企业管理，人事管理，岗位职责。
房地产企业现金流管理的含义及内容
1、房地产企业现金流管理的含义
房地产企业的行业性质就决定了现金流管理对其的意义，面对筹资、投资、开发、生产、销售等各个环节，资金的流动周期就长，流动的领域就广，所以房地产企业现金流管理即为房地产企业为在一定计量期间进行的经济活动中的现金流量的数量和时间进行的规划决策、分析传递、评价评估而采取的管理活动。
2、房地产企业现金流管理的内容
从形态上来说，房地产企业现金流管理分为实体意义上的现金流管理和价值意义上的现金流管理。实体意义上的现金流管理挂钩于具体可见的形态，如现金的日常流转、盈余投资、缺口融资等等。而价值意义上的现金流管理则表现为现金流的正负流向对整个财务管理的系统、制度的影响，如风险系统、预警系统、监督系统、信息评价、指标分析等。[8]
若在房地产企业里的现金流管理进行对象的划分，则可观为开发项目与企业本身。房地产开发企业的经营流程较明显的区别于其他企业，所以我们可以把房地产的开发项目视为一个计量期间，从房地产开发流程的立项规划、拿地开工、建设施工、经营销售、售后物管五个阶段中可以了解到整个开发项目可以看到现金流的管理是现金到现金的一个完整过程。而立足企业全局，现金流管理必须权衡的是多项目的管理，把每个独立的项目串联起来，既有横向项目也有纵向项目，所以这更注重的是现金流管理的综合效率。[9]
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房地产公司管理手册第一部份组织系统一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图一个上级原则责权一致的原则既无重叠，又无空白的原则二、××房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案）NO：YR-2-002 管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。——马克斯.韦伯在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。——卡斯特一、董事会职能1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI 形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。 19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司内的安全。 22、抓好企业文化建设。三、营销策划中心职能 1、对总经办负责。
房地产开发企业现金流量表 一、现金流量及其分类 现金流量表是反映企业在一定会计期间内有关现金和现金等价物的流入、流出信息的会计报表。 现金流量表中的现金，是指企业的库存现金以及可以随时用于支付的存款。它不仅包括“现金”科目核算的库存现金，还包括企业“银行存款”科目核算的存入金融企业、随时可以用于支付的存款，也包括“其他货币资金”科自核算的外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款和在途货币资金。至于银行存款和其他货币资金中有些不能随时用于支付的存款，如不能随时支取的定期存款等，不应作为现金，而应列作投资。 现金等价物是指企业持有的期限短、流动性强、易于转换为已知金额现金、价值变现风险很小的投资。现金等价物虽不是现金，但其支付能力与现金的差别不大，也可视为现金。如企业为保证支付能力，手持必要的现金，为了不使现金闲置，可以购买短期债券，在需要现金时，随时可以变现。一项投资被确认为现金等价物，必须同时具备如下四个条件：期限短、流动性强、易于转换为已知金额现金、价值变现风险很小。其中期限短，一般是指3个月内可到期变现。 现金流量是指某一段时期内企业现金（包括现金等价物，下文同）流入和流出的数量。如企业销售商品房屋、转让土地、提供劳务、出租房屋、出售固定资产、向银行借款等取得现金，形成企业的现金流入；发包工程、购买设备材料、接受劳务、购买固定资产、对外投资、偿还债务等支付的现金，形成企业的现金流出。现金流量信息能够表明企业经营状况是否良好，资金是否紧缺、企业偿付能力大小，从而为企业管理者、投资者、债权人等报表使用者提供非常有用的信息。应该指出的是：企业现金形式的转换，并不构成现金的流入和流出，如企业从银行提取现金，企业用现金购买将于3个月内到期的国库券等。 房地产开发企业的现金流量，可分为经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量三类。
房地产企业运营管理 深圳银湖酒店 二零零八年三月十五日 房地产企业运营管理 ——目录 前言 第一讲：房地产企业运营管理的体系设计 第二讲：房地产企业运营管理的体系运行 第三讲：房地产企业运营管理的体系改进 房地产企业运营管理 ——前言 一、运营管理的概念与内容 二、房地产企业运营管理综述 房地产企业运营管理 ——前言 中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。越来越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。 很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。 房地产企业运营管理 ——前言 变化不断增加和加快----风险不确定性
利益相关者不断增加----利益细分、价值链延长 客户和自身要求不断提高----质量、利润、资金、效益、竞争力 项目复杂性不断提高 ----呼唤房地产的运营管理 房地产企业运营管理 ——前言 房地产企业运营管理 ——前言 前言 ——运营管理的概念与内容 一、运营管理的概念与内容 1、运营的定义 2、运营管理的基本概念 3、对运营管理的深入理解 一、运营的定义 运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 2、企业价值链 3、基于企业价值链的运营管理 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或
房地产开发企业现金流的特点及管理需求本篇论文目录导航： 【题目】M房地产企业现金流管理问题探究 【第一章】M房地产公司现金流优化管理研究引言 【第二章】现金流管理概念界定与相关理论 【第三章】房地产开发企业现金流的特点及管理需求 【4.1 4.2】M房地产公司报表分析 【4.3 4.4】M房地产企业现金流管理现状与优化建议 【结论/参考文献】房地产企业现金流控制分析结论与参考文献 第3 章房地产开发企业现金流的特点及管理需求 房地产开发企业是指将追求利润作为企业发展目的，进行房地产的建设开发和管理的企业。房地产行业属于我国的重要国民企业，其行业GDP 占据我国总GDP 的大部分，房地产行业同其他生产型企业不同，具有强烈的行业特征，例如房地产行业对资金的需求量和对银行的依赖性比其它行业要多得多。房地产行业具有建设开发周期长，前期资金投入量大与资金投出后收回时间长等特征，因此如果房地产企业不能在存续期间保持良好的现金流量，那么即使企业处于盈利状况，也将会由于资金链断裂出现现金流缺口导致无法偿还到期债务而面临破产清算。因此，建立良好的房地产开发企业的现金流管理制度是企业持续健康发展的必经之路。
房地产开发企业的现金流同其他行业是很不一样的。首先从经营活动的现金流上看，房地产行业是房屋建设和开发，一般资金回收期为 2 年左右，资金回收期较长；而一般生产企业产品从生产到销售时间间隔短，资金回收时间短，回收率较高。从筹资活动的现金流上看，房地产行业无论是土地的购买还是房屋的建设，资金投入量都是巨大的，因此房地产行业的筹资一般都是巨大的；一般生产企业产品生产的投入量是参差不齐的，资金投入量也是各有不同，但是相比房地产行业，生产型企业的筹资额相对较低等等。房地产开发企业同其他行业之间关于编制现金流管理制度的区别主要包括以下方面： 3.1 资金需求量大要求企业多渠道融资 房地产企业在开发前期对资金有着巨大的需求量，首先是前期土地的购买。随着我国经济越来越发达，市场经济快速发展，国家人口密集，土地价额是越来越大，在现在，大部分的房地产开发企业购买的土地是旧城改造土地，因此，购买土地房地产企业还得额外支付拆迁费等，这些都是巨额的支出。其次是房屋的建设支出，房地产行业的建设支出包括前期工程费，基础设施费，建筑安装费，绿植建造费等，这些都需要大量的资金支持。上海置地公司在2013 年购买的上海虹桥地块的土地价额为18亿，至2014 年年底该企业生产成本已达30 多亿，然而后续仍需要巨额的支出。这些都说明，房地产企业的建立是需要有强大的资金作为后盾的。 房地产企业不仅仅是前期的土地购买需要大量资金，其日常生产建设期也是需要有足够的资金支持的。资金的筹集主要来源于两
项目营销团队2017年度 薪酬绩效管理制度 一、总则 为规范本项目营销团队薪酬管理和绩效考核制度，提升销售业绩，促进项目销售，确保完成年度销售指标，特制定本制度。 本制度适用于本项目全体营销人员。 二、组织架构及定岗定编 1. 定岗标准 本项目总可售面积为万方，年度团队人数人，本项目岗位最高配置标准符合（甲/乙/丙）类项目配置标准。 2．架构编制 本项目现有营销人员人，拟定本年度人员编制人，缺口人。组织架构及人员编制请填写《附件2-2：表2架构编制》 三、人工费用 本项目按人工费用分类属于。 （一）人工费用总额约定 项目营销团队年度人工费用总额为（1）项目年度资金回笼金额 * 总
提成点数（2）委托方审批的年度可支配人工费用（3）其他(请说明) 如选（1），则填写：总提成点数为%，总提成点数核定依据为（（1）代建合同单独约定人工费用总提成点数（2）代建合同约定推广费和人工费总包（总 %=推广费 %+人工费 %）（3）销售代理合同约定（4）合同未约定，委托方每年核定（5）其他(请说明)）。 （二）人工费用支出 项目营销团队年度人工费用指年薪、福利、销售佣金、销售奖励、行政费等费用。 1.本项目现有人员薪酬 2.福利 本项目营销人员福利参照管理集团非营销人员标准执行（如福利与集团规定不一致，请说明）。 3.销售佣金 月度佣金＝当月资金回笼金额*佣金提成系数。 （1）公佣类岗位提成系数
（2）个佣类岗位提成系数 注：1. 提成系数请按收支平衡测算表测算结果填写。 2. 提成系数范围请参照《附件1-2：项目营销各岗位基准提成系数参考表》。 （3）销售佣金核发
一、现金流量及其分类 现金流量表是反映企业在一定会计期间内有关现金和现金等价物的流入、流出信息的会计报表。 现金流量表中的现金，是指企业的库存现金以及可以随时用于支付的存款。它不仅包括“现金”科目核算的库存现金，还包括企业“银行存款”科目核算的存入金融企业、随时可以用于支付的存款，也包括“其他货币资金”科自核算的外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款和在途货币资金。至于银行存款和其他货币资金中有些不能随时用于支付的存款，如不能随时支取的定期存款等，不应作为现金，而应列作投资。 现金等价物是指企业持有的期限短、流动性强、易于转换为已知金额现金、价值变现风险很小的投资。现金等价物虽不是现金，但其支付能力与现金的差别不大，也可视为现金。如企业为保证支付能力，手持必要的现金，为了不使现金闲置，可以购买短期债券，在需要现金时，随时可以变现。一项投资被确认为现金等价物，必须同时具备如下四个条件：期限短、流动性强、易于转换为已知金额现金、价值变现风险很小。其中期限短，一般是指3个月内可到期变现。 现金流量是指某一段时期内企业现金（包括现金等价物，下文同）流入和流出的数量。如企业销售商品房屋、转让土地、提供劳务、出租房屋、出售固定资产、向银行借款等取得现金，形成企业的现金流入；发包工程、购买设备材料、接受劳务、购买固定资产、对外投资、偿还债务等支付的现金，形成企业的现金流出。现金流量信息能够表明企业经营状况是否良好，资金是否紧缺、企业偿付能力大小，从而为企业管理者、投资者、债权人等报表使用者提供非常有用的信息。应该指出的是：企业现金形式的转换，并不构成现金的流入和流出，如企业从银行提取现金，企业用现金购买将于3个月内到期的国库券等。 房地产开发企业的现金流量，可分为经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量三类。 （一）经营活动产生的现金流量 经营活动是指企业投资活动和筹资活动以外的所有交易和事项。就房地产开发企业来说，经营活动主要包括：销售商品房屋、转让土地、提供劳务、出租房屋、发包工程、征用和批租土地、购买设备材料、接受劳务、交纳税款，等等。 经营活动产生的现金流入有：销售商品、转让土地、提供劳务收到的现金；收到的租金；收到的税费返还；收到的其他与经营活动有关的现金等。 经营活动产生的现金流出有：发包工程、征用和批租土地、购买商品、接受劳务支付的现金；经营租赁所支付的现金，支付给职工以及为职工支付的现金；支付的营业税款；支付的所得税款，支付的除营业税、所得税以外的其他税费；支付的其他与经营活动有关的现金等。 （二）投资活动产生的现金流量 投资活动是指企业长期资产的购建和不包括在现金等价物范围内的投资及其处置活动。这里所指的长期资产是指固定资产、无形资产、递延等其他资产等待有期限在一年或一个营业周期以上的资产。所以将包括在现金等价物范围内的投资排除在外，是因为已将包括在现金等价物范围内的投资视为现金。 投资活动产生的现金流入有：收回投资所收到的现金；分得股利或利润所收到的现金；取得债券利息收入所收到的现金；处置固定资产、无形资产和其他长期资产所收到的现金净额；收到的其他与投资活动有关的现金等。 投资活动产生的现金支出有：购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金；权益性投资所支付的现金；债权性投资所收到的现金；支付的其他与投资活动有关的现金。 （三）筹资活动产生的现金流量
房地产公司经营管理部职责[115829] 房地产公司经营管理部职责 1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析，对公司重大问题进行研究，提出建议；对竞争对手进行跟踪研究，对竞争对手的重大举措进行预警，并给予相应的建议。 2、通过对战略环境分析，会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略，制定企业长远发展规划，经批准后组织实施。 3、制定公司计划管理、统计管理、内部审计管理、目标管理、固定资产管理、经济合同管理和信息管理等基础管理方面的规章制度，经公司总经理批准后组织实施。 4、负责组织制定公司各项制度与流程，对下属部门重大制度与流程进行审核及执行效果监督。 5、督导和检查公司各部门的基础管理工作，促进提升企业管理水平和经济效益。 6、全面实行经营计划管理。拟定年度经营计划，组织开展经济活动分析，并通过组织实施，提升经济工作的运行质量。 7、全面实行审计监督管理。对各公司的各业务环节定期或随机进行财务方面的审计和监督，建立经常性防错纠弊的机制，及时发现和纠正财务管理、会计核算过程中出现的各种不良情况与问题，防止差错和违纪现象发生。 8、加强统计管理，编报各类统计报表，真实全面反映企业运营状况。通过数据资料的统计分析，找出管理的薄弱环节，提出改进建议报公司领导，为领导决策提供经营管理方面的信息支持。 9、配合财会和采购部门加强固定资产和物资管理，对资产与物资进行盘点。 10、负责公司各部门经营业绩的考核，并对生产经营综合计划的执行情况进行跟踪、监督和考核。 11、协调公司各项法律事务工作，与顾问单位进行沟通，协同做好经济纠纷的调解和起诉、应诉工作，保障公司合法权益不受侵犯。 12、加强业务部门之间的横向沟通，对经营中出现的问题及时协调解决，仲裁经营管理过程中部门间发生的争议。加强对集团所属公司日常业务流程管理和经营管理的监督和检查。 13、负责集团公司档案管理工作，对公司各类档案进行收缴、整理、登记和保管，认真履行档案管理制度。 14、负责经济合同管理，对公司各类合同进行审查，规避法律风险，同时做好合同的登记、保管工作。 15、对各阶段工作计划和业务会议决议事项落实情况进行跟踪、检查、考核。 感谢您的阅读！
经 营 管 理 制 度 市 场 篇 昆明圣川装饰工程有限公司 页脚内容1
业务部管理制度 第一部分业务部规章制度 1、业务部作为公司第一服务窗口，在外应注意言行举止，充分展现公司的形象。 2、业务部员工每天必须以饱满的精神上岗，以真诚、热情的服务对待每一位客户。 3、由业务部经理安排当天的工作任务，部门所有员工必须在规定时间内到达指定地 点，到达指定地点后应马上投入工作，杜绝拖拉现象。 4、见到客户应积极、主动上前，不得相互推让，攀谈时应注意客户的言行举止，及时了解 客户所需，并做详细记录。 5、与客户充分沟通，尽一切可能得到客户的信任，为其测房。 6、测房前应携带测房工具。（7米以上钢卷尺、速写本、测房记录表、正规笔记本。） 7、测房时要求数据准确，（如房间长宽高、梁、柱、门洞、窗洞、油烟机孔、下水道位置） 并用正规笔记本/客房登记表，记下客户对装修的要求、预投资金额、户型优缺点，以便做出相应的预算、设计。 页脚内容2
8、测房后应预约客户看预算的时间、地点。 9、测房当天应做出至少3份有价值的预算及平面布局图供客户参考。 10、客户对所提供方案略感兴趣，尽可能争取立即签合同；如客户还有待考虑或修改方案，在分别时要和客户约好下次再见面时间，为再拜访客户做好铺垫。 11、每天下班必须汇报当天工作情况及做好第二天的工作计划。 12、有事或生病须请假者3天以内写好请假条到部门经理处签字，四天以上到总经理处签字得到批准方可生效。 第二部分业务经理岗位职责 第二部分业务员岗位职责 第二部分业务部薪酬制度 一、业务部经理底薪：1500；（工程总造价） 1）保底任务15万的业绩；目标任务20万的业绩； 2）未达到保底任务每少1万，底薪下降100元，底薪最低不低于1000元；（无小组提成） 页脚内容3
【运营管理部】组织架构及岗位职责 一、部门架构 运营管理部 流程体系计划运营 二、岗位职责 ?流程体系经理/主管/专员（1人） 岗位职责： 1、对公司现有制度、流程进行梳理、整合和调整，建立系统化的流程体系； 2、组织制定各项业务流程标准并推行、优化； 3、组织制定公司各项管理制度并推行、修订； 4、定期开展制度、流程复审，督促和跟进各部门更新流程标准； 5、跟踪、监控、分析与评估公司各流程运行效果，针对制度、流程执行过程中发现的疏漏和缺陷，提出完善和优化的合理化建议，并执行讨论和优化； 任职要求： 1、本科及以上学历，3年以上工作经验，有项目管理或流程标准化管理等相关经验； 2、具有较好的统筹、计划和执行能力，能独立完成流程设计、流程优化、流程再造等流程体系建设； 3、了解房地产企业主要业务特点和行业特性，了解企业各职能部门的工作特点和职责，熟悉制度流程体系管理； 4、具有良好的表达能力、文档撰写能力，能够编写制度文件和工作流程； 5、电脑操作熟练，精通办公软件，工作效率高。 ?计划运营经理/主管/专员（1人） 岗位职责： 1、参与公司年度经营计划编制工作； 2、参与编制或调整项目发展计划、项目里程碑节点计划，报部门负责人及分管领导审批； 3、审核各部门各级专项计划并编制汇总； 4、负责跟踪各级计划节点执行情况，对异常的计划执行情况，提出预警及调整建议； 5、主动协调、督促其他相关部门的工作，推动项目计划目标的实现； 7、定期开展项目巡查，形成项目巡查报告； 9、参与公司月度计划的编制及完成情况跟踪，提交总结报告； 10、参与项目管理周例会、月例会，收集整理项目管理周报、月报、会议记录； 任职要求： 1、大专及以上学历，3年以上工作经验，2年以上房地产工作经验，有工程项目运营管理相关经验； 2、熟悉房地产行业开发基础知识、行业特点，具有较好的计划和执行能力，； 3、熟练操作办公软件、CAD软件。
房地产开发企业现金流量表 '现金流量表是反映企业在一定 期间内有关现金和现金等价物的流入、流出信息的会计报表。 现金流量表中的现金，是指企业的库存现金以及可以随时用于支付的存款。它不仅包括“现金”科目核算的库存现金，还包括企业“银行存款”科目核算的存入金融企业、随时可以用于支付的存款，也包括“其他货币资金”科自核算的外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款和在途货币资金。至于银行存款和其他货币资金中有些不能随时用于支付的存款，如不能随时支取的定期存款等，不应作为现金，而应列作投资。 现金等价物是指企业持有的期限短、流动性强、易于转换为已知金额现金、价值变现风险很小的投资。现金等价物虽不是现金，但其支付能力与现金的差别不大，也可视为现金。如企业为保证支付能力，手持必要的现金，为了不使现金闲置，可以购买短期债券，在需要现金时，随时可以变现。一项投资被确认为现金等价物，必须同时具备如下四个条件：期限短、流动性强、易于转换为已知金额现金、价值变现风险很小。其中期限短，一般是指3个月内可到期变现。 现金流量是指某一段时期内企业现金（包括现金等价物，下文同）流入和流出的数量。如企业销售商品房屋、 土地、提供劳务、出租房屋、出售固定资产、向银行借款等取得现金，形成企业的现金流入；发包工程、购买设备材料、接受劳务、购买固定资产、对外投资、偿还债务等支付的现金，形成企业的现金流出。现金流量信息能够表明企业经营状况是否良好，资金是否紧缺、企业偿付能力大小，从而为企业 者、投资者、债权人等报表使用者提供非常有用的信息。应该指出的是：企业现金形式的转换，并不构成现金的流入和流出，如企业从银行提取现金，企业用现金购买将于3个月内到期的国库券等。 房地产开发企业的现金流量，可分为经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量三类。 （一）经营活动产生的现金流量 经营活动是指企业投资活动和筹资活动以外的所有交易和事项。就房地产开发企业来说，经营活动主要包括：销售商品房屋、转让土地、提供劳务、出租房屋、发包工程、征用和批租土地、购买设备材料、接受劳务、交纳税款，等等。 经营活动产生的现金流入有：销售商品、转让土地、提供劳务收到的现金；收到的租金；收到的税费返还；收到的其他与经营活动有关的现金等。 经营活动产生的现金流出有：发包工程、征用和批租土地、购买商品、接受劳务支付的现金；经营租赁所支付的现金，支付给职工以及为职工支付的现金；支付的营业税款；支付的所得税款，支付的除营业税、所得税以外的其他税费；支付的其他与经营活动有关的现金等。 （二）投资活动产生的现金流量 投资活动是指企业长期资产的购建和不包括在现金等价物范围内的投资及其处置活动。这里所指的长期资产是指固定资产、无形资产、递延等其他资产等待有期限在一年或一个营业周期以上的资产。所以将包括在现金等价物范围内的投资排除在外，是因为已将包括在现金等价物范围内的投资视为现金。 投资活动产生的现金流入有：收回投资所收到的现金；分得股利或利润所收到的现金；取得债券利息收入所收到的现金；处置固定资产、无形资产和其他长期资产所收到的现金净额；收到的其他与投资活动有关的现金等。 投资活动产生的现金支出有：购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金；
XX房地产公司 经营管理制度 编写说明 1、本制度所包含的任何条款，由公司行政办公室负责解释。 2、本制度经批准下发，即为公司最高行动准则，公司所属员工必须严格遵守执行。 3、本制度在执行中，由于部门工作内容、职责的变化需要修订、增删汇编中相关条款的，须先通知行政办公室，由行政办公室报公司领导批准后统一进行修正。 第一部分公司概览 第一章公司组织机构图
第二章公司各职能部门岗位设置 一、行政办公室 （一）办公室主任 （二）办公室文员 （三）办公室驾驶员 二、财务部 （一）经理 （二）主办会计 （三）出纳 三、工程部 （一）经理 （二）各专业工程师 （三）档案资料员 四、开发部 （一）经理 （二）专业人员 五、经营管理部 （一）经理 （二）预算工程师 （三）档案管理员
六、销售部 （一）销售经理 （二）销售代表 第二部分各部门岗位职责 第一章行政办公室岗位职责 一、办公室工作内容 （一）公司人事管理工作 1、协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员； 2、协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工； 3、协助公司领导和各部门做好员工的考核、转正、任免、调配等工作； 4、协同各部门对员工进行培训，提高员工的整体素质及工作能力； 5、负责员工工资的管理工作； 6、负责正式员工劳动合同的签订； 7、负责保存员工相关个人档案资料； 8、负责为符合条件的员工办理养老保险和大病统筹等相关福利； 9、根据工作需要，负责招聘临时工及对其的管理工作； 10、负责为员工办理人事方面的手续和证明。 （二）公司行政管理工作 1、制定公司行政管理制度、汇编公司各项制度、监督检查各部门执行的情况； 2、负责对员工进行遵守劳动纪律的教育及考勤工作的管理；
房地产企业现金流管理措施 房地产现金流就是在一定时期内通过融资和销售房地产品而取得的现金流入，在支付购置土地款、工程款、营销费用、管理费用、财务费用、税金和偿还借款后的差额。房地产企业现金流管理就是企业通过对外融资、存货及应收账款管理等手段，使企业保持正向现金流以满足企业正常经营及发展需要，而不至于现金囤积造成浪费。本文着重对房地产企业在现金流管理方面存在的问题以及解决办法做出简要分析，一点个人见解，以供大家参考。 一、我国房地产企业现金流管理存在的问题 我国房地产企业初步关注现金流状况也始于近几年，初步认识到企业发展的内在活力反映在经营的现金流量方面，所以，关于现金流的理论和实践更是匮乏。我国房地产企业对现金流的管理存在以下几个问题： （一）现金流管理没有与企业战略相吻合。我国现金流管理仅停留在公司运营层面，并没有被提高到战略高度与企业总体发展战略相吻合。现金流管理的内容只是停留在现金预算、日常流量、流程、流速和风险预警等战术性管理，没有同企业的发展战略有效地结合起来，更没有同企业的不同发展阶段的重点相匹配。 （二）现金流管理缺少全程控制。目前，我国大多数房地产企业现金流量管理的手段只是侧重于事后分析，而缺乏事中的控制、事前的预测和安排。企业的资金运行，具体表现为资金筹集、运用和分配，现金的流入与流出则是其综合表现形式。时实、动态地反映预算执行情况，有效地控制整个企业的资金支出及资金运用，做到事前计划、事中控制、事后分析，这不仅有利于战略的实施，同时预算作为企业内的法律还有利于经营过程的控制。 （三）现金流管理没有重视现金流质量。对于业绩质量问题重视远远不够，现金流的导向作用还很弱。由于中国房地产企业的考核与绩效评价体系仍是“利润导向型”，所以企业实践中对现金流量的管理存在着严重滞后性和被动性特征。一些企业只有在发不出工资、没钱购买原材料、需要动用现金交税的时候才注重现金流管理；或是只有通过延期支付土地款、拖欠工程款等恶劣方式才能获得良好的现金流。 二、房地产企业现金流管理改进措施
房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及 房地产业宏观调控 政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的 模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了 更高的要 求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将 加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地 产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、 物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。 下属房地产项目公司 必 须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素 （激励人心、共启愿 景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1） 激励人心。 标（KQA ,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA 。在KMA 基础上设定 周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。 l\KQA\KMA 都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考 核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI ）与奖金、年度底薪增长、职位提升 相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极 性。 2) 共启愿景。 项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景, 让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。 赢利 建立项目公司的战略目标体系。 将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目 标（年度关键业绩指标，即KPI ）, 再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI ），各 部门分解为每个员工的KPI 。同样, 还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目 KP
各地产公司运营经理岗 位职责 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
各地产公司运营经理岗位职责 大运营的运营经理 汇报对象：总经理或暂管运营的一级负责人 工作描述： 1、计划管理： (a)制定公司在管项目年度计划，跟踪项目经营计划完成情况，保障公司各项目运营情况可控； （b）制定公司年度收款、拓展、开工、交付等指标。 2、考核管理：根据各项目经营计划完成情况、项目品质营造情况、项目重要指标贡献率等进行项目季度考核、半年度考核、年度考核、项目总体考核。 3、项目巡查：组织项目春季、秋季综合巡查。根据项目实际情况联合公司产品中心进行专项巡查。 4、标准化管理： （a）整理汇总集团各项标准； （b）制定本公司标准化制度（管控权限、项目公司考核标准等） 5、项目管理：项目重点工作督办、风险项跟踪及处理、日报、周报、月报管理；项目运营预警等。
6、总经理助手： （a）完成公司半年度、年度工作汇报； （b）组织公司总办会、本级会等会议，并完成会议纪要； （c）总经理交代的其他事情。 7、其他日常工作。 仁恒 职责描述： 1、项目前期阶段，组织开展市场调研工作，完成市场数据收集及分析，提出项目投资建议；结合规划布局方案提出建设规模建议，完成投资估算及收益分析； 2、根据公司战略要求，配合编制年度经营目标及运营计划，完成目标分解，形成各部门的一二级节点计划，配合相关领导拟定各级管控要点，确保目标的实现； 3、根据定位要求及公司经营计划，审核、跟踪并预警项目开发一二级节点计划，关注项目开发过程中各类核心指标的动态变化，为公司经营决策和调整提供依据和参考； 4、定期组织召开公司及项目运营例会，持续优化各项运营月报和会议机制； 5、跟踪推进项目开发各项决策会议召开，沉淀和优化开发过程中的各类阶段性成果。 6、梳理公司运营相关流程、制度、授权，并定期根据业务需求进行优化。 金地
经营管理总则实施细则 第一条根据建业住宅集团（以下简称集团）发展战略规划的需要，为了贯彻落实《建业住宅集团经营管理总则》，特制定本细则。 第二条本条例所指下属单位是指由建业集团作为独立或主要投资方而设立的子公司。 第三条本条例遵循《建业住宅集团经营管理总则》所确立的原则。即： 一、分层原则。集团的经营管理必须分层实施，越级或越权控制都将破坏管理控制赖以建立的责任基础。 二、例外原则。凡具有重复性质的日常性工作，都应制定出制度和程序，授权下级处理。上级主要控制例外事件。 三、成果导向原则。集团对直属职能部门实行工作目标责任制，对各下属子公司实行经营目标责任制。虽然集团对不同性质的单位实行不同的绩效考核体系，但共同的目标是促使各单位的责任人能够以集团整体利益最大化的要求进行决策。 四、资产责任人格化原则。集团各下属子公司总经理为所拥有资产的人格化责任主体。责任人的个人利益，与资产的保值增值状况相关联。若群体共同负责，则要具体划定群体中各人的责任边界。 第四条关于建业住宅集团总部各职能中心（以下简称集团总部）的职能。 集团实行“大集团，小公司”的经营管理模式，所谓大集团是指集团总部作为全集团的经营决策中心、投资管理中心、企业策划中心、企业文化中心、资源整合中心、人力资源中心和综合信息中心，具体行使如下职能： 一、经营决策功能 １、规划功能 制定集团统一的中长期发展规划、投资计划与年度经营计划，作为各下属单位共同遵守的发展纲领。 实际规划功能的办法： 制定集团中长期发展战略规划纲要和实施综合计划文本，通喻下属企业。 指导和审批各下属子公司的发展规划和综合计划（具体请参考《建业住宅集团中长期发展规划控制程序》）。 2、决策功能 集团总部对涉及集团的重大经营事项进行集中决策，并适当上收子公司的重大事项决策权力，以保证集团战略意图的贯彻执行，保障集团的总体利益。该项功能通过每月一次的总经理联席会议或临时由总裁办公会议来实现。 二、企业品牌策划功能 对整个集团的战略性、战术性、政策性等问题进行前瞻性、对策性的研究； 对集团的管理机制和管理模式进行超前性、操作性研究； 对集团的企业形象和品牌形象进行统一包装、宣传； 对集团的资本运营和项目储备进行研究、调查和实际操作。 三、企业文化建设功能 总结建业集团的历史经验，分析建业集团目前的内外条件，提炼建业集团的企业文化。 企业理念：建设以人为本，力创高品质人居环境；
浅析房地产企业运营管理 摘要房地产企业运营管理体系，其好坏直接就会体现在企业的核心竞争力的高低。一个好的运营管理体系是企业健康、可持续发展的最有力保障，是所有房地产企业都务必得认真面对，全方位考虑的关键。本文就将对我国房地产项目开发运营管理的相关问题进行分析探讨。 关键词房地产;企业项目;运营管理 前言 在工程建设领域中，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用。不仅形成了项目管理体制和运行机制，而且建立了系统、完整的项目管理体系。同时，随着社会的不断发展和科学技术的不断进步，工程项目管理所涉及的范围仍在不断地扩大，新的管理理念仍在不断扩充。房地产项目运营管理作为一种管理模式，不断地被地产商广泛应用。 1 房地产项目开发流程 在房地产项目开发运营中，房地产项目规划设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计、景观设计等方面的管理，全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径，其工作涉及整个房地产开发的全过程，使项目前期设计方案得以明确，在房地产工作中扮演起承转合的重要作用。规划设计管理是房地产企业负责人对房地产涉及的一切设计活动进行同意的部署，不仅要解决房地产设计问题，还要保持好设计相关部门之间的沟通联系，避免实际工作中出现矛盾。 房地產项目开发主要分为项目初期准备、规划设计、建设施工、竣工验收、经营使用五个部分。就从时间的分配上来说，初期准备和建设施工阶段所需的时间最长。初期准备主要是取得土地的使用权，并完成工程项目建设所需要的相关证明和手续。竣工验收主要是甲方和乙方就工程质量和工程成本进行验收和核算。经营使用主要是房地产企业销售或是使用建成的建筑物。每个部分都有着不同的工作要做，而且都是必不可少的[1]。 2 房地产企业项目管理的基本原则 2.1 符合相关的法律法规的要求 当前我国房地产行业的相关法律法规相比比较系统和完善，为了更好地建立房地产企业工程管理体系，促进该体系的健康发展，在建立的过程中要充分了解相关的法律法规、房地产专业的法规以及地方相关的政策方针，使得建立的体系
房地产项目公司运营管理感想 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。
2) 共启愿景。 项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。 3) 使众人行。 进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。 根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。 组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。成熟的公司会给予相应级别的管理人员以相应的职权，可以“先斩后奏”，使其及时做出符合当时情况的决策，并以制度督促其与相关各部门沟通。对于独当一面的中高
房产中介公司 运营连锁店管理 提纲 一、关于运营部 二、运营部组织结构 三、运营部人员组成与职责 四、连锁店基础工作流程与制度 1.开店打烊等店面工作制度 2.物品文件管理流程与制度 3.其他管理制度 4.员工入职流程与带训制度 五、区经理基础管理 1.巡店管理 2.人员管理 3.数字化管理 六、新店开发 一、运营部概述 运营部是我爱我家公司人员最多的部门，象一架永不停止走动的机械表，不停地运转着。 ●这个部门每天都在进行生产，每天都产生营业额。 ●在这个表壳的内部很多相互关联的齿轮，咬合在一起，精确而缜密地配合着，才能 保证走时准确。所以运营部的正常运转是靠公司每一个部门的支持才能保持的。 二、运营部组织结构 运营部中最小的组织单元是连锁店，有的店面租赁买卖一共有十多个人，有的店只有两名租赁经纪人，一般情况下是每家店有三至四名租赁经纪人，平均每两家店配置买卖经纪人。每5－6个买卖经纪人设一个主管。这些店面因其业务互动性被分为了六个区。 就目前为止，我们的运营系统还是两套组织结构。但是我们的发展方向是逐步将租赁和买卖的管理结构合并为一。请注意，是管理结构而不是业务人员合并为一。 见运营部组织结构图 未来组织结构图 三、运营部各职级岗位职责 区经理（组团长）组成：现在的区经理都是原来租赁部和置换部的经纪人，他们有着丰富的业务经验，又有了相当长的运营店面管理经验。他们的特点是熟悉我们的系统，熟悉一线经纪人的工作情况，贴近市场，是公司的中坚力量。 （一）区经理（组团长）岗位职责 1.主要工作目标：提升区域业务赢利；提高客户满意度；提高人员各项业务能力 2.岗位职责
●业务负责：包括普通租赁、房屋管家、二手房买卖及由上述主营业务衍生的相关综 合服务业务。 ●上传下达，追踪执行：执行并传达公司各项政策规定，分阶段、分层次追踪执行情 况，及时沟通、处理实施过程中出现的各种问题，并将店面实际出现的状况归纳汇 总至相应部门、领导，为各级领导决策提供依据。 ●人员管理：指导监督主管、店长工作，跟踪结果。关注本区域各层人员动态，协调 区域内部和区域之间的业务关系，提高团队凝聚力。 ●训练人员：提出人力需求，优化区域人力资源配置。对新人带训和发展进行检查， 培训、带训基层管理者，培养基层管理人员和业务骨干等后备力量。 ●市场分析：时时关注市场变化和顾客需求，关注竞争对手的业务动态，及时反馈， 以赢利最大化为目标对完善和优化各项业务流程提出建议。 ●店面开发与调整：持续进行辖区内的商圈分析，每月对现有的业务布局提供合理的 调整方案，对不适合公司业务发展的店面提供关、停、并、转的业务数据；对业务 尚未覆盖、市场需求潜力大的区域制定开店计划，并协助相关部门逐步完善区域内 最合理分布。 ●区域宣传：根据本区域业务特点，制定区域业务宣传推广计划，并组织监督实施。 ●突发事件：处理授权范围内的租赁、买卖业务突发问题。 ●行政管理：对店面行政事务全面监督和管理。 3.工作关系 ●对上关系：对运营总监负责 ●对应关系：与其他区域的区经理、其他后勤部门协调相关工作 ●对下关系：店长、(主管)、经纪人、区秘书、房源秘书 （二）主管 主管的组成：现在的主管都是由买卖经纪人提升而来的。这一层面的人员分两类，一类当主管的时间已经较长，对买卖业务有深厚的经验积累，在许多区域做过业务；另一类当主管的时间较短，有的连做经纪人的时间都很短，无论在管理上或是在业务上都还有很多需要学习的地方，但整体上比较年轻，工作有激情，发展潜力很大。 主管主要的工作就是指导买卖经纪人签单，具体到每一单如何能签成，每一个纠纷如何处理。 （三）店长岗位职责 店长的组成：现在的店长都是租赁经纪人。她们大部分是已经在公司工作了三年以上的老员工，从只做信息接待到转为租赁经纪人，到租赁店长。她们虽然都是30－40岁的中年