第6章项目整体管理
项目整体管理的过程包括如下内容。
(1)制定项目章程
(2)制定初步的项目范围说明书
(3)制定项目管理计划。
(4)指导和管理项目的执行。
(5)监督和控制项目。
(6)整体变更控制
(7)项目收尾。
6.2.1项目章程的作用和内容
项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文
档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资
人发布。发布人其在组织内的级别应能批准项目，并有栅应的为项目提供所需资金的权
力。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。尽可能在项目早期确
定和任命项目经理。应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会
更合适。
6.2.2制定项目章程的输入
1．合同
2．项目工作说明书SOW 需要说明：(1)业务要求：(2)产品范围描述：(3)战略计划：3．环境的和组织的因素
4．组织过程资产
6.2.3制定项目章程的方法、技术和工具
1．项目管理方法
2．项目管理信息系统
3．专家判断
6.2.4制定项目章程的输出
项目章程
6*3 编制项目范围说明书（初步）
6.3.1制定项目范围说明书（初步）的技术和工具
1．项目管理方法论
2．项目管理信息系统
3．专家判断
1．制定项目范围说明书（初步）的输入
(1)项目章程。
(2)工作说明带。
(3)环境和组织因素。
(4)组织过程资产。
2．制定项目范围说明书（初步）的输出
项目范围说明书（初步）
6.4制定项目管理计划
编制项目计划所遵循的基本原则有：全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一
组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。除此之外，更具体的编制项目计划
所遵循的原则如下。
1．目标的统一管理
2．方案的统一管理
3．过程的统一管理
4．技术工作与管理工作的统一协调
5．计划的统一管理
6，人员资源的统一管理
7．各干系人的参与
8．逐步精确
6.4.3项目计划编制工作流程
(l)明确目标
(2)成立初步的项目团队：
(3)工作准备与信息收集
(4)依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。
(5)编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。
(6)把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。
(7)项目经理负责组织编写项目计划。
(8)评审与批准项目计划。
(9)获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。
6.4.4制定项目管理计划的主要方法
1．项目管理方法论
2．项目管理信息系统
3．专家判断
1．制定项目管理计划的输入
(1)项目章程。
(2)项目范围说明书（初步）。
(3)来自各计划过程的输出。
(4)预测。
(5)环境和组织因素。
(6)组织过程资产。
(7)工作绩效信息
2．制定项目管理计划的输出
(l)项目管理计划。
(2)配置管理系统
(3)变更控制系统。
6.5.1指导和管理项目执行的方法
1．项目管理方法论
2．项目管理信息系统
1．指导和管理项目执行的输入
(1)项目管理计划。
(2)已批准的纠正措施。
(3)己批准的预防措施。
(4)已批准的变更申请。
(5)已批准的缺陷修复。
(6)确认缺陷修复。
2．指导和管理项目执行的输出
(1)可交付成果。
(2)请求的变更。
(3)已实施的变更。
(4)已实施的纠正措施
(5)已实施的预防行动。
(6)已实施的缺陷修复。
(7)工作绩效数据。
6.6监督和控制项目
监督和控制项目过程（简称监控过程）是全面地追踪、评审和调节项目的进展，以
满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监控是贯穿整个项目始终的项目管理的
一个方面。
6.6.1监督和控制项目的方法
1．项目管理方法论
2．项目管理信息系统
3．挣值管理
4。专家判断
1．监督和控制项目的输入
(1)项目管理计划。
(2)工作绩效信息。
(3)绩效报告。
2．监督和控制项目的输出
(1)请求的变更。
内容．：
①建议的纠正措施
②建议的预防措施。
③建议的缺陷修复。
(2)项目报告。
6.7整体变更控制
变更不可避免。同时也要加以管理，整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终
6.7.1整体变更控制的方法
1．项目管理方法论
2．项目管理信息系统
3．专家判断
1．整体变更控制的输入
(I)项目管理计划。
(2)申请的变更。
(3)工作绩效信息。
(4)可交付物。
2．整体变更控制的输出
(1)变更申请被批准或被拒绝。
(2)项目管理计划（已批准更新）。
(3)已批准的纠正措施。
(4)已批准的预防措施。
(5)已批准的缺陷修复。
(6)可交付物（已批准的）。
6.8项目收尾
项目收尾过程是结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。
项目收尾包括管理收尾和合同收尾。
6.8.2项目收尾的方法
1．项目管理方法论
2．项目管理信息系统
3．专家判断
1．项目收尾的输入
(1)项目管理计划。
(2)合同文件。
(3)组织过程资产。
2．项目收尾的输出
(l)最终产品、服务或成果的移交。
(2)管理收尾办法和合同收尾办法。
(3)已更新的组织过程资产。
第7章项目范围管理
项目范围的管理，是通过5个管理过程来实现的。
(l)编制范围管理计划；
(2)范围定义：
(3)创建工作分解结构：
(4)范围确认：
(5)范围控制：
项目工作分解步骤： (1)识别和确认项目的阶段和主要可交付物。 (2)分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细
(3)确认项目主要交付成果的组成要素。(4)核实分解的正确性。
7.2.1编制范围管理计划的工具和技术
1．专家判断
2．模板、表格和标准
1．输入
(1)项目章程。
(2)项目范围说明书（初步）。
(3)组织过程资产。
(4)环境因素和组织因素。
(5)项目管理计划。
2．输出
项目范围管理计划，
7.3范围定义
7.3。l范围定义的工具和技术
1．产品分析
2．识别出多个可选的方案
3．专家判断法
7.3.2范围定义的输入，输出
1．输入
(l)项目章程和初步的范围说明书。
(2)项目范围管理计划。
(3)组织过程资产。
(4)批准的变更申请。
2．输出
(l)项目范围说明书（详细）。
(2)更新的项目文档。
7.4创建工作分解结构
7.4.3创建WBS的工具和技术
1．分解
2．工作分解结构模扳
3．WBS中工作包的格式
4．滚动波式计划
1．输入
(1)详细的项目范围说明书。
(2)项目管理计划。
(3组织过程资产。
2．输出
(1) WBS和WBS字典。
(2)范围基准。
(3)更新的项目管理计划。
7.5.1范围确认的工具和技术
检查有时被称为审查、产品评审、审计和走查。
1．输入
(1)项目管理计划。
(2)可交付物。
2．输出
(l)可接受的项目可交付物和工作。
(2)变更申请。
(3)更新的WBS和WBS字典。
7.6范围控制
7.6.1范围控制的工具和技术
1．偏差分析
2．重新制订计划
3．变更控制系统和变更控制委员会
4．配置管理系统
1．输入
(1)项目管理计划。
(2)工作绩效数据。
(3)绩效报告。
(4)已批准的变更请求。
2．输出’
(l)变更请求
(2)工作绩效。
(3)组织过程资产更新。
(4)更新的项目管理计划。
第8章项目进度管理
项目进度管理包括6个管理过程
(l)活动定义：
(2)活动排序：
(3)活动资源估算：
(4)活动历时估算；
(5)制定进度表：
(6)进度控制：
8.2活动定义
活动，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动定义过程就是要把完成项目的所有活动都找出来。工作分解结构的最底层是工作包，把工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本的任务
8.2.2里程碑
项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念，检查点、里程碑和基线
8.2.3活动定义的输入
1．事业环境因素
2．组织过程资产
3．项目范围说明书
4．工作分解结构
8.2.4活动定义的输出
1，活动清单
2．活动属性
3．里程碑清单
4．请求的变更
8.2.5活动定义所采用的主要方法和技术
1．分解
2．模板
3．滚动式规划
4．专家判断
5．规划组成部分
8.3活动排序
8.3.1活动排序的输人
1．项目范围说明书
2．活动清单
3．活动属性
4．里程碑清单
5_批准的变更请求
8.3.2活动排序所采用的主要方法和技术
1。前导图法
2．箭线图法
3．计划网络模板
4．确定依赖关系
5．利用时间提前量与滞后量
8.3.3活动排序的输出
1．项目进度网络图
2．活动清单（更新）
3．活动属性（更新）
4。请求的变更
8.4活动资源估算
8.4.2活动资源估算所采用的主要方法和技术
1．专家判断
2．多方案分析
3．出版的估算数据
4．项目管理软件
5．自下而上估算
8.4.3活动资源估算的输人
1．事业环境因素
2。组织过程资产
3。活动清单
4．活动属性
5．资源可利用情况
6．项目管理计划
8*4.4活动资源估算的输出
1．活动资源要求
2。活动属性
3．资源分解结构
4．资源日历
5．请求的变更
8.5活动历时估算
8.5.2活动历时估算所采用的主要方法和技术
1．专家判断
2．类比估算
3．参数估算
4．三点估算活动历时的均值=（To+ 4Tm+ Tp）/6 方差(Tp-To)/6
5．后备分析
8.5.3活动历时估算的输人
1．事业环境因素
2．组织过程资产
3．项目范围说明书
4．活动清单
5．活动属性
6．活动资源要求
7．资源日历
8。项目管理计划
8.5.4活动历时估算的输出
1．活动历时估算
2。活动属性（更新）
8.6制定进度计划
8.6.2制定进度计划所采用的主要技术和工具
1．进度网络分析
2．关键路线法
3．进度压缩(1)赶进度。(2)快速跟进。
4．假设情景分析
5．资源平衡
6．关键链法
7．项目管理软件
8．应用日历
9．调整时间提前与滞后量
10．进度模型
8.6.3制定进度计划的输入
1．组织过程资产
2．项目范围说明书
3．活动清单
4。活动清单属性
5．项目进度网络图．
6．活动资源要求
7。资源日历
8．活动历时估算
9。项目管理计划
8.6.4制定进度计划的输出
1．项目进度表(1)项目进度网络图。(2)横道图(3)里程碑图。
2．进度模型数据
3．进度基准
4．资源要求（更新）
5．活动属性（更新）、
6．项目日历（更新）、
7．请求的变更、
8．项目管理计划（更新）、
9．进度管理计划（更新）、
8.7项目进度控制
8.7.1项目进度控制概念及内容
用以下一些方法缩短活动的工期。
(1)投入更多的资源以加速活动进程。
(2)指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。
(3)减小活动范围或降低活动要求。
(4)遁过改进方法或技术提高生产效率。
8.7.2项目进度控制的主要技术和工具
1．进度报告
2．进度变更控制系统
3．绩效衡量
4．项目管理软件
5．偏差分析
6．进度比较横道图
7．资源平衡。
8．假设条件情帚分析
9。进度压缩
10．制订进度的工具
8.73项目进度控制的输人
1．进度管理计划
2．进度基准
3．绩效报告
4．批准的变更请求
8.7.4项目进度控制的输出
1．进度模型数据（更新）
2．进度基准（更新）
3．绩效衡量
4．请求的变更
5．推荐的纠正措施
6．组织过程资产（更新
7．活动清单（更新）
8．活动清单属性（更新）
9．项目管理计划（更新）
第9章项目成本管理
项目成本管理：制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程3．项目成本失控原因
(1)对工程项目认识不足。
(2)组织制度不健全。
(3)方法问题。
(4)技术的制约
9.1.2相关术语
2．成本的类型
(1)可变成本：
(2)固定成本：
(3)直接成本：
(4)间接成本：
编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤。
(1)识别并分析成本的构成科目。
(2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例
关系。
1．成本估算的输入
(1)事业环境因素。
(2)组织过程资产。
(3)项目范围说明书。
(4)工作分解结构。
(5)工作分解结构词忙表。
(6)项目管理计划。
2．成本估算的输出
(l)活动成本估算。
(2)活动成本佶算的支持性细节。
(3)请求的变更。
(4)成本管理计划（更新）。
9.3.4成本估算的工具和技术
1．类比估算
2．确定资源费率
3．自下而土估算
4．参数估算
5．项目管理软件
6．供货商投标分析
7．准备金分析
8．质量成本
9.4项目成本预算
1．项目成本预算的特征
(1)计划性：
(2)约束性：
(3)控制性：
1．项目成本预算的输入
(1)项目范围说明书
(2)工作分解结构。
(3)工作分解结构词汇表。
(4)活动成本估算。
(5)活动成本估算支持性细节。
(6)项目进度计划。
(7)资源日历。
(8)合同。
(9)成本管理计划。
2．项目成本预算的输出
(l)成本基准。
(2)项目资金需求。
(3)成本管理计划（更新）。
(4)请求的变更。
9.4.4项目成本预算的工具与技术
1．成本汇总
2．准备金分析
3．参数估算
4．资金限制平衡
9.5项目成本控制
1．成本控制的输入
(1)成本基准。
(2)项目资金需求。
(3)绩效报告。
(4)工作绩效信息。
(5)批准的变更请求。
(6)项目管理计划。
2．成本控制的输出
(l)成本估算（更新）
(2)成本基准（更新）。
(3)绩效衡量。
(4)完工预测。
(5)请求的变更。
(6)推荐的纠正措施。
(7)组织过程资产（更新）。
(8)项目管理计划（更新）。
9.5.3成本控制的工具与技术
1．成本变更控制系统
2．绩效衡量分析
3.预测技术
4．项目绩效审核
5．项目管理软件
6．偏差管理
第10章项目质量管理
项目的质量管理可以分解为质量策划、质量保证与质量控制三个过程。
2．质量管理流程
(l)确立质量标准体系。
(2)对项目实施进行质量监控
①正式的监控与沟通渠道，例如项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等。
②非正式的监控与沟通渠道，例如与项目小组成员或最终用户进行交谈与讨论，与企业管理层进行非正式的交流等
(3)将实际与标准对照。
(4)纠偏纠错
10.2制定项目质量计划
10.2.1制定项目质量计划包含的主要活动
1．收集资料
2．编制项目分质量计划
3．学会使用工具和技术
4．形成项目质量计划书
10.2.2制定项目质量计划所采用的技术和工具
1．效益／成本分析
2．基准比较
3．流程图
4．实验设计
5．质量成本分析
6．质量功能展开
7．过程决策程序图法
1．输入
(1)质量方针。
(2)项目范围说明书。
(3)产品描述
(4)标准与规则。
(5)其他过程的输出。
2．输出
(1)质量管理计划。
(2)质量测量指标。
(3)质量检查表
(4)过程改进计划。
(5)项目管理计划（更新）。
10.3 项目质量保证
1．产品、系统、服务的质量保证
1)产品的质量保证
2)系统的质量保证
3)服务的质量保证
2．管理过程的质量保证
(1)制定质量标准
(2)制定质量控制流程。
(3)提出质量保证所采用方法和技术。
(4)建立质量保证体系
10.3.2项目质量保证的技术、方法
1．项目质量管理通用方法
2．过程分析
3．项目质量审计
1．输入
(1)描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量管理计划。
(2)质量度量数据。
(3)过程改进计划。
(4)工作绩效信息。
(5)经过审批的变更请求。
(6)质量控制度量数据。
(7)实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施。
2．输出
(l)变更请求
(2)建议纠正措施
(3)组织过程资产（更新）。
(4)项目管理计划（更新）。
10.4项目质量控制项目质量控制过程的基本步骤(1)选择控制对象。(2)为控制对象确定标准或目标。 (3)制定实施计划，确定保证措施。(4)按计划执行。(5)对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。(6)发现并分析偏差。 (7)根据偏差采取相应对策：如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。
10.4.2项目质量控制的方法、技术和工具
1．测试
2。检查
3．统计抽样
4. 6西格玛
5．因果图
6．流程图
7．直方图
8．检查表
9．散点图
IO.排列图
11．控制图
12．相互关系图
13.亲和图
14．树状图
15．矩阵图
16．优先矩阵图
17．过程决策程序图
18．活动网络图
10.4.3项目质量控制的输入、输出
1．输入
(1)项目质量计划。
(2)项目质量工作说明
(3)项目质量控制标准与要求
(4)项目质量的实际结果。
2．输出
(1)项目质量的改进。
(2)对于项目质量的接受。
(3)返工。
(4)完成的检查表。
(5)项目调整和变更。
第11章项目人力资源管理
项目人力资源管理包括如下过程。
(1)项目人力资源计划编制：
(2)项目团队组建
(3)项目团队建设：
(4)项目团队管理：
11.2项目人力资源计划编制
11.2.3项目人力资源计划编制的输人
1．活动资源估计
2．环境和组织因素
3．组织过程资产
4．项目管理计划
11.2.4项目人力资源计划编制的输出
1．项目人力资源计划
11.3项目团队组织建设
1．获取人力资源的依据
1)项目人力资源计划
2)环境的和组织因素
3)组织过程资产
2．组建项目团队的工具和技术
(1)事先分派。
(2)谈判。
(3)采购。
(4)虚拟团队。
3．组建项目团队的输出
(1)项目人员分配。
(2)资源日历。
(3)可能做出的项目管理计划更新。
典型的激励理论有马斯洛需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。
11.3.3项目团队建设
项目团队建设的5个阶段
(1)形成阶段;
(2)震荡阶段):
(3)规范阶段:
(4)发挥阶段:
(5)结束阶段:
项目团队建设的可能形式与应用：
(l)通用管理技能
(2)培训。
(3)团队建设活动。
(4)基本规则。
(5)集中办公。
(6)奖励与表彰。
11.4.2项目团队管理的方法
1．观察和交谈
2．项目绩效评估
3．问题清单
11.4.3冲突管理
冲突管理的6种方法。
(l)问题解决
(2)合作
(3)强制
(4)妥协
(5)求同存异
(6)撤退
1．项目团队管理的输入
(1)项目人员分配。
(2)项目人力资源管理计划。
(3)绩效报告。
( 4')团队绩效评估
(5)组织文化和组织过程资产。
2．项目团队管理的输出
(1)已更新的项目管理计划。
(2)变更请求。
(3)已更新的组织过程资产。
第12章项目沟通管理
项目沟通管理包括如下过程。
(1)沟通计划编制。
②信息分发。
③绩效报告。
④项目干系人管理。
2．阻碍有效沟通的因素
(l)沟通双方的物理距离。
(2)沟通的环境因素
(3)缺乏清晰的沟通渠道。
(4)复杂的组织结构
(5)复杂的技术术语。
(6)有害的态度
12.2沟通管理计划编制
12.2.4沟通管理计划编制技术
沟通管理计划编制的技术和方法包括沟通需求分析和沟通技术。
12.2.5沟通管理计划编制的输人、输出
1．PMI提出的项目沟通管理计划编制的标准输入
(1)企业环境因素。
(2)组织过程资产。
(3)沟通需求分析。
(4)沟通技术。
(5)项目范围说明书。
(6)项目管理计划。
2．项目沟通管理计划编制的揄出，即结果为沟通管理计划
12.5.2形成绩效报告的主要步骤
1．收集依据材料
2．项目绩效评审
12.6项目干系人管理
12.6.2项目干系人管理的方法
(l)了解项目干系人的目标、目的和沟通层次。
(2)理解干系人的需求
(3)为每个项目干系人确定的沟通方法。
(4)促进干系人对项目的理解与支持，
1．项目干系人管理的输入
(l)项目管理计划。
(2)沟通管理计划。
(3)组织过程资产。
2．项目干系人管理的输出
(1)问题解决。
(2)项目沟通管理计划（更新）。
(3)组织过程资产
第13章项目合同管理
13.1.2合同的法律特征
1．合同是一种民事法律行为
2．合同以设立、变更或终止民事权利义务关系为目的
3．合同是两个及其以上的当事人意思表示相一致的协议
4．合同是当事人各方在平等、自愿的基础上产生的民事法律行为
13.1.3有效合同原则
(1)签订合同的当事人应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力。
(2)意思表示真实。
(3)不违反法律或社会公共利益。
无效合同。
(1)一方以欺诈、胁迫的手段订立合同。
(2)恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益。
(3)以合法形式掩盖非法目的。
(4)损害社会公共利益。
(5)违反法律、行政法规的强制性规定。
13.2.1按信息系统范围划分的合同分类
1．总承包合同
2．单项项目承包合同
3．分包合同
13.2.2按项目付款方式划分的合同分类
1．总价合同
2．单价合同
3．成本加酬金合同
13.3项目合同签订
13.3.1项目合同的内容
1．当事人各自权利、义务
2．项目费用及工程款的支付方式
3．项目变更约定
4．违约责任
13.3.2项目合同签订的注意事项
1．当事人的法律资格
2．质量验收标准
3．验收时间
4．技术支持服务
5．损害赔偿
6．保密约定
7．合同附件
8．法律公证
13.4项目合同管理
13.4.2合同管理的主要内容
1．合同签订管理
2．合同履行管理
3．合同变更管理
合同变更控制系统的一般处理程序如下。
(1)变更的提出。
(2)变更请求的审查
(3)变更的批准
(4)变更的实施。
“公平合理”是合同变更的处理原则
4．合同档案管理
I．合同管理的依据
(1)合同及合同管理计划。
(2)绩效报告。
(3)已批准的变更申请。
(4)工作绩效信息。
(5)选中的供方
2．合同管理的工具和技术
(1)买方主持的绩效审核。
(2)检验和审计。
(3)绩效报告。
(4)支付系统。
(5)索赔管理。
(6)自动的工具系统
3．合同管理的交付物
(1)合同文件。
(2)请求的变更。
(3)组织过程资产c更新）。
(4)推荐的纠正措旆。
1．按索赔的目的分类可分为工期索赔和费用索赔。
2．按索赔的依据分类可分为合同规定的索赔和非合同规定的索赔。
3．按索赔的业务性质分类可分为工程索赔和商务索赔。
4．按索赔的处理方式分类可分为单项索赔和总索赔。
1．索赔程序
(1)提出索赔要求。
(2)报送索赔资料。
(3)监理工程师答复。
(4)监理工程师逾期答复后果。
(5)持续索赔。
(6)仲裁与诉讼。
第14章项目采购管理
采购管理包括如下几个过程。
(1)编制采购计划。
(2)编制询价计划。
(3)询价、招投标。
(4)供方选择。
(5)合同管理和收尾
14.2编制采购计划
1．输入
(1)范围基准。
(2)项目干系人的需求文档。
(3)合作协议。
(4)风险记录。
(5)与风险相关的合同决定。
(6)活动资源要求。
(7)项目进度
(8)活动成本估计。
(9)性能价格比基准
(10)事业环境因素
(11)组织过程资产。
2．输出
(1)采购管理计划。
(2)采购工作说明书
14.2.2用于编制采购计划过程的技术、方法
1．“自制／外购”分析
2．专家判断
3．合同类型
14.3编制询价计划
1．编制询价计划过程的输入
(1)采购管理计划。
(2)工作说明书。
(3)项目管理计划。
(4)“自制／外购”决定。
2．编制询价计划过程所需的工具与技术
(1)标准表格。
(2)专家判断。
3．编制询价计划过程的输出
(1)采购文件
(2)评估标准。
(3)工作说明书（更新）。
14.4询价
14.4.1询价的输人
1．组织过程资产
2．采购管理计划
3．采购文件
14.4.2询价的方法和技术
1．投标人会议
2．刊登广告
3．制订合格卖方清单
14.4.3询价的输出
1．合格卖方清单
2．采购文件
3．建议书
(1)公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。
(2)邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。
14.5.4招投标程序
(1)发布招标公告：发出投标邀请书。
(2)组织潜在投标人踏勘项目现场。
(3)投标人投标。
(4)开标。
(5)评标。
(6)确定中标人。
(7)订立合同。
中标人的投标应当符合下列条件之一。
(1)能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准。
(2)能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低。但是，投标价
格低于成本的除外。
1、供方选择的输入
(1)建议书。
(2)评估标准
(3)组织过程资产。
(4)风险数据库。
(5)风险相关的合同协议。
(6)合格卖方清单。
(7)采购文件包
2．供方选择的工具和技术
(1)加权系统
(2)独立估算。
(3)筛选系统
(4)合同谈判。
3．供方选择的输出
(1)选中的卖方。
(2)合同。
(3)合同管理计划。
(4)资源可用性。
(5)对采购管理计划的更新。
14.6合同及合同收尾
3．合同收尾的输入
(1)合同文件及合同管理计划。
(2)合同收尾程序。
4．合同收尾的输出
(1)合同收尾。
(2)组织过程资产更新。
第16章变更管理（太少）
变更工作程序
(1)提出与接受变更申请。
(2)对变更的初审。
(3)变更方案论证。
(4)项目变更控制委员会审查。
(5)发出变更通知并开始实施。
(6)变更实施的监控。
(7)变更效果的评估。
(8)判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。
变更的常见原因如下，(l)产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。 (2)项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。(3)增值变更。(4)应对风险的紧急计划或回避计划。(5)项目执行过程与项目基准要求不_致带来的被动调整。 (6)外部事件。
变更管理的原则：(l)基准管理。(2)建立变更控制流程。(3)明确组织分工。 (4)完整体现变更的影响。(5)妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当的时候可以引入配置管理工具。
第18章项目风险管理
项目风险管理过程包括如下内容。
(1)风险管理规划：
(2)风险识别：
(3)定性风险分析：
(4)定量风险分析：
(5)应对计划编制：。
(6)风险监控：
18.2.2制定风险管理计划的工具与技术
(1)风险核对表法。
(2)风险管理表格。
(3)风险数据库模式。
1．制定风险管理计划的输入
(1)企业环境因素。
(2)组织过程资产。
(3)项目范围说明书。
(4)项目管理计划。
2．制定风险管理计划的输出
风险管理计划
2．项目风险识别的特点
(1)全员性。
(2)系统性。
(3)动态性。
(4)信息依赖性。
(5)综合性。
1．风险识别的步骤
(1)收集资料。
(2)风险形势估计。
(3)根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来。
2．风险识别的具体方法
(1)德尔菲技术。
(2)头脑风暴法
(3) SWOT分析法
(4)检查表。
(5)图解技术。
1．风险识别的输入
(1)企业环境因素。
(2)组织过程资产。
(3)项目范围说明书
(4)风险管理计划。
(5)项目管理计划
2．风险识别的输出
风险识别的输出是风险登记单。
18.4定性风险分析
定性风险分析指通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标及其他因素
（即费用、进度、范围和质量风险承受度水平）的影响，对已识别风险的优先级进行
评估。
18.4.1定性风险分析的方法
1．风险概率与影响评估
2．概率和影响矩阵
3．风险分类
4．风险紧迫性评估
1．定性风险分析的输入
(1)组织过程资产。
(2)项目范围说明书。
(3)风险管理计划。
(4)风险登记单。
2．定性风险分析的输出
定性风险分析的输出是风险登记单（更新）。
18.5定量风险分析
定量风险分析是指对定性风险分析过程中识别出的对项目需求存在潜在重大影响
而排序在先的风险进行的量化分析，并就风险分配一个数值。
18.5.1数据收集和表示的方法及应用
1．期望货币值
2．计算分析因子
3．计划评审技术
4．蒙特卡箩( Monte Carlo)分析
1．定量风险分析的输入
(I)组织过程资产。
(2)项目范围说明书。
(3)风险管理计划。
(4)风险登记单。
(5)项目管理计划。
2．定量风险分析的输出
定量风险分析的输出是风险登记单（更新）。
18.6应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）
1．消极风险或威胁的应对策略
(l)规避。
(2)转移。
(3)减轻。
2．接受（消极与积极风险共有）
3．积极风险或机会的应对策略
(l)开拓。
(2)分享。
(3)提高。
18.7风险监控
18.7.2用于风险监控的技术、方法
1．系统的项目监控方法
2．风险预警系统
3．风险监控的具体方法
风险监控的具体方法如下。
(1)风险再评估。
(2)风险审计。
(3)．变差和趋势分析。
(4)技术绩效衡量
(5)储备金分析。
(6)状态审查会。
第19章项目收尾管理（太少）
项目收尾的具体内容主要是项目验收、项目总结和项目评估审计。
系统集成项目的验收工作包括如下步骤。
1．系统测试
2．系统的试运行
3．系统的文档验收
4．项目的最终验收报告
项目总结会应讨论如下内容。
(I)项目绩效：
(2)技术绩效：
(3)成本绩效：
(4)进度计划绩效：
(5)项目的沟通：
(6)识别问题和解决问题
(7)意见和建议：
项目收尾应向客户移交的文档应该包括如下部分。①系统集成项目介绍。②系统集成项目最终报告。③信息系统说明手册。④信息系统维护手册。
⑤软硬件产品说明书、质量保证书等。
文档分为：开发文档、产品文档、管理文档
建立配置管理方案的基本步骤 (1)组建配置管理方案构造小组。（2）对目标机构进行了解、评估(3)配置管理工具及其提供商评估。 (4)制订实施计划。(5)定义配置管理流程。 (6)试验项目的实施。 (7)全面实施。
变更控制过程1．变更申请2。变更评估3。变更实施 4．变更验证与确认 5．变更的发布。
力勤控股集团管理体系程序文件文件编号 版本号2013-1 生效日期2013. 设计管理制度（试行） 修改状态修订情况 生效 日期I II III IV 起草职务日期 审核职务日期 审核职务日期 审核职务日期 签发职务日期
1.目的 1.1.为强化集团公司房地产开发设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高设计管理水平，实现房地产最佳经营运作模式，获得最佳的投资效益。 1.2.设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“定位准确、设计创新、安全美观、环境协调”，充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。 1.3.规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大效果、成本控制”四大项内容。 1.4.集团房地产板块（地产事业部）的设计管理工作分为二级管理。集团总部的设计管理部门为集团地产事业部规划设计部，集团所属城市公司的设计管理部门为设计管理部。 2.适用范围 2.1.本办法适用于集团房地产板块，其他（多元化）产业板块中的涉及设计管理工作的参照本办法。 2.2.集团、城市公司，以及各合作控股公司必须遵守本管理办法。 3.职责界面 3.1.集团地产事业部规划设计部： 3.1.1.负责集团及城市公司所有项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理。 3.1.2.督导、配合城市公司完成专业报建图、初步设计、施工图设计以及相关专业顾问设计的设计管理以及现场技术支持工作。 3.1.3.负责集团产品线的研究和设计技术标准的制定。 3.1. 4.协调各方开展工作，包括内部外部协调以及平行协调。 3.2.城市公司设计管理部职责： 3.2.1.负责报建图、初步设计阶段、施工图阶段的设计管理以及现场技术管理工作。 3.2.2.参与城市公司项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理，根据项目所在地相关技术规范，提供专业意见。 3.2.3.配合集团产品线的研究和设计技术标准的制定。
第一 章 过 程控制基本概念 教学要求：了解过程 控制的发展概况及特点； 负反馈概念； 控制系统的基本控制 要求及质量指标。 难 点：常用术语物理意 义（操纵变量与扰动量区别 ）； 根据控制系统要求绘 制方框图； 静态，过渡过程概念 。 自动控制技术在工业 、农业、国防和科学技术现代化中起着十 分重要的作用，自动控 制水平的高低也是衡 量一个国家科学技术先进与否的重要标志 之一。随着国民经济和国防 建设的发展，自动控 制技术的应用日益广泛，其重要作用也越 来越显著。 生产过程自动控制（ 简称过程控制） ------------ 自动 控制技术在石油、化工、电力、冶金、 机械、轻工、纺织等 生产过程的具体应用，是自动化技术的重 要组成部分。 §1.1 过程控 制的发展概况及特点 一、过 程控制的发展概况 在过程控制发展的历 程中，生产过程的需求、控制理论的开拓 和控制技术工具和手段 的进展三者相互影响 、相互促进，推动了过程控制不断的向前 发展。纵观过程控制的发展 历史，大致经历了以 下几个阶段： 20 世纪 40 年代： 手工操作状态，只有 少量的检测仪表用于生产过程，操作人员 主要根据观测 到的反映生产过程的 关键参数，用人工来改变操作条件，凭经 验去控制生产 过程。 20世纪40年代末?50年代： 过程控制系统：多为 单输入、单输出简单控制系统 过程检测：采用的是 基地式 仪表和部分单元组合仪表（气动I 型和电动I 型）； 部分生产过程实现了 仪表化和局部自动化 控制理论：以反馈为 中心的经典控制理论 掌握管道及仪表流程 学会绘制简单系 统的 图绘制方法，认识常见图形符号、文字代 号 ； 掌握控制系统的基本 控制要求（稳定、快速、准确 ）； 掌握静态、动态及过 渡过程概念； 掌握品质指标的定义 ，学会计算品质指标。 掌握过程控制系统各 部分作用，系统的组成； 重 点：自动控制系统的 组成及各部分的功能；
项目管理的概念及项目过程管理 一、项目和项目管理 ◆ 项目的意义 美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。不管是日常工作还是茶余饭后，人们谈论最多的事情也是各种各样的项目。项目对社会、对企业、对个人的意义都是非常重要的，所以项目管理被视为未来二十年的黄金职业也不无道理。首先，项目是解决社会供需矛盾的主要手段。需求与供给的矛盾是社会与经济发展的动力，而解决这一矛盾的策略之一是扩大需求，如商家促销、政府鼓励个人贷款消费、鼓励社会投资、加大政府投资等都属于扩大需求，这类策略是我国目前为促进社会发展而采取的主要策略；另一策略就是改善供给，改善供给需要企业不断推陈出新，推出个性化服务和产品，降低产品价格，提高产品功能，而这类策略的采用，就要求政府和企业不断启动、完成新项目来实现，这也向项目管理提出了新的要求和挑战。
其次，项目是知识转化为生产力的重要途径，是知识经济的一个主要业务手段。知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济。知识产生新的创意，形成新的科研成果，新的科研成果需要通过一个项目的启动、策划、实施、经营才能最终变为财富，否则，知识永远是躺在书本上的白纸黑字。因此，从知识到效益的转化要依赖于项目来实现，企业买专利、搞预言，最终都需要通过项目实现利润。 第三，项目是实现企业发展战略的载体。企业的使命、企业的愿景、企业的战略目标都需要通过一个一个成功的项目来具体实现。成功的项目不仅能够实现企业的发展目标和利润、扩大企业的规模，而且能强化企业的品牌效应，锻炼企业的研发团队，留住企业的人才。 第四，项目是项目经理社会价值的体现。大部分工程技术人员的人生是由一个个项目堆积而成的，技术人员和项目管理人员的价值只能透过项目的成果来反映。参与有重大影响的项目本身就是工程技术和项目管理人员莫大的荣誉。 ◆ 项目的概念 项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含三层含义：第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二，在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；第三，任
设计管理制度汇编(附流程图及附表)
1.目的 1.1.为强化集团公司房地产开发设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高设计管理水平，实现房地产最佳经营运作模式，获得最佳的投资效益。 1.2.设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“定位准确、设计创新、安全美观、环境协调”，充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。 1.3.规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大效果、成本控制”四大项内容。 1.4.集团房地产板块（地产事业部）的设计管理工作分为二级管理。集团总部的设计管理部门为集团地产事业部规划设计部，集团所属城市公司的设计管理部门为设计管理部。 2.适用范围 2.1.本办法适用于集团房地产板块，其他（多元化）产业板块中的涉及设计管理工作的参照本办法。 2.2.集团、城市公司，以及各合作控股公司必须遵守本管理办法。 3.职责界面 3.1.集团地产事业部规划设计部： 3.1.1.负责集团及城市公司所有项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理。 3.1.2.督导、配合城市公司完成专业报建图、初步设计、施工图设计以及相关专业顾问设计的设计管理以及现场技术支持工作。 3.1.3.负责集团产品线的研究和设计技术标准的制定。 3.1. 4.协调各方开展工作，包括内部外部协调以及平行协调。 3.2.城市公司设计管理部职责： 3.2.1.负责报建图、初步设计阶段、施工图阶段的设计管理以及现场技术管理工作。 3.2.2.参与城市公司项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理，根据项目所在地相关技术规范，提供专业意见。 3.2.3.配合集团产品线的研究和设计技术标准的制定。
项目管理五大过程组文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
项目管理五大过程组(图表概括和详细) 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组
3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划
项目管理的5大过程分别是： 1）启动过程、2）规划过程、3）执行过程、4）监控过程、5）收尾过程 9大知识领域分别是： 1）项目整合管理、2）项目范围管理、3）项目时间管理、4）项目成本管理、5）项目质量管理、6）项目人力资源管理、7）项目沟通管理、8）项目风险管理、9）项目采购管理 44个定义分别是： 项目整体管理 1. 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。 2. 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 3. 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动 形成文件，使其成为项目管理计划。F 4. 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明 书明确的项目要求。 5. 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程， 以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 6. 整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过 程资产。 7. 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。 项目范围管理 8. 范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围， 以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 9. 范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 10. 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管 理的组成部分。 11. 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。 12. 范围控制控制项目范围的变更。 项目时间管理 13. 活动定义 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 14. 活动排序 确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。 15. 活动资源估算 估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 16. 活动持续时间估算 估算完成各计划活动所需工时单位数。 17. 制定进度表 分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因 素，从而制定项目进度表。 18. 进度控制 控制项目进度表变更。 项目费用管理 19. 费用估算 估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。 20. 费用预算 汇总各单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。 21. 费用控制 对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。
过程管理的概念及方法 过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2000《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”过程的任务在于将输入转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新。 过程方法中指出：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。为使组织有效运行，组织应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程，对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进，以增强顾客满意和过程的增值效应。 ISO9000:2000标准还提出了以过程为基础的质量管理体系（如图2所示）。实施ISO9000族标准是一个有效地进行过程管理的基础方法。其中ISO9001:2000是一个最基础的标准，关注顾客满意；而ISO9004:2000是一个趋向卓越绩效模式的标准，关注组织的绩效改进和使顾客与其它相关方满意。在卓越绩效评价准则的各类目中，过程管理是一个与ISO9000族标准相关程度最高的类目。但需要指出的是，ISO9001中的过程管理仅仅旨在使顾客满意，而卓越绩效评价准则中的过程管理旨在所有关键利益相关方的综合满意，它是落实战略
目标和战略规划，实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效，为利益相关方创造平衡的价值，进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体，它对卓越的追求，对效果、效率以及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求，都要高于ISO9000族标准的要求。 过程管理PDCA循环 过程管理是指：使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。PDCA(plan-do-check-act)循环又称为戴明循环，是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。 1 过程策划（P）从过程类别出发，识别组织的价值创造过程和支持过程，从中确定主要价值创造过程和关键支持过程，并明确过程输出的对象，即过程的顾客和其他相关方。确定过程顾客和其他相关方的要求，建立可测量的过程绩效目标（即过程质量要求）。基于过程要求，融合新技术和所获得的信息，进行过程设计或重新设计。 2 过程实施（D）使过程人员熟悉过程设计，并严格遵循设计要求实施之。根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。根据过程监测所得到的信息，对过程进行控制，例如：应用SPC（统计过程控制）控制过程输出（产品）的关键特性，使过程稳定受控并具有足够的过程能力。根据过程改进的成果，实施改进后的过程。
过程控制基本概念 自动控制技术在工业、农业、国防和科学技术现代化中起着十分重要的作用，自动控制水平的高低也是衡量一个国家科学技术先进与否的重要标志之一。随着国民经济和国防建设的发展，自动控制技术的应用日益广泛，其重要作用也越来越显著。 生产过程自动控制（简称过程控制）-------自动控制技术在石油、化工、电力、冶金、机械、轻工、纺织等生产过程的具体应用，是自动化技术的重要组成部分。 §1.1 过程控制的发展概况及特点 一、过程控制的发展概况 在过程控制发展的历程中，生产过程的需求、控制理论的开拓和控制技术工具和手段的进展三者相互影响、相互促进，推动了过程控制不断的向前发展。纵观过程控制的发展历史，大致经历了以下几个阶段： 20世纪40年代： 手工操作状态，只有少量的检测仪表用于生产过程，操作人员主要根据观测到 的反映生产过程的关键参数，用人工来改变操作条件，凭经验去控制生产过程。 20世纪40年代末～50年代： 过程控制系统：多为单输入、单输出简单控制系统 过程检测：采用的是基地式仪表和部分单元组合仪表（气动Ⅰ型和电动Ⅰ型）； 部分生产过程实现了仪表化和局部自动化 控制理论：以反馈为中心的经典控制理论 20世纪60年代： 过程控制系统：串级、比值、均匀、前馈和选择性等多种复杂控制系统。 自动化仪表：单元组合仪表（气动Ⅱ型和电动Ⅱ型）成为主流产品 60年代后期，出现了专门用于过程控制的小型计算机，直接数字控 制系统和监督计算机控制系统开始应用于过程控制领域。 控制理论：出现了以状态空间方法为基础，以极小值原理和动态规划等最优控制 理论为基本特征的现代控制理论,传统的单输入单输出系统发展到多 输入多输出系统领域，、型、型 20世纪70～80年代： 微电子技术的发展，大规模集成电路制造成功且集成度越来越高（80年代初一片硅片可集成十几万个晶体管，于是32位微处理器问世），微型计算机的出 现及应用都促使控制系统发展。 过程控制系统：最优控制、非线性分布式参数控制、解耦控制、模糊控制 自动化仪表：气动Ⅲ型和电动Ⅲ型，以微处理器为主要构成单元的智能控制装置。 集散控制系统（DCS）、可编程逻辑控制器(PLC) 、工业PC机、 和数字控制器等，已成为控制装置的主流。 集散控制系统实现了控制分散、危险分散，操作监测和管理集中。 控制理论：形成了大系统理论和智能控制理论。模糊控制、专家系统控制、模式 识别技术 20世纪90年代至今：信息技术飞速发展 过程控制系统：管控一体化现场，综合自动化是当今生产过程控制的发展方向。
2000年 版ISO 9000标准介绍和支持文集: 管理体系的过程方法概念和应用的指南 1 Our ref ISO/TC 176/SC 2秘书处 日期: 2004年5月13 日 2000年版ISO 9000标准介绍和支持文集: 管理体系的过程方法概念和应用的指南 相关的ISO 9001:2000 and ISO 9004:2000， ISO/TC 176/SC 2已出版了一些指南模块: N524 –ISO 9001:2000 条款 1.2 '应用'指南； N525 –ISO 9001:2000文件要求指南； N526 –ISO 9001:2000 and ISO 9004:2000术语指南_1)； N544 –管理体系的过程方法概念和应用的指南； N630 –'外包过程'指南。 (1) 此模块与ISO/TC 176/SC1/WG2共同完成。ISO/TC 176/SC1负责完成 IS O 9000:2000 质量管理体系- 基础和术语) 上述文件组成ISO/TC 176/SC 2 '2000年版ISO 9000标准介绍和支持文集。 来自标准使用者的反馈信息将被用于决定该模块增加或修订。 ISO 9000标准的模块和进一步信息可在此下载: https://www.doczj.com/doc/787767913.html, https://www.doczj.com/doc/787767913.html,/iso-tc176-sc2 C Corrie for BSI Secretariat ISO/TC 176/SC 2 文件号: ISO/TC 176/SC 2/N 544R2(r)
1) 1) 引言 关键词: 管理体系、过程方法、管理的系统方法 内容 1. 引言 (2) 2. 什么是过程? (3) 3. 过程的种类 (4) 4. 过程方法理解 (4) 5. 过程方法实施 (6) 5.1 识别组织的过程(管理的系统方法) (6) 5.2 过程策划 (8) 5.3过程的实施和测量 (11) 5.4 过程的分析 (11) 5.5. 过程的纠正措施和改进 (11) 1. 引言 本指南文件提供ISO 9000质量管理体系标准族的“过程方法”的概念、意图和应用理解。本指南可作为任何管理体系应用过程方法的指南，而不论其组织类型和规 模，包括但不限于以下体系： - 环境 (ISO 14000 标准族)； - 职业健康和安全； - 业务风险； - 社会责任。 本指南文件目的也在于推行过程描述和与过程应用相关的术语的统一途径。 过程方法的目的是增强组织实现规定目标的有效性和效率。 过程方法的益处： ?综合和协调所有过程以利实现策划的结果； ?集中努力提高过程有效性和效率的能力； ?为顾客和其它受益方提供对组织持续业绩的信心； ?组织运作的透明性； ?通过资源的有效利用，降低成本和缩短周期； ?改进的、一致的和可预测的结果； ?提供专注的和有优先顺序的改进动力的机会； ?激励全员参与和职责分明。
概念性方案设计管理流程 第一章流程图 第一条流程图 第二章总则
第二条为规范项目设计概念阶段的操作程序,加强监控,达到确保质量、进度,控制成本的目的。 第三条适用于公司项目的概念设计管理。 第四条术语与定义 概念设计:提出产品的设计原则和构思,包括总平面设计、市政条件分析、配套建设分析、交通路线组织、绿化景观组织和景观概念设计。 第三章关键活动描述 第五条设计资料准备 (一)总部设计管理部根据项目设计计划的时间要求,组织收集概念设计阶段需要资料,包括: 1、总部营销策划部:日常产品研究成果、产品配置标准等资料 2、设计管理部:当地规划管理技术规定、面积计算管理规定等相关文件;已完成同类型项目的经验总结和完善后的设计图纸 3、总部投资拓展部:土地规划设计条件(土地证、用地规证、规划设计要点)、《项目可行性研究报告》 4、总部营销策划部:《宗地自然条件表》、《宗地社会条件表》、《竞争楼盘设计信息表》、《项目策划报告》 5、总部设计管理部组织项目设计基础资料评审,评审意见和结论形成会议纪要,并由参与评审人员共同签字确认。 (二)《概念设计任务书》的编制和评审 1、总部设计管理部负责《概念设计任务书》的编制,地区设计部配合,并组织总部成本管理部、总部营销策划部对《概念设计任务书》进行会稿。 2、总部设计管理部根据评审意见对《概念设计任务书》进行修正完善后,由集团设计总监组织相关部门评审、审批。
(三)设计单位选择 总部设计管理部根据【设计供应商选择与管理流程】的要求选择概念设计单位。 (四)概念设计 1、总部设计管理部向设计单位发出《概念设计任务书》并交底。 2、设计过程控制: 3、在概念设计过程中,总部设计管理部至少组织一次与设计单位的中期交流工作,并及时掌握设计进度和设计方向。 5、总部设计管理部根据《概念设计任务书》要求对设计单位送交的概念方案进行初审,提交集团总建和分管执总审核,待审核通过后,由总部设计管理部组织评审。 (四)概念设计评审 1、总部设计管理部组织地总及其授权人、总建、总工、董事长和外部专家等按《设计评审表》的指引要求进行概念设计评审,总裁办公会策划与方案评审小组审批。 2、总部设计管理部根据评审意见提交设计单位对概念方案进行修改、调整,分管执总确定是否组织相关部门再次评审。修改后的设计成果经总部设计管理部预审后将设计成果提交集团总建审核,分管执总审批。 3、概念设计确定后,设计公司进行景观的概念设计工作。 第四章支持性文件 无 第五章使用工具
最新国际质量管理文件 管理体系过程方法的概念和使用指南 1 引言 本文件为理解“过程方法”的概念、意图及其在ISO9000族质量管理体系标准中的应用提供指南。本指南也可用于其他管理体系采用过程方法，不论组织的类型和规模如何。 本指南的目的是推动描述过程的方法的一致性，并使用与过程有关的术语。 过程方法的目的是提高组织在实现规定的目标方面的有效性和效率。 过程方法的好处有： ?对过程进行排列和整合，使策划的结果得以实现； ?能够在过程的有效性和效率上下功夫； ?向顾客和其他相关方提供组织一致性业绩方面的信任； ?组织内运作的透明性； ?通过有效使用资源，降低费用，缩短周期； ?获得不断改进的、一致的和可预料的结果； ?为受关注的和需优先安排的改进活动提供机会； ?鼓励人员参与，并说明其职责。 2 什么是过程？ “过程”可以定义为“将输入转化为输出的一组相互关联、相互作用的活动”。这些活动需要配置资源，如人员和材料。图1所示为通用的过程。
与其他方法相比，过程方法的主要优点是对这些过程间的相互作用和组织的职能层次间的接口进行管理和控制（在第4章中详细说明）。 输入和预期的输出可以是有形的（如设备、材料和元器件）或无形的（如能量或信息）。输出也可能是非预期的，如废料或污染。 每一个过程都有顾客和受过程影响的其他相关方（他们可以是组织内部的，也可以是外部的），他们根据其需求和期望规定所需要的输出。 应通过系统进行收集数据、分析数据，以提供有关过程业绩的信息，并确定纠正措施或改进的需求。 所有过程都应与组织的目标相一致，要规定所有过程都增值，与组织的规模和复杂程度相适应。 过程的有效性和效率可通过内部和外部评审过程予以评审。 3 过程的类型 可规定以下类型的过程 ——组织的管理过程。包括与战略策划、制定方针、建立目标、提供沟通、确保获得所需的资源和管理评审有关的过程。 ——资源管理过程。包括为组织的管理、实现、测量过程提供所需资源的所有过程。 ——实现过程。包括提供组织预期输出的所有过程。 ——测量、分析和改进过程。包括测量和收集业绩分析及提高有效性和效率的数据的那些过程，如测量、监视和审核过程，纠正和预防措施，它们是管理、资源管理和实现过程不可缺少的一部分。 4 过程方法的理解 过程方法是一种对如何使活动为顾客和其他相关方创造价值进行组织和管理的有力方法。
概念、方案设计管理流程 编制__________ 日期__________ 审核__________ 日期__________ 批准__________ 日期__________ 修订记录 1目的 规范公司项目概念、方案设计阶段的操作程序，加强对项目设计前期阶段的监控，达到确保质量、进度，控制成本的目的。 2适用范围 适用于项目设计过程的概念、方案设计管理工作。
3术语与定义 概念规划设计：土地获取后提出的产品设计原则和构思，包括总平面设计、市政条件分析、配套建设分析、交通路线组织、绿化景观组织和景观概念设计等。 方案设计：包括建筑方案设计和建筑单体设计。 4职责 4.1.1集团设计管理部/一线公司设计管理部 4.1.2负责收集项目设计基础资料。 4.1.3组织编制【概念、方案设计任务书】。 4.1.4组织此阶段与设计单位的设计交流、修改、审核等工作。 4.1.5组织对此阶段设计成果的内部分析和公司评审。 4.2集团市场营销部/一线公司市场营销部 4.2.1负责提供【产品定位报告】。 4.2.2负责提供【设计输入条件】和【展示区设计输入条件】。 4.2.3参与此阶段设计任务书及设计成果的评审。 4.3集团经营管理部/一线公司投资发展部 4.3.1负责提供项目前期资料及项目可研报告； 4.3.2负责提供【设计输入条件】。 4.3.3负责提供项目开发计划，审核设计部门编制的设计计划。 4.3.4参与此阶段设计任务书及设计成果的评审。 4.4集团成本管理部/一线公司成本管理部 4.4.1负责项目此阶段的成本测算。 4.4.2负责提供【设计输入条件】和【展示区设计输入条件】。 4.4.3参与此阶段设计任务书及设计成果的评审，提出专业意见。 4.5集团商业/一线公司物业 4.5.1负责提供【设计输入条件】。 4.5.2参与此阶段设计任务书及设计成果的评审，提出专业意见。 4.6集团/一线公司决策层 4.6.1按【权责手册】审核审批此阶段设计任务书及设计成果。
说明： 1.修订日期格式统一为：yyyy—mm—dｄ 2.修订内容中简要记录每次修订涉及的章节及内容。
目录 1. 目的 (3) 2. 适用范围 (3) 3. 定义、术语及说明 (3) 4. 主要角色与职责 (3) 5. 入口准则 (4) 6. 输入 (4) 7. 活动 (5) 7.1. 流程图 (5) 7.2. 工作流程 (7) 7.2.1. 项目策划 (7) 7.2.2. 敏捷迭代 (9) 7.2.3. 里程碑评审 (11) 8. 输出 (12) 9. 出口准则 (12) 10. 本过程裁剪规定 (12) 附录1 项目整体估算细则（功能类比估算法） (13) 附录2 迭代任务估算细则 (15) 附录3项目数据管理规程 (18) 附录4禅道迭代建立细则 (19) 附录5迭代中任务贴条细则 (20)
1.目的 本文档用于指导和规范项目管理工作，涵盖了项目 策划、迭代过程管理、项目监控等内容。 2.适用范围 本文档适用于普信恒业科技发展（北京）有限公司 技术部所有软件项目. 3.定义、术语及说明 ?迭代：敏捷过程术语.指重复反馈过程的活动,其目的是为了逼近 所需的项目目标。 ?QA：Quaｌitｙ Assｕｒance（质量工程师） 4.主要角色与职责 流程中的主要活动采用RACＩ模型对涉及的角色及其职责进 行描述，其中： ?R（Rｅsｐoｎsiｂｌｅ）代表执行:负责执行任务和解决问题的角 色。 ?A(Accountabｌe）代表责任：对任务负全责的角色. ?C（Coｎsulteｄ）代表商议：在任务实施前或实施中提供指定性 意见的人员。 ?I（Inｆｏｒmeｄ)代表告知：及时被通知结果的人员，不必向其
第二讲项目过程管理 一、各小组交流总结上次实训结果（30′） 各小组对于“校庆项目”阶段划分及各阶段内容进行交流，然后，老师总结 二、案例导入（45′） 通过案例“一间浴室开设的论证”（详见课件）逐步展开项目的论证过程，然后由各小组总结项目论证所包括的内容。 三、知识点讲解（45′） 在上述项目论证过程的基础上补充项目过程的其它内容，形成完整的项目过程，具体内容如下： 一、概念阶段 1一般机会研究 1.1一般机会研究的概念 一般机会研究室研究项目机会选择的最初阶段是项目投资者或经营者通过占有大量信息，并经分析比较，从错综纷繁的事务中鉴别发展机会，最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程(或称项目意向)。 按照联合国工业发展组织推荐的纲要，一般机会研究通常需要做地区研究，部门研究和一资源为基础的研究。 1.2一般机会研究的主要内容 一般机会研究是一种全方位的搜索过，需要大量的信息数据的收集整理和分析。具体为： 1) 地区研究：即通过分析说出地理位置，自然特征，人口，地区经济结构，经济发展状况，地区进出口结构等状况，选择投资或发展方向。 2) 部门研究：即通过分析部门特征，经营者或投资者所出部门(或行业)的地位作用，增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择。 3) 资源研究：即通过分析资源分布状况，资源储量，可利用成度，以利用状况，利用的限制条件等信息，寻找项目机会。 1.3一般机会研究的依据 一般机会研究所作的地区，部门，资源三个方面的研究需要有下列信息及数据的支持: ---地区经济发展及产业结构预测 ---地区社会发展现状及预测 ---地区资源状况及数量显示 ---有关法律法规 ---部门发展情况及增长率 ---进出口结构及趋势分析等等 1.4一般机会研究运用的方法 1) 要素分层法：即一般机会研究所涉及到的各方面列出，并区分类别，对各要素重要程度给出权重，并通过评分的方法找出关键要素，并确定项目方向。 2) 连乘评分法：针对影响机会的要素评分后，将评分结果以连乘的形式计算出最后结果，便于决策和选择。 1.5一般机会研究提供的结果 一般机会选择最终将为决策者提出可供选择的项目发展方向和投资领域，其成果形式通常为机会研究报告。 2、特定项目机会研究 2.1特定项目机会研究的概念 特定项目机会研究是在一般机会研究已经确定了项目发展方向或领域后，作进一步的调查研究，经方案筛选，将项目发展方向或投资领域转变为概括的项目提案或项目建议。与一般机会研究相比较，特定项目机会选择更深入、更具体。 2.2特定项目机会研究的主要内容 1)市场研究 对已选定的项目领域或投资方向中若干项目意向进行市场调查和市场预测。通常不仅要做市场需求预测，还需做市场供应预测；同时还要概略了解项目意向相关需求。例如，若确定新型建筑材料的市场需求，就需要分析
项目管理过程定义
说明： 1.修订日期格式统一为：yyyy-mm-dd 2.修订内容中简要记录每次修订涉及的章节及内容。
目录 1. 目的 (4) 2. 适用范围 (4) 3. 定义、术语及说明 (4) 4. 主要角色与职责 (4) 5. 入口准则 (5) 6. 输入 (5) 7. 活动 (6) 7.1. 流程图 (6) 7.2. 工作流程 (8) 7.2.1. 项目策划 (8) 7.2.2. 敏捷迭代 (10) 7.2.3. 里程碑评审 (13) 8. 输出 (13) 9. 出口准则 (13) 10. 本过程裁剪规定 (14) 附录1 项目整体估算细则（功能类比估算法） (15) 附录2 迭代任务估算细则 (17) 附录3项目数据管理规程 (20) 附录4禅道迭代建立细则 (21) 附录5迭代中任务贴条细则 (22)
1.目的 本文档用于指导和规范项目管理工作，涵盖了项目策划、迭代过程管理、项目监控等内容。 2.适用范围 本文档适用于普信恒业科技发展（北京）有限公司技术 部所有软件项目。 3.定义、术语及说明 ?迭代：敏捷过程术语。指重复反馈过程的活动，其目的是为了逼 近所需的项目目标。 ?QA：Quality Assurance（质量工程师） 4.主要角色与职责 流程中的主要活动采用RACI模型对涉及的角色及其职责进行描述，其中： ?R（Responsible）代表执行：负责执行任务和解决问题的角色。?A（Accountable）代表责任：对任务负全责的角色。 ?C（Consulted）代表商议：在任务实施前或实施中提供指定性意 见的人员。 ?I（Informed）代表告知：及时被通知结果的人员，不必向其咨询、
分阶段设计流程管理制度 一、目的 根据集团经营策略和项目定位，通过对概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计及施工配合阶段的过程管理，控制建筑效果和技术指标，使设计不断优化，提高集团项目的技术竞争力，实现经济效益和社会效益的最大化。 二、适用范围 适用于中珠集团、中珠控股房地产开发之所有新建、改建、扩建之项目。 三、原则 3.1工作原则 3.1.1市场意识——客户至上。 3.1.2成本意识——以经济效益和技术条件为技术管理基本出发点。 3.1.3注重依据——个人工作文件夹、过程记录可追溯性。 3.1.4计划意识——个人工作的时间计划性、实际工作完成率。 3.1.5标准意识——严格按照公司及部门的相关标准化制度完成工作。 3.1.6团队意识——依靠团队，注重流程。 3.1.7经验总结意识——注重经验提升、知识沉淀。 3.1.8沟通意识——有效的信息沟通技巧。 3.1.9因地制宜——充分尊重项目所在地的设计习惯及地方要求，各设计阶段应根据当地情况及公司要求，综合考虑设计公司。 3.2管理原则 3.2.1分阶段设计原则 设计分为概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计、施工阶段设计配合等5个阶段，其中可以根据项目的复杂程度及公司决策，决定是否合并概念设计和方案设计，可以根据项目的复杂程度、地方的管理规定及公司决策，决定是否需要进行初步及扩大初步设计。 3.2.2分阶段管理原则 20233 4F09 伉/U20680 50C8 僈25060 61E4 懤26931 6933 椳s
概念设计方案设计、初步设计阶段由总部设计管理部进行负责管理，施工图设计、施工阶段设计配合由项目公司工程部负责管理，遇重大技术问题及变更事项时报总部设计管理部审批；建筑(结构、机电等)、外幕墙、装修、泛光照明、园林景观等都按此进行分工管理。 3.2.3设计评审原则 设计管理部负责组织概念设计、方案设计、初步设计等阶段的设计评审，项目公司工程部负责组织施工图设计阶段内部评审及外部审查，概念设计、方案设计等阶段成果必须通过公司评审后方可进入下一道工序，施工图图纸必须通过公司内审和外部审查后方可用于施工。 3.2.4设计管控原则 3.2. 4.1供方管理 设计管理部会同成本管理部负责组建设计供方信息管理库。信息库应包含设计供方信息，供方服务评价管理等，设计管理部负责配合成本部定期更新。 3.2. 4.2招投标管理 方案设计供方原则上采用方案招标的形式确定，设计管理部根据项目特性，在设计供方信息库中选择3-5家供方进行方案邀请招标，根据方案评审结果确定方案设计供方。施工图设计阶段，项目公司根据项目地域特性，在设计供方信息库中选择3-5家供方进行邀请招标或议标，根据供方的服务评价历史及报价确定设计供方。 3.2. 4.3设计计划管理 设计管理部负责根据项目总进度计划，与项目公司、报建部一同编制规划方案设计、初步设计、施工图设计计划。 3.2. 4.4图纸管理 项目公司负责依据总包合同、分包合同、分项合同等确定适合的图纸份数，并完成相应的图纸管理工作。 3.3设计管理工序节点及责任人
过程管理与管理过程 发表时间：2010-10-08T14:03:32.733Z 来源：《魅力中国》2010年6月第2期供稿作者：李保增 [导读] 泰罗认为:"最佳的管理是一门实在的科学,基础建立在明确规定的纪律、条例和原则上。" 李保增（广东岭南职业技术学院商学院，广东广州，510663） 摘要：过程管理的概念的源头是泰罗的科学管理理论，其含义是深入地研究生产工序、科学地安排作业流程、严格地培训员工、实行生产作业流程化和标准化。管理过程的概念则来源于法约尔的一般管理理论，揭示了任何一项管理活动的完整过程应包括计划、组织、指挥、协调和控制这样五个步骤。实现目标和提高效率是过程管理和管理过程的共同目的。各级各类管理者在强化目标管理的同时，亦应高度重视过程管理和管理过程的作用。 关键词：过程管理管理过程目标 在社会经济发展和前人思想文化的基础上，从19世纪末到20世纪初，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论。科学管理之父泰罗发表《计件工资制度》、《车间管理》、《科学管理原理》，经营管理之父法约尔发表《工业管理和一般管理》和组织理论之父韦伯发表《社会组织与经济组织理论》标志着管理学成为一门独立学科。我国从上个世纪八十年代起开始学习和借鉴“西方的管理和技术”。三十年来，国人翻译了大量的关于管理的著作和文献，引进了许多管理的概念和理论，极大地丰富了汉语言的管理学词语库。但是，在一些书籍和文章中尚存在着有关管理的个别概念模糊和词语混乱现象。本文中，笔者仅就“过程管理”与“管理过程”的区别、联系以及现实意义谈一点个人看法，为我们的管理理论与实践献微薄之力。 一、过程管理与管理过程的区别 1、过程管理的含义 过程管理的概念的源头是泰罗的科学管理理论。弗雷德里克·温斯洛·泰罗(1856-1915年)是美国著名的工程师和管理学家、科学管理理论的创始人。他第一次系统地把科学方法引入管理实践,集前人管理思想和实践经验之大成,创立了科学管理,首开西方管理理论研究之先河,使管理从此真正成为一门科学,并得到发展。泰罗因此被称为“科学管理之父”而受到世人的尊敬。对于泰罗的科学管理思想,列宁曾给予了科学的评价。他说,泰罗制是资本主义的最新发明,同资本主义的其他一切进步的东西一样,有两方面,一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段,另一方面是一系列最丰富的科学成就"。并强调,苏维埃密切注视泰罗制的新发展,借鉴和吸收其先进成果,改善企业管理,促进经济发展。泰罗认为:"最佳的管理是一门实在的科学,基础建立在明确规定的纪律、条例和原则上。"他的管理实际上是制定科学的作业方法，科学地培训工人。用科学研究来制定标准和规章制度并据此规定和下达任务,用奖惩等激励机制来保证任务的完成。这是泰罗科学管理的三部曲,其核心就是工作任务的标准化、规范化和制度化。 综上所述，显而易见，过程管理的概念的源头是泰罗的科学管理理论，其含义是深入地研究生产工序、科学地安排作业流程、严格地培训员工、实行生产作业流程化、标准化、规范化和制度化。 2、管理过程的含义 管理过程是管理过程学派的基本范畴。管理过程学派的鼻祖是法约尔。法约尔的著述很多，1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。他的研究则是从办公桌前的总经理出发的，把办公桌前的总经理当作管理者作为研究对象。他认为，管理理论是指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系。法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。 在法约尔之后，孔茨和奥唐奈在仔细研究这些管理职能的基础上，将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述，最终得以建立起管理过程学派。孔茨是管理过程学派的集大成者，他继承了法约尔的理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。 综上可见，管理过程的概念来源于法约尔的一般管理理论，成熟于孔茨时期，它揭示了任何一项管理活动的完整过程应包括计划、组织（或人事）、指挥（或领导）、协调和控制这样几个步骤（职能）。 二、过程管理与管理过程的联系 1、过程管理与管理过程都是成功管理活动的必要因素 过程管理要求管理者，特别是工程管理者深入地研究生产工序、科学地安排作业流程、严格地培训员工、实行生产作业流程化、标准化、规范化和制度化。管理过程要求管理者，类似总经理职务的管理者的任何一项管理活动应以计划、组织、人事、指挥（或领导）、协调和控制这样几个步骤有序地展开。前者告诉我们工作或生产是一个链条，是由若干个环节环环相扣的链条；后者为我们指出管理活动又是一个链条，是由五个、六个、七个或更多个环节环环相扣的链条。两个链条如飞鸟之两翼、列车之双轨，缺一不可。所以说过程管理与管理过程都是成功管理活动的必要因素 2、目标是过程管理与管理过程共同的灵魂 雄鹰朝其目标展翅飞翔；列车向其目的地沿轨奔驰。过程管理与管理过程也是有其目标的。这个就是管理的目标，组织的目标，一个社会主体的目标。目标是一个肌体的灵魂，目标是远航者的灯塔。管理目标是过程管理与管理过程的灵魂，是过程管理与管理过程的灯塔。 在我们的管理领域大谈目标管理的今天，很有必要增加一些这样的声音：重视目标管理，亦应重视过程管理与管理过程。否则就有好大喜功、狂妄、浮躁之嫌。 3、效率是过程管理与管理过程共同的使命 世界上充满着竞争。竞争主要是目标和效率的竞争。管理活动和管理思想的历史就是一部追求目标和提高效率的历史。提高效率是管理活动的根本使命。管理学产生以来，任何一部管理学教科书都无法否认追求高效地实现正确的目标是管理的概念的第一要义。过程管理与管理过程是管理活动的两天基本线索，所以说效率是过程管理与管理过程共同的使命。 三、增加对过程管理与管理过程的区别和联系的认识的现实意义 1、增加对过程管理与管理过程的区别的认识的现实意义 增加对过程管理与管理过程的区别的认识有助于我们的各级各类管理者从过程管理与管理过程这两个方面下功夫，改进管理工作，提