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生管流程——流程简述_[全文]
生管流程
流程简述
生管
生管作业包括:
一、生产计划
二、进度编排
三、生产派工
四、进度追踪
五、生产回馈，扫描作业及报表制作
生管资讯系统架构图
生管作业流程图
发外包作业
生管作业流程
一、新型体导入:
客户提前预告业务，业务汇总，分发各相关单位，生管查核其中新型体的各项工程进度，以作为进度编排的准则。
11>.查询《研发中心TECH总进度表》，面板CFM时间以得知面板斩刀完成时间。 2.查询TECH进度表上底模CFM时间。
3.追踪查寻相关的配件:网板、铜模、射出模、套量板、划线模、压底模的完成时间。
4.试做材料的配套追踪:查询相关材料到厰时间，配套的数量是否够试做要求的双数。
5.新型体楦头的订购:按新型体的订单数量及各SIZE数量填写《楦头订购申请单》，由研发中心确认，厰务主管核准交资材单位订购，并追踪回厰。
6.斩刀试做:按研发中心《TECH总进度表》，生管开立补料单或派工单，并追踪各单位进度，如有异常，须知会研发中心，直到斩刀试做完成为止。
生管作业流程
二、面料追踪:
面料的采购分国外和国内，生管依据月订单量和《月进度表》追踪资材面料入库时期及完成状况。
1.国外采购(进口材料)根据《货柜明细表》核对入料状况，并与资材相关负责人核对材料的入库日期是否符合进度要求并以书面形式呈报上级主管。
2.国内采购材料，材料追踪员按《月进度表》，《生产进度追踪表》与资材相关人员核对材料进度是否符合进度要求，否则反映给生管主管查核可否调整进度或要求资材采购提前进行。生管作业流程
三、裁断派工:
生管依据《裁加月进度表》，按进度要求派工给裁断，并追踪其按进度完成。
四、针车派工:
裁加备好料后，由生管按《针车月进度表》派工给针车生产，并追踪其按进度完成。五、成型派工:
生管派工员按《成型月进度表》提前查询配套状况、SIZE、楦头、成型副料，按生产要求条配派工并追踪成型补料、尾数。
生管作业流程
六、底部原材料追踪
1.收到订单后，将SIZE明细、型体、颜色等资料提供给厂商，预订购原物料并作产前安排。
2.将订单按同型体、同模具归类，列出其主要SIZE，逐一分析其工作天数和完成时间。
3.若有新型体配色需提供物性标准和确认鞋给厂商打样，确认后方可以量产。
4.对照业务出货时间和成型生产进度，若因模具之回转数无法满足需求，则呈报上级是否追加模具，或与客人协商延期，做相应调整。
5.结合出货时间以及面部生产进度表与厂商拟定底料进度追踪表，以此为依据对原物料进行管制和追踪。
6.以《底部进度追踪表》为依据，切实了解各型体，各订单每日材料入库状况是否正常并追踪底加生管及时将配套之材料派工生产。
主要作业概要
一、各单位需提供相关资料给生管单位
1.1取得业务样品单，并接收内部联络函,客人的E-Mail与所有的生产信息,客人要求生管要优先生产什麼,什麼时间完成出货,都从业务处了解。
1.2企划用量组需转入用量资料(暂定版) ,若有相关的变更,也需提供给生管单位。
1.3抓取国内/外采购<<资材欠料明细表>>中的材料交期,并取得国内外相关厂商预计之交期,何时排船.何时结关,何时空运之资讯。资材仓库要提供材料的点收及业务检验新材料的结果,以便生管通知相关单位领料生产。
1.4模具课要与底料组充分结合,依据底模之进度,抓取《底料生产进度表》中RS、MD之完成日期,底配件之完成日期,底加工之完成日期,何时入库,何时发料与相关的数量, 模具课要告之底料组与生管木模完成日,第一次试模日,第几次试模, 模具何时入厂,何时可以生产,底料组需提供厂商生产状况。
1.5抓取纸版组之纸版的时间,改版时间,面模完成日,另斩刀完成日,网版完成日,及斩刀,网版,铜模之修改完成日期需及时回馈给生管。
1.6抓取裁管单位,针车单位,成型现场产能交接单资料，及时回馈现场产能。
主要作业概要
二、生管按各单位之资料,结合各单位之生产情况及产能(人机物)排出《工程进度表》与《___样品进度表》,再结合此二份表单,抓出<<针车周生产计划>>进行派工作业
2.1派工单需抓取样品单各型体各型号之样品指令数,根据指令数、经验值及
IE人均时产能分析出生产数,进行生产派工。(经验值以过去生产相关的型体之报废率)
2.2各生产单位凭派工单去资材领料，生产单位在进行生产时,可按派工单进行核对材料与用量进行生产。
2.3裁管到针车，针车到成型单位之数量交接以产能交接单进行。
2.4各单位之交接数量及时回馈，以便更新进度资讯。
主要作业概要
三、外包作业
3.1因本单位技术或生产能力不足(如:压模、电绣)，则需外包作业。外包材料需在当天发料后的第二天完成并送货，并制作一份《___季外包资料明细表》。
3.2厂商送货后需裁管或针车验收，NG则重做并追踪回厂，不需要请款作业。主要作业概要
四、补料作业
补料单由报废单位填写,标明各单位之责任,划清责任归属。再回馈给生管及用量组进行用量核算,生管单位按生产流程再进行派工作业(注记为补料),现场单位接派工单领料作业。生管在补料单上备注各单位完成时间，并要求现场单位按时完成出货。
五、报废品处理与成品管制
各单位之报废品交到成型,成型单位点清数量并归类, 填写《__月份报废品统计表》。除业务出货的成品鞋外其他部分都需入成品仓进行分型体分色号做管制，并建立《成品库存表》。生产计划
分长、中、短计划:
长:6—12个月,策略决策，由高层主管决定公司半年或1年的战略规划。
中:2—3个月，人力、机器、设备、配件、原物料的计划准备，由生管部门接到订单首先开始分析，各部门人力是否足够，配件(如楦头、底模等)是否要追加，供应线长的物料要求立即开始订购计划。
短期:1月—1周，具体的月生产计划表，一般提前一个月根据配件开发状况和物料供应时效状况来制定，周计划一般是提前一周制定，周计划的订单都是配件完成或物料供应已经没有问题，一般不做调整。
生管接到业务整理过后的下单明细根据工厂的成型实际能力进行分析订单是多出还是不足，以决定是发外包还是接外包。
生产计划的分析
依据生产欠数表按照所设定目标产能，计算各月份之订单多出与不足
-10000
-10000(多出)
830000
820000
汇总
-10000
-20000(多出)
340000
320000
8月
+10000
+20000(不足)
280000
300000
7月
-10000
-10000(多出)
210000
200000
6月
累计
多出或不足
成型能力
接单数
月份
生产计划的制定
制定生产计划:
制定三个月生产计划排生产进度制定月生产计划制定月生产进度制定周生产计划周生产进度生产动态日报表
三个月生产计划
依据生产欠数表了解目前各月份所接订单，经上级主管确定3个月生产计划目标，同时依据
生产欠数表进行3个月生产计划的制作。
依据各月份目标产能计算出各月份各条线的目标产量及各月份工作天数(当月目标产量-当
月订单縂欠数即为当月需提前下月订单生产数量)。一个月生产计划
依据三个月生产计划目标产能，及生产欠数表排定一个月生产计划表。
据生产欠数表之各月订单型体明细，参照生产进度表所排定之各线生产的订单，排定各楼面
所需生产的型体。
如计划各单位需提前生产下月订单时需要考虑下月订单的交期与材料状况(若当月份订单无
异常，必须排定在本月份生产完成)。
排定生产进度(一)
成型组别分配
依出货周别排序、输入最新的材料配套状况选定针车组别:
同一型体<2000双1个组;
2000—3000双:来得及1个组，来不及2个组; 3000—5000双:二个组;
>5000双:三个组或四个组
每一个制程均以上线时间排定进度。
在出货周别前7天此型体的最后一次针车上线完成。裁断则在针车上线日前2天上线;
成型则在针车上线日后2天上线;
排定生产进度(二)
资材备料则在针车上线日前7天完成材料配套; 一般认可的完成时间:
裁断1天;
针车完成日是针车上线往后推(n+2)天(需生产天数n天及领完料2天完成)
成型日是针车完成日往后推6天(成型需生产2天及开补完成4天)
每次排完进度后列印出来，依下列因素做人工调整: 面料及底料能否来得及出货周别能否符合客户交期
排定生产进度(三)
图示
资
材
备
料
裁
断
开
始
针车SPM+
裁
断结束针车结束针车开始底加结束 MD
RS
成型开始成型结束出货周别 7 2 1 2 1 2 1 1 2 4 派工作业收到派工单需求表后，按所列订单进行派工;派“先期部位”的，参照《先期加工作业日程
表》所列部位进行派工;派“剩余部位”的，首先查看订单相应的成型SLT计划单号有没有
产生，产生的计划单号有无问题，一定要等楼面派工人员确认后，计划单号才可以产生派工
单;派“整单”的，则将“先期部位”与“剩余部位”一并派出。
派工作业
产生派工单的步骤
1、订单开锁(先期部位开锁，正常部位开锁)
2、先期部位派工
3、正常部位派工
4、包装材料派工
派工作业
产生派工单的步骤(续)
5、派工单的核对
注意事项:
1)SIZE明细——与订单主党明细或生管分批明细表的指令数一致，不能大於或小於指令数(有利用库存的除外)。
业务部门因订单需分目的地或分交期出货而拆单的，生管仍以大订单派工。
生控中心因部分订单的指令数过大需拆单生产的，按生管分批明细表的SIZE进行派工。 2)派工用量——縂用量不可超过预计用量
3)派工材质——与《预计用量表》一致。
派工作业
产生派工单的步骤(续)
6、派工单的列印(包括先期派工领料单、裁断派工领料单、针车派工领料单、成型派工领料单、包装材料派工领料单、派工会縂表)
7、派工单的整理、登记与发放
进度追踪(一)
1、派工员将依据《月份生产进度表》与《SLT时段派工三日计划表》进行材料配套状况查核。
2、对於三日计划所需生产的订单，若有欠料部分并影响到现厰生产，需在生产之前三小时内(针对裁断副料)找资材主管特急处理;若不能及时调整，将调后续订单生产，并对其先期加工部位进行查核(裁断、针车、成型副料的配套状况)，然后呈报上级部门签核，调整进度的同时应注意底部进度。
进度追踪(二)
3、对现场各单位开立的针车、成型补料完成时间进行追踪，把在规定时间内未能按时完成或有异常的状况呈报上级部门。
4、掌控裁断、针车、成型的实际生产状况及生产进度，若有异常需及时呈报上级主管部门。进度追踪(三)
要做到:A、掌控裁断先期加工部位(如电绣、烙印、外包等)的生产进度。举例说明:某型体JMC-006针车现场需在第二天上线生产，裁断必须在当天主A电绣OK并提前半天吊料给针车。
B、掌控针车先期加工部位的进度
举例说明:型体MRL-0301，此型体腰身需裁断、针车车合后发外包压模，压模囘厰后裁断再进行改刀。须在针车上线的前三天派工生产。
C、针对底加所需先期加工部位进行掌控
举例说明:型体AD-80，此型体的鞋垫(主B)需裁断——〉烧毛边——〉发外包压模，压模囘厰改刀OK后给底加成型，故在成型上线前一周派工生产。
D、派工员将对当天所需生产的订单配套材料进行掌控。
E、针对各订单尾数的追踪——派工员依据《月份生产进度表》追踪针车、成型各订单尾数的完成状况以及补料单的开立、完成状况。
进度追踪(四)
5、掌握面底配套状况
6、《SLT时段派工三日计划表》的制作
7、进行裁断、成型的派工
1) 裁断派工
a、依据裁断的实际生产需求，派工员每天下班前填写《裁断派工需求表》，由材料追踪员于次日早上将表交给裁断及资材主管签字生效，由生管原物料派工员派工。
b、先期加工部位的派工——依据现场的实际生产需求及《裁断先期加工部位日程表》派工。
c、正常部位的派工。
2)成型根据面底配套投入生产
楦头的申购
新型体楦头订购:
生管根据技术部《新型体TECH进度表》申请订购。
旧型体追加申购:数量增多时或SIZE增加时
楦头订购数的计算 (按一条成型线且订单数>350双算) :
每码的楦头以6的倍数订购，不足6以6为基准。
总订购数=月生产总量/工作天数,日回转数
码数订购=总订购数,(SIZE数量/订单总数)
尾数、补料的定义。如何追踪及处理
尾数: 因材料的异常或其它原因所造成的现场实数与订单数之间的差。补料:补足尾数的那部份物料就叫补料。它是因尾数的产生而产生的。如何追踪及处理:由现场开出补料单，生管审核，交给资材领料。如未领到料，则须根据补料单及补料追踪表不断跟崔以保证订单的如期交货。开补料单，生管一般盖生管核准章，如紧急时，则盖生管特急章。
接外包
1)工厂如有接外包，接外包单位事先进行打样，打样确认后，编排一份《外包进度表》给厂商，根据样制的难易程度及成本以内部联络函的形式进行报价传囘客户，并请客户签囘。 2) 对完成的半成品进行请款作业时，需向客户索取《外包加工明细表》和现场单位开立的《送货单》，开立发票进行请款，《发票》需送总公司财务核签OK后再送给客户。 3) 在月底25号之前制作一份《请款汇总资料》，经各单位签准后送总公司财务。发外包
1) 在工厂订单饱和或无法完成时确定申请发外包委托加工(集团内部工厂不必填写外包加工申请单);
2) 外包商确认接单后打样，打样OK后，我厰需排一份《外包进度表》给厂商来押完成时间。
3) 外包商报价给我厰后，拿报价单需查业务单价，量产单价必须低於业务单价并最少扣10%为合理单价，高出业务单价的须谈判。
4) 于PB系统中开出《外包报价单》
5) 资材审核单价后于PB系统中做审核注记，制作出《发外包定购单》 6) 资材审核OK后拿囘资料，请款联给外包商请款。
7) 外包商提供《发票》、《送货单》及《外包单请款联》。
8) 如厂商有延误造成订单空运，须开立《外包商扣款单》予以索赔。
生管部生管的职责和工作流程: 按照生产的流程来说一般有如下几个职责： 1、依据订单计划制订生产计划 2、依据生产计划指定物料需求计划 3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力 4、下达生产定单 5、监控生产定单完成进度。 PMC的工作职责﹕ PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什幺原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什幺现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
PMC作业流程目录 1、生产计划作业管理办 法 (2) 2、物料管控作业管理办 法 (6) 3、采购作业管理办 法 (11) 4、供应商管理办 法 (15) 5、供应商合作协议 书 (21) 6、廉政合 约 (26) 7、廉洁保证 书 (27) 8、进料作业管理办 法 (21) 9、领（发）料作业管理办 法 (27) 10、仓库管理制 度 (28) 11、盘点管理制 度 (34)
12、进料作业管理办 法 (42) 13、领（发）料作业流 程···································· 46 14、退料作业管理办 法 (49) 15、补料作业管理办 法 (52) 16、成品进仓作业管理办 法 (55) 17、成品出仓作业管理办 法 (58) 18、物控管理条 例 (61) 19、呆废物料处理作业流 程 (66) 20、各类表 单 (72) 生产计划作业流程
生产计划作业管理办法 1.0目的 为规范生产计划作业，确保生产计划有序、有效执行，产品得以顺利实现，制订本作业流程。 2.0范围 适用于所有产成品、半成品等的厂内生产。 3.0职责 3.1业务部：负责编制、审核《生产通知单》； 3.2PMC部：负责对订单、产品进行产能、负荷分析，编制并组织实施生产计划，确保生 产顺畅进行； 3.3生产部:负责执行生产计划，进行生产统计与生产控制工作。 4.0作业程序 4.1业务部业务员接到客户订单或公司备货指令后,立即注明收到的时间（精确到分钟）， 正常订单4小时内、紧急订单1小时内将客户订单转换成《生产通知单》，并报业务部副总进行审批； 4.2业务部副总于接到《生产通知单》的2小时内完成审批工作,并将《生产通知单》交 还业务员，业务员及时将《生产通知单》交给PMC部主管；
生管部作业流程 文件编码制订单位制定日期版本页次生管课ERP作业程序 CFE-P1511 ERP 2009.10.20 01 1/7 1 目的: 1.1 规范生管之订单生产成本核算，生产月、周、日排程安排，外购/内部物 料跟踪及外发加工作业，使之程序 化，标准化以实现公司既定之管理目标,使ERP系统适用于我司实际上生产流程。 2 范围: 2.1 适用生管课。 3 主要职责: 3.1 订单成本核算。详见流程图 3.1.1 生管部接到业务新订单后，核算订单生产成本及回复交期; 3.1.2 生管按照公司制定之产品各阶段成本计算公式及采购提供之有效外购原料、辅材、包材成本，计算生 产成本。若为亏损，查看能否改配方重算，如不可改配方，送总经理裁决;(此成本核算单系统暂时 未能做出) 3.1.3 二厂物控根据业务系统内的受订单，进入包装厂先进行核价，核价后方可在包装厂内依次做受订单， 生产分析单及转采购单和转托工单;并将采购片材的单据下发到一厂购买一厂 片材。 3.1.4 一厂物控根据公司规定之材料配方算材料厂售价核价单,受订单,计划单,分析单,领料单;领料单及生
产入库依据经总理审批后上交生产经理处. 3.2 生产排程制定(暂时系统未能做出生产排程表)详见流程图 3.2.1 接到业务订单要制作生产排程 3.2.2 接到业务订单后区分订单形式(依照每个订单形式的流程进行)，确认生产交期、物料交期，确认订 单交期。并以此进度进行生产进度跟踪、物料跟催、物料管控，(初期因为生 产质量以及包装材料进 度没有上轨道，需要预留3天); 3.2.3 生管排程依IE课提供工艺流程、产能和标准单价进行计划安排生产， 业务下订单后三天内制作好生 管排程，生管下订单必须清楚准确，订单的要求、花纹、硬度、数量、交期、颜色、正负公差、重量、 弹性(重量和弹性是指特殊情况)、实际性能和产能。 3.2.4 生产计划排程以机台产量计算(机台产量依IE课之标准，依照单机最大效能80%安排(机器最大效 能:在机器运转正常而且没有断料情况下，不管人员安排、故障的最大产能)。)得到理论生产完成时 间，进而要求包装材料与原物料的到厂时间，合理安排当日工作时间和换刀模时间差距。 3.2.5 在生产产能有能力直接完成订单生产时则用理论效能生产跟催，得到 生产计划安排时生产部门的人 员安排、产品质量问题、效能达标率，作为改进依据。交期没问题时进行一般排程，如果紧急且生产 已经满负荷，则跟业务重新协商订单交期。
生管的工作职责及工作流程 1，什么是生管 production control 1 生产计划工作。 2 生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。很多人都把生管简单的理解为计划员，这样的理解比较片面，那只是一个基本的工作，也无法完全体现一个好生管的工作能力。既然是职责，虽然大家对各自企业对生管的工作评价都有个标准，可能大家会想让我谈谈我对如何考核一个生管的看法。我认为，一个中心两个基本点。一个中心就是以客户的需求为中心，（举例，meet crd,push out,past due.)2个基本点，1有型的考核：就是库存量，反映在资金周转率上。一个制造业企业，首先资金压在仓库里，它的价值不会增长，只要当它运动起来,才能实现企业资金的增殖活动。做为一名生管我们就需要更合理的安排我们的生产排程，来尽可能控制好我们的库存量。然后管控好个企业的生产过程。2，隐性的考核，生管是一个问题的解决者。一句话就是问题到我们这里结束，不再传递给其它人。（举例，当别人向我们了解某个生产环节的某个问题的时候，我们要告知其，这个问题的解决的进度和结果，而不能出现，你去找谁谁谁去了解实际情况。这是我们生管工作的一个大忌。）我们群里有很多朋友是在小企业里工作，他们的实际工作其实局限在了安排生产计划，而并不是跟催生产，如果长期下去，只是做做计划，那么你在一个企业的生产管理过程中的重要性也就无法体现。 对如何考核生管,也就是我们的工作职责，1，对定单的确保，a，交期的确保，b，crd的达成。2。库存控制，资金周转率。库存的周转率。 2。生管的工作流程（Jit管理） 一个企业的正常生产流程，业务接定单-pc-下达主生产计划-采购（半品生管）根据主生产计划下达各自的计划排程-车间根据主生产计划的时间安排具体的排程（很多公司流程简化，是由生管来直接下日排程。）。从计划管理上讲，如果直接根据需求和库存来下日排程，你的排程如果因为一点小环节影响了它的某日的生产，将影响整个安排过的排程。如果根据主生产计划来带动，日生产计划，虽然多了一个计划步骤麻烦了一点，但是会使我们的计划更具有柔性。 JIT，just in time,在需要的时间生产需要的东西。过多的生产，过早的生产都是一种浪费，所以我们需要计划好这个合理的生产时间。有了需求才生产，生产出来的东西就是要马上出货和使用的。如果工艺复杂的行业还需要考虑一个企业内部半品提供的一个节拍的控制，如果半品的生产速度快于成品的生产，就会在短时间内造成一定的库存。及增加了wip库位的库存（work in process).我们在控制库存的时候并不只是看成品库位，需要参考，rw（原材料）,wip（在制品）fg（成品）,mrb（待处理品）库位。 3.经验分享及感受 作为一个企业生产过程中的推动者，我们需要有种积极的心态，见困难就上，不能有逃避的心理，来处理一切生产过程中出现的阻碍。从我的感觉，每天起来上班都有一种去上战场，等待某种生产异常的出现。如果一切生产都正常进行，
生管部岗位职责及作业程序 生管部岗位职责及作业程序岗位职责1、生管主管1.1 帮忙厂长组织出产进展,调度出产。1.2 编列各车间出产进展表，并监督履行。1.3 概括计算一切数字，处理影响出产进展的相关问题。1.4 追寻一切出产部分的出产情况，资料入库情况，确保进展按方案实施。1.5 拟定针车资料配套报表及成型物料配套报表，发现危险处理问题，确保出产顺畅。1.6 对各部分会影响出产进展的瓶颈，帮忙交流、调整并反应问题，确保出产顺畅。1.7 严格监督各仓管人员的资料追寻及数据计算的作业，确保一切出产数字精确无误。1.8 合作事务处理出货装柜问题。1.9 合作品管处理客户验货问题。1.10 承当本身作业事端责任及本部分人员作业事端之连带责任。2、库房主管2.1 帮忙合作生管完结日常作业。2.2 的确把握精确进展数字,严格控制物料收支.2.3 及时发现进展危险,并及时报备、追寻直至处理。2.4 承当本身作业事端责任及属下作业事端的连带责任。3、仓管员3.1 合作仓管完结一切日常作业。3.2 完结本身的作业任务。3.3 承当本身的作业事端责任。三、质料仓作业程序1、收料1.1 界说1.1.1 各发料员依据收购单、指令单、包装资料核对后对资料予以签收。 1.2 要求1. 2.1 收料结束,须及时记入入库帐，防止丢失。.1.2.2 入库账挂号须注明品名、资料规范、数量、所属订单、入库具体时刻、有必要翔实的确。1.2.3 挂号结束，须将资料签
名发票及时上交仓管，防止丢失。1.2.3 收料时须先核对将入库资料与收购单品名、质料数量是否契合，如有任何疑问须当即反应至库房主管或收购人员直至问题处理，不然不予签收。1.2.4 核对收购单与货品契合无误后，按来料特别性须查看部份资料的质量、分量、数量等，规范是否契合收购单要求或公司惯例要求，如有任何疑问须当即反应直至问题处理。1.2.5 资料签收入库后，须在规则地址规整堆积，并做明标识。1.3.2 账目须按订单分类记载,有必要具体、的确、笔迹明晰，不行丢失。1.2.6 收拾过程中如有任何疑问有必要从头核算入库或发料账目及仓储村料，有必要做到账目与什物稳合，不行大意过关。1.2.7 发料员须依据当日资料入库的情况，填写报表上交生管且报表有必要具体、的确,不行丢失. 1.3 履行规范1.3.1 确保库房什物与账目相符.1.4 责任人 1.4.1 原资料库房房员2、发料2.1 界说2.1.1 发料员依据领料单、指令单予以发料.2.2 要求2.1.2 须细心核对领料是否填写正确，未按规则填写之领料单能够拒发资料。2.1.3 须公司规则专职领料员领料方可发料.2.1.4 所发物料品名、规范、数量及所用订单须彻底契合领料单内容要求（特别留意不行私自移用其它订单资料）2.1.5 发料结束须妥善保管领料单做为核对凭据。2.2.1 发料结束须做发料记载.2.2.2 发料记载有必要翔实、的确（注明订单品名、数量、发料时刻）2.2.3 领料员须在发料记载上予以签名认可. 2.3.2 账目须按
生管工作职责： 1。整合订单资料 2。编制生产计划 3。印发生产制令 4。跟进生产进度 5。协调人机负荷 6。协调产销矛盾 7。原材料跟进 生管每天必须了解的内容： 1.每个客户未来一周需求的产品类和数量; 2.各种材料的到货情况,重点跟踪订单欠料,以及材料的到货品质状况; 3.了解外协品的进度以及质量情况(可能还有外协厂的生产能力); 4.本公司生产线的生产状况:进度/质量/材料以及半成品上线使用情况等; 要编制计划: 1.客户定单的交货排程计划; 2.公司内部生产计划;
3.外协半成品需求计划; 还有有很多的统计报表来支持. 总之,多了解各种数据,包括公司各条生产线的生产能力;多到产线和各部门转,多沟通,与公司各个部门,其中包括开发设计部门/后勤部门和业务部门等.这些都很重要; 生管部门是一个公司的控制中心,也是个数据中心. 很多总经理都是生管出身;这就表明了生管的重要性. 做生管要"勤",要多记各种数据,满脑子的数据. 有计划肯定也就要跟进计划的完成情况，这些都在进度跟进数据里面。生管要有很强的数据观念。要对数据敏感。要重视数据。要分析数据。 生管当然也要对产品的生产流程熟悉，了解产品在生产过程中可能会出现的问题，要多提醒制造部门。 就连开发部新产品的开发进度也要有跟进。 生管的工作内容也跟本公司的主营业务也有很大关系，是开发/制造/销售都有，还是只有某一部分。流程越多，生管需要跟进的内容也越多。 工作内容 1、生产计划的制定、跟进与实施安排。订单评审。 2、物料，设备，人力预估，生产排程编制与发放。 3、跟催物料和生产进度。 4、异常处理，相关部门的沟通与协调。
生管部生管的职责和工 作流程 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
生管部生管的职责和工作流程: 按照生产的流程来说一般有如下几个职责： 1、依据订单计划制订生产计划 2、依据生产计划指定物料需求计划 3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力 4、下达生产定单 5、监控生产定单完成进度。 PMC的工作职责﹕ PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面 产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什幺原则 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什幺现象 PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。 生管也就是生产管理的简称 production control 对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。又称生产控制。其内容包括：①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。
1. 目的 确保生产计划的督促执行，保障生产的顺利进行。 2. 范围 适用于本公司生产管制流程。 3. 内容 权责： 3.1.1 生管课：负责生产计划的编制和进度监督。 3.1.2 制造部：负责从原料到半成品到成品的生产及包装过程的管制。 3.1.3 品保课：负责生产全过程的品质检验，危害物质管制，测试与品质监督工作。 生产作业: 3.2.1 成型排单生产管制： A.生管根据业务开立出的『订单明细表』，查核所需之半成品及成型成品状况，库 存不足时，则开出『成型生产制令单』，交排单员组织半成品及成型成品生产。 B. 排单员根据订单的交期及成型机台的状况，开立「生产计划表」交制程作前期组织。 C.排单员每日巡机了解机台的生产状况，根据后段生产需求及制令交期，组织协调、 跟催生产进度，确保生产顺畅。 D.新开模具和维修好之模具，根据生技之「委托试模报告单」及时组织试模。 3.2.2 植PIN排单生产管制： A. 根据仓管提供之表单，在「订单明细表」上判定此订单是成品出货、整修出货 还是需植PIN 生产。 B. 需植PIN 生产的订单开立「植PIN 生产制令单」转制造执行生产，成品出货的 订单，如O K直接开立送货单，如需要整修品，开立「领料单」经整修组整修合 格后，由包装组包装出货。 3.2.3 了解机台人员及产能状况根据A、B、C客户及订单及订单交期，拟定生产计划 表组织生产。 3.2.4 排单员巡机了解现场的生产状况，确保生产顺畅。 3.2.5 不能达到客户交期之订单，生管视需求召集相关主管开产销会议协调，交期以 产销会检讨回所复交期为准。 3.2.6 根据业务「订单变更联络单」提供的表单在相应的表单上作改动，并在「订单 变更联络单」上注明此单现在的生产状况传阅相关人员。 3.2.7 由于模具、机台故障等产生异常影响生产计划导致不能按时出货的，应第一时
1，什么是生管生管的职责 production control 1 生产计划工作。 2 生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。很多人都把生管简单的理解为计划员，这样的理解比较片面，那只是一个基本的工作，也无法完全体现一个好生管的工作能力。既然是职责，虽然大家对各自企业对生管的工作评价都有个标准，可能大家会想让我谈谈我对如何考核一个生管的看法。我认为，一个中心两个基本点。一个中心就是以客户的需求为中心，（举例，meet crd,push out,past due.)2个基本点，1有型的考核：就是库存量，反映在资金周转率上。一个制造业企业，首先资金压在仓库里，它的价值不会增长，只要当它运动起来,才能实现企业资金的增殖活动。做为一名生管我们就需要更合理的安排我们的生产排程，来尽可能控制好我们的库存量。然后管控好个企业的生产过程。2，隐性的考核，生管是一个问题的解决者。一句话就是问题到我们这里结束，不再传递给其它人。（举例，当别人向我们了解某个生产环节的某个问题的时候，我们要告知其，这个问题的解决的进度和结果，而不能出现，你去找谁谁谁去了解实际情况。这是我们生管工作的一个大忌。）我们群里有很多朋友是在小企业里工作，他们的实际工作其实局限在了安排生产计划，而并不是跟催生产，如果长期下去，只是做做计划，那么你在一个企业的生产管理过程中的重要性也就无法体现。 对如何考核生管,也就是我们的工作职责，1，对定单的确保，a，交期的确保，b，crd的达成。2。库存控制，资金周转率。库存的周转率。 2。生管的工作流程（Jit管理） 一个企业的正常生产流程，业务接定单-pc-下达主生产计划-采购（半品生管）根据主生产计划下达各自的计划排程-车间根据主生产计划的时间安排具体的排程（很多公司流程简化，是由生管来直接下日排程。）。从计划管理上讲，如果直接根据需求和库存来下日排程，你的排程如果因为一点小环节影响了它的某日的生产，将影响整个安排过的排程。如果根据主生产计划来带动，日生产计划，虽然多了一个计划步骤麻烦了一点，但是会使我们的计划更具有柔性。 JIT，just in time,在需要的时间生产需要的东西。过多的生产，过早的生产都是一种浪费，所以我们需要计划好这个合理的生产时间。有了需求才生产，生产出来的东西就是要马上出货和使用的。如果工艺复杂的行业还需要考虑一个企业内部半品提供的一个节拍的控制，如果半品的生产速度快于成品的生产，就会在短时间内造成一定的库存。及增加了wip库位的库存（work in process).我们在控制库存的时候并不只是看成品库位，需要参考，rw（原材料）,wip（在制品）fg（成品）,mrb（待处理品）库位。 3.经验分享及感受 作为一个企业生产过程中的推动者，我们需要有种积极的心态，见困难就上，不能有逃避的心理，来处理一切生产过程中出现的阻碍。从我的感觉，每天起来上班都有一种去上战场，等待某种生产异常的出现。如果一切生产都正常进行，也就不需要我们了，这就是第一个问题中我所说的从推动工作中体现我们的重要性。在一个企业里最了解整个管理流程，和各个部门沟通最全面，频率最高的也就是我们生管，我们不必去详细知道某个部门的具体工作来如何做，如果所有部门的那些技术专业方面的东西，我们都去掌握也不可能的，但我们必须要了解各个部门在生产过程中的作用，即他们的大致的工作流程。在小企业里，如果想内部提拔些中高层管理人员，因为我们是最了解情况的，所以被选择的可能性要很大。
生管部生管地职责和工作流程: 按照生产地流程来说一般有如下几个职责： 、依据订单计划制订生产计划 、依据生产计划指定物料需求计划 、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力 、下达生产定单 、监控生产定单完成进度. 地工作职责﹕ 代表地缩写形式，意思为生产及物料控制.通常它分为两个部分： ：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）.主要职能是生产地计划与生产地进度控制. ：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料地控制（坏料控制和正常进出用料控制）等. ● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能地分析主要针对以下几个方面： 、做何种机型以及此机型地制造流程. 、制程中使用地机器设备（设备负荷能力）. 、产品地总标准时间，每个制程地标准时间（人力负荷能力）. 、材料地准备前置时间. 、生产线及仓库所需要地场所大小（场地负荷能力）. ● 生产排期应注意什幺原则？ 生产计划排程地安排应注意以下原则： 、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产.
、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点地客户，其排程应越受到重视.如有地公司根据销售额按法对客户进行分类，类客户应受到最优先地待遇，类次之.类更次. 、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线地生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件. 、工艺流程原则：工序越多地产品，制造时间愈长，应重点予以关注. ● 管理做得差，容易造成什幺现象？ 地计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 、经常性地停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性地停工待料 、生产上地顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死. 、物料计划地不准或物料控制地不良，半成品或原材料不能衔接上，该来地不来，不该来地一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅. 、生产计划表仅起形式上地作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式. 、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划地机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划地执行就成了泡影. 、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉. 、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性地返工，经常返工又影响生产计划地执行，造成恶性循环. 生管也就是生产管理地简称 对企业生产系统地设置和运行地各项管理工作地总称.又称生产控制.其内容包括：①生产组织工作.即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等.②生产计划工作.即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等.③生产控制工作.即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等. 生产管理地任务有：通过生产组织工作，按照企业目标地要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许地生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行地方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外地各种关系，使生产系统地运行符合既定生产计划地要求，实现预期生产地品种、质量、产量、出产期限和生产成本地目标.生产管理地目地就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益.
工厂生产管理流程及制度工厂生产管理流程及制度（从原材料进厂（检测）一生产---检测一出厂一技术指导一维修抢修） 一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。
二、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、 质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止盲目生产。 4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源（包括材料、工具、模具） 5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以书面形式向厂长汇报。 7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 8、车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、
生管流程--流程简述 生管流程流程简述生管生管作业包括: 一、生产计划二、进度编排三、生产派工四、进度追踪五、生产回馈，扫描作业及报表制作生管资讯系统架构图务单档业订总管讯统生资系务货业出材料期资材交订个生计排三月产划管统本生系基资产度生进产制生管产效生绩料断裁派部底派部门生进月产度工工单订基组别资本料资料别能组产设单体订型明料度底进生进周产度定细量馈产回成派型工量馈产回量馈产回单 E 订 SIZ 明车生进针周产型生进成周产模析底分细度度料踪补追生管作业流程图发外包作业生管作业程一、新型体导入: 客户提前预告业务，业务汇总，分发各相关单位，生管查核其中新型体的各项工程进，以作为进编排的准则。 1.查询《研发中心TECH总进表》，面板CFM时间以得知面板斩刀完成时间。 2.查询TECH进表上底模CFM时间。 3.追踪查寻相关的配件:网板、铜模、射出模、套板、划线模、压底模的完成时间。 4.试做材的配套追踪:查询相关材到厰时间，配套的是否够试做要求的双。 5.新型体楦头的订购:按新型体的订单及各SIZE填写《楦头订购申请单》，由研发中心确认，厰务主管核准交资材单位订购，并追踪回厰。 6.斩刀试做:按研发中心《TECH总进表》，生管开补单或派工单，并追踪各单位进，如有常，须知会研发中心，直到斩刀试做完成为止。生管作业程二、面追踪: 面的采购分国外和国内，生管依据月订单和《月进表》追踪资材面入库时期及完成况。 1.国外采购(进口材)根据《货柜明细表》核对 入况，并与资材相关负责人核对材的入库日期是否符合进要求并以书面形式呈报上级主管。 2.国内采购材，材追踪员按《月进表》，《生产进追踪表》与资材相关人员核对材进是否符合进要求，否则反映给生管主管查核可否调整进或要
1. 目的： 规范生管工作，帮助生产顺利进行 2. 范围： 生管工作基本指导作用 3. 权责： 3.1 生管：生产排程的安排和跟催，督促成品入库 3.2 物控：生产物料控制管理员，负责生产物料的调配 3.3 外发生管：管理本公司物品需要外发给别公司加工处理的生产 4. 定义： 4.1 急单：当客户下达排程表之外的交货信息，且无产品库存和原物料情况下或制程中异常影响原订出货计划的为急单. 4.2 安全库存量：为了满足客户的急单需求和生产调度安排，由生管结合客户的出货情况和生产调度，预定出超出客户定单需求的生产要求为安全库存量.在生产排程和生产时要考虑之.如安全库存量无法达成，生产部门需报业务部备案，并及时调配生产尽量满足之. 生管物控论坛 4.3 这里是指的产品委外加工厂商，既本公司不能加工完成的委外加工的厂商由外发生管负责主导管理，由资材主管寻找合适之分包商，进行委外加工作业并依程序文件要求管理之;其资料将归档于外发生管. 5. 作业内容： 5.1 作业说明： 5.1.1 物控管理流程： 5.1.1.1 当物控接到生管发出的《生产通知单》时候，先清查库存品，包括原料和成品，以统计计算需要多少原物料。 5.1.1.2 依据工程提供的BOM（材料清单）了解生产产品单重和包装种类，如发现工程没有发出，追踪工程发出之。 5.1.1.3 计算出所需要物料数量之后，制作物料分析内容报资材主管批示，上级批示同意之后，开立《申购单》并连同物料分析情况交采购审核。采购见单开立《订购单》报总经理批示，上级批准采购该物料后，采购通知物控做好物料接收作业，必要时候请物控制定一个物料进厂时间表，通知供货商依此时间表交货到公司。 5.1.1.4 如果原物料是需要加注水口料或需要抽粒等前加工处理的，物控结合工程文件要求将前加工情况备注在物料分析内容里面以方便采购在采购过程中与供应联系；如是需要折扣消耗率或考虑回收耗损的，物控在物料分析中注明。 5.1.1.5 当物控下单之后，注意跟催行动，如发生异常事件不能按时送物料到公司来时，物控应及时和采购﹑生管联系，检讨对策处理之。 5.1.1.6 当物料来公司时，连同仓管员点收物料，并跟催品管部门及时检验之，如品管检验不合格，马上召集MRB成员，进行物料检讨能否可以特采处理，如不能特采处理，马上知会采购联系供货商处理之。 5.1.1.7 当生产部门领料时签署关于和物料有关的单据，以了解现场物料使用的情况。并督
生管流程——流程简述_[全文] 生管流程 流程简述 生管 生管作业包括: 一、生产计划 二、进度编排 三、生产派工 四、进度追踪 五、生产回馈，扫描作业及报表制作 生管资讯系统架构图 生管作业流程图 发外包作业 生管作业流程 一、新型体导入: 客户提前预告业务，业务汇总，分发各相关单位，生管查核其中新型体的各项工程进度，以作为进度编排的准则。 11>.查询《研发中心TECH总进度表》，面板CFM时间以得知面板斩刀完成时间。 2.查询TECH进度表上底模CFM时间。 3.追踪查寻相关的配件:网板、铜模、射出模、套量板、划线模、压底模的完成时间。 4.试做材料的配套追踪:查询相关材料到厰时间，配套的数量是否够试做要求的双数。 5.新型体楦头的订购:按新型体的订单数量及各SIZE数量填写《楦头订购申请单》，由研发中心确认，厰务主管核准交资材单位订购，并追踪回厰。
6.斩刀试做:按研发中心《TECH总进度表》，生管开立补料单或派工单，并追踪各单位进度，如有异常，须知会研发中心，直到斩刀试做完成为止。 生管作业流程 二、面料追踪: 面料的采购分国外和国内，生管依据月订单量和《月进度表》追踪资材面料入库时期及完成状况。 1.国外采购(进口材料)根据《货柜明细表》核对入料状况，并与资材相关负责人核对材料的入库日期是否符合进度要求并以书面形式呈报上级主管。 2.国内采购材料，材料追踪员按《月进度表》，《生产进度追踪表》与资材相关人员核对材料进度是否符合进度要求，否则反映给生管主管查核可否调整进度或要求资材采购提前进行。生管作业流程 三、裁断派工: 生管依据《裁加月进度表》，按进度要求派工给裁断，并追踪其按进度完成。 四、针车派工: 裁加备好料后，由生管按《针车月进度表》派工给针车生产，并追踪其按进度完成。五、成型派工: 生管派工员按《成型月进度表》提前查询配套状况、SIZE、楦头、成型副料，按生产要求条配派工并追踪成型补料、尾数。 生管作业流程 六、底部原材料追踪 1.收到订单后，将SIZE明细、型体、颜色等资料提供给厂商，预订购原物料并作产前安排。 2.将订单按同型体、同模具归类，列出其主要SIZE，逐一分析其工作天数和完成时间。
生管的职能和具体的工作流程 PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。 通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是
项次內容页次1目录1 2修定履历2 3目的3 4适用范围3 5权责3 6定义4 7内容5 8相关文件6 9使用表单7 10附件8
一、目的： 为明确规范系统中生管部的维护作业. 二、适用范围： 适用于生管部QAD操作流程。 三、权责： 3.1生管部负责编写规范。 3.2各相关部门必须按此办法执行。 四、定义： 4.1功能键说明：
【 Shift+? 数量修改】 项次模块事务码功能权责输入单据 1销售订单浏览7.1.2查询生管部/销售内勤 2产品结构查询13..6查询生管部/工程部3物料替代报表13.21查询生管部/工程4物料用途表查询13.7查询生管部/工程部 5物料计划维护 1.4.7维护生管部《物料数据维护清单》 6净改变式物料计划/再生 试物料计划/选择式物料 计划 23.1/23.2/23 .3执行生管部 7物料需求计划明细查询23.16查询生管部 8物料需求计划明细报表23.17查询生管部 9计划加工单报表23.12查询生管部/生产部10物料需求计划表 5.13.18.7查询生管部 11物料需求计划表（按 BOM表展开的需求表） 5.13.18.8查询生管部 12计划采购订单批准23.11审核生管主管 13替代品信息查询 5.13.18.19查询生管部 14物料替代需求及替代16.13.1 维护生管部 15执行信息报表23.7查询生管部 16过期到货报表23.20查询生管/采购 17申请号与采购单信息查 询 5.13.18.24查询生管/采购 18计划加工单信息批准23.10审核生管主管 19加工单维护&联副产品加 工单16.1维护生管 20加工单拆分16.9维护生管 21加工组件检查16.5查询生管/仓库22加工单打印16.20.6执行生管 23加工单工单批量调拨线 边仓列印16.20.19维护生管 24加工单材料追踪报表16.20.7查询生管 25领料已打单回报查询16.20.8查询生管/仓库26工单退料列印16.20.5维护生管
GB/T 9001-2016/ISO 9001:2015质量管理体系要求条款内容： 组织应在受控条件下进行生产和服务提供。 适用时，受控条件应包括： a）可获得成文信息，以规定以下内容： 1）拟生产的产品、提供的服务或进行的活动的特性； 2）拟获得的结果。 b）可获得和使用适宜的监视和测量资源; c）在适当阶段实施监视和测量活动，以验证是否符合过程或输出的控制准则以及产品和服务的接收准则； d）为过程的运行使用适宜的基础设施，并保持适宜的环境； e）配备胜任的人员，包括所要求的资格； f）若输出结果不能由后续的监视或测量加以验证，应对生产和服务提供过程实现策划结果的能力进行确认，并定期再确认； g）采取措施防止人为错误； h）实施放行、交付和交付后的活动。 一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。 4、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。
5、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 6、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。 二、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止盲目生产。 4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源（包括材料、工具、模具）。 5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以书面形式向厂长汇报。 7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 8、车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、通道是否顺畅）、机器运转状况（机器或模具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。
生管管理与计划实务 一.何为生管 生管(production control) 生管即生产管制,就是针对生产之产品料号、数量、时间、地点、价格进行有效的管制， 以达成企业经营之目的--用最低的成本创造出最高的利润！ 二生管在企业中的作用 1.合理的生产排配,及时供料生产,确保生产&交货顺畅; 2.生管就是“信息中心”,负责生产信息之收集、汇总、协调处理、传递,在各单位工作 中起著至关重要的“桥梁”和“工作导向”作用; 3.生管是产能规划作业的策划者,在生产需求变异时,给高层主管提供产能负荷状况及改 善方案. 三生管人员必备条件 1.了解生产之产品 2.熟悉生产制程 3.生管专业能力(熟悉电脑操作、物料管控、数据统筹分析) 4.沟通协调能力 5.实事求是工作态度 6.具备强烈的责任心 成功的生管/物管人员应具备之条件 想要扮演好成功的生管和物管人员的角色，不是一件容易的是。他/她要对公司的产品和 生产步骤相当了解，也要对物料的特性和用途有所认识，还要时时刻刻掌控生产进度和物料 的状况。才能做好生产和物料的计画和管制。除了专业的技能和知识之外，他/她还要具备何 种特质呢? 美国生产及存货管理协会(apics)列举一位计画人员(planner)应该具备十种的特质，以 下就逐项说明。 1. 良好的数字观念：由於生产及物料的计画与控制所处理的都与数目有关，例如：生产 或采购的订单数量是多少?哪一个项目(料号)?存货金额价值多少?哪一天订单应该完成(何 时)?而且数目随时在变，若是缺乏数字观念，做起来就会觉得吃力，且不易把事情做好。具 有良好数字观念与否多半是个人的天性，後天的努力和改变是有限的，这是担任此项职务的 人要先对自己的特质有所认识。 2. 掌握数目隐含的意义：数目字固然提供了一些资讯，但是它说明了什麽事情?例如： 存货是否偏高或太低?计画是否可以如期达成?生产的效率是否符合预期?对客户的如期交货 率是否有改善?这一些都需要生管或物管人员去探讨或说明。因此，要对数字背後隐含的意义 有更深的了解，才有助於工作。 3. 承受压力之下依然冷静：由於生管/物管人员面对瞬息万变的状况，有许多原先意想 不到的问题会发生，许多事情无法依照原先的计画去进行，例如：供应商延迟送货、库存料 帐不准造成短缺┅等，生管/物管人员在此种压力下，必须依然保持冷静，才能作更好的替代 方案，使不预期的冲击所带来的负面效果减至最低，如果生管/物管人员慌乱，生产和相关部 门的人必会随之慌乱而不知所措。 4. 要有弹性，找出方法做到别人认为不可能的事：由於现实环境状况一直在变化，原先 的 计画无法执行时，生管/物管人员就必须想出较佳的方法来解决问题。而解决的方法不是 仅有一种或二种，诚如工业工程人员所尊奉的信条：「凡事都有更好的方法」。生管/物管人员 也必须在面对问题时，想出更好的方法」生管/物管人员也必须在面对问题时，想出更好的方 法，并付诸计画与实行。 5. 做一个解决问题的人而不仅是救火队：生管/物管人员每天都可能面对许多问题，这