保利地产工程管理作业指导书保利房地产(集团)股份
目录
1、项目负责人和项目治理打算书
2、土地接收
3、现场三通一平
4、托付监理
5、施工招投标、承包合同
6、工程质量、安全报监
7、申办《建设工程施工许可证》
8、施工打算和施工方案审核
9、设计交底和图纸会审
10、设计(技术)变更
11、图纸治理
12、开工放线、验线
13、样板引路、材料选型和封样验收
14、隐藏工程验收（土建）
15、隐藏工程验收（水、电、设备）
16、工程例会、专题会议
17、安全生产与文明施工
18、现场签证
19、精装修治理
20、供水配套
21、供电配套
22、燃气配套
23、通讯配套
24、园林、市政配套
25、人防工程治理
26、项目月报
27、工程款支付
28、竣工（质量）验收
29、竣工验收备案
30、工程移交和交楼
31、工程质量修理
项目负责人和项目治理打算书
1.作业目的
在工程项目开始之初选择和任命项目的负责人（项目经理），编制出针对具体项目的实施过程具有指导作用的治理打算书。
2.作业依据
《保利房地产（集团）股份工程治理制度》、《保利房地产（集团）股份程序文件》之《施工过程操纵程序》。
3.主管岗位工程部经理：选择项目经理，报主管工程副总审批，审批后签发任命书。主办岗位项目经理：编制项目治理打算书，报主管工程副总审批。
4.紧前工作条件
任命项目负责人：项目已立项，预备实施。
项目治理打算书：预备开工，施工单位、监理单位已选定。
5.作业描述
5.1任命项目负责人：
工程部经理在项目实施之初依照项目的具体情形，安排具有相应专业资质和治理能力、治理体会的工程师担任项目负责人，报公司主管工程的副总经理审定（一样以公司呈批件形式），审定后由工程部经理签发“工程项目负责人任命书”，盖公章后存档并发到相关单位（施工单位、监理单位等）。
项目负责人任命书是质量治理体系审核中必备的资料之一。
5.2编制项目治理打算书
项目负责人依照工程项目的具体情形和公司的目标、要求，编制《工程项目治理打算书》，报工程部经理审核，再报主管副总经理审定，作为进行项目治理的指导性文件。
5.2.1《工程项目治理打算书》应包括以下要紧内容：
5.2.1.1工程概况、说明
对工程的地点、幢数、层数、面积、基础形式、结构形式、用途进行描述，说明施工单位、监理单位及开工时刻等，此外，应对工程的特点、难点加以说明，以便制订出针对性的操纵方法和程序。
5.2.1.2工程治理的依据
包括法律、法规、技术规范、地点规定、承发包合同、公司规定规章等，我司在工程治理方面有几个治理规定：《保利房地产(集团)股份工程项目治理规定》、《保利房地产(集团)股份住宅土建毛坯交楼治理暂行规定》、《保利房地产(集团)股份住宅建筑装修施工治理暂行规定》。
5.2.1.3工程治理的组织机构
包括公司为此工程成立的项目部的人员配备、岗位分工和职责；施工单位的治理机构和项目经理、技术负责人、各要紧治理人员的情形；监理单位的治理机构和项目总监、总监代表、专业监理工程师的资格、职称、岗位等情形。
5.2.1.4工程项目治理范畴
一样包括施工预备时期、施工过程时期及竣工验收、交楼、保修时期。
5.2.1.5工程项目的治理目标
依照公司对项目的总体目标确定项目的质量、进度、造价、安全等方面的目标，分解成时期性的具体的施工单位必须达到的目标。
5.2.1.6工程治理内容
在项目的实施过程中进行治理的具体工作内容。
5.2.1.7工程治理的操纵方法和程序
分施工预备时期、施工过程时期、竣工验收、移交、交楼时期，按治理工作内容拟定操纵方法和程序，重点是施工过程中的质量、安全、投资、安全操纵方法，并结合工程的特点、难点制定针对性的操纵方法、程序。
5.2.1.8工程项目的要紧节点打算、时期打算、总体打算
为实现项目目标，结合实际情形，将目标分解，制定出我司操纵性的节点打算、施工单位可行的时期性打算，所有打算必须与公司的总体打算相符并最好预留机动时刻以应对不可预料的情形。
5.2.1.9其它事项
如需要配合的事项、平面布置等。
5.2.2《工程项目治理打算书》审定后应存项目现场，作为实施过程中的指导性文
件，也是质量治理体系审核中现场必备的资料之一。
土地接收
1.作业目的
土地接收是工程进行施工乃至项目实施的前提条件之一，界线分明、定位明确地接收场地是工程顺利开展的条件。
2.作业依据
《建设用地规划许可证》，《建设用地批准书》，红线图；公司《房地产前期报建（后期验收）操纵程序》。
3.主管岗位工程部经理：和谐工程部与公司综合开发部接收场地。
主办岗位项目经理：现场接收场地，参与红线点、基准点的测放工作。
4.紧前工作条件
公司收到土地转让（出让）单位的土地移交通知书，工程部收到公司综合开发部的接地通知。
5.作业描述
5.1接收土地前的预备
土地转让（出让）或土地竞标等取得土地的手续，《建设用地规划许可证》，《建设用地批准书》，红线图等证件资料由公司综合开发部办理。获知取得土地后，工程部经理跟进项目的开发进展情形，公司明确项目要实施时应安排项目经理，由项目经理具体跟进，先查阅红线图、地势图、项目方案图等资料，对项目的地址、方位、占地面积、周边环境、现状等情形了解、熟悉，并应从开发部了解（必要时查阅土地转让合同和附图附件）土地移交时的条件、状态，了解清晰是否需要拆迁，移交时有无水电，周边道路等情形。若由我司负责拆迁旧建筑构筑物，迁移供电、电视电讯、供水、煤气等管线，则需先选定拆迁施工队，联系相关的单位、部门，估测拆迁工程量，拟订、签订相关的协议、合同，做好拆迁的预备。关于需要砌筑围墙的场地，应先安排施工队伍，从总工室领得围墙图纸，商谈工程造价，待接收场地后可赶忙砌筑围墙。若此项目的土建施工单位已确定，应通知施工单位做好进场预备，也可将围墙一并交由土建队施工。
5.2现场接收
5.2.1现场查勘
收到开发部的土地移交通知后，工程部经理和项目经理及项目部专业工程师（若土建施工单位已确定，可通知施工单位同去）带好相机（最好是有日历的）和相关图纸资料与开发部到现场与交地单位交接，查勘全场（做好全景拍照）。项目经理应引导双方在有问题需要交涉的地点停留（做好局部针对性拍照），由对方介绍情形，双方议定遗留问题的处理方法。
5.2.2现场交接界桩、测放红线点
关于原单位用地，应对边界（围墙、界桩）交接清晰，做好记录，在地势图或平面图上标注清晰，关于通过竞拍或转让取得的空地，应现场测放红线点（由开发部申请并组织都市规划测量队测量放线），记录、标注清晰，并应记录一些延伸点、参照点的位置、距离（如某界点离路边垂直距离多少）以关心校核（或重放）界桩点。关于测放好的界桩点，应加以爱护（如已确定土建施工队，可安排施工队现场一起参与，或安排砌筑围墙的队伍或拆迁队进行界桩加固爱护），幸免界桩遭到损坏造成界线不明。
5.2.3需要重点关注的问题
除土地转让合同另有约定外，土地接收时应达以下标准：场地标高要求与场外道路平齐；场地平坦度要求起伏不超过正负30厘米；周边的边界线是否封闭，边界的折角点的界桩是否齐全和牢固，位置是否准确；边界是自然水面的，间接界桩与边界线的距离是否明确；地面以下的建筑物基础，构筑物已清除，过境的管线已妥善搬迁，区域内管线已在区域边界外截断；地面以上和区域上空已清空（公司要求保留的除外）；与周边任何个人或单位没有土地使用权益上的纠纷；区域与场外主干道之间必须畅通，并能保证重型施工车辆的通行安全；区域邻近已留有足够容量的电，自来水和废污水排放的接口。
5.2.4现场交接会议，交接记录
查勘完现场、界桩交接或测放完后，应在现场赶忙召开会议，确定是否接收。决定一样分三种情形：（1）同意接收，没有遗留问题，交接清晰；（2）同意接收，遗留问题商定处理方法、时限；（3）不同意接收，不符合土地出让合同约定的接管条件，整改后另行约时接收。
同意接收土地的，现场签署土地接收文件，由开发部与对方单位签，我部与开发部签移交记录，红线点、界桩交接记录。对有遗留问题的，应留下对方的联系人和联系方法。
5.3 接收土地后的工作
现场接收土地后，视具体情形，需要拆迁的，尽快安排施工队伍进场进行拆迁、清障，联系相关的部门迁移处理过境的管线；要申办施工用水用电、通（修）路、平坦场地（三通一平）视条件尽快启动；需要砌筑围墙的，尽快安排施工单位砌筑围墙；土建施工单位已确定的，尽快安排进场进行施工预备工作。
5.4 整理接收过程中的资料，项目归档。
现场三通一平
1.作业目的
现场三通一平（通水、通电、通路、平坦场地）是工程开展施工的前提条件之一，是建设方向施工单位下达开工令的条件之一，对项目的总工期和经济效益有重要阻碍。
2.作业依据
《建设工程规划许可证》，规划方案，总平面图；公司程序文件《施工过程操纵程序》和工作文件《施工预备工作流程》。
3.主管岗位工程部经理：督促检查“三通一平”的进展，和谐相关问题。
主办岗位项目经理：组织开展“三通一平”工作。
协办岗位土建工程师和水电主管工程师：现场跟进平坦场地、通路的施工进展，具体申办施工用水、施工用电。
4.紧前工作条件
已接收土地，修建性详细规划已批准，已取得《建设工程规划许可证》（通水电）。
5.作业描述
5.1场地平坦
5.1.1场地平坦的预备工作
在修建性详细规划已批准、总平面图已具备时，可依照规划图、总平面图的平面布置、尺寸、标高等要求，对比场地的现状（查地势图或现场测量）确定是否需要平坦场地、什么区域要降低标高、什么区域要填高、挖或填的高度是多少。若平坦场地的工程量较大，可呈报公司确定是否单独托付土石方施工队依旧一并由土建施工队施工，关于场地内有较大高差的情形（如山地盘），还应考虑（结合建筑物情形、道路、园林）是否需要采取边坡支护（挡土墙、喷锚等）；若平坦场地的工程量较小，可直截了当包含到土建工程中由土建施工单位进场后完成。若要托付土石方施工队，则应按公司《合格供方评判与选择操纵程序》选择好施工单位，先商定价格，拟、签合同，预备开工。经估算有大量土石方外运的，还应先办理《余泥渣土排放证》（也可包含到土石方施工队任务中）。
5.1.2场地平坦的实施
土地接收后，由土建施工队或单独托付的土石方施工队进场进行场地平坦。
第一测量原地标高，视现场情形，按10米或5米间隔的方格网测量，施工单位测量，监理旁站监督，做好记录，绘制平面图，我方现场治理人员审核签字。
其次，按规划总平面图的布置，现场测放出对应的区域（按设计标高），确定出需要挖、填的区域。
视现场情形和施工单位的机械、人力情形，确定施工的线路；若要进行边坡支护的，应同时进场配合施工。
完成以上工作后，即可进行场地平坦。完成后再进行测量，绘制平坦后的平面图，按区域标注平坦后的标高。
5.2通路
在接收土地前或接收土地后，应视项目场地现状、周边道路情形，结合项目的规划、平面布置考虑使场地与周边市政路接通、如何样设置路口，有现成的道路可用的，要紧考虑如何接驳、开设路口，按市政治理规定，开设路口应向市城管办道桥处申请；场地离市政路较远需要修路的，应事先征得土地所有人的同意，托付施工单位修路，筑路工程可视情形由平坦场地的土石方施工队一并完成。
接收土地后若离工程开工的时刻较长，且场地内道路、排水管网已设计好的，在通路时可将场地内的道路同时施工，立即施工临时道路与规划市政路合二为一，为施工时提供方便通畅的通道，也可从总体上节约工期、成本。
5.3通水电
按广州市现行规定，施工临时用水、用电需取得《建设工程规划许可证》后才能申请办理。办理前应依照工程拟建的幢数、面积、施工需用的要紧机具、施工期人员数量等情形，运算出需报装的水、电容量。
鉴于广州市的实际情形，水电报装和实际安装一样托付自来水公司和供电局属下承装单位为宜。
5.3.1申请施工用水
申请施工用水按下列方法办理：
自行或托付具备资质的承装单位到广州市自来水公司或公司属下各供水治理所办理申请报装手续。
申请临时用水，须提交以下文件和图纸：
1、用水申请书；
2、用水所在地的1:500四置地势图一式两份，
3、市建设用地规划许可证或用地批准书复印件；
4、规划部门征地红线图复印件；
5、填报《用户申请用水登记审查表》（一式两份）、《广州市自来水公司报装登
记表》及《广东省都市供水合同》（一式两份）；
6、建设工程规划许可证。
5.3.1申请施工用电
申办施工临时用电需按用电地址到所属区供电局配营部营业厅办理，填写用电申请表，由供电局审批后现场安装。
托付监理
1.作业目的
托付监理公司对工程进行监理是国家建筑法的规定，监理单位是现行建设工程五责任主体之一，选择一个服务到位的监理公司有利于工程的顺利进行。
2.作业依据
《中华人民共和国建筑法》，《建筑工程质量治理条例》；公司程序文件《施工过程操纵程序》、《合格供方评判与选择操纵程序》和工作文件《施工预备工作流程》。3.主管岗位主管工程副总：审定监理单位，审批监理合同。
主办岗位工程部经理：选择监理单位。
协办岗位项目经理：协助选定监理单位，草拟合同。
4.紧前工作条件
项目立项已批复，具有项目打算备案确认书；用地、规划已批复，具有《建设用地规划许可证》、《建设方案报建审核意见书》或《建设工程规划许可证》。
5.作业描述
5.1监理的有关规定
《中华人民共和国建筑法》规定我国推行建设工程监理制度，实行监理的建筑工程，由建设单位托付具有相应资质条件的工程监理单位监理。建设单位与其托付的工程监理单位应当订立书面托付监理合同。《建筑工程质量治理条例》明确规定了必须实行监理的工程范畴，建设部86号令《建设工程监理范畴和规模标准规定》对监理的范畴和规模标准有详细的规定，《广东省建设工程监理条例》规定下列建设工程项目的施工预备时期、施工时期必须实行监理：
（一）国家、省、地级以上市的重点建设工程；
（二）建筑安排工程总造价在八百万元以上的工业、交通、水利、市政公用基础设施等建设工程；
（三）总建筑面积在二万平方米以上的住宅小区建设工程，单体建筑面积在三千平方米以上的一样工业与民用建筑工程；
（四）利用外国政府或者国际组织的贷款、援助资金的建设工程；
（五）国家或省人民政府规定必须实行监理的其他建设工程。
建设工程监理分为建设前期时期监理、设计时期监理、施工预备时期监理、施工时期监理和保修时期监理。建设前期时期、设计时期、保修时期是否实行监理，由建设单位自行决定。我司项目一样托付监理单位对施工预备时期、施工时期、保修时期实行监理。
按《中华人民共和国招投标法》的规定，下例条件的工程的监理必须实行招标：
(一)大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；
(二)全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；
(三)使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。
5.2监理招标
监理招标之前应对拟选监理单位进行考察，考虑监理公司的实力、服务水平、以往的合作经历等情形拟选监理单位，一样采纳邀请招标的方式。
我司的监理招标一样托付招投标代理单位进行，监理招标须纳入广州市建设工程交易中心的治理，按以下步聚实施：
5.2.1招标项目申请
首次进场的招标人或代理人凭单位介绍信到广州市建设工程交易中心一楼大厅办理IC卡，凭IC卡号登陆交易中心网（ https://www.doczj.com/doc/6b14426818.html,），进入会员专区，填写、确认《招标申请表》，并将书面表格提交交易中心，同时提交经招标治理机构确认及审查备案的资料：
1、招标申请公函；
2、立项批文、年度打算或备案确认书；
3、用地批文或《建设用地规划许可证》；
4、《建设方案报建审核意见书》或《建设工程规划许可证》
5、资金证明文件；
6、经招标人盖章确认的招标公告文本、资格预审文件文本、招标文件文本、
邀请招标的，提交邀请招标核准书；
7、自主招标时，提供建设行政主管部门核准书；托付代理机构进行招标时，
提交市建委核准的招标代理机构年度登记备案证书。
5.2.2招标活动日程安排
招标人与交易中心（信息开发治理部）人员商定公布招标公告、投标报名、资格审查及摇珠择优的时刻、地点。
5.2.3公布招标公告
公布招标的项目在广州建设工程交易中心网和依法指定的媒介上公布招标公告；提供电子文件并确保与招标治理机构审查备案的一致。
5.2.4同意投标报名
在指定的时刻（从公布之日起到报名截止不得少于5个工作日，报名时刻不得少于2个工作日）、地点同意投标人的投标报名，督促投标单位缴纳投标报名费，按公告要求审核和收取报名资料，报名终止后，招标人在报名表上签名确认并送交信息开发治理部备案。
5.2.5资格预审
招标人依法组建资格预审委员会，对报名参加投标的单位进行资格审查，编制资审报告，投标人对资审报告盖章确认。通过资格审查的投标人不足5人的，招标人应修正招标方案，报广州市建设委员会核准后，重新组织招标，连续两次扫标失败的，可按程序报市建委同意后调整招标方式。
5.2.6确定正式投标人
一、邀请招标的，同意邀请的合格投标人确定为正式投标人。
二、通过资格预审的投标人，可按下列方式确定正式投标人：
1、直截了当确定为正式投标人的，招标人向投标人发出《投标邀请函》；
2、采纳择优方式的，在择优完成后按公告要求确定正式投标人；
三、采纳资格后审方式的，所有报名投标人均成为正式投标人。
招标人提交资格预审报告并在交易中心网上对结果进行公示，公示时刻为3个工作日。
5.2.7招标活动日程安排二（确定正式投标人后）
招标人与交易中心人员（设计监理交易部）商定招标会、答疑会、收标、评标的时刻、场地。
公布招标备标时刻不得少于20天。
5.2.8招标会
由招标人主持：
1、发放招标文件及有关资料（招标文件售价不得高于500元并要开具正规发票）；
2、组织投标人踏勘招标工程现场。
5.2.9招标答疑
招标人预先收集整理各投标人提出的问题，以书面形式答复各投标，并在招标治理部门备案，发出答疑纪要的时刻距开标时刻不得少于5天。
5.2.10组建评标委员会
1、招标人依法组建评标委员会，成员为5人以上单数；
2、至少在开标前三个工作日，招标人登陆交易中心网，按要求填写《评标专家
申请函》，确认无误后持加盖法人公章的《评标专家申请函》提交交易中心，经交易中心确认，送交评标专家服务部一份；
3、在开标前二个工作日，招标人持到评标专家服务部抽取评标专家，并签名确
认抽取结果；
4、技术辞别复杂、专业要求专门高的项目，经行政主管部门批准后，招标人可
举荐所需评标专家人数3倍以上的人选到评标专家服务部办理随机抽取手续。
5.2.11收标与封存
1、招标人按招标文件规定的时刻、地点收取投标人的投标文件，并做好记录；
2、投标文件须封存在交易中心指定的封标室内并贴上有招标人和投标人代表签
字的封条。
5.2.12开标
开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。
1、当众检查投标文件的密封性；
2、开启投标文件并按招标文件规定唱标；
3、对唱标内容做记录，并签字确认。
5.2.13评标
1、评标前会由招标人主持，交易中心工作人员宣读评标纪律后，招标介绍工程概况，说明招标文件，联络需要进行澄清的投标，组织推选评标委员会主任；
2、评标由评标委员会主任主持，按招标文件规定的标准对投标文件进行评审，完成评标报告及举荐1-3名候选人或依照招标人授权直截了当确定中标人，撰写评标报告；
3、经评标委员会评审有效的投标人不足3人时，招标人应报招标办核准后依法重新组织招标。
5.2.14确定中标人
1、招标人依照评标提出的书面评标报告和举荐的中标候选人确定中标人，也能
够授权评标委员会直截了当确定中标人；
2、招标人应当自确定中标人之日起十五日内向有关行政监督部门提交招标投标情形的书面报告。
5.2.15中标公示
招标人向交易中心提交中标确认函，并在网上公示中标情形（公示3个工作日），同时将评标情形汇报建设行政主管部门备案。
5.2.16缴费
公示终止后，如无投诉，招标人按规定向交易中心交纳中标价万分之五（每宗最高不超过15万元）的场地使用费。
5.2.17发放中标通知书
招标人到交易中心领取经交易中心确认的《中标通知书》。
5.3签订监理合同
招标完成后，与招标确定的监理单位商签监理合同，监理合同一样分协议、合同标准条件和合同专用条件组成。合同协议要紧确定托付关系，合同中应明确工程名称、地点、工程规模、监理的范畴、时刻期限；《标准条件》适用于各个工程项目建设监理托付，各个业主和监理单位都应当遵守。《专用条件》是各个工程项目依照自己的个别和所处的自然和社会环境，由业主和监理单位协商一致后进行填写，双方假如认为需要，还可在其中增加约定的补充条款和修正条款。
我司签订监理合同的审批程序与其它合同一样，均需填写合同呈批件经公司有关部门审批后签订。
施工招投标、承包合同
2.作业目的
通过招标的方式，选择合格的工程承包商，并在工程施工前完成工程承包合同的签订，就工程的质量、进度、安全文明施工与合同的经济条款做出明确约定。有利于工程实施过程中进行有理有据的治理，保证工程质量、按打算竣工交付使用和降低工程造价。
2.作业依据
《保利房地产（集团）股份招投标治理规定》；
《合格供方评判与选择操纵程序》（POLYRT－QP－预决算部－01）；
《合同治理程序》（POLYRT-QP-投资治理部－04）；
《施工过程操纵程序》（POLYRT-QP-工程部－01）。
3.主管岗位工程部经理：监督检查主办岗位的作业，杜绝违纪违规；签发招标书，
批准举荐单位名单，参加评标。
协管岗位工程部副经理：组织审核招标文件、合同条款，主审其中技术要求方面的内容；组织审核投标文件，主审其中施工组织方案和工程技术措施方
面的内容；就上述审核提出书面意见。
主办岗位项目经理：拟写工程招标文件并按规定办理有关手续；拟写工程承包合同并配合预决算部对材料、设备等进行招标工作；组织工程项目有关的
开标、评标、定标工作。
协办岗位各专业工程师：参与工程项目招标工作，负责拟写本专业技术要求。协助项目经理草拟施工合同。
4.紧前工作条件
用地、规划手续已办理；《建设工程设计方案审核意见书》已取得或已取得《建设工程规划许可证》。
5.作业描述
5.1 编制招标文件
5.1.1 项目经理确定项目差不多具备招标条件后，负责草拟招标文件和合同文本。5.1.2 招标文件中，应当至少包含以下内容：
（1）招标项目概况和综合说明；
（2）项目现场施工条件；
（3）投标人须知；
（4）招标项目的范畴与技术要求；
（5）招标项目的经济要求；
（6）合同要紧条款（承包方式、工程款结算方式与支付方式等）；
（7）标价的编制依据；
（8）投标书的编制要求、格式和份数；
（9）关于废标的约定；
（10）投标辅助材料；
（11）标准合同；
（12）图纸及说明；
5.1.3 项目经理完成招标文件的编写后，通过招标文件呈批件的形式报送预决算部、
投资治理部及其他相关部门和公司领导审批。
5.1.4 经公司领导审批确认的招标文件即为终稿，招标文件一经审定不得擅自更换。
5.2 发标
5.2.1 工程部经理组织审核有意向参与投标的合格供方，并形成投标单位举荐名单。
由项目经理以合格供方呈批件的形式报送招标领导小组和公司领导审核。拟招标项目的招标文件和投标单位举荐名单报送领导审批通过后，方可进行招标活动。
5.2.2 项目经理负责统一向投标单位发出正式的招标文件，并在招标文件约定的时刻
统一组织工程现场踏勘，介绍现场及周边情形。
5.2.3 投标单位在阅读招标文件和现场踏勘中提出的疑问，由项目经理组织，通过书
面形式或召开投标预备会的方式解答，并需同时将解答以书面方式通知所有投标单位。该解答的内容作为招标文件的组成部分。
5.3 接标和开标
5.3.1 项目经理负责在投标截止日期前接收投标单位的投标书。投标书应严格按照招
标文件要求编写和密封，不符合招标文件要求的视为废标。接标时，应注明投标文件或投标书变更文件的具体接收时刻。
5.3.2 项目经理负责，在招标领导小组的指导监督下，组织招标工作小组进行开标。
开标时第一应检查投标文件的有效性，并排除废标。开标时应按先技术标后经济标的原则，技术标不符合要求的，经济标不予开启。
5.3.3 开标时，项目经理负责唱标，招标工作小组成员进行记录。
5.3.4 工程部经理或副经理应参加项目的开标工作。
5.4 评标与定标
5.4.1 项目经理组织评标工作，工程部经理或副经理应参加评标。评标时应按先技术
标后经济标的原则，技术标不符合要求的，不再考虑经济标。
5.4.2 评经济标时，应注意防止投标单位通过少列工程量等手段降低报价形成不正当
竞争；也应注意投标单位采纳不平稳报价等手段从中获利。
5.4.3 评标终止后，由招标工作小组形成评标报告，交招标领导小组讨论，排定次序。
招标工作小组或招标领导小组托付的部门负责按所定次序与投标单位分别洽谈，确定各投标单位的最终条件，并报送招标领导小组和公司审批，确定最终中标单位和中标条件。
5.5 承发包合同签订
5.5.1 确定最终中标单位后，工程部经理签署中标通知书，通知中标单位。
5.5.2 项目经理依照中标单位投标文件、招标洽谈和最终确认的中标条件，完善标准
合同，草拟形成本次招标工程的承发包合同，以合同呈批件的形式，经预决算部、投资治理部及其它相关部门审核后，交公司领导审批，确定合同终稿。5.5.3 合同终稿交由中标单位签字盖章后，公司主管领导签字盖章，合同生效。
工程质量、安全报监
1.作业目的
依法办理工程质量、安全报监,纳入政府对建设工程治理的轨道，以明确建设工程参与各方的质量、安全责任，保证工程质量、保证安全生产。
2.作业依据
《建设工程质量治理条例》、《中华人民共和国安全生产法》、公司工作文件《施工预备工作流程》。
3.主管岗位项目经理：督促检查主办岗位的作业。
主办岗位土建工程师：具体经办本项作业。
4.紧前工作
已完成施工、监理招投标环节，签署合同；规划许可证已领取；施工图审查合格，取得人防审核意见等。
5.作业描述
建设单位应在建设工程开工前30天内(申领施工许可证前)，按监督范畴和治理权限向市或区(县)建设工程质量监督机构办理建设工程安全、质量监督申报手续。目前广州市由市质监站监督的工程安全监督在市安监站申报，由区质监站监督的工程质量、安全均在区质监站申办。
5.1报安监程序如下：
5.1.1报监人按照“广州市建设工程安全监督申报资料名目表”要求预备好相关资料的复印件一份，并加盖相关单位的公章；
5.1.2填写广州市建设工程安全监督申报表采纳A3纸双面打印，并加盖单位公章（本表一式一份），同时在申报前将该表电子版发送至gzajz@https://www.doczj.com/doc/6b14426818.html,；
5.1.3填写《现场查勘表》，该表一式两份；
5.1.4报监人将申报资料送至安监站技术部进行核查，并领取受理回执；
5.1.5安监站技术部核查申报资料，符合申报条件的，其会发出《建设工程安全监督通知》；5.1.6凭受理回执领取《建设工程安全监督通知》，《建设工程安全监督通知》上面的安全监督员负责该项目的建设工程安全监督的治理事宜；
5.1.7联系《建设工程安全监督通知》上面的安全监督员查勘现场，并按照《现场查勘表》上面的要求预备相关资料以备现场查勘时所用。
一、土建部分 本工程为项目，南北长175米，东西宽212米。总用地面积4.59公顷。主体结构共分为10部分，东区：A、B、C、H及地下车库；西区：D、E、F、G 及地下车库。 1. 结构介绍 1.1A座框架结构：层高26层，1-2层层高4.8米，3-4层层高4.2米，5-26层标准层层3.65米；总楼高10 2.8米（电梯机房），屋面高度为：99.25米，建筑总面积：37365.07m2。 1.2 D座框架结构：层高26层；1-2层层高4.8米，3-4层层高4.2米，5-26层标准层层3.65米；总楼高10 2.8米（电梯机房），屋面高度为：99.25米，建筑总面积34368.02m2。 1.3B座框架结构，层高13层，1-3层5.1米，4-13层3.7米，总楼高56.85米，建筑面积;14825.99m2；室外高差0.7米。 1.4E座框架结构，层高10层， 1-3层5.1米，4-13层3.7米，建筑总高度45.75米。室地面标高+0.000，相对于绝对高程779.34米，室外高差0.7米（室外比室低0.7米）建筑面积：11383.7m2。 1.5 C、H座框架结构，层高20层，H座层高3层，基础采用钢筋砼筏板基础，C座高度78.9米，建筑面积：24555.71m2，H座高度16米，室地面标高+0.000，室外高差0.7米（室外比室低0.7米），抗震设防裂度为8度。 1.6 G、F座框架结构，F座层高20层，G座地上3层，基础采用钢筋砼筏板基础，F座高度78.9米，建筑面积：24543.89m2，G座高度16米，室地面标高+0.000，室外高差0.7米（室外比室低0.7米），抗震设防裂度为8度。 1.7地上总建筑面积约：14704 2.38m2。 2. 功能介绍 建筑结构安全等级：二级 使用年限：50年 建筑抗震设防类别：丙类 地基基础设计等级：乙级
保利地产工程管理制度 前言 根据公司总体战略发展向，对公司进行"规、监控、支持、引导"的要求和公司工程管理步入正轨的需要，本着"部门职能专业化"和"业务流程规化"的组织建设原则，明确部门的工作职责和建立有效的管理约束，组建一支有凝聚力的团队，最大程度地实现资源共享，在业务操作上充分体现出规化、透明化管理，完善沟通渠道，提高工作效率，提高工程质量，以便更好地完成公司制定的经营目标，编制出本管理制度。 本制度在编制过程中，得到了公司领导、工程管理人员的大力支持与帮助，在此深表感。因编制人员水平有限，不妥之处在所难免，敬请批评指正，并在将来升级版中修正。 适用围 本制度适用于保利地产开发有限公司投资的所有房地产项目。 解释和修改 本制度各项规定及表格由保利地产开发有限公司工程技术部、规划设计部在公司领导小组的指导下负责制订，公司职能部门均应遵守。 公司工程技术部和规划设计部拥有对本制度的解释和修改权，各相关部门在执行本制度时如发现任不足或需要补充之处，请及时以书面形式向工程技术部提出建议。
第一章组织架构及岗位职责 一、工程管理架构 二、部门职责及岗位描述 （一）工程管理中心（公司副总经理）（二）项目经理部职能 1、项目经理部职能 2、项目经理部经理岗位职责 3、专业工程师岗位职责 （三）技术规划设计部 1、技术规划设计部职能 2、技术规划设计部经理岗位职责 3、资料员岗位职责 （四）项目经理部 1、项目经理部职能 2、项目经理岗位职责 3、专业工程师岗位职责 第二章施工准备阶段工作流程管理 一、施工准备阶段工作流程 二、施工准备阶段主要节点工作容详述第三章施工阶段工作流程管理
万科地产前期后期配套工作管理制度 一、目的 为规范公司工程项目前期及后期配套工作行为及事务处理标准,使工作得以圆满进行,特制定本管理制度。 二、适用范围 本制度适用于本公司工程项目各阶段所有前期及后期配套工作的进行。 三、前期、后期配套工作要求 1、工程部前、后期配套工作人员应熟悉房地产开发全过程的程序,熟悉政府土地、规划、建设、配套、工程管理体系的办事程序。 2、了解开发项目的占地面积、容积率和绿化率等规划指标,项目红线内外水、电等能源配套设施情况及收费,是否九通一平,楼盘的地理位置,交通状况以及规划状况,项目周边地块供求状况、自然条件、社会环境、周边经济发展状况、有无政策限制等及将采取哪些节能、环保和智能化设施、物业管理方式等。 3、以项目为基础了解施工进度,从实际出发制定合理的工作计划,实现与工程建设的统一、协调、同步。 4、所有有关工程项目的政府批件、权证资料,一经获得将原件并复印件转交资料员保管,做好交接记录工作。 5、配套工作进行中,涉及费用支出的,填写《签呈》及《付款申请单》,由总裁、副总经理、财务部、预算部签字同意后领取,将相关票据交财务部。 6、工程结束后,对工程期间工作做总结报告,交主管经理审阅。 7、搜集政府有关建筑、能源等相关政策,提前完成项目前期配套的计划工作,上报主管经理进行相关决策。 8、应定期上报工作进度计划及相关政策法规研究报告。 四、工程部前期、后期配套工作职责 1、办理从项目立项开始到申请《建设工程规划许可证》的全部手续工作。 2、办理申请《建筑工程施工许可证》的全部手续工作。 3、办理能源、占路、::掘路、绿化、环保等相关手续。 4、协助组织工程竣工、档案验收工作,办理《房屋产权证》。 5、完成领导交办的其它工作。 五、工作内容 1、项目可行性研究阶段: (1)搜集市场相关信息,为公司决策层提供可靠数据,办理土地准备工作,制定严密工作计划,计划包括征地(买地)、拆迁、补偿等方案。 责任部门:集团公司决策层(可行性研究报告、初步方案、项目论证资料等) (2)测量队测绘获得现状地形图,填报《建设用地申请书》。 (3)办理《建设用地选址意见书》。 (4)办理《建设项目环境影响报告表》,环保局出具《环评证明书》。 2、项目前期阶段: (1)缴纳土地转让金、土地契税,获得《土地使用权出让合同》、《交纳土地出让金证明》。 (2)办理《建设用地规划许可证》。可得到经规划部门盖章的《现状地形图》及核发通知。 (3)办理《土地使用权证》。配合测量队、地籍管理部门做指界工作,获得土地地籍图。 (4)办理《设计阶段能源可供证明》或《大、小能源配套证明》。 (5)联系各水、电、燃气、热力、市政等单位,了解能源和市政配套要求,配合设计单位找到能
万科地产销售折扣管理办法 1目的：为规范集团所属房地产公司的销售折扣行为。 2范围：适用于集团范围内房地产公司的自售产品情形，不包括委托代售。 3职责： 3.1本办法由集团财务管理部和企划部解释，并对执行情况进行检查、监督。 3.2各地公司或区域中心、相关部门负责具体执行。 4.1遵循的原则 4.1.1谨慎性原则：谨慎制订、使用销售折扣方案，严禁销售折扣的随意性。 4.1.2利益最大原则：销售折扣方案应以项目综合收益最大为目的，兼顾销售节奏、销售数量、销售 收入和项目利润的关系。 4.1.3例外管理原则：公开发售中作为销售策略的普遍性折扣为一般折扣；任何超出一般折扣以外的 折扣为特别折扣。特别折扣按销售特例程序管理。 4.2一般性折扣 4.2.1一般性折扣方案及折扣比例由公司销售部门和财务部门共同制订，并报公司总经理
批准。属区域中心的，由区域中心决定是否经中心负责人批准。 4.2.2制定折扣方案须经过深入市场调查和测算，比较目标售价与折扣后的平均售价水平，并综合考 虑对公司经营计划和利润体现的影响。 4.2.3制定折扣方案应适当考虑鼓励一次性付款方式，以减少按揭办理事务、控制按揭担保风险。分 期付款方式不享受销售折扣优惠。 4.2.4“万客会”会员的购房优惠视同一般折扣，按一般性折扣的程序制定方案并执行。各公司根据 具体情况决定是否给予“万客会”会员购房优惠。 4.2.5销售部门须定期分析销售折扣对销售计划、销售进度的影响，并及时调整折扣方案、控制销售 节奏。 4.2.6销售折扣作为一种商业折扣，必须按实际成交价及折后价确认销售收入和应收帐款的入帐金 额。 4.2.7销售部门须妥善保管项目历次的销售定价表、销售折扣文件及资料，以便备查。 4.3 销售特例 4.3.1 销售特例指与公司有业务关系的特殊客户认购公司产品，其要求的销售折扣比例超过一般折扣 比例的行为。内部职员认购本集团产品视同销售特例。 4.3.2 关系客户购房的折扣比例，可比一般折扣比例增加最多三个百分点。特殊情况的必须以专题报 告报公司总经理批准；内部职员认购的折扣比例，按《万科职员内部购房优惠办法》的规定执行。 4.3.3 销售特例的折扣，由公司业务对口部门提出书面申请（内部职员由本人申请）、由销售人员填制《销售特例审批表》，经公司销售部门、财务部门审核，由公司第一负责人最终批准。
内部管理制度系列 保利房地产投资管理制度（标准、完整、实用、可修改）
编号: FS-QG-67840保利房地产投资管理制度 Poly Real Estate Inv estme nt Man ageme nt System 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可 循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 保利地产投资管理制度 第三十一条公司实行统一的投资管理制度，各级公司的 房地产业项目投资、股权投资、委托理财、风险投资等统一由股份公司股东大会、董事会按各自权限审批。 第三十二条公司的投资应符合国家法律法规的规定和 国家产业政策，符合公司的发展战略要求和现有条件，符合成本效益原则，有利于提高经济效益。 第三十三条股份公司董事会有权批准在最近经审计总 资产50%以内的房地产项目投资，公司最近经审计净资产30%以内的股权投资以及不超过人民币5000万元的风险投资（期 货和其他衍生金融工具投资）。超过上述标准的投资需经股东大会批准。 第三十四条为了控制投资风险，保证投资项目的经济效益，相关公司的经营班子应对拟投资项目的可行性进行充分研究论证，并
提出可行性报告报董事会或股东大会立项、审查和决策，重大投资项目应组织有关专家、专业人员进行评审。具体投资决策程序由公司的相关管理制度规定。 第三十五条经批准的投资项目，相关公司及时组织实施，严格按照项目的可行性研究报告、投资实施方案以及股东大会、董事会审批意见落实项目投资节点计划，加强项目开发管理，采取有效措施严格控制成本，确保预期经济效益的按时实现。 第三十六条项目投资结束后，具体实施投资的公司应对项目的经济效益进行后评估。 第三十七条公司通过并购、注资等方式进行股权投资或取得其他公司的控制权时，应对目标企业进行尽职调查，并聘请中介机构进行审计和评估，以经审计评估后的价值作为定价的参考依据。 请输入您公司的名字 Foon shi on Desig n Co., Ltd
万科地产施工安全管理制度（试行） 目录 为加强万科地产建设项目现场安全施工管理，促进现场安全管理标准化、规范化和制度化，改善项目现场环境，从而切实保障施工现场人身安全，特制定此制度。 (5) 2.适用范围 (5) 本制度适用于公司全额投资或控股项目施工现场的安全管理。 (5) 3.原则 (6) 4.安全管理目标 (6) 保证万科地产工程项目安全施工，提高安全管理预控能力，减少或杜绝重大人员伤亡及工程安全事故的发生，有效降低工伤意外率。 (6) 5.安全管理的架构体系 (6) 5.1公司内部安全管理体系 (6) 地区公司应建立由公司安全生产领导小组、发展管理部以及项目发展部构成的安全管理三级组织体系。安全生产领导小组由公司工程分管领导总负责，负责公司安全制度与实施标准的审批、监督、协调与保障，同时也负责各项目安全应急事故的指挥与决策。公司发展管理部是安全管理工作的专职部门，代表公司组织定期检查、评比，以及项目间的交流与系统提升。项目发展部是项目安全生产的直接管理部门，负责现场施工安全管理体系的建立和日常管理工作。 (6) 5.2项目安全管理组织架构 (6) 5.2.1项目发展部经理应在项目发展部内部组建项目安全管理小组，并担任组长，同时确定安全主任 主持日常安全管理工作。 (6) 5.2.2项目发展部应提出对监理单位和施工单位安全管理人员资格及岗位人数配置的具体要求，形成 项目发展部、监理公司、施工单位的项目三级安全管理组织架构。 (6) 5.2.3监理单位、施工单位根据项目发展部要求上报相关岗位及人员名单，经批准后，不得擅自更改， 如需进行人员调整必须以书面形式上报项目发展部，审批同意后方可更换。 (6) 5.2.4项目安全管理组织架构示意图： (6)
目录 第一部分工程管理制度 1、月度综合检查管理办法 (1) 2、工程质量监管体系 (8) 3、产品质量实测实量工作指引 (33) 4、工程进度监管体系 (75) 5、项目开发进度计划编制指引 (90) 6、工程安全文明施工监管体系 (102) 7、安全文明施工操作指引 (115) 8、工程管理工作指引 (162) 9、样板管理制度 (192) 10、工作面移交制度 (202) 11、工程总体策划制度 (206) 12、施工单位评价办法 (210) 13、现场监理管理办法 (224) 14、项目后评估制度 (247) 15、项目物业移交工作指引 (251) 16、项目部考核制度 (267) 第二部分预算管理制度 1、材料/设备验收管理规定 (273) 2、工程招标管理规定 (316) 3、设计变更、技术核定及现场签证管理规定 (326) 4、资金计划工作流程及指引 (349) 1
保利（成都）实业有限公司 月度综合检查管理办法 （试行） 一、目的 1、督促各施工单位按公司要求施工，提高工程质量，满足进度要求和安全文明 施工要求。 2、全公司范围内展开质量、进度及安全文明施工的评比，奖优惩劣。 3、考核各项目部工作情况，为员工考核提供量化依据。 二、适用范围 公司开发的项目中，已完成竣工验收项目仅检查质量，不评分、不评比；其余项目参与检查、评分，评比。 三、检查时间 1、每月下旬，具体时间另定。 2、每个项目部根据承担的面积及物业形态的不同，安排半天至一天时间进行检 查。 四、检查人员 1、月度检查由计划品质部组织。 2、检查组人员由计划品质部及工程部抽调人员组成。其中质量方面2~4人（含一个安装）进度1人，安全文明施工1~2人。 五、检查内容 1
工程部招投标管理制度 一、招投标工作管理细则 二、集团工程招标管理办法 三、集团房地产开发用地投标、竞拍管理办法 四、施工总包单位竞标考察管理制度 五、施工总包单位招投标管理制度 六、监理单位考察、招投标管理制度 一、招投标工作管理细则 1、目的 确保廉洁高效地选择到质优价廉的队伍及厂家的产品。 2、范围 单项造价超过50万元以上的服务项目、单项造价超过100万元以上的设备采购以及单项造价超过200万元以上的工程项目，必须请具有相应资质的招标代理机构进行公开招标。 3、程序及职责 按照每单项的类型及需招标的范围，任何工程、服务、设备材料的选择均需在合同申报前半个月将操作具体计划及招标项目规模及情况上报给部门领导，经部门领导批示同意后报分管领导审批，认可后实施，以避免正
式申报时考虑不周又无时间调整的被动局面。对不需要做招投标的应向部门领导提前半个月申请特殊处理，并详细说明理由。 （1）队伍及厂家的入围资格界定办法： 主办工程师首先到政府行业主管部门了解本行业全面情况，并根据政府主管部门所作的行业评比结果，经统计分析整理出各材料及队伍的入围资格等，经工程部或配套部讨论后报公司。 建材要根据检测报告内的数据，由厂家承诺其产品所达到的数值。（2）招投标过程： 主办工程师根据公司批准的入围资格要求及设计销售对材料性能品质的要求，推荐不少于三家入选单位参加招投标。 在招标时必须请各竞标单位同时到场，参加有设计、主办部门及预算各一人以上人员组织的招标会（必要时领导参加）。并严格查验投标单位的营业执照、经营许可证、资质等级证书及进沪许可证等。主体土建工程还需要查验核定承接任务单。 投标时要求各竞标单位于标书规定日期内密封标底送达预算部，非密封及过期者为弃权。 开标时必须有设计、主办部门及预算各一人以上参加，对各竞标单位
保利地产固定资产管理制度 保利地产固定资产管理制度提要：累计不超过500万元的固定资产购建和处置由股份公司董事会授权董事长审批，500万元以上但未超过公司最近经审计净资产30%的固定资产购建 更多精品自报告 保利地产固定资产管理制度 第五十八条各级公司应建立和完善固定资产的日常管理制度，对固定资产的购建、使用、处置、保管和登记等基础工作实行规范化管理，确保固定资产的安全和有效使用。 第五十九条 各公司应在编制年度财务预算时确定下年度的固定资产购置计划，并按照预算实施固定资产购置，超出预算范围内的固定资产购置，应按规定权限审批。 第六十条累计不超过500万元的固定资产购建和处置由股份公司董事会授权董事长审批，500万元以上但未超过公司最近经审计净资产30%的固定资产购建和处置由股份公司董事会审批，超过公司最近经审计净资产30%的固定资产购建和处置由股份公司股东大会审批。董事长可以根据经营管理需要将其审批权限范围内的固定资产购建和处置按照一定的额度授权给各级公司总经理审批。 各子公司预算范围以外单位价值10万元以上的固定购
置应报其董事会审批，并报股份公司财务管理部门备案。 第六十一条各公司严禁用公款以私人名义购置固定资产，所购置的固定资产必须全部纳入法定会计账内管理和核算。 第六十二条各公司的固定资产每年至少进行一次清查盘点，并与会计账上记录核，确保账实相符，不相符的应及时查明原因，分清责任。对于已经失去使用价值、需要报废的固定资产，应及时按照权限报请审批清理。 保利地产其他资产管理制度 第六十三条各公司应建立和完善招投标等机制，有效降低各种物料、设备的采购成本。相关归口管理部门应做好验收和保管工作，保证其安全和完整。已完工物业及出租物业应定期维护。 第六十四条股权投资、证券投资所形成的资产以及其他资产按照本制度其他章节及公司的相关制度规定管理。公司资产对外捐赠的管理制度根据公司的实际情况另行制定。
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
保利地产资金管理制度 保利地产资金管理制度提要：未经股份公司董事会在其权限范围内审议批准，各级公司的资金不得投入证券市场从事有价证券买卖活动，或从事其他任何形式的委托理财、风险投资活动 自建筑施工资料 保利地产资金管理制度 第四十一条公司可以通过增资扩股、发生企业债券、银行贷款、发行信托基金、合作开发、引进房地产投资基金、少数股东对等投入及接受其他单位提供资金、票据贴现、销售回笼等方式筹资项目开发、拓展和生产经营所需的资金，并按规定的权限分别向董事长、董事会、股东会履行审批和备案手续。资金的筹集应根据项目开发、拓展和生产经营的实际资金需求进行，尽量避免资金闲置，并严格控制资金成本和财务风险。 不具有法人资格的下属单位不能直接进行权益资本筹资和债务性筹资。 第四十二条公司的资金实行统一管理制度，各级公司的资金由股份公司统一调度和统筹安排使用。股份公司于每年末按照公司整体发展规划和下年度经营计划做好下年度公司整体的资金预算，对资金整体需求、资金保障计划提出可行方案，报董事会审批后执行。各子公司也应根据自身的实际情况做好本单位资金预算，各子公司的资金预算应与公司的整体资金预算保持一致。 第四十三条资金预算经批准后，各级公司的应严格执行，认真组
织落实，做好资金筹集和使用的计划安排。 第四十四条公司的所有资金必须纳入法定会计账册核算，不得坐收坐支，严禁账外循环和违规设立“小金库”。各级公司应建立和执行严格的资金管理基础制度，保证资金安全和正常周转，确保应收资金的及时回收，提高资金使用效率。 第四十五条各级公司的会计和出纳不能由同一人担任，开具银行支票所需的印章必须分由两人或两人以上保管，银行支票印章的保管理人员不得在空白或内容填列不全的支票上盖章。 第四十六条 各级公司应根据自身实际情况制定明确的资金支付审批权限和程序，各项资金的支付必须严格按规定权限和程序审批。对于未经规定程序审批或超越权限审批的款项，出纳人员不得支付资金，其他财务人员不得办理有关财务事项。付款申请需提交相关证明材料。 第四十七条所有的资金的支付必须依据有效合同、合法凭据和齐全的手续，并取得合法有效的票据，杜绝白条或不规范凭证、票据支取资金。由于特殊原因暂时未能取得合法有效票据的，应做好相应台账记录，明确催收责任人和催收期限，因未及时催收给公司带来税务问题或其他不利影响的，应追究责任人的责任。 第四十八条除股份公司按照规定统一调拨资金、子公司向其下属公司调拨资金、以及员工正常业务工作借支外，各级公司的资金原则上不得外借给其他单位或个人，如确需，必须经股份董事会审批。资金的外借使用应遵循等价有偿原则，并确保安全回收。
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万科房地产公司项目管理制度(完整版) 第一章 总则 第1节项目运作过程管理
1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定； 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作； 5.3 报备资料综合分析； 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。
保利物业培训工作手册 1．0 培训部设置 部门 培训部 部门负责人 培训部经理 直属领导 人力资源总监 部门组织结构图 部门编制 经理级1人 视情况而定 培训部经理 内部讲师 课程研发主管 培训主管
视情况而定 职责1．负责编制企业培训计划和培训大纲 2．负责外部讲师的联系和内部讲师的管理工作3．负责培训课程的开发管理工作 4．负责制定培训绩效评估方案 5．负责培训的组织与过程管理工作 权力1．有对培训质量的监督权和检查权2．有对培训计划、培训方案的审核权3．有开展部门内部工作的自主权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权 相关说明 编制人数审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 1．2 培训部经理职位说明书 编号： 职位名称培训部经理所属部门人力资源部直接上级人力资源总监直接下级培训主管 任职资格1．学历、专业知识 大学本科及以上，具有企业管理、人力资源管理、教育、行政管理等相关专业知识2．工作经验 五年以上人力资源相关工作经验，具有三年以上大型企业员工培训工作经验者优先 职责一职责表述：规章制度建设 工作 任务 1．根据企业发展、人才开发的需要，建立企业员工培训管理制度、工作流程等 2．严格贯彻执行企业培训管理制度，不断完善培训工作流程 考核重点：各项制度的有效执行程度 职责二职责表述：编制员工培训计划、方案 工作 任务 1．依据企业发展战略目标，组织各部门、各子公司（工厂）编制年度、季度、月度 员工培训计划，汇编企业整体培训计划，上报领导审批 2．针对各类岗位员工的特点，编制年度各类岗位员工培训计划，上报领导审批 3．根据企业员工培训计划及费用预算，编制各项培训工作实施方案，报领导审批后 组织实施 考核重点：培训计划、方案的可行性和有效执行程度 职职责表述：培训过程管理课程研发专员 培训专员
最新万科房地产公司全套管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计
（1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表 （3）设计任务修改审批表 （4）设计跟踪检查记录单
万科地产销售折扣管理办法 1 目的：为规范集团所属房地产公司的销售折扣行为。 2 范围：适用于集团范围内房地产公司的自售产品情形，不包括委托代售。 3职责： 3.1 本办法由集团财务管理部和企划部解释，并对执行情况进行检查、监督。 3.2 各地公司或区域中心、相关部门负责具体执行。 4.1遵循的原则 4.1.1谨慎性原则：谨慎制订、使用销售折扣方案，严禁销售折扣的随意性。 4.1.2利益最大原则：销售折扣方案应以项目综合收益最大为目的，兼顾销售节奏、 销售数量、销售收入和项目利润的关系。 4.1.3例外管理原则：公开发售中作为销售策略的普遍性折扣为一般折扣；任何超出 一般折扣以外的折扣为特别折扣。特别折扣按销售特例程序管理。 4.2 一般性折扣 4.2.1一般性折扣方案及折扣比例由公司销售部门和财务部门共同制订，并报公司总 经理批准。属区域中心的，由区域中心决定是否经中心负责人批准。 4.2.2制定折扣方案须经过深入市场调查和测算，比较目标售价与折扣后的平均售价 水平，并综合考虑对公司经营计划和利润体现的影响。 4.2.3制定折扣方案应适当考虑鼓励一次性付款方式，以减少按揭办理事务、控制按 揭担保风险。分期付款方式不享受销售折扣优惠。 4.2.4 “万客会”会员的购房优惠视同一般折扣，按一般性折扣的程序制定方案并执 行。各公司根据具体情况决定是否给予“万客会”会员购房优惠。 4.2.5销售部门须定期分析销售折扣对销售计划、销售进度的影响，并及时调整折扣 方案、控制销售节奏。
4.2.6销售折扣作为一种商业折扣，必须按实际成交价及折后价确认销售收入和应收 帐款的入帐金额。 4.2.7销售部门须妥善保管项目历次的销售定价表、销售折扣文件及资料，以便备查。 4.3 销售特例 4.3.1 销售特例指与公司有业务关系的特殊客户认购公司产品，其要求的销售折扣比 例超过一般折扣比例的行为。内部职员认购本集团产品视同销售特例。 4.3.2 关系客户购房的折扣比例，可比一般折扣比例增加最多三个百分点。特殊情况 的必须以专题报告报公司总经理批准；内部职员认购的折扣比例，按《万科职员内部购房优惠办法》的规定执行。 4.3.3 销售特例的折扣，由公司业务对口部门提出书面申请（内部职员由本人申请）、 由销售人员填制《销售特例审批表》，经公司销售部门、财务部门审核，由公司第一负责人最终批准。 4.3.4 属区域中心公司的，销售特例除按上述程序由本公司批准外，从区域中心管 理规定报区域中心审批。 4.3.5 集团购买、或外部客户一次性批量购房超过三套（含三套），可视具体情况决 定是否给予适当折扣，其折扣比例可根据成交数量按“利益最大原则”审慎拟定，并按上述销售特例的程序报总经理最终批准。 4.3.6 所有的销售折扣情况应在集团销售软件系统得到充分展示。各房地产公司须于 每季度末，编制《销售特例统计表》报本公司第一负责人及区域中心负责人。 4.3.7《销售特例审批表》等资料作为销售文件的组成部分，应随销售合同妥善保管。 5 附则 5.1 本办法未尽事宜，由各房地产公司或区域中心制订管理细则并报总部备案。 支持文件：《万科职员内部购房优惠办法》（VKCW03-14） 附1：《销售特例审批表》 附2：《销售特例统计表》 万科企业股份有限公司 二○○三年十二月二十日
第一章设备管理组织架构图一、设备管理组织机构图
第二章工作职责 一、工程部工作职责 1、消防中心、配电房、电梯组实行24小时值班，做好记录。 2、每天定时巡视一次各处机电设备运行状况，发现异常及时修理及保养。 3、对重大突发性故障，立即抢修。 4、对全部设备进行预防性保养及定期检修，确保设备良好可行地运作。 5、对业户投诉，快速予以处理。 6、节约材料及电能消耗，做好低耗优质服务，将每月水、电单审核分析后送收款室。 7、对楼宇设备做到三干净、四不漏、五良好。即： ?三干净：指设备干净、机房干净、工作场地干净； ?四不漏：指不漏电、不漏水、不漏油、不漏气； ?五良好：指使用性能良好、密封良好、润滑良好、坚固良好、调整良好。 8、编制每月备品备件计划，上报管理处。 9、按设备实际情况和更好地为业主服务的需要，提出设备局部改造的合理化建议，报 管理处审核并实施。 10、确保管辖区域消防设备完好无缺，保证任何时候都可起动使用，达到灭火救灾的 目的。 11、积极组织参加管理处的各项义务活动和物业管理专业知识的培训。 12、完成上级领导交办的其他工作。
二、工程部主管岗位职责 1、在物业管理处经理的领导下，负责管理处房屋本体维护的全面管理工作，并定期对 房屋本体进行检查。 2、全面掌握公司管辖的物业情况，每月对管理处的房屋本体维修进行统计、审查。
3、负责组织制定房屋本体维修保养计划和方案，并定期组织检查，使计划得以落实。 4、对管理处的技工进行监督、指导，负责制定培训计划，并对管理处技工进行业务培 训及季度考核。 5、协助物业管理处经理跟进楼盘遗留问题的改造及大型维修项目，确保楼盘正常使用。 6、负责组织技术文件和档案的接管，参与组织对公司接管的楼盘进行验收及其设施的 完善工作。 7、按时、按质、按量完成上级领导交办的其它工作。 三、工程部高级技工岗位职责 1、负责机电安装、维修工程的日常维护工作，确保管理区域的供水、供电、设备运行 正常。 2、贯彻执行公司制定的规章制度，确保机电设施、设备处于安全、良好的运行状态。 3、对设施、设备的运行、维修和保养工作进行定期和不定期检查，保证设施、设备的 正常运行。 4、根据岗位要求以及自身能力，对负责片区的设备运行、维修、保养工作进行实际操 作。 5、巡检消防栓、消防水管、给排水主管道、管道配件、楼道、天台系统，并做记录。 6、巡检强弱电设备、线路、公共天线、集中监控系统及水池水位控制线路等。 7、对工程部技工的工作情况记录进行汇总，发现故障的立即向值班工程师汇报并及时 处理。 8、负责公共设施设备及水、电维修，并对维修工作质量进行跟踪。
工程项目现场管理制度 保利华南实业有限公司 工程部 二〇xx年六月
目录 项目会议制度 (3) 图纸会审及技术管理制度 (5) 工程款支付制度 (7) 安全文明施工管理制度 (8) 质量管理制度 (10) 材料、设备采购管理制度 (12) 进度计划管理制度 (14) 隐蔽工程验收制度 (15) 资料管理制度 (18) 签证管理制度 (19) 工程结算资料以及结算流程说明 (23) 竣工验收的组织 (32)
项目会议制度 1 工程周例会 1) 周例会定于每周二下午15：00开始，由监理公司总监主持。请各单位相关人员准时到场参加，未按时参加会议每次处罚100~200元，无故缺席会议每次处罚200~1000元。 2) 各施工单位至少提前3个小时报本周工作总结和下周工作安排，以及需要甲方或监理进行多方协调的问题。 3) 工程总承包单位现场负责人作本周工作总结和下周计划，并提出需要各方努力解决的问题； 4) 项目各分包单位作本周工作总结和下周计划，并提出需要甲方出面总协调的问题； 5) 项目监理负责人对工程情况作总结，并对会议中提出的问题从监理的职责做出协调； 6) 甲方项目负责人（甲方代表）对工程的建设情况作点评，按照公司下发的计划对现场工作做出布置，对需要甲方协调的问题做出处理意见； 7) 监理对会议中的决议做好记录，并在会议结束前重申会议的重要决议、决定。 2 工程月例会 月例会结合周例会召开或由甲方另行通知。月例会要求各施工单位对月度工作总结，并汇报下月工作安排计划。 3 工程专题会议 专题会议是针对突发性、紧迫性问题，非定期召开的工程管理会议。要求各相关单位明确会议议题，有针对性地协调解决。 4 会议注意事项 1) 各单位做工作总结和下周（月）工作计划时要尽量言简意赅，重点应是工作的总结检查和问题的协调解决。 2) 甲方和监理对工程建设作点评时应对上周（月）安排工作和需整改的问题作检查。 3) 监理单位应在24小时内整理好会议纪要，附上各参会单位会签表，并发工
图纸管理细则 一、设计文件更改的提出 1、甲方提出反映在甲方同设计单位日常工作联系函当中。 2、设计单位提出由设计单位以设计变更形式传递。 3、施工方提出通过施工方同甲方的工作联系函、监理例会报告、进度计划及供货计划 传递。 二、设计更改的实施 1、设计变更形式： 由甲方提出的变更为“项目变更通知”。 由设计单位提出的及施工方提出的变更为“设计变更通知”。 2、设计变更的运行： 设计院发出的“设计变更通知”由设计部经理在“设计变更通知”上签字、盖章，由设计部该工程工程主管人员将其变更通知发放至工程部，接收人在变更通知原件上签收，原件交档案室保存，设计部保留签收记录的复印件一份。 工程部发放“设计变更通知”至施工及监理，接收人在设计变更通知上签收。 “设计变更通知”和“项目变更通知”的有效性，等同于施工图纸，在竣工资料中一并体现。 三、图纸发放规定 1、设计图纸发放范围： 每家施工单位8套施工图，监理公司2套，各工种工程师1套。 2、施工图纸一经发放，不再回心，失去时效，自动作废。 3、设计图纸接收与发放，记录在“文件收发记录”表上。 4、图纸发放有效性标识： 施工图纸以设计单位有效图章为准。 零星工程图纸以设计部受控章为准。 四、零星图纸的管理 1、零星工程图纸经设计部经理在设计部“设计通知单”上签字确认。 2、零星工程图纸发放范围为工程部、配套部一份，领用人在“设计通知单”上签收。 3、修改变更图纸的发放范围按原发放范围实施。
工程技术资料管理制度 1 目的 施工图纸的管理是房地产企业技术管理中的重要环节，为正常的工程施工管理、良好的物业管理所必需，并为最终的竣工结算打下基础。 2 施工图纸管理内容： 2.1 接到设计单位送来的图纸应立即整理，编号和分发。 2.2 完整的施工图应包括总配图及总说明、总目录、建筑图、结构图、设备图（给排水、采暖、通风、空调、设备安装等）、电气图（配电、照明、综合布线、自动报警、安防等）、室内装饰图、标准图、通用图、设计说明书等。 2.3 施工图纸的数量应在20套，包括精装本4套，平装16套。 3 施工图纸的管理程序: 3.1 图纸的整理。收到图纸后，核对其套数、页数、种类，并按用途进行分类、编号、登记。 3.2 图纸的分发。 3.2.1 项目公司申报开工证及进行工程招标、消防报审、设计审查各一套。 3.2.2 公司存档2套，总工1套，工程部、经济部各1套。 3.2.3 工地现场2套。 3.2.4 施工单位4套（为其保留4套作为绘制绘制竣工图使用），监理公司1套。 3.2.5 分发登记：分发时间、领取人单位、姓名、数量。 3.3 图纸的保管，由驻项目公司工程技术人员保管。 3.4 图纸的收回、作废，对因设计变更而作废的图纸应及时收回、登记，并加盖作废章。 4 竣工图纸的管理细则: 4.1 工程竣工验收后一般在30天内应完成竣工图，由施工单位负责绘制。 4.2 一般少量的局部变更可在原图上更改。 4.3 对局部更改（变更量大于4.2条者）可在图上增画大样图或部分更改图。 4.4 对改动较大的部分要重新绘制。 4.5 竣工图一般应绘制4套，绘制完成后由监理公司审核。 4.6 监理公司审核后加盖审核章上交驻项目公司技术人员。 1 为妥善保存技术资料图纸，方便工程技术人员的使用，确保电厂对技术资料图纸的所有权，使技术资料图纸管理规范化、程序化，特制定本制度。 2 技术资料图纸的收集 2.1 设计、竣工图纸资料、技术说明书、试验报告等由资料管理人员负责在设备验收移交时收集整理齐全，并将明细录入台帐。 2.2 对设备改造、维修等的图纸资料由设备专责在设备开箱、厂家技术交底、设备验收移交时收集整理齐全，交资料管理人员并将明细录入台帐。 2.3 对移交时残缺的图纸资料由专责负责在设计、安装单位、厂家等收集齐全，必要时组织人员进行绘制。 3 技术资料图纸的复制 3.1 根据现场工作的需要由专责统计出所需图纸资料的种类、数量，报厂长汇总、审批。 3.2 由专责按厂长审批的图纸资料数量组织复制，交资料管理人员录入台帐。 4 技术资料的发放 4.1 发放范围：厂长、工程师、运行现场；
保利房地产（集团）股份有限公司财务管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司的财务管理工作，规范公司的财务行为，维护股东的权益，根据国家相关法律法规及公司章程的规定，结合公司实际情况，制定本财务管理制度。 第二条除特别说明外，本制度所称“公司”的范围包括股份公司本级、各级控股子公司以及纳入股份公司合并会计报表范围内的其他主体。控股子公司和纳入合并会计报表范围内的其他主体统称“子公司”，公司持有股权或类似权益但未达到控制条件的其他公司或主体统称“参股公司”。 第三条本制度是公司财务管理工作的基本制度，在公司范围内统一执行，各参股公司参照执行。公司的财务管理部门和各子公司应根据本制度及国家相关法规、准则的规定及本单位的实际情况建立和完善各项基础财务工作制度。 第四条公司本级及各子公司的财务行为和财务管理工作必须遵守国家有关法律法规，并接受有关主管部门、公司监事会以及审计部门的检查和监督。 第二章财务管理体系 第五条公司的财务管理工作实行统一管理、分级负责原则，在股份公司按照本制度规定对公司范围内财务工作统一管理、统一指导的基础上，财务管理体系中各层级、各岗位按照相应的职责和权限履行财务管理职责，承担相应的责任。 第六条各公司的法定代表人是所在公司财务管理工作的最终负责人，对本单位的财务会计资料的真实性、合法性和完整性负责，按照相关法律法规的规定对公司财务管理工作承担最终责任。 各公司对外报送的财务会计报表、财务预算方案、财务决算资料以及其他法定财务报告应由法定代表人签署。 第七条公司的以下重大财务事项需由股份公司股东大会按规定程序审议通过： （一）决定公司的投资计划。 （二）批准公司的年度财务预算方案、决算方案。 （三）批准公司的利润分配方案和亏损弥补方案。 （四）股份公司增加或减少注册资本。 （五）发行公司债券。 （六）公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式。 （七）聘用或解聘会计师事务所。 （八）达到规定条件需由股东大会审议的重大资产购买和出售。 （九）达到规定条件需由股东大会表决的交联交易。 （十）达到规定条件需由股东大会审议的担保行为。 （十一）变更募集资金用途。 （十二）法律法规及公司章程规定需由股东大会审议通过的其他财务事项。 第八条公司的以下重大财务事项需由股份公司董事会审议通过，其中涉及股东大会权限的财务事项在董事会审议通过后需报股东大会审议批准： （一）决定公司的经营计划和投资方案。 （二）制订公司的年度财务预算方案、决算方案。 （三）制订公司的利润分配方案和亏损弥补方案。 （四）制订公司增加或者减少注册资本、发生债券或其他证券及上市方案。 （五）拟订公司重大收购、收购本公司股票或者公司合并、分立、解散及变更公司形式的方案。