组织冲突的产生与解决
行政管理龚平201007064061
一组织冲突的定义
组织冲突是指两个或者是两个以上的社会单元在目标上互不相容或者相互排斥，从而产生的心理上或者是行为上的矛盾。
二组织冲突产生的原因
(一)沟通因素
众多的管理者把大多数冲突归因于组织沟通不良。一个较为理想的沟通行为可以使接受者较为完整的理解其沟通的目的，而且会按着信息传递者的意图去实施相应的行为。但是并不是所有的沟通都能够达到预期的目的，由于各种各样的因素，在沟通的过程中往往产生很多的误解，这些误解轻则影响组织工作的正常运转，重则有碍于组织整体目标的实现。
（二）结构因素
1 规模
有关研究表明，冲突发生率与组织规模呈正相关，原因可能是随着组织规模的扩张，组织层次会相应的增加，分工会越来越复杂，因此信息在传递的过程中越容易扭曲。
2 参与
传统的观念认为，采取民主管理方式的组织比采取其它管理方式产生冲突的可能性会更小。不过最新的研究成果却表明结果恰恰相反：一定程度上下级参与管理程度越高，则冲突的发生率也越高。原因可能是每个个体都存在差异，而参与管理的人越多那些差异发生碰撞的可能性也越大。此外，虽然让员工参与决策一定程度上可以体现民主，但参与决策并不意味着自己的建议或者是想法会被管理者采纳，一旦遭受冷落，则可能会产生相应的抵触情绪。
3直线机构与参谋机构
冲突的一个经常的来源是组织中直线机构和参谋机构之间的矛盾。直线机构的工作直接关系到组织的核心活动。在制造工厂，生产部门是直线机构；在商业单位市场销售部门是直线机构。参谋机构的工作是辅助直线机构的，诸如研究开发部门、公共关系部门、人事部门等。由于直线机构和参谋机构的职能不同，目标不同，成员的价值观和背景不同，因此它们之间常常产生冲突。直线机构更加关心经营，而参谋机构则不直接参与经营活动；直线机构的人员往往对组织很忠诚，而参谋机构则时时对组织事务提出批评（觉得他们有义务这样做）；直线机构的人员强烈的认为自己是组织的一员，参谋机构的人员则更强烈的把自己归到一个专家群里，而不是组织中的一员（列如，一个参谋人员可能认为自己是碰巧在某公司工作的公共关系专家）；直线机构的人员往往关系日常的和眼前的事情，参谋人员则更关心长远的问题。由于以上这些差异，不难理解直线机构和参谋机构之间会有一定程度的冲突存在。
4奖励制度
如果一个组织的奖励制度是一方得到报酬就意味着另一方失去报酬，那么就很容易引起冲突。这种冲突可能出现在个人，非正式群体或者是部门之间。
5资源相依赖性
资源都是稀缺的，那么在使用资源的过程中一方得到或者使用资源就意味着会减少或者完全排斥另一方对其的使用，通常这种情况下容易引发冲突。（三）个人行为因素
个人行为的差异也是产生冲突的原因之一。一些人的价值观念或者是知觉方式可能导致与他人的冲突。如果管理者的价值观是“人为财死，鸟为食亡”，那么他把这种价值观念强加给别人必然会引起冲突。同样，管理者如果喜欢以某种固定方式看待人，列如认为留长发的都不是好青年，那么他这种知觉方式也迟早会引起冲突。
三减少冲突的策略
（一）设置超级目标
设置超级目标可以使对立的双方减弱冲突，这时他们必须把精力集中到共同的目标上来，这样可以缓解双方的对立情绪。研究结果表明，如果组织或者是管理人员有目的的为存在对立情绪的员工安排需要双方共同合作才能完成的任务，则一定程度上会消弱或者消除双方的对立情绪。
（二）采取行政手段
1 改变组织或者人员结构
一种最简单的方法就是把爱无事生非的人“踢出”组织。这种方法也有一定的局限性，组织中有些人居于重要职位或者是作为骨干力量而存在，根本不能缺少。
2 设置共同的领导
在两个存在冲突的部门之间可以设置一个对这两个部门的工作和业务都精通的领导，列如任命一个既懂生产又懂销售的领导来担任他们的领导，以此缓和矛盾。
3 向上级申诉，由上级仲裁
申诉的主要缺点是败诉的一方未必轻易的接受仲裁，所以要注意安抚败诉一方的情绪，还要进一步使双方合作。
（三）处理冲突的二维模式
1 竞争型方式
与对方激烈竞争，寸土不让，坚持己方利益要求。当处于紧急情况下，要求采取非常行动，觉得己方完全正确或是己方对对方有较大影响的时候，这种策略常能奏效。
2 回避型方式
退出冲突处境，既不满足对方也不满足己方利益。在问题为细枝末节性的、情况不大可能满足己方利益要求，冲突等你解决可能带来严重破坏或者对方能把问题解决的较好的时候，可以采取这种策略。
3 体谅型方式
愿意满足对方的利益而对己方利益则不堪坚持，忍让为怀，息事宁人。这种策略用于发现自己确有不足之处，冲突的问题对对方比对己方重要、和谐与稳定特别重要、己方输了又想挽回损失时，可以采取此策略。它能使己方在今后又碰上问题时，在公众中享有较好的声誉。
4 合作型方式
强调建设性的把冲突问题解决掉，目前在于最大限度的满足双方的愿望。双方表
现出的行为兼有坚持与合作两种成分，甚至是态度是认为有冲突和矛盾是很自然的，对对方表现出信任与坦诚，鼓励人人畅所欲言，把态度与情感都和盘托出。采用此策略的目的在于学习、利用多方面来源提供的信息，找到一种综合性的解决问题的方法。
5 妥协型方式
这是在坚持与合作之间的一种中庸之道，双方共享对方的观念，既不偏于坚持也不偏于合作的极端，此方式不能使任何一方得到最大限度的满足，只有在目标虽然重要但却未重要到需要寸步不让，双方势均力敌，或情况紧迫，有时间压力要求速决时，才采取此策略。
四对组织冲突的正确认识
传统的观念认为冲突都是消极的、有害于组织发展的。他会歪曲组织成员的认识，觉得“我们”就是比“他们”强，在单位里的作用和贡献比对方大。这只是认识的扭曲，其实未必真的如此。当这种扭曲变得很严重时，就会加重对别人错误的偏见，看“自己人”之间的差异比别人小。这种消极的冲突会导致群际沟通的中断，进而殃及整个群体的绩效。近年来，管理学家们逐渐改变了以前那种对冲突的看法。冲突被认为是任何组织都不可避免的，且往往是保证高绩效所必需的。当然并没有否认冲突有时是有害的，但更重要的是，有些冲突非常有益。这一现代观点认为，冲突可以促使寻求新的策略和方针，帮助克服停滞和自满情绪。所以冲突应该是加以适当的处理而不是消除。要想成功的处理冲突，首先要确认一个适宜的冲突水平，然后选择一个减少冲突的策略。当然，在冲突程度不够强烈的地方，管理着也可以有意识的引起冲突，特别是在那些只有存在一定冲突才能保证组织效率的地方。罗宾斯认为，如果发现人员流动率低、缺乏新的思想、缺乏竞争意识、对改革进行阻挠等情况，管理人员就需要挑起冲突。
关于如何引起冲突，罗宾斯提出了以下几种方法：
（1）委任态度开明的管理者。在有些单位，反对意见往往被高度专制的管理者所压制，因此，选派开明的管理者可以在一定程度上克服这种现象。
（2）鼓励竞争。通过增加工资、奖金，对个人和集体进行激励，可以增进竞争。而适当的竞争则可以导致积极意义的冲突。
（3）重新编组。变换班组人员，调动人事及改变沟通路线都可以在组织中引起冲突。而且，重新编组后，新成员的价值观和思维方式也可能对群体原来的陈规陋习形成挑战。
冲突治理 1 冲突概述 1．1 冲突的概念 1．冲突的内涵 在人类社会组织中，人与人、人与群体、群体与群体之间必定会发生如此或那样的交往和互动关系，在这些错综复杂的交往与互动过程中，人们会因为各种各样的缘故而产生意见分歧、争论、竞争和对抗，从而使彼此之间的关系出现不同程度、不同表现形式的紧张状态。这种紧张状态为交往和互动双方所意识到时，就会发生组织行为学称之为“冲突”的现象。有关冲突的定义多种多样，我们能够从以下几个方面理解其内涵。 其一，冲突是不同主体或主体的不同取向因为对特定客体处置方式的分歧，而产生的行为、心理的对立或矛盾的相互作用状态。前者要紧表现为行为主体之间的行为对立状态，后者要紧表现为个体内部心理矛盾状态。 其二，治理冲突是行为层面的人际冲突与心理层面的心理冲突的复合。客观存在的人际冲突必须通过人们去感知，内心去体验，当人们真正意识到对不同主体行为比较中的内在冲突、内心矛盾后，才能知觉到冲突。因此，冲突是否存在不仅是一个客观
性问题，而且也是一个主观的知觉问题。 其三，冲突的主体能够是组织、群体或个人；冲突的客体能够是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息、关系等。 其四，冲突是一个过程，它是从人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互作用过程中进展而来，它反映了冲突主体之间交往的状况、背景和历史。2．冲突的不同观念 人们对冲突的观念是随着社会实践的进展和认识的提高而逐步变迁的，概括起来分为三种要紧观念。 (1)传统观念 冲突的传统观念从19世纪末到20世纪40年代，在冲突问题上占据主导地位。 传统观念认为：冲突是群体内功能失调的结果，冲突差不多上不良的、消极的、有害的，出现冲突是一件坏事，势必造成组织、群体、个人之间的不和、分裂和对抗，破坏正常关系，降低工作效率，阻碍组织目标的实现。因此，必须尽量减少冲突，最理想的状况是幸免冲突。在这种观念指导下，人们常常把冲突等同于破坏、混乱、非理性争斗的同义词，大部分组织和治理者把防止
公共管理学院行政管理1班姓名：曹洋洋学号：201007064017 企业内部冲突管理 —东莞利成食品有限公司 摘要：中小企业为我国经济的发展做出了巨大贡献，而目前许多中小企业内部冲突日渐增多，但是中小企业的管理者却对如何解决内部冲突束手无策。本文以东莞利成食品有限公司这一中小企业为例，分析了中小企业内部冲突的原因，并指出了解决内部冲突的对策，旨在为中小企业解决内部冲突提供一定的参考和帮助。 关键词：东莞利成食品有限公司；内部冲突；企业管理 中小企业是世界各国经济发展的根本动力我国市场经济体制确立以来，中小企业组织冲突事件的发生逐年增多，许多中小企业内部的冲突已经由隐性、单一性冲突转化为表面化、多样化的冲突。而我国中小企业的很多管理者对这些知识都是一片空白，单凭自己的常识和管理经验进行冲突管理，效果必然不能让人满意。随着企业的业务量扩大、组织机构扩充、人员增加，企业内部种种矛盾现象逐渐出现。 一、东莞利成食品有限公司内部冲突的原因分析 （一）外部原因 1．劳动力市场供求状况 劳动力供求关系是决定劳动力市场价格和配置的主要因素，它直接影响到管理方与员工之间的谈判力量，从而影响双方的冲突与合作。在劳动力市场为卖方市场时，劳动力供不应求，员工有更多选择工作的机会，员工的离职率相应增多，他们期望较高的薪酬，工作努力程度和个人生产效率却可能降低。相反，当劳动力市场为买方市场时，企业在招聘员工时有更多的选择余地，在签订劳动合同时企业一方可以处于主导地位，签订的合同更有利于企业，而员工谈判的能力较低。可见，不管劳动力是买方还是卖方市场，企业与员工的冲突都无可避免地发生。 2.社会文化 文化是一个复杂的整体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律习惯及社会成员所获得的任何其他能力和习性。在漫长的历史长河中，人类创造着文化，文化又影响着人类的行为。人们在共同的文化传统中所形成的心理特征或民族性格，以及对组织内有关问题(如权力、利益、人际关系等)的一般社会看法，直接影响到他们对冲突的态度和处理方式。 （二）个人的原因 东莞利成食品有限公司员工的个性和价值观，群体内个性差异越大，成员合作的可能性就越小，存在的分歧、矛盾就越普遍，工作中的冲突就越频繁。此外，价值观也会影响个人的行为，还影响着东莞利成食品有限公司的群体行为。 （三）东莞利成食品有限公司的原因 1. 东莞利成食品有限公司的发展水平 东莞利成食品有限公司正是处于原始积累的时期，不但企业规模小，竞争力弱，在融资方面还十分困难，公司很难得到外部的资金投入。
现代商业 MODERN BUSINESS 60 管理纵横 Sweeping over the Management 小李是某民营企业的市场部职员，上 周五市场部黄主管接到一个项目，希望小 李挑头来负责这个市场调研。因为公司要 参加这周五的竞标，所以根据流程安排要 在周二前将调研结果转给设计部。 时间紧迫，小李他们周末几乎没有休 息，加班加点，终于赶在周二上午将调研 结果整理出来拿给主管，那位主管就是你。你随手翻了几页，这是什么调研嘛， 你怀疑小李周末在家睡觉，最后在网上下 了些东西，来糊弄你．联想到上周五分配 任务给小李时满脸的不情愿，你的火气一 下上来了“你周末都干嘛了？做出这样的东西给谁看？”小李一改平时的温顺脾气，顶了一句 “ 有什么了不起！”，小李离开你的办公室之后，径直走到人力资源部辞职，说你太不公平。 你陷入了沉思中。凭良心讲，你是很看好小李的，不然，不会把这么重要的项目交待给他。可他这次太让你失望，你说他几句是为他好啊，可小李却不领情，居然顶撞你！ 小李此时是满腔的怒火，发镖了。“平时我为你浴血奋杀也就算了。大周末的不让我休息，还对我挑鼻子挑眼。小王和我拿一样的工资，啥都不会，也不用加班。什么世道？太不公平了！” 一、冲突的定义及分类 １．１ 冲突定义。这一幕对管理者再熟悉不过了，虽不愉快但客观存在。有研究表明，管理者大约花费２５％－５０％的时间管理冲突，企业等级体系中较低层次的管理者在管理冲突上花费时间多于较高层次的管理者（Ｌｉｐｐｉｔｔ，１９８２）。 到目前为止，还没有对冲突有达成一致的定义。（Ｔｈｏｍａｓ，１９７６）。 国内的学者 樊富珉将冲突的特征总结为三个方面：１）冲 突是一种对立的行为，冲突来自互不兼容性。２）冲突是一种主观感受。“知觉到（ｐｅｒｃｅｉｖｅｄ）”是冲突的前提。３）冲突是一个互动的过程，可以在建设性和破坏性之间转换。（《人际冲突与冲突管理研究综述》，樊富珉）国内的研究，对先前研究中学者们对冲突所下的定义加以总结。在阅读了大量文献资料的基础上，按照不同意见、负面情感、恶意妨碍三个方面对冲突的定义进行分类，共总结出关于冲突的七种定义，从而画出了这样一个图 其中Ｄ代表从“不同意见”单方面定义冲突（认知冲突、任务冲突）；ＮＥ 代表从“负面情感”单方面定义冲突；Ｉ 代表从“恶意妨碍”单方面定义冲突； Ｄ，ＮＥ代表从“不同意见”和“负面情感”双方面定义冲突，以此类推。 １．２、冲突分类。（ＲＬＰｉｎｋｌｅｙ，Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， Ｃｔｒ，＆ Ｓｔａｔｅｓ， １９８８）让被试用冲突词汇描述的方式做相关描述，得出冲突定义的三个维度——关系／任务、情绪／智力、妥协／胜利。其中第三个维度更像是处理方式的维度。按照前两个维度的划分，可以将冲突划分为关系冲突／任务冲突，情绪冲突／智力冲突。目前通用的划分是将冲突划分为任务冲突和关系冲突。 １．３、冲突的影响因素。关于冲突原因，没有一个统一的说法。Ｒｏｂｂｉｎｓ将组织冲突的原因分为沟通、结构和个人因素三类，Ｗａｌｌ 和Ｃａｎｉｓｔｅｒ 将冲突的原因分为个人因素和个人之间的因素两大类，将后者又分为认知、沟通、行为、结构、先前的交互行为五类，并探讨了问题的性质与冲突产生的关系。（转引自 王琦） 樊富民认为，性别、年龄、人格特质、文化、情境等都可能影响人际冲突的来源、处理策略和冲突行为。 性别的影响。性别因素是影响人际冲突处理策略和冲突行为的重要因素，不同研究对于性别因素影响冲突的研究结果并不一致。多数研究结果支持人际冲突具有性别差异，但也有研究发现某些情况下，性别对于人际冲突的差异并不显著。Ｍｅｕｒｌｉｎｇ，Ｒａｙ和ＬｏＢｅｌｌｏ（１９９９）解释男性认同主要取决于个人能力表现以及有目的的行为，女性认同发展则是与解决与他人有关之问题，或是解决个人社会行为困扰有关。两性在认知风格与处理问题上有其差异之处，因此在应对冲突时，男性会有较多的负向竞争策略，可能较易与他人发生冲突。 Ｂｌａｃｋ（２０００）则从友谊形成观点解释性别在冲突上之差异情形，男性花较多时间在团体活动参与上，女性则倾向与友人单一互动，因此女性在冲突过程中会采取较佳沟通技巧（转引自黄德祥、李介至，２００２）。 实证研究方面，Ｔｅｒｈｕｎｅ（１９７０）总结回顾了一些关于美国男女大学生冲突处理方式的文献，发现这些文献显示，女性倾向于避免破坏性竞争，采用更多的让步，如果对方在开始采用合作的态度则试图和解处理（ＰａｔｒｉｃｉａＥ．Ｂ，１９９５）。 年龄的影响。年龄因素也是影响人际冲突处理策略和冲突行为的重要因素，但不同研究对于年龄影响的研究结果并不一致。 Ｌａｕｒｓｅｎ（１９９６）研究发现，年龄对于冲突应对方式选择具有差异性，年纪轻 企业组织中的人际冲突管理 蒋立剑 北京大学 １００８７１ 【文章摘要】 研究表明，管理者大约花费２５％－５０％的时间管理冲突，企业等级体系中较低层次的管理者在管理冲突上花费时间多于较高层次的管理者．有效的冲突管理能够提高决策效率，激发创造性思维。无效的冲突管理却会降低组织绩效，降低员工的满意度，降低士气。本文从心理学的角度对冲突阐述。解决好冲突，对建立和谐组织大有益。 【关键词】企业组织；人际冲突管理；归因；角色 扮演
《组织行为学》期末论文 组织中的冲突管理 摘要：现代社会中企业的组织关系复杂，包括众多因素的干扰，其中最主要的是大量的权力
因素，并经过一系列过程可能演变为组织冲突。它会对企业产生各种影响，特别是消极影响可能对整个企业起负面作用，因此如何管理冲突就成为企业管理的重要课题。 关键词：沟通冲突管理 The conflict management in organization Abstract In modern society ，enterprise organization is the complex relationship including the interference of many factors, among which are a lot of power factor, and after a series of process could become group conflict. It will be to the enterprise to produce all sorts of effects, especially negative effects could be for the whole enterprise up negative effect, so how to manage conflict becomes an important subject of enterprise management. Key words communicate conflict management 随着市场竞争的日益加剧，使得高级人才成了战略性的资源，但是在各方的配合过程中，却很容易出现难以为继的现象，导致冲突的爆发。 一、冲突的含义和类型 冲突是人类为了达到不同目标和满足相对利益时形成的具有直接性和公开性的某种形式的斗争。由于其中的一方认为另一方影响了自身利益或者自身希望达到的目标，从而产生认识与感情上的矛盾①。 按其性质的不同，有破坏性冲突和建设性冲突；根据其所处的阶段，可分为潜在冲突和正面冲突；根据主体差异和客体内容不同可分为目标型冲突、情感性冲突、强势型冲突、背景差异型冲突、实质型。 二、冲突对组织的影响 冲突是把双刃剑。冲突的积极影响表现为：（1）激发才干和能力；（2）带动创新和改变；（3）暴露组织中存在的问题，增强组织活力；（4）提高决策的效率，使组织的决策更加科学合理；（5）增强群体凝聚力，提高企业市场竞争能力。冲突的消极影响表现为：（1）组织成员身心健康受到影响和伤害；（2）群体优势丧失，企业经营效果差；（3）禁锢个体思维，阻碍创新；（4）决策易陷入群体性思考的陷阱；（5）损害组织形象，降低企业的市场竞争力。 同时我们可以从企业内部冲突对员工个体与群体两个层面的影响对企业内部冲突的具体影响分别进行展开。 首先企业内部冲突的具体影响体现在对组织个体的影响上，企业内部冲突对组织个体的影响也分为两方面：一方面，企业内部冲突会对个人认知、情绪等心理因素产生消极影响。冲突可能造成个人的愤怒、紧张、焦虑、压力、对敌意的感知、社会情感的分离、挫折感等等，从而造成工作满意率降低、动力不足和工作绩效下降。冲突双方变得敌对、扭曲和误解，信任感降低，经常质疑对方意图，态度也变得更为消极。另一方面，个体在适度水平的冲突强度下，会发现冲突令人感觉很兴奋 其次，企业内部冲突在群体层次上产生的消极影响也应该引起注意。冲突容易造成部门将时间和精力用于在冲突中获得胜利而不是实现组织的目标。冲突会导致对他群的歧视和偏见，使人们不能很好地理解冲突对方提出的观点，群体之间的交往和合作减少，使组织协调变得困难。更为严重的是，群体之间的冲突往往导致群体内部凝聚力增加，领导更为专制，群体容易陷入群体思维的陷阱，使
论组织冲突成因及管理对策分析 字数：2997 来源：学理论·下2012年4期字体：大中小打印当页正文 摘要：组织总是不断面对各种矛盾与冲突。组织的沟通不畅、架构不合理、成员的差异和组织资源的不足，都可造成冲突。组织冲突的管理水平关系着组织内部的和谐与稳定。冲突问题处理不当，直接影响组织目标的实现甚至威胁组织的生存和发展。必须认识到冲突具有正反两方面的作用，管理者应运用合理的管理策略将破坏性冲突转化为建设性冲突，使组织能够不断自我反省，不断创新与进步。文章通过分析、探讨组织冲突的类型和原因以及相关管理对策，为组织冲突管理的研究探索新的思路。关键词：组织冲突；破坏性冲突；建设性冲突；冲突管理中图分类号：C912 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）12-0053-03冲突是组织活动中的普遍现象。据美国的组织学家施米特等人的研究表明，管理者约有20%左右甚至更多的时间用于解决组织系统中的冲突问题。而组织冲突的管理水平则涉及组织内部的和谐与稳定。冲突问题处理不当，不但直接影响组织目标的实现，甚至危及组织的生存和发展。一、组织的团队类型概述了解组织团队的类型，是寻求不同组织出现冲突缘由的基础。美国管理大师斯蒂芬·罗宾斯将组织的团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem Solving Team），二是自我管理型团队（Self-managed Team），三是跨职能型团队（Cross functional Team）[1]。而在现实生活和日常经营管理活动中，我们更常接触到的组织团队可能是如下三种：1）任务或项目型组织团队。这种类型的组织团队是为了完成某项活动、项目或任务而组建的，他不仅被要求采取单独行动，而且这些行动也往往是组织经营活动开展的主要方式，因此，团队领导承担更为重要的角色和责任。2）职能型组织团队。这种类型的组织团队是为了实现某种职能而在企业中存在的，通常是以某个部门的员工为核心，其他相关职能部门员工参与的松散组织。这种团队大抵对应“自我管理”型团队，但团队的存在是有目标的，而且往往是由部门的组织流程相关，以流程为中心的组织团队。3）高管组织团队。这和“跨职能团队”的描述接近，组织团队完成各种各样的任务。区分不同类型的组织团队的意义在于处理冲突时，可以结合组织团队的属性、目标，分析冲突产生的原因，选择合适的解决冲突的方式。二、冲突及冲突管理的含义（一）冲突的含义由于对冲突的研究角度和追求目标的不同，组织行为学家对冲突有着不同的定义。斯蒂芬·罗宾斯指出：“一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”[1]。在刘易斯·科塞看来：“冲突就是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受损或被消灭的斗争”[2]。而彼得·康代夫却认为冲突是“一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己(要么作为个体，要么作为群体)处于某种被觉察到的对我们个人或集体的目标威胁之下。这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。”[3]。可见，冲突是一种对立状态，在追求目标上，冲突的各方所追求的目标既可能相同又可能不同；在表现形式上，出现直接交锋且比较激烈，往往突破了规章、规则，甚至带有明显的破坏性。（二）冲突管理的含义涉及冲突管理的理念一直都在不断变化中，具体有三大阶段。第一阶段(20世纪30—40年代)的“传统观点”提出：冲突是非理性的、破坏的，必须加以阻止。第二阶段（20世纪40—70年代）的“人际关系观点”则认为：不可能彻底杜绝冲突，而且某些冲突可能对组织会有一定的积极作用，要区别对待。第三阶段（20世纪70年代至今）“相互作用观点”认为：组织要保持生命力和创造力心须保持一定程度的冲突，应鼓励合理冲突。冲突管理可以分为广义和狭义的管理。广义冲突管理包括发现冲突，分析、处理、解决冲突的全过
第十章组织变革与组织文化 一、填充题 1．哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把“3C”力量即________、________ 、________看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以________最为重要。 2．组织变革就是组织根据________的变化，及时对组织中的要素进行________ ，以适应未来组织发展的要求。 3．按照变革的程度与速度不同，可以分为________变革和________ 变革。 4．按照工作对象不同，可分为以________为重点变革、以________为重点的变革和以________为重点的变革。 5．战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑________；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑________ ，以及________等问题。 6．人员的变革是指员工在________、________ 、________ 、________ 和________上的改变。 7．结构的变革包括_______、_______、_______ 、_______ 等其他结构参数的变化。 8．组织变革的阻力来自个人阻力和团队阻力，其中个人阻力包括________的影响和________的影响；团队阻力包括________的影响和________ 的影响。 9．组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的________、________、________ 、________、________等，只有如此，组织才能有效地把握各 种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。 10．_______是导致团体内部和团体之间发生冲突的最直接因素，组织变革的主要目标是要________。 11．变革中主要的压力因素有________和________ 。 12．人员变革的主要任务是组织成员之问在________ 的重新分配。 13．组织变革的过程包括________ 、________ 、________三个阶段。 14．变革中________ 的目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。 15．组织存在两种能够产生不同结果的冲突，分别是________和________。 16．组织中只有当目标结果具有________ 和________时，潜在的压力才会变为真实的压力。 17．常见的组织冲突来源于________ 、________ 、________ 以及________ 等。 18．________是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。________ 是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发 生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响组织的发 展。 19．组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系是一种________ 和________的关系，而参谋关系则应当是一种________和________的 关系。 20．广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的________ 和________的总和。 21．狭义的文化是指社会的________ ，以及与之相适应的________ 、________ 、________等物化的精神。 22．文化具有_______ 、_______ 、_______ 、_______ 、________和________的特点。 23．组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的________ 、________ 、________、________和________ 的总和。
组织内部管理沟通问题及对策研究 1 引言 随着市场经济不断发展，企业管理也发生着越来越深入的变化。管理的过程是一个通过发挥管理功能，充分调动人的积极性，提高组织的绩效，从而实现企业共同目标的过程。所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为：沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。管理离不开沟通，沟通渗透管理的各个方面。企业管理的兴衰，与管理者之间、管理者和员工之间的良好沟通有着十分密切的关系。加强组织沟通管理，有助于畅通组织内部的信息传递和交流，有助于领导者的科学决策，也有助于快速在领导者和员工之间统一思想，形成一致的目标和认识。但是，机制缺陷或者人为因素的影响往往造成组织内部的沟通障碍，导致信息传递不畅，组织凝聚力不强，工作效率不高，组织发展受到影响。认识并克服组织沟通中的问题，对于凝心聚力促进组织发展意义重大。 2 内部沟通的必要性 管理沟通是现代企业管理的一个重要内容，其主体为人。人是一种极为特殊和重要的资源，是决定企业核心竞争力最根本的要素。在企业每天的生产经营中, 员工之间必然会发生交流和沟通，包括相互在感情上的交流、沟通，物质上的帮助、支持和工作上的商讨等。沟通是把企业共同目的和企业间协作相互联系的桥梁，如果没有沟通，企业的共同目的就难以被所有成员了解，也不能使协作的愿望变成协作的行动。所以，在所有的素质和技能中，沟通技能显得格外重要，GM总经理应飞曾说过：“根据我国四十多年的管理工作经验，我发现所有的问题归结到最后都是沟通问题。”由此可见，企业的内部沟通是十分有必要的。 沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程，它是人们进行的思想或情况交流，以此取得彼此的了解、信任及良好的人际关系。此外，沟通还被解释为用语言、书信、信号、图像、电子邮件进行的交往，是在组织成员之间取得共同的理解和认识的一种方法。将沟通应用于管理就是管理沟通，有效的管理沟
突是指两个以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态，冲突的实质是观点差异，冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致，企业中人们冲突的行为可分为：轻度的意见分歧或误解，公开的质问或怀疑，武断的言语攻击，威胁和最后通牒，挑衅性的身体攻击，公开有损对方等。 冲突有建设性作用和破坏性作用。鼓励进行建设性冲突，鼓励对立，分别向冲突双方提供必要的信息，适当拖延解决冲突的时间，让冲突更加明朗化。冲突的破坏性作用，缓和破坏性冲突，正视冲突解决冲突，帮助双方转化，使用权威，回避等处理方式。 解决冲突的传统方法：妥协、第三者裁判、拖延、不予理睬、引入空降经理人、强制、转移目标、教育培训、合作、换角色、重组群体和团队、人事调整。 冲突管理中应避免过度理性，对于负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事 认为处理冲突是自己一人的责任，认为只有对方需要改变，认为对方不愿意面对冲突，等对方先行动以表示自己的善意！ 组织冲突和处理方式：由于职能的内在矛盾，权力和利益的争夺，价值观的异同等等因素，组织内部会产生不断的冲突，组织冲突的破坏性或建设性，受到领导者态度和策略的直接影响，正确的策略，可以化害为利，错误的引导，将使冲突进一步激化，专家估计，高层经理一般把约20%的时间花在参与或处理内部争斗上，大多数成功经理人都有较高的冲突处理艺术！ 组织冲突的原由有个体差异、信息缺失、职责不同、资源紧缺、环境压力、强制方式等 项目的冲突管理：与职能经理相比，项目经理必须面对不断的环境变更，项目经理必须对不同项目周期阶段冲突的主要原因有所了解，就很可能避免或减少潜在的冲突的有害性 冲突的主要解决模式：撤出、缓和、妥协、强制、面对 项目冲突的原因：项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生，项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生，项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突，项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突可能性越小，项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨产生冲突可能性越大！ 项目冲突源：人力资源冲突、成本费用冲突、技术冲突、管理程序冲突、项目优先权冲突、项目进度冲突、项目成员个性冲突 项目团队冲突的三大类型：关系型冲突由于人与人不同而造成的冲突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感；任务型或称认知型冲突各方对团队任务认知差异而造成的冲突；流程型冲突包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧
如何解决组织中的冲突 公共管理学院行政管理专业杨雨伟201007064031 在组织生活中存在着各种不同层次的工作交往，人际的、群际的乃至跨组织的。他们之间存在着相互依赖关系，这种关系既可能导致合作，也可能导致意见分歧、争论、对抗，使彼此的关系出现紧张状态。在组织行为学中将后者称为“冲突”。冲突对于任何组织都是备受关注的问题，因此探讨产生冲突的根源，寻找处理冲突的方法，从而协调人际关系，提高组织效能和效率，成为组织发展必须解决的问题。 一、冲突观 （一）什么是冲突 冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益互不相容或互相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。这一定义包含三个要点：1、冲突是特殊的人际关系；2、冲突可能发生于个人之间，也可能发生于群体或组织之间；3、冲突是分歧的表面化，即分歧外化为行为。 （二）冲突的特性 1、客观性。冲突是客观存在的、不可避免的社会现象，并且是组织的本质之一。任何组组织只有冲突程度和性质的区别，而不可能不存在冲突。 2、二重性。现代观点认为，冲突虽非全是好事，有些是属于破坏性，要避免和减少，也有一些则是建设性的。和谐、融洽、安宁并不一定能使组织取得好的结果；相反会使组织缺乏生机和活力。而适当的冲突能使组织保持旺盛生命力，善于自我批评和不断创新。因此一个组织，既要限制破坏性的冲突，也要促进建设性的冲突。 3、程度性。现在冲突观认为，不仅要区别冲突的性质，而且要进一步区别冲突的程度。冲突程度高低的差异，与达成组织目标的功效和能力存在着对应的相关关系。冲突水平过高或过低都以为这关系失调，导致组织效能低下；而适度的冲突水平对应的组织效能才高。 二、冲突的分析 （一）冲突的类型 1、个体与个体冲突。 2、个体与群体冲突。 3、群体间冲突。 4、组织内冲突。包括横向冲突、纵向冲突、直线/职能冲突。 5、角色冲突。这是人们在组织中由于担任不同角色而产生的冲突。 6、组织间冲突。 （二）冲突的根源 罗宾斯认为冲突的来源有三方面；沟通因素、结构因素和个体行为因素。 1、沟通因素 有相当数目的冲突是由误解造成的。信息沟通不畅或错误信息的误导，是误解的直接原因。 2、结构因素 (1) 规模。群体结构方面的因素与冲突有一定关系。群体规模越大，发生各种冲突的可能性就越大。 (2) 参与。邀请下级参与可以满足尊重和友爱的需要，融洽人际间关系，可以减少冲突。但也可能参与越多，个体差异越大，导致矛盾越多。 (3) 角色冲突。组织中的个人和群体，由于承担的角色不同，各有其特定的任务和职
企业组织内的冲突管理探讨 ●徐智华 （湛江师范学院法政学院，广东湛江524048） 冲突是企业组织中客观、广泛存在的现象，并且冲突具有两面性，所以，如何对冲突进行有效管理：避免冲突的破坏性和利用冲突的建设性，是企业共同关心的主题。 一、冲突产生的根源 罗宾斯认为，冲突源可以概括为三类：［1］ 1、沟通因素。有关研究表明，语义理解困难、信息交流不充分以及沟通渠道中的“噪音”都构成了沟通障碍，从而成为冲突产生的潜在条件。具体而言，培训差异、选择性知觉、缺乏他人有关的必要信息等等，会导致对对方语义理解的困难从而产生冲突；沟通过少或沟通过多都会增加冲突的可能性；信息传递中的过滤、正式与非正式通道中的沟通偏差等也可能造成冲突。 2、结构因素。结构因素包括这样一些变量：群体规模、分配给群体成员任务的具体化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配度、领导风格、报酬系统以及群体间相互依赖的程度等。具体而言，群体规模越大，任务越专门化，出现冲突的可能性越大；管理范围的模糊性增加了群体之间为控制资源而发生冲突的可能性；追求不同目标的群体间可能发生冲突；参与型领导风格由于鼓励人们提出不同的意见而可能导致冲突；一个人利益的获得以另一个人利益的丧失为代价的报酬系统，以及一个群体依赖于另一个群体都可能导致冲突。 3、个人因素。个人因素包括人格、情绪和价值观。某些人格类型，如专制、教条、冷酷、敏感、以自我为中心等，有可能导致冲突；负面情绪传染、价值观差异都可能导致冲突。 二、影响冲突与组织绩效关系的因素 相互作用的冲突观点并不认为所有的冲突都是好的，而是认为一些冲突支持了组织目标、提高了组织绩效，它们是功能正常的或建设性的；相反，有一些冲突阻碍了组织目标、降低了组织绩效，它们是功能失调的或破坏性的。冲突是建设性的（功能正常的）还是破坏性的（功能失调的），或者说冲突与组织绩效的关系，主要与以下因素有关： 1、冲突的总体水平。当冲突总体水平过高时，组织会陷入混乱、对抗，甚至是分裂、瓦解的状态，破坏绩效，危及组织正常运转乃至生存；当冲突总体水平过低时，组织变得缺乏生机与活力，进入变革困难、发展停滞、难适应环境、绩效低下的状况；当冲突总体达到最佳水平时，它可以避免迟滞、减少紧张、激发创新、促进变革，使组织保持旺盛的生命力。 2、冲突种类。冲突是建设性的还是破坏性的还 ［关键词］企业；冲突管理；技术 ［摘要］冲突是企业组织中客观存在的普遍现象，冲突对企业组织的作用是建设性的还是破坏性的和企业冲突管理水平密切相关。文章对影响冲突与组织绩 效之间关系的因素进行了深入分析，认为当冲突的总体水平过高或过低，或者冲 突结构表现为冲突中关系冲突或过程冲突水平过高、任务冲突水平过低或过高 时，冲突都将是破坏性的，所以企业组织应采取具体的技术和方法降低或提高冲突 的总体水平，或者应用合作策略改善冲突结构，最终化破坏性冲突为建设性冲突。 ［文献标识码］A［文章编号］1009-0061（2011）05-0142-03 ［作者简介］徐智华（1973-），男，江西上饶人，广东湛江师范学院讲师，硕士，主要研究方向：人力资源管理。142 ●江苏商论2011．5
学习课程：团队沟通与冲突管理 单选题 1:有的人揭人家老底，将对方以前的错误拿出来做证据，这样的做法是非常不好的回答：正确 1. A 是 2. B 否 2:讨论事情导致的冲突属于非理性冲突回答：错误 1. A 是 2. B 否 3:别人说话，他就“嗯、啊、嗯、哈”的打马虎眼，这就是消极接收回答：正确 1. A 是 2. B 否 4:有冲突的团队，才能更加健康回答：正确 1. A 是 2. B 否 5:压力达到一定的程度时，皮球会反弹跳起来，肯定会产生斗气回答：错误 1. A 是 2. B 否 6:要沟通成功，个人思想仅仅需要被传递回答：正确 1. A 是 2. B 否 7:如果不去沟通，则团队就会变成团体，变成个体回答：正确 1. A 是 2. B 否
8:沟通是要传递出信息的，这种信息只能是语言回答：正确 1. A 是 2. B 否 9:在信息时代，如果不能快速地学习和相互传递知识，那么成员自身会被淘汰回答：正确 1. A 是 2. B 否 10:大家都想把冲突解决的主要原因是回答：正确 1. A 不想得罪人 2. B 懒得争吵 3. C 有更大的目标 4. D 对自己无所谓 11:下列属于组织机构问题的是回答：正确 1. A 组织的信息资源混乱 2. B 组织没有确切的规范规定 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 12:组织中容易发生冲突的潜在原因包括回答：正确 1. A 权责不清 2. B 价值观差异 3. C 分工或责任不清晰 4. D 以上都包括 13:在协调的时候更多的是回答：正确
1. A 多用眼睛观察 2. B 多用耳朵听别人的想法 3. C 多用嘴巴提问存在 4. D 以上答案都正确 14:关于沟通的说法正确的是回答：正确 1. A 沟通是一个互动的过程 2. B 沟通是一个双向的过程 3. C 双方就看法达成一致的过程 4. D 以上说法都正确 15:企业的竞争优势体现在以下哪种能力上回答：正确 1. A 知识管理文化 2. B 知识的碰撞 3. C 以上都正确 4. D 以上都不对 学习课程：团队沟通与冲突管理 单选题 1.有的人揭人家老底，将对方以前的错误拿出来做证据，这样的做法是非常不好的回答：正确 1. A 是 2. B 否 2.讨论事情导致的冲突属于非理性冲突回答：正确 1. A 是 2. B 否 3.别人说话，他就“嗯、啊、嗯、哈”的打马虎眼，这就是消极接收回答：正确
现代社会企业中的冲突与冲突管理 【摘要】只要是有人群的地方，就必然会有冲突。从某种意义上说，冲突比压力和挫折对人群的危害更大，它可以成为影响群体生活的严重问题，甚至会造成混乱的局面，使得员工几乎无法在一起共同工作。当然，从另一个角度看，冲突也有其积极的方面。只要在工作和日常生活中，人们往往容易忽略其积极作用。冲突管理是指人际关系的冲突管理,是为了实现组织目标而对组织冲突的消除、控制、激化和利用的过程。我们可以在冲突管理中学习，在冲突管理中取得进步。 【关键词】冲突管理分类影响解决办法 一、冲突的概念 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突。第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。 二、冲突起因及类型 组织中无时不在或明或暗的进行着相互较量。冲突的表面原因是沟通不畅，单但实际上冲突的起因是错综复杂、多种多样的，可以归纳为两个方面，一方面是个人因素，即个人的个性特点、认识、价值观差异。不同的人背景不同、经历不同、教育程度不同，甚至遗传因素也不同，因而他们的个性特征就不同、价值观不同、需求也不同，也就存在着人格差异。一方面是组织结构因素，如组织规模，组织成员的任务专业化程度，任务分配的清晰度，职责明确的清晰度，组织信息沟通出现障碍，组织中的领导风格，组织文化，有限资源的分配，组织成员或部门之间的相互依赖程度等。 冲突有很多种类型，主要是下面三种： 1、功能两极：积极冲突和消极冲突对管理冲突性质的认定，是我们确实对其态度和策略的前提。因此，从性质上区分管理冲突是属于积极类型的还是消极类型的，就不仅具有重要的理论价值，而且具有重要的现实意义。 2、隶属分野：与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突，由于与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突，它们各自存在的前提和依据不同，
组织中的人际冲突和解决方法 组织中的冲突是组织存在和发展中不可避免的现象,冲突是一种潜在的或公开的一种确定性行为。我们把冲突定义为一种过程，在这个过程中，一方努力去抵消另一方的封锁行为，这种行为将妨碍他达到目标或损害他的利益。组织中的冲突按层次可分为人际冲突、部门冲突和群体冲突，而人际冲突是指组织中个人与个人之间因互动行为所导致不和谐的状态，这是各种冲突的基础，本文重点阐述组织中的人际冲突和解决方法。 一、关于组织中人际冲突的基本认识 即使人们在企业中的根本性目标是一致的，但它并不意味着组织内部各成员之间具体的目标与利益的一致，所以，在组织中矛盾与冲突就是不可避免的。美国的一位管理学教授巴达维就指出：“倘若双方或多方对某些目标、价值或行为的看法不一致，相互排斥，便会产生冲突。”。人际冲突在企业组织中是不会消失的，只要人是组织的参与者，那么冲突也会参与到组织中来。 长期以来，人们对于组织中的冲突有着三种不同的观点。第一种观点是传统的观点，认为冲突本身表明了组织内部的机能失调，被认为是有害的，应该避免冲突。第二种观点是人际关系的观点，认为冲突是任何组织不可避免的必然产物，但它并不一定会导致不幸，而是可能成为有利于组织工作的积极动力。第三种观点是互动的观点，认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织
或组织单元的有效运作是绝对必要的。 其实，互动的观点并不是说所有的冲突都是好，一些冲突会支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，它们是具有建设性的、功能正常的冲突。但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是具有破坏的、功能失调的冲突。一般来说，重人际关系的冲突都是功能失调的，而低水平的过程型冲突与中、低水平的任务型冲突都是功能正常的。然而，积极与消极是在人们努力之下可以进行有条件的转化的。因此，组织中管理者的工作之一就是要转化不良的人际关系，变消极为积极，充分化解内部人际冲突，使员工都能在和谐的关系中得到激励。 二、关于组织中人际冲突产生的原因 组织中人际冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。组织中的人际冲突是很难来量化的，但一般说来，包括以下几方面： １．组织中权力、利益的争斗。当一个职位低下的员工看着略高于其位的那人的能力并不比他强时，就很可能不服气，与之明争暗斗，同时，各个个体只考虑本位利益而引起利益冲突最终引发冲突。 ２．职责范围、责任归属不清。由于组织中授予员工的工作模糊不清或是职责范围重叠，人们之间就很容易引发冲突。 ３．信息传递受阻或谬误。由于人际之间或群体之间缺乏信息交流、互相不了解而造成隔阂，也会产生冲突。
部门冲突的根源及解决方法 部门冲突是指组织内各部门之间的碰撞和直接对立。组织内部部门冲突即有横向冲突，也有纵向冲突。前者出现在同一层级的团队或部门之间，如生产部门和营销部门之间的冲突；后者出现在不同的层级之间，主要涉及控制、权力、目标、工资和福利等方面的问题。部门冲突直接关系企业目标的实现，部门之间完全没有冲突不利于企业内部的创新，适度的冲突有利于保持企业的活力，但冲突过多则是组织结构失效的典型特征，也是企业寻求组织结构设计咨询的最主要原因之一。 1. 冲突带来的损失 冲突过于强烈或管理不当时，会给企业带来损失。 （1）精力的分散。一个直接后果是各部门的时间和努力都转移到赢得一场内部冲突上，而不是支持实现企业的目标。部门间的支持隔绝，资源被浪费，极端情况下，甚至会发生违法活动。 （2）判断会发生较大的偏差。冲突越剧烈，判断和感觉就会变得越不准确。团队犯错误时会指责对方，而不是承认自已的缺点。对对方观点的理解也很差。 （3）失败者效应。紧张冲突的结果是必然有一方失败，失败的部门会否认或歪曲失败的事实，会寻找替罪羊，甚至就在部门内部和领导之间寻找。分裂取代了团结，失败的部门合作意愿会降低，很少关心其他部门成员的需要和利益。 （4）缺乏协调。剧烈冲突的结果是更加强调实现部门的目标，而不是公司的目标，没有妥协的空间，不愿就部门目标和公司目标进行协调，部门目标处于优先地位。 2. 冲突产生的原因 （1）目标不一致可能是造成组织内部门冲突的最主要原因。一个部门目标的实现会妨碍另一个部门目标的实现。营销部门更希望产品多样化，以满足市场的需要；但研发部门在有限的时间和预算范围内可做出的多样化是有限的，而且这样会要求生产系统做出调整，在时间和成本控制上不利于生产部门实现其目标。 （2）不同部门人员在认知模式和情感导向上存在明显的差异会导致部门间的冲突，在某种意义上，这也意味着不同部门的亚文化的差别会使发生关系的双方对对方的行为误解、埋怨。 （3）不同部门完成任务时互相依赖越强越会产生冲突。互相依赖指部门间互相交换资源和信息。互相依赖越强，员工必须频繁地沟通，目标和态度上的差异就会充分表现出来。协调不畅，压力就增大，因为每一部门的工作都要等待别的部门。 （4）资源稀缺。当资金、设备、人才需同时满足不同部门的任务时冲突就会发生，特别是在获取资源的能力可以增加个人声望的情况下。 （5）相关部门之间存在权力的分配时。如市场部和销售部之间，研发部和市场部之间都会发生在交叉业务上的权力分配冲突。 （6）当环境因素处于迅速变化状态下，或出现不容易理解的问题时，各部门可能就须重新磋商各自的任务。各部门的责任和权限边界变得不清晰，某些成员可能要承担更多的责任，结果使其他部门感觉受到了侵犯。 （7）薪酬系统如果是与部门内的目标或个人目标挂钩，会使冲突更易发生，而着重整个组织和跨部门目标的薪酬系统则有利于降低冲突。 3. 设计降低部门冲突的方法 （1）高层管理者为解决或压制冲突而行使规章制度和合法职权。这是最常见的一种方法，特别是在某些决策、行动对不同部门的目标实现和利益造成相反方向的效果时。这种方法短期内可以解决冲突，但缺陷是没有改变双方的合作态度。 （2）成立整合机构。包括成立跨职能的团队、临时的任务组、跨部门的委员会、项目经理、产品经理、
有效解决团队冲突须知的八大技巧冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。 在传统意义上冲突被认为是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏了团队的河蟹与稳定，造成矛盾和误会。基于这种认识，大家都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有团队稳定和保持团队连续性的有效的、主要的方法之一。毋庸置疑，传统的观点有合理的一面，但将冲突完全消灭显然是一种不够全面的理解，也是一件不可能的事情。 正如通用汽车的史隆所言：“意见相左甚至冲突是必要的，也是非常受欢迎的事。如果没有意见纷争与冲突，组织就无法相互了解；没有理解，只会作出错误的决定。”因此，笔者认为，冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。 冲突是一种沟通方式 冲突有两种不同的性质，凡能推动和改进工作或有利于团队成员进取的冲突，可称为建设性冲突；相反，凡阻碍工作进展、不利于团队内部团结的冲突，称为破坏性冲突。其中建设性冲突对团队建设和提高团队效率有积极的作用，它增加团队成员的才干和能力，并对组织的问题提供诊断资讯，而且通过解决冲突，人们还可以学习和掌握有效
解决和避免冲突的方法。 一个团队如果冲突太少，则会使团队成员之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而使团队墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，工作效率降低。如果团队有适量的冲突，则会提高团队成员的兴奋度，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力和竞争力。 综上，冲突是另一种形式的沟通，冲突是发泄长久积压的情绪，冲突之后雨过天晴，双方才能重新起跑；冲突是一项教育性的经验，双方可能对对方的职责极其困扰，有更深入的了解与体认。冲突的高效解决可开启新的且可能是长久性的沟通渠道。 有效处理冲突的经验 冲突是不可避免的，这是人的天性。即使没有外界的干扰，我们自己内心也会出现冲突。既然我们不得不和冲突一起生活，那么，我们应该如何来处理冲突，才能使冲突更加平和并向着正面的方向发展呢？笔者认为，要有效处理冲突，必须做到主观态度上坦诚、相互包容，客观上依据一定的步骤来进行。一句话，就是要做到透明。 所谓坦诚，通常是指为人处事上表现出来的坦率、诚恳的态度和行为。其特点是心理坦荡、表里如一、语言直率。坦诚就是胸怀坦荡、心灵诚实、实话实说、不隐瞒。杰克。韦尔奇在《赢》一书里说：“我一向力陈应该坦诚待人。事实上，我对GE的员工谈坦诚，讲了20多年。”“说真的，我认为，对人不够坦诚，是企业最大的肮脏小秘密。” 所谓“人非圣贤，孰能无过”，讲究的就是“恕人”。当我们面对冲突