（2016-2020）规划纲要，主要阐明公司人力资源战略意图，明确人力资源工作重点，用以引导公司人力资源行为，是未来五年我公司人力资源管理和发展的方向，是公司员工提升技能水平、谋求自身发展、获取更高薪酬待遇的行动指南，也是公司履行以人为本、加快人才队伍建设、依法合规搞好企业人力资源管理，更好的服务全体员工的重要依据。 转变观念开创人力资源管理新局面 “十三五”时期首先是国家是全面建设小康社会的关键时期，是集团公司战略目标的决战阶段，更是公司深化精益管理、争创一流、实现二期项目落地、突破发展瓶颈、获得企业新生的重要时期，公司人力资源管理必须紧紧围绕这一主线，深刻认识并准确把握企业新形势、新变化、新特点，转变观念，努力开创人力资源管理新局面。 公司人力资源现状 2011-2014是我公司发展史上极不平凡的四年。在公司经营面临资不抵债的困境下，正是由于集团公司强有力的经济、资源支持，使得公司当年扭亏、连续三年盈利并取得优秀业绩。公司人力资源面貌也发生新的历史性变化。从组织机构及劳动组织定员的改革，专门的人力资源部门诞生，职工薪酬体系的优化，人力资源管控体系前面覆盖，全员绩效管理有力推进，员工培训多层次、多方位开展，两支人才队伍建设进一步拓宽员工发展通道，职工社会保障方面的合法合规，等等。 当期，由于国家经济形势进入新常态，集团公司以煤炭经营为主的特点，且在煤炭价格持续低迷，公司二期发展尚不明朗的状况下，我公司人力资源状况呈现以下特点： 一是企业发展受阻，员工职业发展平台不够宽广，内部流动性不强。 二是职工工资总额增长放缓甚至停滞，在CPI持续增长，生活成本日益增长的压力下，员工要求增加薪酬待遇的愿望较为强烈。 三是企业发展对人员素质要求越来越高，员工对提高自身技能操作水平、专业技术水平及学历水平的有了更高的要求。
（发展战略）中曼集团X 公司人力资源三年发展规划
中曼集团XX公司人力资源三年发展规划 2008-10-14 企业可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择，其实质就是既要考虑当前发展需要，又要考虑未来发展的需要。人才是第壹资源，当前企业间的竞争从根本上讲是人才的竞争。因此，人力资源能力建设已成为企业可持续发展最关键和最核心的问题。 壹、下大力气抓好人才队伍建设 (壹)集团XX公司人才观 集团XX公司人才理念是“以人为本，人才第壹”；用人原则是“重品质，重能力；重业绩”、“人尽其才、人适其岗”、不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘壹格用人才；招用方法是“人才国际化，用工当地化”。集团XX公司要建成国内壹流，国际知名的跨国XX公司，就要吸引和培养大批壹流的人才，建功立业，共同拼搏。 (二)人才来源 要进壹步解放思想，面向社会、面向国际开放式用人，不分国度、不分地域、不分人种，公开公正选聘高层次人才，主要是单位的负责人和行业、部门的领军人物以及重要的业务骨干，要提供宽松的生活环境和创业平台，凭业绩、凭能力享受待遇。要放开眼界，不能只局限于本行业内人员，关联、相近行业优秀人才，只要热爱石油行业，也可引进、培养，使其尽快顶岗，以弥补集团XX公司迅速发展缺少的人才。
对内，要加强集团XX公司内部后备人才的培养工作，积极开展员工职业生涯规划设计，促使员工个人发展目标和企业目标协调统壹，引导员工树立和企业共同发展的理念，使优秀人才安心工作，最大限度发挥个人价值，提高人力资源的利用率。高度重视人才规划工作，建立长远的人才梯队。根据企业的发展规划，开展人才盘点工作，建立人才库，重视优先从内部选拔人才，帮助他们于管理上、技术上有壹个很大的提高，以适应集团XX公司发展的需要。 于业绩和能力考核中的优秀员工、技术比武和技能鉴定的优胜者、各个项目克难攻关的尖子人物、设计研发和生产运营的业务骨干、以及开拓市场业绩突出的高手，通过领导班子或群众民主推荐和公开选拔，经过综合考核按规定程序进入集团XX公司各级人才库，且按照要求确定目标、确定计划、确定培养人员，认真开展后备人才培养工作。 于做好骨干人才的引进储备工作的同时，对于壹时解决不了的紧缺人才能够采取借用、项目合作、产品外包、劳务结算等方式以解燃眉之急。 (三)人才培养的原则 壹是整体性原则：无论从企业人才培养整体布局上，仍是对人才本身知识、能力结构培养上，均要以整体为主，全面规划，系统考虑。二是人本原则：以人为本，人才是集团XX公司最重要的财富和最有价值的战略资源,尊重人、依靠人、发展人、为了人是人才培养最根本的原则。
人力资源系统三年战略规划 在公司以经济效益为中心的背景下，全面实施人才强企战略，加快提升人力资源职业能力为目标，加快人才队伍建设步伐，显得尤为重要。 一、人力资源系统三年的战略目标： 建立一支强大的管理团队，吸收一批懂管理和技术人才，将管理团队转变成知识型管理团队，最大限度开发每个人的潜能，提高管理水； 到2014年，培养一批懂技术、会管理、善经营的管理人才；培养一批能吃苦、能战斗、能带头、甘奉献、敢打硬仗具有中高级职称（或者与具有中高级职称工人同等技能）技术人才达到50名；建立健全培训后考核机制，使得培训具有时效性，促进一般管理人员技能和素质的提升；规划期末公司员工总数控制在1800人左右，总体知识结构、技术水平将会得到显著提高； 增强员工对公司的认同感，打造一支凝聚力、向心力极强的学习型团队；引导员工与时俱进，及时转变观念，为企业发现问题、提出对策、解决问题，实现事事有人干，人人有事干； 利用薪酬杠杆，丰富激励措施，引进股权分配，完善激励制度，使薪酬分配更加合理化、科学化；在公司资金允许的条件下，员工工资年增长10%，力争实现：员工享受“五险一金”，让员工老有所养，病有所医的同时提高员工薪酬待遇，增强员工对公司的忠诚度；
加快人才梯队建设，完善用人制度，实现选人、育人、用人公平公正，防止核心人才流失，留住人才； 二、目标分解 为确保三年战略规划稳妥执行，有计划、有重点、有步骤推进，将三年战略规划目标进行分解。 （一）薪酬与福利 1、第一战略年计划实现目标： 狠抓“四定”工作，确实落实集团的“四定”政策；在公司资金允许的条件下，力争增加有限成本的同时，实现员工享受“五险一金”待遇； 探索股权分配制度，完善薪酬分配结构，发挥薪酬的激励作用。 措施： 岗位写实，对于不符合集团“四定”政策的行为，另行处理； 了解社会保险法律和地方政策，和地方政府沟通，完善公司员工的社保体系； 出台股权分配方案（初稿），2012年年底定稿； 完善工资结构：引入提高技能工资的分配比例，引导员工重视学习，提高自身的业务技能，确保工人岗享受技能工资；完善炉龄工资考核方案。 2、第二战略年计划实现目标： 调整工资分配； 在公司资金允许条件下，全员享受“五险一金”待遇；确保部分
中曼集团公司人力资源三年发展规划 2008-10-14 企业可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择，其实质就是既要考虑当前发展需要，又要考虑未来发展的需要。人才是第一资源，当前企业间的竞争从根本上讲是人才的竞争。因此，人力资源能力建设已成为企业可持续发展最关键和最核心的问题。 一、下大力气抓好人才队伍建设 (一)集团公司人才观 集团公司人才理念是“以人为本，人才第一”；用人原则是“重品质，重能力；重业绩”、“人尽其才、人适其岗”、不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格用人才；招用方法是“人才国际化，用工当地化”。集团公司要建成国内一流，国际知名的跨国公司，就要吸引和培养大批一流的人才，建功立业，共同拼搏。 (二)人才来源 要进一步解放思想，面向社会、面向国际开放式用人，不分国度、不分地域、不分人种，公开公正选聘高层次人才，主要是单位的负责人和行业、部门的领军人物以及重要的业务骨干，要提供宽松的生活环境和创业平台，凭业绩、凭能力享受待遇。要放开眼界，不能只局限于本行业内人员，相关、相近行业优秀人才，只要热爱石油行业，也可引进、培养，使其尽快顶岗，以弥补集团公司迅速发展缺少的人才。 对内，要加强集团公司内部后备人才的培养工作，积极开展员工
职业生涯规划设计，促使员工个人发展目标与企业目标协调统一，引导员工树立与企业共同发展的理念，使优秀人才安心工作，最大限度发挥个人价值，提高人力资源的利用率。高度重视人才规划工作，建立长远的人才梯队。根据企业的发展规划，开展人才盘点工作，建立人才库，重视优先从内部选拔人才，帮助他们在管理上、技术上有一个很大的提高，以适应集团公司发展的需要。 在业绩和能力考核中的优秀员工、技术比武和技能鉴定的优胜者、各个项目克难攻关的尖子人物、设计研发和生产经营的业务骨干、以及开拓市场业绩突出的高手，通过领导班子或群众民主推荐和公开选拔，经过综合考核按规定程序进入集团公司各级人才库，并按照要求确定目标、确定计划、确定培养人员，认真开展后备人才培养工作。 在做好骨干人才的引进储备工作的同时，对于一时解决不了的紧缺人才可以采取借用、项目合作、产品外包、劳务结算等方式以解燃眉之急。 (三)人才培养的原则 一是整体性原则：无论从企业人才培养整体布局上，还是对人才本身知识、能力结构培养上，都要以整体为主，全面规划，系统考虑。 二是人本原则：以人为本，人才是集团公司最重要的财富和最有价值的战略资源,尊重人、依靠人、发展人、为了人是人才培养最根本的原则。 三是责任原则：人才培养工作不仅仅是人力资源部门的事，而是
公司人力资源发展规划 为进一步落实公司行政规划，实现企业做强做大，向特一级迈进的目标，做好人才储备，实施人才战略，全面提高企业的竞争力，为此，特制定此规划。 一、公司现有人力资源的现状： 1、目前公司在册职工3637人，其中管理人员1735人，占职工总数的47.7%。 专业技术干部情况统计表 2、在管理人员中，其中专业技术干部1549人，占管理人员总
数的
89.28%。 职称情况统计表 学历情况统计表
管理人员年龄现状表 3、未来二年的预测： 为实现公司向特一级迈进的目标，保证必要的人力资源，我们重点对中级以上专业技术干部进行分析。 预测未来二年专业技术干部减员和补充情况
预测结果：三年后，高级职称将达到70人，提高42.8%（其中：高级工程师50人，高级经济师10人，高级会计师7人，高级统计师2人）；中级职称将达到400人，提高
26.25%（其中：工程师300人，经济师50人，会计师30人，统计师10人）。 二、现状分析： 1、从目前公司管理人员的数量来看，是能够满足公司施工生产的需要，可以覆盖目前公司各项管理工作。 2、从目前公司管理人员的资质来看，从人员储备和通过未来的发展的预测基本上能够保证公司向特一级目标迈进。 3、人员结构需要进一步优化，目前，公司46岁以上的管理人员占32.7%，无职称人员占26.4%，中专以下占52.9%，为此将采取措施，使公司的管理人员队伍向高素质、高职称、年轻化方向发展。 三、具体措施： 1、加强对管理人员的考核工作（办法另发）。 2、完善管理人员的岗位聘任制（办法另发）。 3、加强对外招聘的力度： 目前公司聘用人员共39人（其中返聘34人，外聘5人）为加强对外招聘工作，除了执行2002年人字第033号文件，重点强调以下几点： ①招聘前需向公司人事部提出报告，明确招聘的岗位、条件、待遇。 ②必须与公司签定聘用合同。
中交某公司 2015-2017年人力资源发展规划 目录 、八— 1刖言.............................. 第一章人力资源现状及存在的问题 ................... 2 一、人力资源管理现状.................... 2 一、存在的主要问题 (5) （一）管理理念有待提升 (5) （二）人员结构矛盾突出 (5) （三）体制机制障碍显现.................. 6第一章形势分析 (7) 一、开展人才强企，就要坚持“三个原则”...... (8) 二、落实人才强企，就要坚持“三个不动摇”.... .. (9) 三、实现人才强企，就要坚持“三个持续”...... (9) 第三章发展思路与目标措施 (9) 一、聚焦一个中心 (9) （一）分类别、定目标，协同企业战略 (9) （二）分层次、抓重点，引导员工发展 (10) 二、创新两个理念 (10) （一）强引进，重培养，顺应由工转商 (10) （二）展个性，促竞争，融合相马赛马 (10)
三、加速三个转化 (11) （一）......................................... 加速市场化11（二）......................................... 加速专业化12（三）......................................... 加速国际化12四、紧抓四个环节 (12) （一）....................... 调结构、转方式，加快人才引进12（二）....................... 拓通道、搭平台，促进人才成长13（三）....................... 建体系、促竞争，加强人才选拔14（四）....................... 改薪酬、优环境，强化人才激励15五、落实五个保障 (16) （一）................................... 强化执行人才规划16（二）................................... 推进标准流程建设16（三）................................... 提高信息管理水平17（四）................................... 加强自身队伍建设17（五）................................... 完善风险掌控管理17
人力资源战略与规划知识点 一、判断 1.衡量一个员工职业生涯规划有效性的唯一标准就是充分发挥员工的才能，满足员工的个 人成就感。（满足员工个人成就感与组织发展的双重目标）错 2.企业外部微观环境是指企业运行的政治、经济、社会文化、技术和产业竞争等因素。宏 观环境！错 3.根据所需的人力资源与组织的关系，可以把组织面临的劳动力市场分为外部劳动力市场 和内部劳动力市场。对 4.人力资源战略间接地提升企业竞争优势的逻辑是，人力资源实践指导人力资源战略，进 而导致以员工位中心的结果，以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，以组织为中心的结果提升企业竞争优势。战略指导实践！错 5.在稳定可以预测的环境中，组织一旦获得适应性，柔性就变得相对次要；而在不断变化 的、竞争的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。对 6.人力资源的数量受遗传和其他先天因素、营养因素、教育因素以及人口年龄构成的影响。 是质量不是数量，错 7.人力资源战略与规划的控制与评价的基本目的，就是保证组织最初制定的人力资源规划 与其具体实施保持完全一致。错 8.企业人力资源战略的制定必须先于企业战略的制定，这样才能使后者更好服务于前者。 人力资源战略服务于企业战略，错 9.人力资源规划的首要任务是对人力资源的需求和供给进行回归分析，以对人力资源的供 需作出评价。是进行内外部环境分析，错 10.企业人力资源信息系统一经建立，就成为指导企业人力资源管理的永久不变的系统。因 此建立是必须周全考虑。错 11. 12.冗员就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员以外的所有人员的总和。错，不包 括正常的后备人员 13.核心竞争力理论认为，企业战略管理应以环境为出发点，强调对环境的分析及对自身优 势和劣势的分析，该理论的典型代表是波特。错，古典战略管理理论安德鲁斯 14.当人力资源战略关注的重点是怎样利用好每一个人，更多的是挖掘现有人才的角度去思 考问题时，这种人力资源战略被称为利用战略。对 15.管理幅度法是通过建立人力资源需求与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化
****公司 人 力 资 源 十三五规划纲要2014年12月28日
目录 转变观念开创人力资源管理新局面 (3) 公司人力资源现状 (3) 指导思想 (4) 主要目标 (7)
****公司（以下简称公司）人力资源十三五（2016-2020）规划纲要，主要阐明公司人力资源战略意图，明确人力资源工作重点，用以引导公司人力资源行为，是未来五年我公司人力资源管理和发展的方向，是公司员工提升技能水平、谋求自身发展、获取更高薪酬待遇的行动指南，也是公司履行以人为本、加快人才队伍建设、依法合规搞好企业人力资源管理，更好的服务全体员工的重要依据。 转变观念开创人力资源管理新局面 “十三五”时期首先是国家是全面建设小康社会的关键时期，是集团公司战略目标的决战阶段，更是公司深化精益管理、争创一流、实现二期项目落地、突破发展瓶颈、获得企业新生的重要时期，公司人力资源管理必须紧紧围绕这一主线，深刻认识并准确把握企业新形势、新变化、新特点，转变观念，努力开创人力资源管理新局面。 公司人力资源现状 2011-2014是我公司发展史上极不平凡的四年。在公司经营面临资不抵债的困境下，正是由于集团公司强有力的经济、资源支持，使得公司当年扭亏、连续三年盈利并取得优秀业绩。公司人力资源面貌也发生新的历史性变化。从组织机构及劳动组织定员的改革，专门的人力资源部门诞生，职工薪酬体系的优化，人力资源管控体系前面覆盖，全员绩效管理有力推进，员工培训多层次、多方位开展，两支人才队伍建设进一步拓宽员工发展通道，职工社会保障方面的合法合规，等等。 当期，由于国家经济形势进入新常态，集团公司以煤炭经营为主的特点，且在煤炭价格持续低迷，公司二期发展尚不明朗的状况下，我公司人力资源状况呈现以下特点： 一是企业发展受阻，员工职业发展平台不够宽广，内部流动性不强。 二是职工工资总额增长放缓甚至停滞，在CPI持续增长，生活成本日益增长的压力下，员工要求增加薪酬待遇的愿望较为强烈。 三是企业发展对人员素质要求越来越高，员工对提高自身技能操作水平、专业技术水平及学历水平的有了更高的要求。
（人力资源规划）如何进行人力资源规划中的预测工 作
如何进行人力资源规划中的预测工作 人力资源规划是壹个预测和分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是壹个最为重要的环节。 所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指于对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来壹定时期内人力资源情况的壹种假设。其预测有需求预测和供给预测俩种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给情况的分析。 企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响 根据企业发展的生命周期中的不同阶段，于对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑于不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。能够说于企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处于不同的状态，也就是说供需平衡的情况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。 于企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；于企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需情况趋于平衡；于企业的
稳定发展阶段，由于内部存于着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；于企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处于壹个较为理性的阶段，人力资源供给和需求的矛盾尽管仍处于矛盾的情况下，但由于已积累了较多的经验，所以这壹时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。 从之上的分析能够见出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。 人力资源预测的重点考虑问题 以下描述适合壹个处于成长期的企业的情况。 于企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下壹个方面的问题： 1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些均直接影响人力资源供需的预测；
人力资源三年战略规划 编制单位：集团人力资源管理部 编制时间：二〇XX年X月X日
人力资源三年战略规划 第一部分集团部门规划 1、人力资源部职业定位 人力资源视为企业发展的第一资源，伴随社会对人力资源认识的不断提高，不同时期，对人力资源赋予的意义也不尽相同，历史发展中，人力资源经过四个时期，三个阶段，现今企业人力资源发展基本处于第四个时期的“二、三”阶段，即“人力资源管理代替传统人事管理阶段”和“人力资源由初阶向高阶发展阶段”。根据企业发展时期不同，人力资源定位则不同，但最终都会向着战略人力资源方向发展，即目前人力资源发展的最高级形式。 战略人力资源管理对人力资源管理部的功能定位主要体现为：企业战略合作伙伴、组织发展变革者、人力管理专家、员工领跑者。 具体到公司人力资源管理部的定位，处于何种阶段，如何发展，从以下几个因素来考虑：战略目标的实现程度，基础工作的健全程度，组织系统的完善程度，决策层观念程度，工作创新程度，工作精细化程度。 基于此，我们人力资源部定位可基本概括为： “促进企业战略目标实现，推动组织发展，理顺管理秩序，夯实人力资源基础，干部和核心人才的管理与培养，人才梯队建设，职业生涯管理，赋能驱动，保证人力资源满足企业经营发展的需要。” 2、人力资源部现状问题 目前我们人力资源部工作基本处于常规事务型向管理辅导型过渡，有痛点也有难点。具体如下： ⑴定位不清晰。上级单位企管部与集团人资部间的定位不清晰，导致很多工作产生重叠，重复工作。
⑵分工不明确。三级架构下人力资源条线的分工正在逐渐落地，但在具体工作中，仍然存在分工不明确的情况。 ⑶规划不落地。人力资源规划与实际情况差距较大，加上人员素质问题，导致很多规划的工作与现实严重脱节，虎头蛇尾，制定的方案、制度无法落地，甚至在无谋略的情况下硬推的政策，招致员工的反感和抵触。忘掉了初心，失去了意义，达不到目的。 ⑷岗责不清晰。去年组织手册在短时间内完成，体现了集团管理的效率，但是缺乏细致化，今年重新修订的时候，由于生产大干时期，大部分部门没有经过认真的讨论，导致今年的组织手册仍存在很多问题。 ⑸制度不系统。人力资源的很多制度不成体系，缺乏系统性，很多规定是口头的，加上现在处于新制度与旧制度、OA与信息化、钉钉与纸质考勤、人力资源负责人更换的转换期，很多工作出现问题。 ⑹招聘不创新。招聘工作缺乏创新，缺少重视，投入的人力、物力、精力太少，导致中高端人才引进停滞不前，难以有突破。校招工作难以形成核心竞争力和良性循环，数量和质量无法保证。 ⑸培训不实用。缺乏一线的调研和论证，不能就员工的真实需求开展培训，无法做到学以致用，常常是学完就忘。培训的形式僵硬、固化，缺乏创新。 ⑹绩效不管理。缺乏任务的沟通、过程的辅导，绩效面谈的效果欠佳，更多的绩效管理体现在目标宣贯和对标上，绩效提升计划几乎没有。 ⑺薪酬不领先。集团现行的薪酬体系在XX位于跟随的水平，没有处于领先地位，特别是管理干部和核心人才，同行公司可以高50%的薪酬从集团挖人，说明我们对此类人才的薪酬设计存在问题。同时集团职能部门的薪酬出现倒挂现象，集团职能部门从工作压力、工作强度和工作时间上均高于分公司，并且调到集团的一定是经过层层筛选和考核的优秀员工，是重点培养的人才，但是现行向一线倾斜的薪酬体系导致集团的收入低于分公司的
2013年人力资源发展规划 根据2012年度人力资源管理的现状与存在的不足，结合2013年集团公司发展规划，充分实现企业“做优、做强、做大”的目标，顺利完成新项目建设投产，确保其它正常生产运营部门的人力资源平衡，做好人才储备，实施人才战略，全面提高企业的竞争力，人力资源部特从以下几个方面对2013年人力资源发展进行规划。 招聘与配置 一、目标概述： 完成人力资源招聘配置目标是人力资源部2013年工作的首要工作，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，基于公司在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作容，人力资源部将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。 人力资源的招聘与配置，将按照既定组织架构和各部门各岗位职责说明书来招聘人才满足公司运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以，在达成目标过程中，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到公司目前正处在快速发展阶段，人力资源部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、考核配置。 二、具体实施方案： 计划采取的招聘方式：以电视传媒、现场招聘会、网络以及争取人社局及相关政府部门的大力协作开展以工招工，以亲招工等形式。增加高端人才的招聘力度，广泛参加大型人才招聘会及各大中院校举办的应届生见面会等；网络招聘主要以管理及技术人员为主。 薪酬管理 一、目标概述： 随着公司急剧扩大，目前的薪酬管理制度已开始制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过人力资源部对公司各阶层人员现有薪资状况的了解，建议尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。原因有二：一、是由于公司长期以来员工的薪资是由公司高层决定，人力资源部缺少员工薪资管理的依据，所以给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看公司高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部无法给予员工合情合理的解释，加上还存在同工不同酬的现象，盲目攀比，不利于调动员工积极性和提高工作效率。二、是目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单，只要上司或老板感觉不错即可调薪。容易形成不是向工作要工资而是向上级、老板要工资的不
中曼集团公司人力资源三年发展规划?2００8-10-１4 企业可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择,其实质就是既要考虑当前发展需要,又要考虑未来发展的需要。人才是第一资源,当前企业间的竞争从根本上讲是人才的竞争。因此,人力资源能力建设已成为企业可持续发展最关键和最核心的问题。?一、下大力气抓好人才队伍建设?（一)集团公司人才观?集团公司人才理念是“以人为本，人才第一”；用人原则是“重品质,重能力；重业绩”、“人尽其才、人适其岗”、不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,不拘一格用人才;招用方法是“人才国际化,用工当地化”。集团公司要建成国内一流,国际知名的跨国公司,就要吸引和培养大批一流的人才,建功立业，共同拼搏。 (二）人才来源 要进一步解放思想,面向社会、面向国际开放式用人，不分国度、不分地域、不分人种,公开公正选聘高层次人才,主要是单位的负责人和行业、部门的领军人物以及重要的业务骨干,要提供宽松的生活环境和创业平台，凭业绩、凭能力享受待遇。要放开眼界,不能只局限于本行业内人员,相关、相近行业优秀人才,只要热爱石油行业,也可引进、培养，使其尽快顶岗，以弥补集团公司迅速发展缺少的人才。 对内，要加强集团公司内部后备人才的培养工作，积极开展员工职业生涯规划设计,促使员工个人发展目标与企业目标协调统一，引导员工树立与企业共同发展的理念,使优秀人才安心工作,最大限度发挥个人价值,提高人力资源的利用率。高度重视人才规划工作，建
立长远的人才梯队。根据企业的发展规划,开展人才盘点工作,建立人才库，重视优先从内部选拔人才,帮助他们在管理上、技术上有一个很大的提高，以适应集团公司发展的需要。?在业绩和能力考核中的优秀员工、技术比武和技能鉴定的优胜者、各个项目克难攻关的尖子人物、设计研发和生产经营的业务骨干、以及开拓市场业绩突出的高手,通过领导班子或群众民主推荐和公开选拔，经过综合考核按规定程序进入集团公司各级人才库，并按照要求确定目标、确定计划、确定培养人员,认真开展后备人才培养工作。 在做好骨干人才的引进储备工作的同时，对于一时解决不了的紧缺人才可以采取借用、项目合作、产品外包、劳务结算等方式以解燃眉之急。 (三）人才培养的原则 一是整体性原则：无论从企业人才培养整体布局上，还是对人才本身知识、能力结构培养上，都要以整体为主,全面规划,系统考虑。?二是人本原则：以人为本,人才是集团公司最重要的财富和最有价值的战略资源，尊重人、依靠人、发展人、为了人是人才培养最根本的原则。 三是责任原则:人才培养工作不仅仅是人力资源部门的事，而是公司主要领导乃至每一个员工的大事，因此必须合理分工,明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任，这是做好人才培养工作的关键。 四是目标考核原则:管理是追求效益的过程，效益是管理永恒的主
精心整理 人力资源三年工作计划模板 为承接公司多产业发展的战略布局及“新格局、大未来”愿景规划，保证公司快速扩张下的人才供应水平，结合外部环境及公司实际情况，特制定人力资源发展规划，以加强人力资源工作的计划性，将公司战略转化并全面落实到在人力资源管理工作中，使人力资源发挥更大的效用，支持公司战略目标的实现。 一、环境分析 随着击。 战。 其次，员工的频繁流动也造成了公司人才队伍的匮乏。在现有员工队伍中，入职不满一年的员工达到43%，员工的不断流失造成了公司人才队伍后劲乏力，管理及服务水平不能得到持续提升，不能维持公司的可持续发展。 二、总体规划 为应对复杂多变的外部环境，改善内部环境，未来三年内，人力资源部将秉承公司战略部署，贯彻公司领导“高标准、严要求”的指导方针，创建“高素质、高压、高薪”的用人环境，建立科学的人力资源管理体系，坚持“宁缺毋滥”的选人策略，坚持“提升综合素质、打造岗位多面手、培育独挡一面人才”的育人思路，坚持“人尽其才、岗尽其能、人岗匹配”的用人理念，为公司培育一批专业的管理人才，打造一批高素质、与公司同心同德的员工队伍。
到20xx年，人力资源部将提高人力资源管理的战略高度，从人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资 源激励四个方面构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，建立适合集团化发展的一套科学完善 的管理体系。 最终，形成合理的人才选用体系、完善的绩效考核体系、有竞争力的薪酬体系、有效的奖惩激励体系、全方位的人才培训培养体系、明确的职业发展体系、人性化的员工关怀计划，从而改善人员结构，稳定员工队伍，提高员工满意度，打造良好的雇主品牌，提升公司的美誉度。 三、具体任务 1 2 20xx 其次要不断扩大营销队伍建设，做好营销人员的培训与开发，制定针对性的培训计划，从企业文化、专业知识、市场行情、情商智商等多方位、多渠道、多形式进行培训与开发，并为营销人员设立阶段性成长目标，帮助其快速成长为专业的、训练有素的营销专才，为公司储备一批、沉淀一批专业的营销人才做准备。 3、培养专业的管理人才 所谓专业就是要有一定的理论支撑为前提，看问题能够站在公司或行业的角度来分析，具有一定的战略高度。人力资源部将积极鼓动管理层多参加培训班、研讨会、进修等，同时作为管理层要不断给自己充电，拓宽知识面，才能更好的指导下属的工作开展，适应企业和市场需求，为员工成长创造良好的企业环境，从而不断提升管理层的综合素质，造就复合型人才。
人力资源规划讲义 框架及方法 1. 人力资源规划在人力资源管理中的位置。HRP的意义、分类、容、程序。 2. HR需求预测 3. HR供给预测 4. HR供求平衡 5. 人力资源审计及成本核算 方法：基本知识，重点提示 人力资源管理概述 第一节概述 一、人力资源规划的含义 案例：Sharpco公司营销经理马克在每周经理例会上说，“我有个好消息，我们可以与MEDORD公司签订一大笔合同。我们所要作的是在一年而不是2年完成该计划。我告诉过他们我们能够做到”。 然而人力资源部付经理LINDA的话却使每个人必须面对现实：“在我看来，我们现有的工人并不具备俺MEDORD公司的要求生产出产品的专业知识。在原来2年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人进行培训。但按新时间表（1年），我
们不得不到劳动市场上招聘具有专业知识的工人。所以这个新的时间表必须研究。如果我们要在1年而不是2年完成这一计划，人力资源成本将会大幅度上升。当然，1年是最理想的，但是，由于有约束条件，新的计划实施的后果会理想吗？” 分析：人力资源计划的重要性。 含义：根据企业发展战略，使人力资源的供给和需求平衡。 包括数量上的平衡和结构上的平衡。 这种平衡应该是动态上的平衡。 广义和狭义之分：在不同的场合使用。国外HRM常指后者。 狭义：HR供需预测，使之平衡。 广义：包括人力资源供需计划、人事调配晋升计划、员工技能开发和储备、工资及激励计划、定岗定员计划等。对整个人力资源管理过程的规划。 归纳：三个层次的含义： 1. 对环境变化的预测 2. 制定措施使需求得到满足 3. 使企业获得长期的利益 二、人力资源规划的目的和意义 目的：1.满足变化的企业对人力资源的动态需求；2.开
WORD格式.整理版 ****公司 人 力 资 源 十三五规划纲要2014年12月28日
目录 转变观念开创人力资源管理新局面 (3) 公司人力资源现状 (3) 指导思想 (5) 主要目标 (7)
****公司（以下简称公司）人力资源十三五（2016-2020）规划纲要，主要阐明公司人力资源战略意图，明确人力资源工作重点，用以引导公司人力资源行为，是未来五年我公司人力资源管理和发展的方向，是公司员工提升技能水平、谋求自身发展、获取更高薪酬待遇的行动指南，也是公司履行以人为本、加快人才队伍建设、依法合规搞好企业人力资源管理，更好的服务全体员工的重要依据。 转变观念开创人力资源管理新局面 “十三五”时期首先是国家是全面建设小康社会的关键时期，是集团公司战略目标的决战阶段，更是公司深化精益管理、争创一流、实现二期项目落地、突破发展瓶颈、获得企业新生的重要时期，公司人力资源管理必须紧紧围绕这一主线，深刻认识并准确把握企业新形势、新变化、新特点，转变观念，努力开创人力资源管理新局面。 公司人力资源现状 2011-2014是我公司发展史上极不平凡的四年。在公司经营面临资不抵债的困境下，正是由于集团公司强有力的经济、资源支持，使得公司当年扭亏、连续三年盈利并取得优秀业绩。公司人力资源面貌也发生新的历史性变化。从组织机构及劳动组织定员的改革，专门的人力资源部门诞生，职工薪酬体系的优化，人力资源管控体系前面覆盖，全员绩效管理有力推进，员工培训多层次、多方位开展，两支人才队伍建设进一步拓宽员工发展通道，职工社会保障方面的合法合规，等等。 当期，由于国家经济形势进入新常态，集团公司以煤炭经营为主的特点，且在煤炭价格持续低迷，公司二期发展尚不明朗的状况下，我公司人力资源状况呈现以下特点： 一是企业发展受阻，员工职业发展平台不够宽广，内部流动性不强。 二是职工工资总额增长放缓甚至停滞，在CPI持续增长，生活成本日益增长的压力下，员工要求增加薪酬待遇的愿望较为强烈。 三是企业发展对人员素质要求越来越高，员工对提高自身技能操作水平、专业技术水平及学历水平的有了更高的要求。
人员数量分析法 人员数量分析法概述 目前，大多数国内企业还不太重视人力资源规划，既没有建立人力资源规划的流程，也没有人力资源规划的工具和方法。企业缺乏对业务量系统化和制度化的分析，以及人力需求科学化的评估，以致工作规划和人力配置均以主观判断方式进行，随意性非常大。同时人力资源从业者也很难体现工作的专业性，无法做到公司业务伙伴的角色。 企业完整的人力资源规划应该包括人员结构、人员质量和人员数量的规划。 人员数量规划是指根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括：各职类、职能人员数量以及人力成本（薪酬、福利、培训）。 人员数量分析的方法 1、工作效率法 工作效率法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 假如某全国性的手机分销企业每年手机的总销量为5,000,000台，销售人员每人每日平均手机销量为46台，根据以往的经验，销售人员每销售一台手机需要0.174小时，销售人员的年平均出勤率为95%。根据以上数据我们可以计算该企业的销售人员的编制人数： 1）按销量定额来计算： 人员数量=全国销量/（员工平均销量X出勤率）=5,000,000台/｛46台X〔（365-2X52-10）天X0.95〕｝=456人 2）按时间定额来计算： 人员数量=全国销量X时间定额/（员工工作时间X 出勤率）=5,000,000台X0.174小时/｛8小时X〔（365-2X52-10）天X0.95〕｝=456人 本方法在时间的计算里面是假设每周休息2天，全年10天节日休息。该计算方法的假设前提是销售的多少完全取决于销售人员的工作时间，而忽略了产品、市场、内部支持系统等因素。在实际定编过程中应该考虑诸多的因素，参考计算的结果来确定编制人数。 2、业务分析法
如何制定人力资源规划 第一章概述 第一条适用范围：本规划方法适用于XXXX有限公司。 第二条目的：人力资源规划是XXXX有限公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。 第三条原则： （一）可行性：人力资源规划的制定要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。影响人力资源规划的因素来自两个方面：即外来因素与内在因素。外来因素包括法律变更、政策改变、经济转型等；内在因素包括组织变革、改变经营策略、工序改善、中高层员工职业生涯改变等。 （二）一致性：人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。第二章人力资源规划的内容 第四条人力资源规划的层次：人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。（一）人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。 （二）各项业务计划包括：配备计划、解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。 配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况；解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况；补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求；使用计划是指人员晋升政策和时间，轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间；培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等；职业计划是指骨干人员的使用和培养方案；绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以
人力资源三年规划 为实现公司发展目标，针对未来的经营活动，持续良好发展，配合公司三年发展规划及发展设想，发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构特制定分公司人力资源相关规划。 一、招聘规划 公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适的人才。 招聘工作是目前公司人力资源部做的最主要工作，目前主要通过高校应届毕业生招聘、“挖人”、社会招聘等形式引进员工。经反复统计与核算，未来三年岗位需求涵盖各部门现有人员空缺、离职补缺、新上项目人员配备等方面，具体分析如下： 根据各部门人员缺口及预估计流失率，初步分析未来三年招聘岗位信息如下： 1.销售人员及管理人员：10人左右。 2.三年计划招聘职工人数60人。 其中职工高级技工人数不设上限，本着“突出重点，抓住关键人才”的原则。并在规划期，公司重点发展和培养专业化的职能管理团队、高素质的生产运作管理团队、高素质职工团队。 二、培训规划 虽然目前有专门的培训岗位和部门，但由于缺乏培训体系建设，培训组织管理人手不足，培训费用投入和组织力度不够，使得公司的培训工作开展不是很理想，更不能细致的对全员制定并实施系统与针对性的培训。未来三年培训工作重点在以下几个方面：
1.建立一支优秀的部讲师队伍，在现有的中基层管理人员及业务人员中挑选出符合条件的人员，进行部讲师培训，提高他们的培训能力，成为一支具有专业知识及培训技巧的讲师队伍，为公司的各类培训提供优秀的师资力量。 2.以公司实际情况为基础，参考各种教材与资料，在现有基础上对整个公司进行系统的培训工作，以提升公司员工的综合素质和能力，保障公司各项工作顺利开展。 3.重点做好业务员培训，要做好应变能力、新市场开拓能力、礼仪等与销售相适应的工作培训。 4.要提高各部门职能人员的职业意识与职业素养，提升其主动积极的工作态度与团队合作与沟通的能力，增强敬业精神与服务观念，加强其专业水准。 5.对于新入司员工，力争在半个月对他们进行新进员工入司培训，培训容包括公司认知、文化引导、公司各种规章制度等，让新进员工能快速融入公司环境。 6.充分利用与整合外部培训资源，对于外部培训、咨询机构所提供具有针对性、实用性的培训课程，要派相关人员积极参与学习，并要求参训人员在公司部进行分享，扩大培训的效果。 7.有效发挥公司现有公告栏，加大宣传力度，强化现代培训理念，营造全员学习氛围。 8.要完善培训制度与培训流程，加强培训考核与激励，建立培训反馈与效果评估机制，健全培训管理与实施体系。 9.公司培训工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。 10.重点发展信息化培训既网上学习系统的培训。 三、激励规划 建立完善而有效地薪酬激励体制 1．提供具有公平性和竞争性的薪酬