人际冲突的管理与解决
教育系09应用心理姓名：潘建丽学号：0911011001
一、人际冲突基本概念
每个人都希望能与他人关系和谐，但人际冲突不可避免。而且发生人际冲突的可能性，随着两个人彼此依赖的增加而提高，也就是人们的互动愈密集，产生意见相左或争论的机会也就愈多。比如夫妻之间、亲子之间等。
（一）、一般人际冲突的原因主要有几个方面：1、利益竞争，比如对金钱和权利的角逐。2、人生观、价值观等差异。3、性别差异。4、气质（脾气秉性）及沟通方式不同。
（二）、通常人们处理人际冲突有5种模式：
第一种：1.面临问题时有拖延及避免立刻处理的倾向；2.倾向于不和他人眼神接触，即使我知道应该去做；3.不和其他人讨论问题，因为害怕打扰他们；4.避免批评任何人，因为不愿意伤害他人的感情。此为“逃避”型：低度开心自己与別人，以退缩与压抑的形式呈现。常显现对冲突之人事皆不开心的态度，无助于冲突的解决，结果是我输/你输。
第二种：1.我试图实现一个目标，即使这会使他人付出代价；2.我有打断任何人讲话的倾向；3.在其他人或者团队的目标之上，我首先建立个人目标；4.当觉得一件事情可能损害到我的权威时倾向于阻挡它。此为“竞争”型：高度开心自己，低度开心別人，打倒对手求得胜利，此种冲突处理策略，结果是我赢/你输。
第三种：1.倾向于避免探究利益方面的分歧；2.情愿放弃自己的观点而不去辩护它，即使我相信自己是对的；3.确信上级的决定经常都是对的；4.当与多数人观点矛盾时，倾向于放弃自己的立场。此为“让步”型：低度开心自己，高度开心別人。将自我利益置于对手利益之下，是一种自我牺牲，结果是你赢/我输。
第四种：1.当询及我的观点时，我愿给予一个可让每个人都满意的模糊答复；2.我试图讨每个人的欢喜；3.我试图避免做出不受欢迎的决定；4.我认为与他人争执会产生不良后果。此为“妥协”型：是一种折衷方式，中度开心自己与別人，即双方各有让步，结果是半赢/半输。
第五种：合作型，即达成共识，高度开心自己与別人。借由面对面讨论的方式，共同思考解决问题的方法并达成共识，这是一种双赢的冲突处理型，结果是你赢/我赢。
五种方式中，合作型最具建设性。逃避型或竞争型的人很可能损害与对方的人际关系；让步型的人，放弃自己的目标以顺应他人的要求；妥协型模式仍属于较具建设性的处理方式，虽有所退让，但也有获得，因此其人际关系较能维持。
二、人际冲突管理
（一）、什么是人际冲突管理
人际冲突管理（Interpersonal Conflict Management）是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题，可广义届定为两种冲突：（1）在某些实质性问题上的不相容的利益；（2）包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。
虽然两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处理两类冲突的方法却有很大的区别。处理前者必须着重问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益；而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。一般来说，第三者的介入可以帮助解决上述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲裁者，部门之间冲突中的总经理等，都是解决冲突的力量，冲突管理有各种方法，包括回避、平滑、强迫、妥协与合作。
（二）、人际冲突管理方法
1、妥协：妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。妥协这是谈判
的一个组成部分，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方案的过程。根据维斯（M.Ways）有关妥协在谈判中的作用的观点：“谈判已成为自由社会中不可缺少的必要程序。它使我们在妥协彼此的利益冲突时，了解到彼此的共同利益，而这种方法几乎比人们截至目前为止所采取的其他方法更为有效。”
2、回避：回避是指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当冲突双方的沟通角色。当其被要求对某一争论表示态度时，他往往推托说：“我还没有对这一问题作深入的了解”，或“我必须收集到更多的资料”等等。管理者采取这一态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响。
3、平滑：平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限。
4、强迫：强迫是指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。在一般情况下，强迫的方式只能使冲突的一方满意。经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢，当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段；当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。
5、合作：合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。利用合作的方式有效管理冲突必须以上述原则为依据。虽然合作的方式被认为是最佳的方式，但前四种也有其适用的情况。对冲突的双方来讲，有时需要通过第三者的协助来促进达成合作的方式。
三、人际冲突的解决
冲突可能会给彼此带来紧张和压力，从而破坏一段关系；另一方面，有效解决彼此的冲突，除可宣泄不满，还可使关系更加亲密，促进个人成长和需求的满足。所以，面对冲突应该学习如何处理。
陈皎眉在《人际关系与沟通》中指出，有效解决冲突有以下步骤：
第一步，澄清并界定问题：了解双方冲突的焦点是什么？先学习“对焦”，倾听了解双方对问题的看法，才知道该如何处理。第二步，找出彼此的需求或愿望，这样才能找到令双方满意的解决方法。第三步，评量可能的解决方法：冲突的双方可以讨论有哪些可能的解决方法，一一讨论其可行性与彼此的接受度。第四步，达成共识：将所有解决方法列出之后讨论各个方法的优缺点，找到一个两人都同意的方法后，再加以实行。第五步，回顾与重新切磋：施行之后的结果有可能不如预期，此时两人便需要依这几个原则重新磋商。只有面对冲突、接纳冲突、处理冲突、放下冲突，才能享受人际关系，而沟通是营造温馨、和谐、优质人际关系的不二法则。最好的沟通，在于吻合人性的需要和规律，促进彼此的成长和提升。
学习课程：团队沟通与冲突管理 单选题 1.有的人揭人家老底，将对方以前的错误拿出来做证据，这样的做法是非常不好的回答：正确 1. A 是 2. B 否 2.讨论事情导致的冲突属于非理性冲突回答：正确 1. A 是 2. B 否 3.工作准备不足，这是组织间造成冲突的最主要的潜在原因回答：正确 1. A 是 2. B 否 4.有冲突的团队，才能更加健康回答：正确 1. A 是 2. B 否 5.要沟通成功，个人思想仅仅需要被传递回答：正确 1. A 是 2. B 否 6.如果不去沟通，则团队就会变成团体，变成个体回答：正确 1. A 是 2. B 否 7.沟通是要传递出信息的，这种信息只能是语言回答：正确 1. A 是 2. B 否
8.在信息时代，如果不能快速地学习和相互传递知识，那么成员自身会被淘汰回答：正确 1. A 是 2. B 否 9.大家都想把冲突解决的主要原因是回答：正确 1. A 不想得罪人 2. B 懒得争吵 3. C 有更大的目标 4. D 对自己无所谓 10.以下对待冲突的态度不正确的是回答：正确 1. A 在冲突中并不是去百分之百认同别人的价值观 2. B 让对方有充足的时间表达不同的意见 3. C 尊重对方 4. D 表情和肢体语言的传导不必在意 11.组织中容易发生冲突的潜在原因包括回答：正确 1. A 权责不清 2. B 价值观差异 3. C 分工或责任不清晰 4. D 以上都包括 12.在协调的时候更多的是回答：正确 1. A 多用眼睛观察 2. B 多用耳朵听别人的想法 3. C 多用嘴巴提问存在的疑惑问题
4. D 以上答案都正确 13.团队沟通协调的注意点包括回答：正确 1. A 收集与问题相关的事实与意见 2. B 以组织的目标为最高原则来统合对立的意见 3. C 考虑对方的权限、能力与立场 4. D 以上都包括 14.沟通的侧重点是回答：正确 1. A 达成一致 2. B 双方互相告知 3. C 一方告知另一方 4. D 以上都不对 15.企业的竞争优势体现在以下哪种能力上回答：正确 1. A 知识管理文化 2. B 知识的碰撞 3. C 以上都正确 4. D 以上都不对
现代商业 MODERN BUSINESS 60 管理纵横 Sweeping over the Management 小李是某民营企业的市场部职员，上 周五市场部黄主管接到一个项目，希望小 李挑头来负责这个市场调研。因为公司要 参加这周五的竞标，所以根据流程安排要 在周二前将调研结果转给设计部。 时间紧迫，小李他们周末几乎没有休 息，加班加点，终于赶在周二上午将调研 结果整理出来拿给主管，那位主管就是你。你随手翻了几页，这是什么调研嘛， 你怀疑小李周末在家睡觉，最后在网上下 了些东西，来糊弄你．联想到上周五分配 任务给小李时满脸的不情愿，你的火气一 下上来了“你周末都干嘛了？做出这样的东西给谁看？”小李一改平时的温顺脾气，顶了一句 “ 有什么了不起！”，小李离开你的办公室之后，径直走到人力资源部辞职，说你太不公平。 你陷入了沉思中。凭良心讲，你是很看好小李的，不然，不会把这么重要的项目交待给他。可他这次太让你失望，你说他几句是为他好啊，可小李却不领情，居然顶撞你！ 小李此时是满腔的怒火，发镖了。“平时我为你浴血奋杀也就算了。大周末的不让我休息，还对我挑鼻子挑眼。小王和我拿一样的工资，啥都不会，也不用加班。什么世道？太不公平了！” 一、冲突的定义及分类 １．１ 冲突定义。这一幕对管理者再熟悉不过了，虽不愉快但客观存在。有研究表明，管理者大约花费２５％－５０％的时间管理冲突，企业等级体系中较低层次的管理者在管理冲突上花费时间多于较高层次的管理者（Ｌｉｐｐｉｔｔ，１９８２）。 到目前为止，还没有对冲突有达成一致的定义。（Ｔｈｏｍａｓ，１９７６）。 国内的学者 樊富珉将冲突的特征总结为三个方面：１）冲 突是一种对立的行为，冲突来自互不兼容性。２）冲突是一种主观感受。“知觉到（ｐｅｒｃｅｉｖｅｄ）”是冲突的前提。３）冲突是一个互动的过程，可以在建设性和破坏性之间转换。（《人际冲突与冲突管理研究综述》，樊富珉）国内的研究，对先前研究中学者们对冲突所下的定义加以总结。在阅读了大量文献资料的基础上，按照不同意见、负面情感、恶意妨碍三个方面对冲突的定义进行分类，共总结出关于冲突的七种定义，从而画出了这样一个图 其中Ｄ代表从“不同意见”单方面定义冲突（认知冲突、任务冲突）；ＮＥ 代表从“负面情感”单方面定义冲突；Ｉ 代表从“恶意妨碍”单方面定义冲突； Ｄ，ＮＥ代表从“不同意见”和“负面情感”双方面定义冲突，以此类推。 １．２、冲突分类。（ＲＬＰｉｎｋｌｅｙ，Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， Ｃｔｒ，＆ Ｓｔａｔｅｓ， １９８８）让被试用冲突词汇描述的方式做相关描述，得出冲突定义的三个维度——关系／任务、情绪／智力、妥协／胜利。其中第三个维度更像是处理方式的维度。按照前两个维度的划分，可以将冲突划分为关系冲突／任务冲突，情绪冲突／智力冲突。目前通用的划分是将冲突划分为任务冲突和关系冲突。 １．３、冲突的影响因素。关于冲突原因，没有一个统一的说法。Ｒｏｂｂｉｎｓ将组织冲突的原因分为沟通、结构和个人因素三类，Ｗａｌｌ 和Ｃａｎｉｓｔｅｒ 将冲突的原因分为个人因素和个人之间的因素两大类，将后者又分为认知、沟通、行为、结构、先前的交互行为五类，并探讨了问题的性质与冲突产生的关系。（转引自 王琦） 樊富民认为，性别、年龄、人格特质、文化、情境等都可能影响人际冲突的来源、处理策略和冲突行为。 性别的影响。性别因素是影响人际冲突处理策略和冲突行为的重要因素，不同研究对于性别因素影响冲突的研究结果并不一致。多数研究结果支持人际冲突具有性别差异，但也有研究发现某些情况下，性别对于人际冲突的差异并不显著。Ｍｅｕｒｌｉｎｇ，Ｒａｙ和ＬｏＢｅｌｌｏ（１９９９）解释男性认同主要取决于个人能力表现以及有目的的行为，女性认同发展则是与解决与他人有关之问题，或是解决个人社会行为困扰有关。两性在认知风格与处理问题上有其差异之处，因此在应对冲突时，男性会有较多的负向竞争策略，可能较易与他人发生冲突。 Ｂｌａｃｋ（２０００）则从友谊形成观点解释性别在冲突上之差异情形，男性花较多时间在团体活动参与上，女性则倾向与友人单一互动，因此女性在冲突过程中会采取较佳沟通技巧（转引自黄德祥、李介至，２００２）。 实证研究方面，Ｔｅｒｈｕｎｅ（１９７０）总结回顾了一些关于美国男女大学生冲突处理方式的文献，发现这些文献显示，女性倾向于避免破坏性竞争，采用更多的让步，如果对方在开始采用合作的态度则试图和解处理（ＰａｔｒｉｃｉａＥ．Ｂ，１９９５）。 年龄的影响。年龄因素也是影响人际冲突处理策略和冲突行为的重要因素，但不同研究对于年龄影响的研究结果并不一致。 Ｌａｕｒｓｅｎ（１９９６）研究发现，年龄对于冲突应对方式选择具有差异性，年纪轻 企业组织中的人际冲突管理 蒋立剑 北京大学 １００８７１ 【文章摘要】 研究表明，管理者大约花费２５％－５０％的时间管理冲突，企业等级体系中较低层次的管理者在管理冲突上花费时间多于较高层次的管理者．有效的冲突管理能够提高决策效率，激发创造性思维。无效的冲突管理却会降低组织绩效，降低员工的满意度，降低士气。本文从心理学的角度对冲突阐述。解决好冲突，对建立和谐组织大有益。 【关键词】企业组织；人际冲突管理；归因；角色 扮演
人際溝通與衝突管理 柯懿容 中山社區大學推薦 前言 從發展心理學(developmental psychology)的領域走進社會和組織心理學(social & organizational psychology)的領域，是因為Dr. Morton Deutsch 的一門課，加上一系列實務性質和理論性質的相關課程，原以為可以比照當時美國的情況(1996)，以碩士學位的資格將衝突解決(negotiation, mediation & conflict resolution)的訓練課程(而非理論研究性質的課程)，引入台灣社會。帶著Morton 的推薦信回來，除了發現當時天時、地利、人和尚未成熟，更有感於中美文化的差異和自己能力的不足，於是決定回學校，加強自己獨立研究的能力，從課程的研發、設計到評估，做完整的學習，希望可以針對台灣的社會，配合語言、風俗民情、文化和傳統來設計課程；學校的教授們給我極大的鼓勵與包容，由於沒有前例可循，他們給我相當的空間，決定自己的博士班學程，但是這條學習的路，一開始就是摸索。 將近十年的時間，親身經歷也參與了這個知識領域的演變，negotiation, mediation & conflict resolution (or dispute resolution)的理論被引入教育、商業、法律、國際關係等，各領域因本質、特性的需求，也逐漸發展出不同的訓練課程(models & practice)，研究的方向和主軸也愈來愈具有其鮮明的特性。雖然商業界有太多的誘惑，我的中心一直是教育(peace education)，如何依據學習者的背景(demographic background)和需要，設計適合每個學習團體的課程和教學法，是我目前最大的挑戰，學員們的反應和回饋，提供我許多適時的資訊，來評估我的課程內容和教學法，在社區大學開設的課程，慢慢地在成形，所有運用到的理論(心理學、社會學、教育學等)，仍然是課程的主要架構，但是在與學員的互動過程中，整個理論架構幾乎必須被隱藏、化為無形，而心理引導和自發性地體驗與領悟，逐漸成為此課程的教學主軸和主要目標。 一、課程設計 心理引導者的工作不是將學習者的問題承接過來，也不是分擔其重擔，原因是學習者的問題，最好由學習者自己學會分析:造成問題的因果，釐清自己的情緒和真正的需要，以及可能的解決方法，其結果才能真正滿足學習者的需要，如果引導者與學習者之間，形成無法分離的「互賴關係」(co-dependency )，學習者不但無法學會，如何獨立處理生活中的衝突事件，可能會因為過度依賴引導者，而成為衝突管理的無能者。這門課的目的，是和學習者一起探討和理解造成衝突的「因」與「果」，分析自己慣用的處理方式，嘗試找出自己人際溝通中的盲點，藉著對自己的瞭解，改善自己不喜歡的慣性言行，從根本學習人際溝通和衝突管理的技能。為了達到這個目的，在設計課程之前，一些基本理念必須定義清楚 :
浅谈团队沟通 古语云“：马，匹马徘徊，万马奔腾;人，单影单身难行，合群大成。”团队是由一些拥有互补技能，为了共同目标而遵循共同方法和行为规则，相互承担责任的人组成的群体。 当今企业的生存与发展更需要团队协作精神和有效的沟通。美国著名未来学家约翰·赖斯比特说：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效管理沟通之上”。这表明有效的沟通管理已被视为企业持续发展、变革和再生的关键因素之一。每个公司都面临具体的绩效挑战，团队是供最高管理层应对这种挑战的最实用和最有力的工具。 一、沟通与团队绩效的关系 (一)从波特-劳勒模型对团队的激励看沟通的作用。怎样才能使团队获得高绩效呢?当然是激励。而激励在团队内首先表现出的范畴包括与员工交谈、向员工提供绩效反馈，以及对员工的授权。波特-劳勒模型提供了组织中激励的一般模式的分析框架： (1)努力的程度将会导致一个客观的结果———绩效; (2)员工完成了绩效后，组织将会对其进行评价，进而分发报酬。在这里，报酬一般会有内在、外在之分，内在的报酬一般是指自我价值的实现、归属感等，外在的报酬是指工资、奖金等; (3)绩效完成后，员工的心理对报酬也会有一个预期，即为认知报酬; (4)一旦这种预期报酬与实际报酬有偏差时，将会引发员工对公平的感知，即影响员工的满意度; (5)满意度直接强化或修正员工的下一轮努力水平。 由波特-劳勒模型，我们可以看出：正如真正的沟通是信息的理解，而非信息的发送一样，真正起激励作用的应该是员工对工作价值和报酬的感知和理解，而这种员工的理解与认知则依赖于管理沟通的良好实现。在员工努力完成绩效的过程中，管理层与员工沟通内容可以涉及工作设计、工作内容多样化、工作轮换、灵活的工作日等，这些可供选择的当下比较流行的工作方式可以满足日益多样化的员工需求。但应注意这些备选方案必须在管理者与员工沟通并达成一致后，才会显示出其效益;报酬的设计也应摒弃过去的“薪水和福利体制”，应重新构思，必须让雇员在其中扮演重要角色，与团队成员沟通后，了解员工的想法和需求，根据员工的具体情况，为团队成员量身定制薪酬方案，兼顾内外报酬，无疑会提高团队士气与团队凝聚力。必须指出，这种自助式薪酬应以团队绩效目标为基础来设计，以强化团队的整体绩效目标;另一方面，对报酬公平性的认知直接来源于员工的心理契约，如果员工感觉到不公平，则认为是管理者对心理契约的违反。归因理论分析显示：员工认为对契约的违反，是管理者故意的，还是由于管理者与员工缺乏沟通而造成的理解不一致，将会导致截然不同的后果。而有效沟通能够消除不公平感，增加满意度。 (二)从乔哈里窗对减少自我盲点分析看沟通的作用。乔哈里窗提供了一种团队成员如何沟通的视角，是一种动态的分析。如图2、图3所示，沟通使相互之间的信息得到渗透，团队成员由于相互了解而相互信任，友谊的建立又加深了沟通，逐渐，公开的自我将变大，而隐藏的我则变小。由于自我盲点的客观存在，也必须通过沟通，借助于团队其他成员提供的信息，修正自己未知的盲点。沟通的中心在于融洽关系，融洽关系的技巧在于使语言与非语言相一致，融洽关系的技巧意味着使他人在沟通中感到轻松自如，在谈话中感到舒适，因而更可能公开自我。认识和语言形式的一致提供了一种获得融洽关系的方法。20世纪八十年代中期，在美国产生了一个“走动式管理(MBWA)”的术语，即管理者走出自己的办公室，与员工一起进行现场的沟通与交流。管理者好好地利用这一
第9章饭店人际沟通与冲突管理 [教学重点] 知识目标：定义沟通，分析沟通过程；列举克服沟通障碍的技术、饭店内部各层次的沟通；指出与积极倾听、有效反馈有关的行为；解释热炉规则；掌握内部冲突管理技巧；描述服务补救系统基本构成；明确顾客投诉的类型和处理顾客投诉的原则和程序。 技能目标：学会积极倾听，训练复述技能；了解自己的冲突处理风格，熟练运用五种冲突管理策略；遵照客人投诉的原则和程序，正确处理客人投诉。 [教学重点] 饭店内部沟通的难点、内部冲突处理方法、服务补救的方法和技巧。 [教学难点] 让学生准确理解和掌握正确处理内部沟通和内部冲突的方法，有效实施服务补救的方法。[教学方法] 课堂讲授、案例分析、要点讨论。 [教学形式] 课堂教学、情景模拟。 9.1理解沟通 能否有效地进行沟通往往决定管理者的成功与失败。 9.1.1什么是沟通 沟通包含着意义的传递。如果信息和想法没有被传递到，则意味着沟通没有发生。也就是说说话者没有听众或写作者没有读者，都不能构成沟通。但是，要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。 9.1.2沟通过程 沟通发生之前，必须存在一个意图，你们称之为信息。它在信息发送者与接受者之间传送。信息首先被转化为信号形式（编码），然后通过媒介（通道）传送到接受者，由接受者接收到的信号转译回来（解码）。既便是最简单的沟通也是相对复杂的过程。图9-1的发送者—接收者模型表示两个人之间的沟通过程。这一模型包括7个部分：（1）信息源；（2）信息，连接各个部分；
（3）编码；（4）通道；（5）解码；（6）接受者；（7）反馈。 信息发送者信息接受者 媒介 反馈 9.1.3沟通方法 组织中最常用的沟通方式有口头沟通、书面沟通、非语言沟通及电子媒介。 1、口头方式 人们之间最常用的方式是口头交谈，也就是口头沟通。常见的口头沟通包括演说、正式的一对一讨论或小组讨论，非正式的讨论以及传闻或小道消息的传播。 口头沟通的优点是快速传递和快速反馈。 2、书面方式 书面沟通包括备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。 书面沟通的优点是持久、有形、可以核实。 3、非言语方式 一些极有意义的沟通既非口头方式也非书面形式，而是非语言沟通。刺耳的警笛和十字路口的红灯都不是通过文字告诉我们信息的。一个人所用的办公室和办公桌的大小，一个人的穿着打扮都向别人传递着某种信息。不过，非语言沟通中最为人知的领域是体态语言和语调。 4、电子媒介 在当今我们依赖于各种各样复杂的电子媒介传递信息。除了电话、公共邮寄系统外，我们还有闭路电视、计算机、静电复印机、传真机等一系列电子设备。 互联网和无线通信网络，使个体之间可以迅速地传递书面信息，存贮在接受者终端的信息还可供接受者随时阅读。电子邮件和短信迅速而廉价，并可同时将一份信息传递多人。它的缺点与书面沟通相同。 9.1.4有效沟通的障碍及其克服 1、有效沟通的障碍 ·曲解。接收信息的人必须理解这个信息和信息发送者的意图。
人际关系与管理沟通的总结人际关系这个词是在20世纪初由美国人事管理协会率先提出的，也被称为人际关系论。人际关系与管理沟通的总结，我们来看看。 篇一：人际关系与管理沟通的总结通过学习了人际沟通心理学之后，我对这方面了解到很多，也学习到很多东西。所谓人际关系，从广义看，人际关系是指人与人之间的关系，包括社会中所有的人与人之间的关系，以及人与人之间关系的一切方面。显然，此种定义没有揭示出人际关系的特殊性。从狭义看，人际关系是人与人之间通过交往与相互作用而形成的直接的心理关系。它反映了个人或群体满足其社会需要的心理状态，它的发展变化决定于双方社会需要满足的程度。在学习了人际沟通心理学之后，我想从以下4个点去阐述我所理解的人际沟通： 第一，什么是人际沟通。 人际沟通是一种有意义的互动历程。第一，人际沟通是其实是一种历程，在一段时间行程内，我们为达到到一种目的，要进行一系列的行为，但是我们这种行为是有意义的，此种行为就是实行人际沟通。第二，这种沟通是一种有意义的沟通历程。在沟通的过程中，主要表现为结果是什么，其意图所传达的理由是“为什么这么做”以及其重要性的价值对应出此沟通的“有多重要性”。第三，双方在沟通过程中
表现的是一种互动，在沟通的过程中及沟通之后所产生的意义都要负责任存在。在尚末沟通之前，不能先预测沟通互动后的结果。综上所述，正如我们前面所讲的各类关系，如：亲子关系，互相关心，义务互助，是为了加深彼此间的亲情；夫妻关系，互相疼爱，是为了加深彼此的感情；朋友关系，互相帮助，是为了更加巩固已有这份关系；同事以及师生间，也是为了相处融洽；这就是人际沟通中所讲的"行为目的"。 第二，人际沟通的重要性。 人际沟通在我们学习和生活中，有什么重要性呢，估计这一点，我就不言面喻了，只要你生存在这个社会上，生活在人类社会的群体中，那么你每天都要和人际沟通打上一定的交道。正所谓"相识是缘，相处是份。这就是说，你在物欲横流的人类社会中，认识一个人容易，但是能否相处的融洽，这可是一个大的话题，也可以说是一门学问。怎样才能健立良好的人际关系呢，就需要学会沟通。从小处讲，就是从我们老百姓的身边讲起，人际沟通也是不可缺少的，只有与其他人进行有效的沟通，你才能了解周围人的性格品德，他的产物就是你与其他人的融洽程度。只有良好的沟通，才能使你与其他人和平相处。从大处讲，有关国家，政治，外交方 面，良好的沟通才能使国邦之间友好的相处。周总理曾在万隆会议上提出"和平共处，五项基相原则"，使一直僵持
?人际冲突管理(DOC3页) ?人际冲突治理 ?妥协 ?回避 ?平滑 ?强迫 ?合作 人际冲突 人迹冲突一样是个人与个人之间的冲突。个人之间的冲突之因此发生，要紧是由于生活背景、教育、年龄和文化等的差异，而导致对价值观、知识及沟通等方面的阻碍，因而增加了彼此相互合作的难度。假如一方在职位与酬劳上明显超过对方，则人际冲突的可能性提高。 卢善思（F.Luthans）认为修正过的约哈瑞窗户（Johari Window）是分析人际冲突来源的有效理论框架。 在公众的我的情形下，个人与他人彼此开放沟通，因此最容易产生人际冲突。在隐藏的我的情形下，个人了解自己而不了解他人的动向，所作所为较少的考虑他人的处境，这是导致冲突的潜在区域。在盲目的自我的情形下，个人不了解自己，有时会无意之间给别人带来苦恼或困扰，这也是容易引起冲突的潜在区域。在未发觉的我的情形下，对自己和他人都不了解，容易产生误会而导致突发的冲突。 人际冲突治理 人际冲突治理（Interpersonal Conflict）是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题，可广义届定为两种冲突：（1）在某些实质性问题上的不相容的利益；（2）包含负面的情绪，如不信任、惧怕、拒绝和愤慨等不相容的行为。尽管两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处理两类冲突的方法却有专门大的区别。 处理前者必须着重问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益；而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。一样来说，第三者的介入能够关心解决上述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲裁者，部门之间冲突中的总经理等，差不多上解决冲突的力量，冲突治理有各种方法，包括回避、平滑、强迫、妥协与合作。
解决人际关系冲突的方法 无论你身在何处，都要牢记他人对自己的好。不要一直想他们的缺点，要无条件地给予别人想要的尊重。下面介绍解决人际关系冲突的方法，欢迎阅读和了解。 处理人际关系的方法 知己知彼，百战百胜。其实人性有很多都是共通的，首先了解自己，自己是一个什么样子的人，自己拥有什么样的性格，自己那些性格是受人欢迎的，那些性格是被人讨厌的。比如自己的幽默的特质很受人欢迎，自己说话刻薄不被人欢迎，那么自己就要慢慢的改变自己说话的方式。往往人际关系的很多问题的根源都是在自己的身上。 人际关系的原则：想要别人怎样对你，你就要怎么样去对待别人。因为人性都是相通的，如果你特别讨厌一个人我向那个人一定会有所感觉的。一般的情况下，人们都是偏向于跟对方做同样的事情，中国一向是礼尚往来，在没有太多利益关系的情况下，你的所作所为往往会收到同样的效果，就如你伸手去主动和别人握手，别人往往很乐意这样做。 学会付出：因为现在的社会比较现实，所以现在的人也会比较现实，如果没有什么交集大家往往是不相往来。大家的心情也是多沉重的，一般人的圈子也比较小，都是周围的环境影响的。时间长了，大家变得特别的现实，还有就是人的心理都是倾向于索取，不愿意付出。但是大家都愿意和愿意付出的人在一起，实际上是付出的人往往会得到的更多，会更加的快乐。付出不一定就要怎样怎样，学会在日常生活中，朋友相处中不断地付出，比如学会倾听，多站在别人的角度上去思考问题。你的人际关系就会大大改善，生活也会更加轻松。我有一句非常喜欢的话就是：想要获得爱的唯一途径就是不断地付出爱。 做好自己，让自己的充满正能量。人们之所以在一起科学的观点是：相互吸引。如何才能去吸引更多志同道合的人脉呢，那就是保持正能量，积极思考问题。大家都喜欢和积极地充满正
人际沟通技巧心得01 一个人能够与他人准确、及时地沟通，才能建立起人际关系，而且是牢固的、长久的。进而能够使得自己在事业上左右逢源、如虎添翼，最终取得成功。 石油大王洛克菲勒说：“假如人际沟通能力也是同糖或咖啡一样的商品的话，我愿意付出比太阳底下任何东西都珍贵的价格购买这种能力。”由此町见沟通的重要性。 人与人的交流、沟通如果不顺畅，就不能将自己真实的想法告诉给对方，会引起误解或者闹笑话。 南方的孩子没见过雪，所以不知道雪是什么东西。老师说雪是纯白的，儿童就将雪想像成盐;老师说雪是冷的，儿童将雪想像成了冰淇淋;老师说雪是细细的，儿童就将雪想像成了沙子。最后，儿童在考试的时候，这样描述雪：雪是淡黄色，味道又冷又咸的沙。 人与人的交往，就是一个反复沟通的过程，沟通好了，就容易建立起良好的人际关系;沟通不好，闹点笑话倒没什么，但因此得罪人、失去朋友，就后悔莫及了。 有一个人请了甲、乙、丙、丁四个人吃饭，临近吃饭的时间了，丁迟迟未来。 这个人着急了，一句话就顺口而出：“该来的怎么还不来?”他听到这话，不高兴了：“看来我足不该来的?”于是就告辞了 这个人很后悔自己说错了话，连忙对乙、丙解释说：“不该走的怎么走了?”乙心想：“原来该走的是我。”于是也走了。 这时候，丙对他说“你真不会说话，把客人都气走了。”那人辩解说：“我说的又不是他们。”丙一听，心想：“这里只剩我一个人了，原来是说我啊!”也生气地走了。 沟通作为一个重要的人际交往技巧，在日常生活中的运用非常广泛，其影响也很大。可以说，人际矛盾产生的原因，大多数都可归于沟通不畅。 在国与国的交往中，特别强调“增加共识”，实际上就是多进行有效的沟通。还有，人最怕的就是被冤枉，冤枉是怎么产生的?不就是因为沟通不畅或者沟通错误嘛。 善于观察的人都知道，猫和狗是仇家，见面必掐。起因就是，阿猫阿狗们在沟通上出了点问题。 摇尾摆臀是狗族示好的表示，而这种“身体语言”在猫儿们那里却是挑衅的意思;反之，猫儿们在表示友好时就会发出“呼噜呼噜”的声音，而这种声音在狗听来就是想打架的意思。阿猫阿狗本来都是好意，结果却是好心得不到好报，反而当做了驴肝肺! 但从小生活在一起的猫狗就不会发生这样的对立，原因是彼此熟悉对方的行为语言含义。所以熟悉对方语言，进行有效沟通十分重要。 《圣经·旧约》上说，人类的祖先最初讲的是同一种语言，日子过得非常好，决定修建一座可以通天的巨塔。由于人们沟通流畅、准确，大家就心往一处想，劲头朝一处使，高高的塔顶不久就冲入云霄。 上帝得知此事，又惊又怒，认为人们能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢?于是，上帝决定让人世间的语言变成好多种，各种语言里而又有很多种方言。这么一来，造塔的人言语不通，沟通经常出现误会、错误，巨塔就再也无法建造了。 由此町见，如果一个团队能够沟通顺畅。上下合力，所爆发出来的力量是上帝都害怕的。所以沃尔玛公司总裁沃尔顿说：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那就能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 现代社会，不善于沟通将失去许多机会，同时也将导致自己无法与别人的协作。你我都不是生活在孤岛上，只有与他人保持良好的协作，才能获取自己所需要的资源，才
人际冲突管理 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
人际冲突 人迹冲突一般是个人与个人之间的冲突。个人之间的冲突之所以发生，主要是由于生活背景、教育、年龄和文化等的差异，而导致对价值观、知识及沟通等方面的影响，因而增加了彼此相互合作的难度。如果一方在职位与报酬上明显超过对方，则人际冲突的可能性提高。 卢善思（F.Luthans）认为修正过的约哈瑞窗户（Johari?Window）是分析人际冲突来源的有效理论框架。 在公众的我的情况下，个人与他人彼此开放沟通，因此最容易产生人际冲突。在隐藏的我的情况下，个人了解自己而不了解他人的动向，所作所为较少的考虑他人的处境，这是导致冲突的潜在区域。在盲目的自我的情况下，个人不了解自己，有时会无意之间给别人带来麻烦或困扰，这也是容易引起冲突的潜在区域。在未发现的我的情况下，对自己和他人都不了解，容易产生误会而导致突发的冲突。 人际冲突管理 人际冲突管理（Interpersonal?Conflict）是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题，可广义届定为两种冲突：（1）在某些实质性问题上的不相容的利益；（2）包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。虽然两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处理两类冲突的方法却有很大的区别。处理前者必须着重问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益；而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。一般来说，第三者的介入可以帮助解决上述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲裁者，部门之间冲突中的总经理等，都是解决冲突的力量，冲突管理有各种方法，包括回避、平滑、强迫、妥协与合作。 妥协 妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题：
当前大学生宿舍人际关系问题、原因及解决方法 宿舍是目前大学生最长时间居住的场所，我国高校的班级作为最小群体单位一逐渐被宿舍所取代。近年来，随着我国高等招生制度改革的深化，招生人数不断增加，各种成人教育与自学考试教育方式的逐渐兴起和发展，高校的教室已经不能满足一室一班的教育需求，因而多实行流动教室制度。传统观念上的班级空间挂观念被打破。而取而代之的最小群体单位即为宿舍。 宿舍是大学生一天之内停留最多时间的地方，据统计，我国高校大学生每天会在宿舍平均停留13-14小时。宿舍不仅是大学生生活和休息的场所，也是他们学习的园地，信息获取的窗口，思想交流的渠道，娱乐的天地。学生人生价值观的形成和变化在很大程度上受宿舍氛围的影响，学生中的事端也往往发生在这里。宿舍虽小，少则三、四人，多则七、八人，但它是大学生最直接参与人际关系的场所。“一屋不扫何以扫天下”，如何处理好宿舍人际关系越来越成为大学生处理人际关系的一个极为重要的方面。 一、寝室关系存在的问题。 1.自我意识过剩，缺少沟通、交流。 寝室人际关系不和谐的一个重要特点就是寝室成员间缺少沟通、交流。成员不善于“换位思考”，缺乏“同理心”，自我意识过强。如寝室搞集体活动时不征求他人意见或表现的漠不关心；总认为自己是对的，在和寝室同学发生争议时，一定要把对方彻底驳倒才罢休。 2.个体差异显着. 同一宿舍的同学分别来自不同地域，不同家庭，各自的成长背景不同，从而造成他们在许多方面存在着明显的差异。首先，生活方式、行为习惯不同，这是宿舍关系紧张的一个重要因素；其次是人生观、价值观的不同，在遇到实际问题时常常因观点不同而发生冲突。还有部分学生存在的自卑和自傲心理，这两种心理很可能会进一步演化成嫉妒和自负等更加消极的情感，严重阻碍着大学生宿舍和谐人际关系的发展。 3.缺乏处理人际关系的技巧。 大学生们刚刚由依赖父母、老师的中学生变为比较独立的大学生，在为人处事方面缺乏一些基本技巧，他们相处的时候更多是凭自己的感觉，遇到冲突矛盾时不能合理解决。所以，当有宿舍矛盾发生的时候，很多大学生都感到心有余而力不足，想改变现状，促进宿舍关系融洽，却不知道从那里着手，最后使一些完全可以避免的矛盾和冲突变得更加恶化。 4.寝室内的小团体现象。 由于同学间的兴趣、爱好、行为习惯、经济状况等方面的不同，使得寝室里的同学很自然地组成了小团体。这样很容易形成小圈子，使得寝室同学的关系显得敏感而微妙。小团体一旦形成，就会对寝室其他成员产生有意无意的排斥，表现为整个寝室人际关系的不和谐。 5.不适当的攀比、炫耀、嫉妒。
人际沟通的意义和影响 人类，作为高等生物来说，沟通是其显示其高等的重要因素之一。人际沟通在日常生活起着重要的作用。人际沟通有着三个主要的作用1、消除人际交流中的障碍。 2、协调人际交流中的各种关系。 3、实现组织或个人目标。 一个人能够与他人准确、及时地沟通，才能建立起人际关系，而且是牢固的、长久的。进而能够使得自己在事业上左右逢源、如虎添翼，最终取得成功。 人与人的交往，就是一个反复沟通的过程，沟通好了，就容易建立起良好的人际关系；沟通不好，闹点笑话倒没什么，但因此得罪人、失去朋友，就后悔莫及了。 其实，几乎所有的人都懂得处理好人际关系的重要性，但尽管如此，大多数都不知道怎样才能处理好人际关系，甚至相当多的人错误的认为拍马屁、讲奉承话、请客送礼，才能处理好人际关系。其实，处理人际关系的决窍在于你必须有开放的人格，能真正的去欣赏他人和尊重他人。 要学会从内心深处去尊重他人，首先必须能客观地评价别人，能找得出别人的优点，你会发现你的亲人、朋友、同事、上司或下属身上都有令你佩服、值得你尊重的闪光之处。你会发自内心去欣赏和赞美他们，你会在行为上以他们的优点为榜样去模仿他们。这时你就会发自内心去尊重和欣赏他人，你就达到了处理人际关系的最高境界。换个角度想，若有人对你有发自内心深处的毫不虚假的欣赏和尊重，你肯定会由衷地喜欢他(她)们并与他(她)们真诚相待)。 举个发生在我自己身边的例子。又一次刚开学，同学们又聚在了一起。其中有个同学理了个新的发型，虽然我们都觉得不是很适合她，但我们都会说“最近改风格了啊”等等之类不会得罪人的话，但某同学过来就说了一句：“XXX，你的发型也太雷人了吧，怎么这么把自己毁了啊！”顿时，我们这群周围的人都冒出了冷汗…… 当然人的弱点之一就是希望别人欣赏、尊重自己，而自己又不愿意去欣赏和尊重别人。人是非常容易看到别人的缺点而很难看到别人的优点，我们必须克服这些人性的弱点。客观地观察别人和自己，你会惊奇地发现，原来自己还有许多不足，而身边的人都有值得你学习、借鉴的地方。我们不能因为别人有一点比你差的缺点就去否定别人，而是应该因为别人有一点比你强的优点而去欣赏和尊重别人，肯定别人。你会惊奇地发现，世上所有你接触到的人，只要你仔细观察，总可以找出比你强的优点来。 沟通作为一个重要的人际交往技巧，在日常生活中的运用非常广泛，其影响也很大。可以说，人际矛盾产生的原因，大多数都可归于沟通不畅。 人与人的交流、沟通如果不顺畅，就不能将自己真实的想法告诉给对方，会引起误解或者闹笑话。比如，在会议上，如果你有想要表达的意见，而你又觉得这个意见非常有必要和老板说，这时候你却不能很合理的和你的老板沟
团队沟通与冲突管理学习总结 有幸参加公司安排的团队沟通与冲突管理学习。在着几天的学习过程中，讲师通过各种案例，向我们讲解了什么是团队沟通和管理，如何打造高绩效团队等问题。通过本次学习，自己激活了思维，开阔了视野，体会到团队建设的重要性，领悟到管理者、领导者在团队中扮演的角色的定位和作用，增强了工作的使命感。经过学习，对照自己的实际工作，现简单谈谈个人的一些心得感受。 一、关于学习的认识 每个人都要不断的学习，实现自我增值，才能超越自我。通过本次学习，认识到：现在的企业竞争，归根结底是人才的竞争，也就是知识、信息、技术的竞争。因此，每个人都应该通过不断的学习来增加知识，提高自己的学习能力，观察能力，分析辨别能力，决策执行能力。只有这样，才能实现自我的超越，胜任本职工作，从而更好的为企业服务。否则，在社会不断进步的情况下，自己的固步自封就等于倒退，最终只会被企业和社会淘汰。 二、关于管理的认识 （一）管理者要善于激发员工的工作积极性，鼓励员工超越自我 管理者在团队里的角色相当重要，充当教练的角色，起着镜子的作用，让被教练者看清自我、发现自我、完善自我；起着指南针的作用，为被教练者指明努力的方向和方法，而不是要替代被教练者的工作；起着催化剂的作用，激活被教练者的思维，提升他的创意、表现和绩效；起着一扇窗的作用，拓宽被教练者的视野，让他们看的更宽、更高、更深、更远。管理者表现的好坏会直接影响到团队每一个员工，继而影响到整个团队的绩效表现。因此，作为团队的教练和领导者，必须做出表率作用，激发团队成员的斗志和工作热情，提升整个团队的绩效。 （二）管理者必须学会授权 管理者的作用是要思考问题，是要接受心得信息，是要指导下属员工工作，而不是要取代团队中的成员，不是要代替他们的工作。员工感觉清闲是一件很可怕的事情。而领导者凡事亲力亲为，不但身心疲惫，工作还会事倍功半，并且可能造成团队凝聚力的弱化。学会用人，适当授权下属参与管理，鼓励下属主动工作，能唤起他们的主人翁意识，从而令他们更理解管理、服从管理、优化管理。越接近问题的人，越有办法解决问题。解决的问题本身就是一个集思广益的过程。适当的授权使员工获得满足感，能提高员工的自信，激发员工的潜能，从而增强他们在工作中对存在问题的敏感度，并主动探寻解决办法。 （三）要采用人性化管理 管理者要有亲和力，对下属不能过于严厉。过于刚性的管理要求会挫伤员工的积极性，过于严格的管理会束缚了员工的手脚。把握人心，平等对待员工，对他们给予信任和支持非常重要。人性更多的时候需要的是关怀，鼓励会比批评好。适当的时候，还需要挑起责任，给下属减压。管理者还应该保持良好的心境，利用情绪感染下属。情绪是一种生产力，成就也与心态有关。管理者要善于利用愉快的情绪为感召，营造和谐、轻松的工作环境，让下属在工作中找到乐趣。 三、关于如何打造高效团队的认识
第36讲如何处理团队冲突(一) 【本讲重点】 人际的两种行为方式 处理团队冲突的五种方式 【自检】 粗略地计算一下，你一周之中与多少部门或员工发生过冲突，你都是怎么解决的？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲突，是每个成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。 人际的两种行为方式 1.合作性行为 合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。 （1）每个人天生就有与人合作的倾向。 （2）从人的角度和观点去看问题。 （3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。 例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。 2.武断性行为 武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。 表现： （1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。 （2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。 （3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。 【事例】 肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！” 处理团队冲突的五种方式 按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯—基尔曼模型”。从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。 图36-1 托马斯—基尔曼模型 1.竞争 这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。 例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。 2.回避 双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。 【自检】 软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么招程序员。想一想，你在工作中是否经常遇到这种情况？ ____________________________________________________________________
人际冲突 人际冲突管理 妥协 回避 平滑 强迫 合作 人际冲突 人迹冲突一般是个人与个人之间的冲突。个人之间的冲突之所以发生，主要是由于生活背景、教育、年龄和文化等的差异，而导致对价值观、知识及沟通等方面的影响，因而增加了彼此相互合作的难度。如果一方在职位与报酬上明显超过对方，则人际冲突的可能性提高。 卢善思（）认为修正过的约哈瑞窗户（Johari Window）是分析人际冲突来源的有效理论框架。 在公众的我的情况下，个人与他人彼此开放沟通，因此最容易产生人际冲突。在隐藏的我的情况下，个人了解自己而不了解他人的动向，所作所为较少的考虑他人的处境，这是导致冲突的潜在区域。在盲目的自我的情况下，个人不了解自己，有时会无意之间给别人带来麻烦或困扰，这也是容易引起冲突的潜在区域。在未发现的我的情况下，对自己和他人都不了解，容易产生误会而导致突发的冲突。 人际冲突管理 人际冲突管理（Interpersonal Conflict）是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题，可广义届定为两种冲突：（1）在某些实质性问题上的不相容的利益；（2）包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。虽然两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处理两类冲突的方法却有很大的区别。处理前者必须着重问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益；而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。一般来说，第三者的介入可以帮助解决上述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲裁者，部门之间冲突中的总经理等，都是解决冲突的力量，冲突管理有各种方法，包括回避、平滑、强迫、妥协与合作。 妥协 妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。在使用妥协方式时
第一种模式：1.当我面临一个问题时，我有拖延及避免立刻处理之倾向；2.我倾向于不和他人眼神接触，即使我知道应该去做；3.我不和其他人讨论问题，因为我害怕打扰他们； 4.我避免批评任何人，因为我不愿意伤害他人的感情。你的个人合作风格是“逃避”型：低度开心自己与别人，以退缩与压抑的形式呈现。此种冲突处理策略，常显现一种对冲突之人与事皆不开心的态度，无助于冲突原因的解决，只是避开冲突，逃避冲突，结果是我输/你输。第二种模式：1.我试图实现一个目标，即使这会使他人付出代价；2.我有打断任何人讲话的倾向；3．在其他人的目标或者团队的目标之上，我首先建立个人目标；4.当我觉得新的及重要的事情可能挑战或损害到我的权威时我倾向于阻挡它。你的个人合作风格是“竞争”型：高度开心自己，低度开心别人。在冲突处理中，借着使用权威或权力，以打倒对手，求得胜利。此种冲突处理策略，结果是我赢/你输。 第三种模式：1.我倾向于避免探究利益方面的分歧； 2.我情愿放弃自己的观点而不去辩护它，即使我相信自己是对的；3.我确信我的上级之决定经常都是对的；4.当与大多数人的观点发生矛盾时，我倾向于放弃自己的立场。你的个人合作风格是“让步”型：低度开心自己，高度开心别人。即将自我利益置于对手利益之下，是一种自我牺牲的行为，结果是你赢/我输。 第四种模式：1.当被询及我的观点时，我情愿给予一个我知道可以让每个人都满意的模糊答复；2.我试图讨每个人之欢喜；3.我试图避免做出不受欢迎之决定；4.我认为与他人发生争执会产生不良的后果。你的个人合作风格是“妥协”型：是一种折衷方式，中度开心自己与别人。即冲突的双方各有让步，以求取一个彼此都能接受的决定，结果是半赢/半输。 第五种是合作型：即达成共识，高度开心自己与别人。借由面对面讨论的方式，共同思考解决问题的方法并达成共识，是一种双赢的冲突处理型，结果是你赢/我赢。 在五种处理人际冲突的方式中，合作型最具建设性。逃避型或竞争型的人则很可能损害与对方的人际关系；让步型的人，放弃自己的目标以顺应他人的要求；妥协型模式仍属于较具建设性的处理方式，虽然有所退让，但是同时也有获得，因此，他们的人际关系较能维持。人际冲突的根源 一般说来，人际冲突的原因主要表现在以下几个方面：双方的利益竞争。比如对金钱和权利的角逐，导致双方冲突的产生。当两个人（或两个人以上）为了竞争可欲的（desired）的目标或资源，而且，一方的成功，可能导致另一方的失败时，可能引发人际冲突（Forsyth, 1990）。人生观、价值观、信仰、文化、偏好、期望值、需求、观点、目标、动机的不同，导致两个人思想和行为的冲突。比如一个人是以利己为出发点的，另一个人是以利人为出发点，两个人之间容易发生人际冲突；感觉和情感或认知解读；自己或对方做错了事；自己或对方的缺点影响了两个人的关系。 源于男女性别的差异。在研究中发现女人对于冲突，较倾向于要去面对、讨论与解决；男人则较倾向忽略冲突，甚至当作根本没有事情发生。女人在争吵冲突中表现出较多情绪性，而男人则表现出较多逻辑思考性。女人相较男人，较容易将负面情绪涉入于冲突中。源于气质（天生的脾气秉性）的原因且双方的沟通方式不同。 造成争执的因素皆存在你我之间，因此人际冲突是不可避免的。每个人都希望能与他人和谐，最好不要发生，但面对冲突的积极态度不是逃避，而是学习如何“处理冲突”。总括而言，人际冲突可能带来彼此关系的紧张和压力，并可能使当事人经历失望或气愤等负面情绪，不解决冲突会破坏一段关系；从另一个角度来看，关系越深，就越可能发生冲突，如果能够有效地解决冲突，则冲突除了能够宣泄不满之外，还可以使双方的关系更加亲密，并且促进个人的成长和需求的满足。