宝钢集团管控经验研究
一．研究背景
1．央企集团管控中存在的普遍问题
（1）战略——国企的困惑。每每当为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。
而事实上评价战略，需要建立一个完整的战略评价体系。从组织层面讲，一个国企集团，从母公司，到二级公司，到每个部门，要进行管理的职能定位和重新的界定和划分，以及岗位设计。
影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业转制而来，过去都隶属于中央部委，执行的是行政部门的计划和命令。而有些国企巨无霸过去本身就是部委，比如工业部，电力部，当这些部委变型为企业的时候，一时难以适应新身份。
我们认为，国企集团要设计集团管控模式的时候，首先要明确母公司的价值所在，母公司到底可以为子公司提供什么。国企集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。在这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式，以及如何引导集团的战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。
（2）财务—全面预算体系缺失。在国企里面集团中常常会发生如下的财务问题：一年业务收入是一百多亿国企集团，但是财务报表里面经常是处在盈亏点，问题在哪里呢？
国企集团的老总感觉处处有问题，但不知道如何解决，而事实上解决问题的方法并不复杂。甚至不需要调整绩效、组织结构，只在原有财务制度下做一些成本控制调整，确保预算的可控性和实际可执行性，就可以实现上亿元的利润。
而现在情况基本上就是预算管理年初做，下年超过了，没有人管理，年末的时候没有人做分析、评价，没有任何的偏离分析，更谈不上纠偏措施。要建立起全面预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为一个财务数据，一定要和公司战略统一。将公司年度战略的进行分解，分解到全部责任单元，使得每一个公司，每一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。
我们的主张是，填报预算报表，以细化保证这个体系的产能是达到经营目标，因为产能目标是最关键的，财务目标只是另一种提练。换句话说，预算编制是应该深入到产业经营活动中去，包括预算体系的重新设计。
（3）人力资源——如何选派、梯队建设、绩效考核和监控。基本上国企还停留在传统的人事管理层面上，是一种被动的，以人的管理为中心，强调“干部”职能的分配的，而不是从企业价值和人力资源创造力开发、以人为本的角度。
在国企里面，如果要实现有效的管理，人的管理是第一位的，包括绩效管理和薪酬管理。很多国有集团不要说人力战略资源，甚至连人力资源一般体系也没有，还只是停留在原始的人事管理阶段。一个企业真正做到为产业和战略的发展，制定相关的人力
资源战略。
我们认为，集团公司的人力资源管理的关键是确定子公司管理人员的选派制度，建设子公司的人力资源梯队，以及落实子公司管理人员的绩效考核标准以及监控标准。
2．央企集团管控问题的由来
我国大多数国有企业集团不是长期发展的结果是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。
3．解决央企集团管控问题势在必行
对于国资委来说，在其极力打造的"国资委-集团公司-子公司"国资监管体系中，集团公司有着非常特殊的"承上启下"的关键作用，国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份，达到对央企的监管；而集团公司则通过对旗下子公司行使出资人代表的资格，达到对旗下子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完整性。
但是如果集团公司的控制力不够，这种监管就不能完全得到实施，国资委对于那些活跃在一线进行实际商业运作的子公司的监管，只能是“强弩之末”。而现实的状况则是，弱势状态的集团在中央企业中并不是少数，很多企业很大，但是不强，且存在先
天的组织结构不合理。
4．国资委对于集团管控问题的认识和策略建议
国资委副主任邵宁表示：“集团公司如果不能做成强势集团，就不能帮国资委代管企业，国资委的精神和规则，就不能得到很好的传达，这种局面必须改变。”
但现实的一个状况是，"弱势状态的集团在中央企业中并不是少数，很多企业很大，但是不强，且存在先天的组织结构不合理"。邵宁进一步认为，集团管控力的问题，已经不仅仅是一个管理问题，而是一个国资组织结构问题。“集团公司应该成为三大职能的管控中心：重大问题决策中心，资产财务管理中心，人力资源配置中心，实现管战略，管财务，管人事。”邵宁说。
在央企集团管控的途径方面，国资委也为旗下众多弱势集体企业提供了政策性建议。在12月6日国务院国资委召开的中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会上，中国材料工业科工集团和中国新时代控股集团作为代表发言。在组织经验推广会的同时，国资委高层也在传达央企在解决集团管控难题上应该采取的措施。同时邵宁认为，要实现真正有效的管控集团，采取的措施都差不多，比如扁平化，减少层级等等。
二．宝钢模式介绍
1．宝钢公司介绍
宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于
1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。宝钢集团的集团化经营优势正成为其继续快速发展的巨大推动力。
2．宝钢模式产生的背景
2006年6月底，米塔尔并购阿赛洛尘埃落定。全球钢铁业第一和第二大巨头之间的整合，将形成横跨欧、亚、美、非几大洲钢铁业“寡头”，控制全球钢铁行业10%的市场份额，年粗钢产量达1.2亿吨。看上去整合是在欧美市场翻云覆雨，实际上是剑指中国市场。毕竟中国占据了全球钢铁1/3的市场。可是中国钢企规模参差不齐，产业集中度很低，区域间市场割裂现象比较普遍，且产品的技术含量和附加值相对较低。全球钢铁业整合的焦点很快就会集中到市场中心来。中国钢铁企业的整合压力陡然增强。宝钢作为中国钢铁企业老大，不得不承担中国钢铁市场整合者的角色。
3．宝钢模式所取得的成就
2005年,宝钢集团,中国规模最大、现代化程度最高的钢铁企业,继续保持着强劲的增长势头:粗钢产量2272万吨,排名世界第六;销售收入1761亿元,利润220亿元.2006年7月,在美国《财富》杂志公布的2005年度世界500强企业排名中,宝钢名列第296位,较2004年度的309位上升了13位.2003年,国际评级公司标准普尔正式宣布宝钢达到国家主权级的信用等级:信用评级为BBB+,前景展望为稳定.2005年,在权威的世界钢铁咨询机构美国WSD公司对全球钢铁企业综合竞争力评比中,宝钢与俄罗斯
谢韦尔钢铁公司并列第三.在美国《财富》杂志发布的"全球最受尊敬企业"排行榜上,宝钢在世界钢铁业中列第三位.
三．宝钢模式的三阶段发展
宝钢集团自1978年建厂以来，管理模式的发展历经了三个历史阶段：在1998年与上海冶金控股集团联合之前，当时在对钢铁主业实行了紧密一体化的管理，对非钢产业则进行统一梳理和适当重组，实施战略定位，制订发展规划。从1998年到2003年，三钢联合之后，上海宝钢集团公司不再直接从事生产经营活动，而是对子公司的经营方向、经营目标进行指导，协调子公司的发展战略。2003年之后，推行“一业特强，适度相关多元化”的发展战略，做强钢铁主业，关注在其它产业的竞争能力。
1．第一阶段－高度集中的运营管理模式
合并之前的宝山钢铁（集团）经过多年的发展之后，在1995年已拥有全资子公司24家、控股子公司42家、参股子公司31家。针对旗下子公司的特点，在1998年以前，宝山钢铁（集团）采取了这种高度集中的运营管理模式下，母公司集中了战略、研发、销售、采购、财务、生产、质量等各项管理职能。
（1）高度集中的运营管理模式的特点。
i在运营管理上，集团采取“集中一贯”管理体制，确定了“集中管理、统一经营、一贯负责、主要管理权力集中在公司”的原则，坚持机构不重复，业务不重叠，企业各项专业管理由公司智能部门承担，二级厂不设科室单位，无对外经营权。二级厂长主要职
责一是搞好生产，二是带好队伍，三是跟踪国内外先进技术。公司砍除了“大而全、小而全”的企业办社会的传统，实行专用化分工、社会化协作。
集团公司有计划地实行主辅分离，形成集团体制。为适应多元化发展，先后组建了国际经济贸易总公司、财务公司、设备技术工程有限公司、参与发展总公司、工程建设总公司等子公司，并根据国务院组建企业集团的精神，逐步完善集团体系.
ii在当时的管理体系中，宝钢确立了财务管理的中心地位，在全面预算中控制现金流量、货币资金集中管理，实行集中一贯原则。
首先，严格实行“现金收支两条线”。计财部将所属的销售格式、化工公司、实业公司等部门的一切主营收入全部纳入公司的收入账户，资金由公司集中调度使用，以保证生产、建设、投资的资金需求。同时，严格实行资金平衡会、资金调度会等定期例会制度，分析、跟踪、评价各单位资金预算的执行情况。
其次，减少资金沉淀，并使有限的资金形成一个合力，公司组建了资金结算中心，货币资金结算高度集中于集团公司计财部。
（2）高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献。通过集团体制的形成，各单位可以充分利用宝钢的资源优势，扩充内部功能增强自身实力，扩大了集团规模，增强了参与国际市场的竞争力。
经过几年的运行，宝钢集团在产业结构、资产规模和发展趋
势等方面，初步形成实业、金融和贸易三大体系雏形，已逐步向多层次、多产业、跨行业、跨国度的企业集团方向发展。截至1996年底，集团公司和子公司的营业收入为484亿元，实现利润总额36亿元，资本利润率达到8.69%。
（3）高度集中的运营管理模式需要发展的内在逻辑。就我们看来，当时宝钢集团一体化运作管理就属于操作管控型。操作管控型意味着为下属企业制定战略计划，为下属企业制定投资计划，并控制资金使用，制定详尽的财务目标和重经营目标，并对其考核，参与经营，为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行。
但是，随着1998年联合重组完成之后，宝钢原有的高度集中的运营管理模式表现出了明显的可操作性不足。一方面，由于联合之后子公司涉足行业增多,集团之间以及子公司之间的业务相关性减弱，一体化运作管理难度大；另一方面，原本具备的公司规模效益也由于集团公司涉及行业过多而逐渐丧失。因此上海宝钢集团公司引入了战略设计型的管理模式。
2．第二阶段－战略设计型管理模式
（1）战略设计型管理模式的特点。
ⅰ在组织结构上，宝钢根据集团钢铁主业与其他产业所处的战略地位及产业特点的不同，分别选择不同的管理模式。宝钢集团钢铁主业以分公司、产品事业部制为主体，辅以子公司制控股型管理；在非钢铁产业子公司、子集团公司制控股型管理为主体，
辅以产业事业部制。其中，集团公司对事业部（分公司）实行集中进行战略决策、分权经营，以直接管理为主；集团公司对子公司、子集团公司实行以间接管理为主，分权的市场化管理方式。
ⅱ母公司具体的生产经营管理下放到自公司，将重心转到协调公司的发展战略，指导子公司的经营方向上。与此同时，对企业下属的分子公司进行重组，集中核心业务，对于没有发展前景的产业或宝钢无法控制的资产实行坚决退出，对予以保留的企业，依据战略规划，实行专业化拆分、归并。
ⅲ在财务管理上，公司继续秉承“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心”的理念。资金的集中管理体现在公司融资权、调度权及运作权的高度集中。
融资权高度集中。资金综合管理部门根据企业战略规划、资金预算及各单位实际资金余缺，在充分利用自有闲置资金的基础上，统筹考虑资本市场及货币市场实际变动趋势，科学设计和调控整体融资规模、结构、方式和渠道。采取借新还旧、随借随还、透支授信、票据贴现及国债融通等常规融资方式，解决短期融资需求，通过发行债券、配股等资本市场融资方式，解决中长期融资需求，科学设计调整企业资本结构和负债结构，追求实现资本成本最小化。
调度权高度集中。企业资金调度权集中于资金综合管理部门，建立“收支两条线，零余额管理”的资金集中存放、调度和平衡的管理体制。为此，企业采用账户特色化管理模式，即在设立调度
总账户的基础上，按不同收支主体设收支分账户，通过计算机系统，以全面实现本外币资金收支两条线，实行当日自动转账的零余额管理。从而有效避免了资金沉淀，为资金集中保值增值运作创造了条件。
运作权高度集中。遵循集约化经营管理，本着“把握企业整体优势，发挥企业规模效应，实现企业价值最大化”的指导原则，坚持资金高度集中统一管理。建成畅通、高效的资金运行网络，在确定最佳资金持有量、减少资金沉淀的同时，不断拓展资金运作渠道，形成分散资金集中运作的管理模式。实践多元化的资金保值增值运作方式，努力提升资金规模运作效益。
(2)战略设计型管理模式对宝钢的贡献。这个体制很好地适应了当时的情况，使宝钢顺利完成了“老企业扭亏解困、原宝钢巩固提高”的目标，经济效益大幅度增长，在2003年《财富》世界500强中排名第372位。
（3）战略设计型管理模式需要发展的内在逻辑。尽管宝钢在实施战略型管控之后取得了骄人的业绩，但是随着宝钢的不断发展，战略型管控明显表现出局限性。第一，宝钢的发展战略具有明显的产业定位，需要提高钢铁主业的国际竞争力，如果集团公司仅仅以单纯的战略设计者的身份从事经营和管理，不可能达成这一目标；其次，宝钢集团还承担着国有资产的保值增值责任，这就要求母公司深度介入资源的优化配置，监督经营活动，而如果仅以股东的身份和方式来开展协调，很难在工作中达到实效。
正因为这样，宝钢在2003年6月开始确定了“一业特强，适度相关多元化”的新发展战略。
3．第三阶段－“一业特强，适度相关多元化”
“宝钢”新一轮总体战略目标明确地从以前的“建成一个以钢铁业为主、多业并举的，融实业、贸易和金融为一体的跨行业大型企业集团”转变为“建成一个‘一业特强、适度相关多元化’发展的世界一流跨国公司”。
此时的宝钢从自身的特点出发，实行紧密一体化运作。所谓紧密一体化，是指在钢铁主业上统一管理，从制订战略规划、产品开发、技术改造到现金流控制、协调子公司进出口业务、子公司大宗原燃料的采购，乃至产品互供和市场营销，都由总部统筹管理，以便使企业成为一个统一的市场竞争主体，最终建立符合现代企业制度的规范的公司法人治理结构，进而成为国际资本市场上的公众化公司。
(1)什么是“一业特强”，宝钢怎样做到“一业特强”。宝钢坚持做强钢铁主业。宝钢围绕钢铁主导产品上档次、上台阶，并大量替代进口为原则，加大主业资金投资，提高在国内钢铁产品市场的核心竞争力。
加大科技投入，宝钢工艺技术发展从追求实用向抢占技术制高点发展。精华工艺装备，瞄准现代企业工艺装备的新潮流，敢于淘汰高能耗、低效率的落后装备，引进符合国际一流水平的工艺装备；加快已有装备的更新改造，在确保关键设备先进性的同
时，通过技术改造和工艺流程合理布置，组合原有设备的潜能，增加高技术、高精度的生产能力，促进工艺装备的上档次、上水平。精华主导产品，积极开发“三高”特征产品。一是高科技含量，加大生产要素中科技投入、知识投入的比例，确保产品科技含量日益高密化；二是高附加值，改变传统的经营粗放型增长，生产能力的低水平扩张，通过从产品的粗加工向精加工、深加工转化，以提高产品的附加值；三是高市场容量，确保主导产品的市场占有率在同类企业中处于领先水平。
同时宝钢积极实施品牌战略、实施钢铁精品战略，以产品开发为龙头：三年内新产品转产牌号数超过150个，新产品试制量达330多万吨。
（2）什么是“适度相关多元化”，宝钢怎样做到“适度相关多元化”。宝钢坚持多元化的道路，实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢铁深加工、综合利用等多元产业。但同时宝钢决定将一些与主业离得较远的产业将逐步分离出去。宝钢已经将在本行业内不具备主导竞争优势和不能做行业前三名的多元化项目资产，全部剥离或者转让。
四．宝钢的财务管理模式
宝钢经过多年的探索和实践，逐步建立了一整套具有宝钢特色的、适应企业生产经营管理需要的财务管理模式。
1．宝钢的财务管理模式的特点
（1）以企业价值最大化为导向。宝钢通过几年的价值管理实践，形成了公司的核心价值观：追求企业价值最大化，即追求为股东、用户、员工、社会及其他利益相关者持续不断地创造价值，促使各利益相关者协调平衡、共同发展，使整个供应链价值最大，最终实现企业价值最大化。价值管理引导企业及其各职能部门都以为企业创造价值作为工作的根本出发点，坚持所有工作以价值创造作为评判标准。
(2)以全面预算管理为龙头。预算是对企业预算期内经营形势的判断及未来经营形势货币化语言的描述。在宝钢，预算是公司经营思想的具体体现，在生产经营的各个方面都发挥着重要作用，并已成为宝钢财务控制体系的龙头。通过预算的编制、对预算管理执行过程的跟踪和监控、对预算执行结果的分析和对比以及对策的提出，使得价值管理贯穿于企业生产经营的方方面面，并使企业生产经营活动得以有序地运行。
(3)以标准成本管理为基础。标准成本制度是运用标准成本与实际成本的对比，揭示差异并进行分析的方法，实施对成本的事前、事中和事后控制，通过对成本中心成本绩效衡量，着力于成本改善，并运用标准成本服务于经营决策的成本管理体系。标准成本以管理创新和技术进步为动力，通过成本达标、挖潜，推进成本的持续改良，对成本实行全过程控制，全面提升产品的成本竞争力。
(4)以现金流量控制为核心的资金集中统一管理。融资权的
集中，即统一确定融资规模、结构和渠道。调度权的集中，即实行统一调度，银行账户开设、变更或注销由资金管理部门统一办理。运作权的集中，即统一协调金融机构，避免资金分散运作，实现规模资金保值增值运作。
(5)以信息技术为支撑。宝钢通过“宝钢整体产销信息管理系统”这一强有力的支撑，真正创建了一个完整的、集成的、实时的、公司级的成本会计管理系统。该系统能快速反映企业的运作结果，并将结果反馈到各业务部门，促使业务不断优化整合，最终形成了ＰＤＣＡ管理控制循环，构成了宝钢完整的现代化财务控制体系，极大地提升了企业的价值创造能力。
2．宝钢的财务管理模式符合集团管控的要求
我们对集团财务管控的要求是：
(1)在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。
(2)在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。
(3)在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。
(4)在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂。
(5)在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组
合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。
宝钢有效的做到了这些要求，保护好了集团财务体系这个集团公司的心脏。
五．宝钢扁平化的人力资源管理模式
在人力资源管理方面，在不断总结经验之后，宝钢采取了扁平化的管理。
1．宝钢扁平化的人力资源管理模式的特点
要求总经理直接领导团队，以实现信息沟通及时、准确、问题解决快，提高工作效率；职能团队直接服务到团队，从而加快服务速度，提高效率；监控人员深入现场，加强指导和服务，实现管理的管、监分离，公司的控制力增强；团队对接客户，实现快速解决问题，提高服务质量和用户满意度；实现团队管理，从而增强员工的主观能动性，提高公司的整体素质。
2．宝钢扁平化的人力资源管理模式产生的结果
(1)通过组织结构扁平化，减少了工作层次，工作效率有了较大的提高。
(2)通过组织结构扁平化，减少了管理人员，企业效益提高。
(3)公司管理的控制力加强，用户满意度提高。扁平化组织增加了公司的监控系统，促进了团队管理水平的提高，从而为用户服务的质量得以提升。
(4)团队长管理者工作积极性提高，有利于公司人才的培养。取消中间一层管理，团队长直接同总经理和各个职能沟通，提升
了团队长的工作层次，个人价值也得以充分体现，一种自我实现感激励团队长的工作更加主动。
3．宝钢的人力资源管理模式关于集团管控的要求
我们认为集团人力资源管控应该做到以下几点：
（1）建立完备的子公司管理层绩效管理体系。绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，在企业战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证战略目标的实现；
（2）加强对子公司管理人员的有效管控。维护集团高层对集团发展思路的一致；
（3）企业要长治久安，稳步发展，需要建立一支人才阶梯队伍，确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。
宝钢扁平化的人力资源管理体系切合了我们对集团人力资源管控的要求。
六．结论－宝钢模式成功的原因和意义
宝钢在根据发展要求所使用的集团管控模型成功的完成了集团整体快速、健康发展的任务，我们在总结宝钢经验的时候，认为宝钢之所以能够成功，是因为做到了以下三点：1．优化公司治理
（1）公司治理的含义和要求。公司治理是规范公司相关各
方的责,权,利的制度安排,是现代企业中最重要的制度架构.它包括公司经理层,董事会,股东和其他利害相关者之间的一整套关系.通过这个架构,公司的目标以及实现这些目标的手段得以确定.公司治理机制是现代企业制度中最重要的架构，一个现代公司能不能搞好，在很大程度上取决于它的治理机制是否有效。
公司治理是一个动态平衡的过程。它包括股东与董事会之间的授权平衡，董事会与经营层之间的权利平衡，短期管理与长期管理之间的平衡，短期激励与长期激励之间的平衡。
（2）完善公司治理的要求。一个的良好公司治理体系需满足以下六点：股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定；股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力；董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督；符合国家的法律法规要求，制约的公司治理结构和内部组织架构；能够对所制定的各项规章制度进行相应管理；能够及时、充分地进行重要信息的报告。
(3)完善公司治理的方法。完善公司治理需要建立人力资本的价值评价和实现机制。这包括建立对技术资本和管理资本的评价体系以及建立对技术资本和管理资本的价值实现机制建立岗位评价制度。
完善公司治理需要完善董事会的结构和监控，实现董事薪酬与管理层脱离。
完善公司治理还需要实现股权治理方式的协调变动，也就是
合理解决期权、期股问题，以及建立人力资本补偿制度，包括过错补偿与追索、绩效追加。
2．改进管控能力
(1)管控能力的含义。所谓管控，就是管理加控制。所谓管控能力，就是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。集团企业的管理能力，是战略执行、资源平衡和利益协调能力，是集团战略结构调整并最终实现部署的基本保障力量。
增强集团公司控制力是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。
（2）加强管控能力的方法。集团提高管控力必须要走好主业选择、重组和整合以及清理退出这三步。主业选择要划分业务板块。注意符合实际；符合中央企业的身份，规模不大、层次不高最好不要进入；有足够的发展空间，门槛高，要发挥规模经济效益。重组和整合要打破原有的企业边界，进行资源重组，消除集团内部企业的互相竞争，重组的深度越大，效果越好。而清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子公司。”在此基础上，建立集团管控体系，主要包括７项内容：减少管理层次，加强内部审计，建立财务和会计集中控制制度，防范投资风险，防范法律风险，建立目标考核奖惩体系，做好集团体系建设。
3．加强风险控制能力
企业在市场经济环境中，不可避免会遇到各种风险。风险控制要求单位树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风
险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。
企业风险评估主要内容有：
(1)筹资风险评估，如企业财务结构的确定、筹资结构的安排、筹资币种金额及期限的制定、筹资成本的估算和筹资的偿还计划等都应事先评估、事中监督、事后考核。
(2)投资风险评估，企业对各种债权投资和股权投资都要作可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限，对投资过程中可能出现的负面因素应制定应对预案。
(3)信用风险评估，企业应制定客户信用评估指标体系，确定信用授予标准，规定客户信用审批程序，进行信用实施中的实时跟踪。信用活动规模大的企业，可建立独立信用部门，管理信用活动、控制信用风险。
(4)合同风险评估，企业就建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约时采取应对措施的控制科学试验，必要时可聘请律师参与。风险防范控制是企业一项基础性和经常性的工作，企业必要时可设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别、规避和控制。
4．宝钢模式具有推广的基础和意义
我们观察目前国有企业母子管控问题的普遍现象，宝钢模式的推广具有广泛的基础和深远的意义。
（1）宝钢模式具有推广的基础。首先，宝钢具备很多国有
企业集团公司的共同特性。集团自诞生之初，即是一个诸侯林立的企业共同体。由于子公司产生、发展在先，母公司成立在后，集团之间的股权纽带、战略布局乃至管理制度方面都有着复杂的历史纠葛。而宝钢在经过多年的发展之后，已然解决这些问题。
其次，宝钢能够实现目前的管控模式，也不是一朝一夕的结果，其中经历了很多的失败和改进，也就是说，只要认真分析企业集团集团管控所处的状况，理清问题的来龙去脉，集团管控问题完全可以解决。
再次，信息科技的快速发展在客观上为央企的集团管控提供了技术上的便利。，一方面，从信息技术的发展为集团扫清了沟通渠道的障碍，减少了沟通不畅、信息失真的概率；另一方面也为集团公司在职能管理上实现了管控的可能性，集团公司通过大型的管理软件可以粘合整个集团的资源、信息，快速、完整、实时的掌握集团运营状况，增强管控能力，减少人为失误。在这方面，宝钢的“宝钢整体产销信息管理系统”就是一个很好的例子。
（2）宝钢模式具有推广的意义。集团化已经企业发展的主流趋势。集团化能够进行资源重新配置、人才可以重组，管理上有利于实行现代企业制度。集团化企业可以通过分散经营规避不同商业周期波动带来的风险。
宝钢区位分析 宝钢集团公司是目前中国最大、最具有实力的钢铁联合企业。 宝钢集团是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组冶金控股（集团）公司和梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。 宝钢集团发展史： 宝钢的前身是日寇侵占期间，由日亚制钢株式会社于1938年11月建立的吴淞炼钢工坊。在1949年5月解放，厂名为“钢铁公司第一厂”。 1957年3月更名为“第一钢铁厂”。随后的文化大革命失败后，中国政府在1970年代开始改革经济，计划在港周边建造一个大型钢铁厂。 郊区之一宝山区被选中成为建设地址，政府争取到了日本协助以便建成当时最先进钢铁工厂。作为政府的旗舰钢铁公司，当时的宝山钢铁（集团）公司得益于其雇佣的最好工程师和管理人，使用尖端技术，并得到政府有力支持。 经过20多年的发展，在1995年12月完成工厂制向公司制改制，联合新沪钢铁厂、矽钢片厂，兼并第八钢铁厂，组建成立“第一钢铁（集团）”。随后，1998年11月，宝钢、冶金和梅山联合重组，成为宝钢集团公司的子公司之一。属国有大型钢铁企业。 区位分析： 1、自然地理条件优势： 宝钢第一钢厂位于宝山区南部。 由于不同的工业类型要求不同的土地条件：大规模工业生产活动尤其是生产工艺与制造工程连续化的钢铁、石油冶炼等，都要有地势平坦、面积大且土地称压力强的土地，这种土地一般在市区尤其是市中心很难找到，再加上这里地价昂贵，导致它们一般都布局于郊外地区。 宝山区区境地势平坦，基底岩石埋藏南浅北深，基岩面由南向北倾斜。境盖层第四系的厚度受古地形控制，与基底岩石的埋藏深度有关。由于县境濒临长江，地区更新世时期的五期河流相堆积在本区发育良好，构成了五个承压含水层。而且本区耕层土壤质地比较均一，粉砂含量高，对形成
宝钢基本介绍
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公司全称：宝山钢铁股份有限公司 英文名称：Baoshａn Ironａnd SteｅｌCompany Limited 注册地址:?上海市宝山区富锦路885号宝钢指挥中心 公司简称:?宝钢股份 法定代表人:?陈德荣 公司董秘：朱可炳 注册资本(万元）: １,64６，92８.84２4 行业种类:?黑色金属冶炼和压延加工业 邮政编码: ２0１９0０ 公司电话： 公司传真： 公司网址: 上市时间：2000－12-１2 招股时间:?２000-11-２０ 发行数量(万股): 187，7０0 4.18 发行价格（元）：? 发行市盈率（倍）:?１8.66 发行方式:?上网定价发行，网下配售 主承销商:?中国国际金融有限公司 上市推荐人：华泰联合证券有限责任公司中国国际金融有限公司 保荐机构：?中国国际金融有限公司 宝钢集团有限公司是以宝山钢铁(集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团)公司和
上海梅山（集团）公司，于1９98年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业,年产钢能力20０0万吨左右，赢利水平居世界领先地位,产品畅销国内外市场。标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球钢铁企业中最高的信用评级。 目 录 １宝钢文化 ２精品基地 3罗泾工程 4业务板块 技术服务业 资源开发业 ５宝钢党建 6宝钢工会 １宝钢文化编辑 以“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”为主线，以“诚信、协同”为基本价值观的宝钢文化，是宝钢最宝贵的精神财富，是宝钢新一轮发展的原动力。坚持与弘扬宝钢文化，是宝钢基业长青的根本保证，也是宝钢人实现自身全面发展的根本保证。 宝钢文化建设按照“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”的工作思路和基本步骤，以实现公司的发展战略为目标,以我们正在做的事情为中心，充分发挥先进文化的渗透力、辐射力和影响力，持续进行文化创新,营造一种与企业发展相适应的文化氛围；持续进行管理创新,健全一套与企业文化相匹配的管理制度与管理流程；持续进行机制创新，造就一支与公司价值取向相一致、与公司战略目标相适应的员工队伍;持续进行党建创新,在企业文化建设中发挥中国企业的独特政治优势。 ２精品基地编辑 宝山钢铁股份有限公司(简称宝钢股份)以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。 宝钢股份专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢,造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，电工器材用钢,锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢,金属制品用钢，不锈钢,特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上,具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造,保持着世界最先进的技术水平。 公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。通过BＳI英国标准协会IＳO90０1认证和复审,获美国API会标、日本JＩＳ认可证书，通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大著名汽车厂的ＱS９００0贯标认证,得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。公司具有雄厚的研发实力，从事新技术、新产品、新工艺、新装备的开发研制,为公司积聚了不竭的发展动力。公司重视环境保护，追求可持续发展,在中国冶金行业第一家通过ISＯ14001环境贯标认证，堪称世界上最美丽的钢铁企业。
关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）
宝钢股份2020年三季度财务分析综合报告 一、实现利润分析 2020年三季度利润总额为530,505.81万元，与2019年三季度的 365,711.01万元相比有较大增长，增长45.06%。利润总额主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。 二、成本费用分析 2020年三季度营业成本为6,119,960.51万元，与2019年三季度的 6,832,576.89万元相比有较大幅度下降，下降10.43%。2020年三季度销售费用为66,551.45万元，与2019年三季度的83,049万元相比有较大幅度下降，下降19.86%。从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2020年三季度销售费用大幅度下降，营业收入也有所下降，但企业的营业利润却不降反增，企业采取了紧缩成本费用支出、提高盈利水平的政策，并取得了一定成效，但要注意收入下降所带来的负面影响。2020年三季度管理费用为98,506.18万元，与2019年三季度的97,726.19万元相比变化不大，变化幅度为0.8%。2020年三季度管理费用占营业收入的比例为1.4%，与2019年三季度的1.28%相比变化不大。企业经营业务的盈利能力有所提高，管理费用支出水平正常。2020年三季度财务费用为31,793.17万元，与2019年三季度的69,443.76万元相比有较大幅度下降，下降54.22%。 三、资产结构分析 从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长的同时收入却在下降，资产的盈利能力明显下降，与2019年三季度相比，资产结构偏差。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，宝钢股份2020年三季度经营活动的正常开展，在一定程度上还要依赖于短期债务融资活动的支持。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 五、盈利能力分析 宝钢股份2020年三季度的营业利润率为7.87%，总资产报酬率为6.31%，内部资料，妥善保管第1 页共3 页
宝钢集团有限公司 内部控制环境分析 小组成员：邢圆会计五班(83100528) 晋婉婷会计五班(46100526) 王晓瑜会计五班(24100520) 徐鹏详会计四班(24100404)
目录 第一部分公司概论 （一）公司成立 (1) （二）公司上市 (1) （三）股东情况 (1) （四）经营范围 (2) （五）业务模块 (2) （六）经营业绩 (3) 第二部分内部控制环境现状 （一）风险管理 (3) （二）管理结构 (4) （三）组织结构 (4) （四）企业文化 (5) （五）人力资源 (5) （六）内部审计 (7) （七）社会责任 (8) 第三部分内部控制环境缺陷及改进建议 （一）内部控制环境缺陷 (10) （二）改进建议 (11)
一、公司概论 （一）公司成立 宝钢（Bao steel），是中国最大的钢铁公司，国有企业，总部位于上海。子公司宝山钢铁股份有限公司(上交所：600019)，简称宝钢股份，是宝钢集团在上海证券交易所的上市公司。宝钢集团有限公司(简称宝钢)被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。 （二）公司上市 宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国(以下简称“中国”)法律在中国境内注册成立的股份有限公司。宝山钢铁股份有限公司系经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[1999]1266号文批准，由宝钢集团有限公司(前称“上海宝钢集团公司”，以下简称“宝钢集团”)独家发起设立，于2000年2月3日于上海市正式注册成立，注册登记号为 3100001006333。经中国证券监督管理委员会证监发行字[2000]140号文核准，本公司于2000年11月6日至2000年11月24日采用网下配售和上网定价发行相结合的发行方式向社会公开发行人民币普通股(A股)18.77亿股，每股面值人民币1元，每股发行价人民币4.18元。 （三）股东情况 前十名股东持股情况
宝钢股份公司偿债能力分析 偿债能力指企业清偿到期债务的现金保障程度。偿债能力又分为短期偿债能力和长期偿债能力。短期偿债能力是指企业用流动资产偿还流动负债的现金保障程度，一个企业的短期偿债能力的大小，一方面要看流动资产的多少的质量如何，另一方面要看流动负债的多少和质量如何。长期偿债能力是企业偿还长期债务的现金保障程度，其主要取决于企业的资产与负债的比例关系，以及获利能力。本文将从这两个方面对宝钢股份公司进行历史分析，并与武钢股份公司进行同业比较分析。 一、宝钢股份公司简介 宝钢公司，全称宝山钢铁股份有限公司，是由宝钢集团有限公司独家发起设立,于2000年2月3日于上海市正式注册。经营范围为:钢铁冶炼、加工、电力、煤炭、工业气体生产、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务,技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务,汽车修理,经营本企业自产产品及技术的出口业务等。 二、短期偿债能力的分析 （一）历史比较分析 表1和表2是宝钢股份公司2009年和2008年的财务资料，我们将从流动比率、速动比率和现金比率三个指标来进行比较和分析。 流动比率=流动资产÷流动负债 速动比率=（流动资产-存货）÷流动负债 现金比率=（货币资金+交易性金融资产）÷流动负债 表1 单位：元 表2 1. 流动比率分析 从表2中可以看出，该企业2009年流动比率实际值低于2008年实际值，说明该企业的短期偿债能力比前一年有所下降。从资产负债表中可以看出，本期流动比率下降的主要原因是本期流动资产降低的速度远大于流动负债的降低速度。 2.速动比率分析 本公司2009年速动比率比2008年略有提高。通过报表可以看出，本年流动负债合计比前一年大幅下降，约2%，而速动资产仅下降不足0.5%。这说明企业的流动负债大幅减少。 3.现金比率分析
2008年4月23日发布 2008年5月1日实施 共23页 第1页 宝钢集团有限公司管理文件 文件编号：BSZ02022 第1版 签发: 何文波 员工培训管理办法 1 总则 1.1为实现宝钢集团有限公司（以下简称集团公司）发展战略，将企业发展和员工职业发展密切结合，增强培训管理的规范性、针对性和实效性，培养一支高素质的人才队伍，特制订本办法。 1.2本办法适用于集团公司总部。 2 职责分工 2.1人力资源部是员工培训工作的职能管理部门。 2.1.1负责依据宝钢战略发展规划和年度工作重点，组织制定培训政策制度和中长期人才培养计划，建立培训管理体系。 2.1.2负责年度培训需求调研、计划编制、督促实施和总体评估。 2.1.3负责组织、选送员工参加集团公司或外部机构组织的培训项目。 2.1.4负责员工职教费的审批与统筹管理。 2.2各部门承担本部门员工培训工作的主要职责。 2.2.1负责向人力资源部提出年度培训需求和中期调整需求。 2.2.2根据年度培训计划和人力资源部的要求，负责选派合适人员参加培训项目，并对其效果进行评价。 2.2.3根据本部门业务或人员能力提升的需要，开展内部业务培训。 内部事项 注意保存
2.3人才开发院是员工培训基地、公司管理研究基地和员工创新活动基地。 2.3.1参与制定培训政策制度中长期人才培养计划以及年度培训计划，建立培训管理体系。 2.3.2负责对委托实施的培训项目进行方案策划、课程开发、组织实施、过程控制及培训信息的反馈和管理。 2.3.3负责委外培训项目的协调管理。 2.3.4根据员工职业生涯发展的需要，组织个性化的培训项目设计与培训模块开发。 2.3.5负责为员工创新活动的开展创造必要的环境和条件。 2.4财务部会同人力资源部负责职教费的年度预算、提取、核销与日常管理。 2.5员工承担自我开发的责任，按照岗位职责的要求，结合公司发展及自我发展的需要，向上一级管理者提出培训需求；按规定参加集团公司及各部门组织的培训；根据本人情况参加业余学习。 3 管理工作与流程 3.1年度培训计划的制订与调整管理 3.1.1人力资源部于每年11月份根据宝钢战略发展规划和下一年度工作重点以及年度预算、计划编制要求，提出年度培训工作重点，组织各部门编制年度培训计划。 3.1.2各部门在人力资源部统一组织下，结合工作实际和员工发展需求，进行培训需求分析，填写《集团公司年度培训计划审批表》（附件1），经本部门主管领导审核后，于每年1月底前报人力资源部。 3.1.3人力资源部在审核和汇总的基础上，编制总部员工年度培训计划，经集团公司批准后实施。 3.1.4人才开发院每年2月底前根据年度培训计划，制定年度实施计划。 3.1.5各部门根据业务发展需求变化和员工年度考核情况，每年7月份对本部门年度培训计划进行中期调整，填写《集团公司年度培训 共23页第2页
宝钢经营现状与核心竞争力分析 一、宝钢总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝钢总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝钢经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 ．．．．所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．．；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝钢优势分析： （1）宝钢管理比较规范。宝钢沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝钢于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝钢业务高效。宝钢拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝钢处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库
应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝钢服务功能比较齐全。除仓储外，宝钢已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管 理，逐步减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝钢每年的储运来源较为稳定。宝钢每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成 品50万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90% 以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝钢项目组与宝钢领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝钢的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于 冒险的领导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝钢的进一步发展承 担责任和风险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝钢是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝钢拥有良好社会信誉。宝钢是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝钢十年来兢兢业业的努力，宝钢已在客户的心目中树立了良 好的形象。 （9）宝钢是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝钢资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝钢提供了一项重要的无形资产。 （10）宝钢具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。 宝钢在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝钢给宝钢股份提供便利快捷的 物流服务提供了优惠的条件。 （11）宝钢拥有部分素质的较高的员工。宝钢有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成 品储运质量要求且经过严格考核上岗。这是宝钢优良的人力资源。 ◆ W: 劣势（Weakness） 所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面 ．．．．的缺点与不足。劣势是多方面的，如1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。
宝钢股份财务分析 金融1403班 盛佳慧 周旋 秦赟 邵江南 鲁明州 杨凡
1.公司概况 1.1公司简介（历史发展及经营范围） 宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国（以下简称“中国”）法律在中国境内注册成立的股份有限公司。该公司经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[1999]1266号文批准，由宝钢集团有限公司（前称“上海宝钢集团公司”，以下简称“宝钢集团”）独家发起设立，于2000年2月3日正式注册成立。宝钢股份主要经营钢铁冶炼、加工，电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务，汽车修理，商品和技术的进出口，其中有色金属冶炼及压延加工，工业炉窑，化工原料及产品的生产和销售，金属矿石、煤炭、钢铁、非金属矿石装卸、港区服务，水路货运代理，水路货运装卸联运，船舶代理，国外承包工程劳务合作，国际招标，工程招标代理，国内贸易，对销，转口贸易，废钢，煤炭，燃料油，化学危险品（限批发）限分支机构经营。 1.2基本财务状况 截止2015年12月31日，宝钢股份总资产23,412,300万元，其中流动资产6,990,300万元，非流动资产23,412,300万元；负债总额为2,011,690万元，其中流动负债9,185,980万元，非流动负债11,197,700万元；所有者权益总额为12,214,600万元；2015年度实现营业总收入收入16,411,700万元，净利润101,287万元。 1.3公司战略 1.3.1 战略定位 公司以“创享改变生活”为使命，以“诚信、协同”为价值观，以“成为钢铁技术的领先者，成为环境友好的最佳实践者，成为员工与企业共同发展的公司典范”为愿景，以“成为全球最具竞争力的钢铁企业和最具投资价值的上市公司”为战略目标。 1.3.2战略重点 宝钢集团未来的基本战略是围绕规模扩张的未来发展主线，实现从精品战略
江西省高等教育自学考试 会计专业本科毕业论文 宝钢集团有限公司成本管理研究 论文作者： 准考证号： 作者单位： 指导教师： 主考学校： 完成时间：
目录 一、成本管理概述 (1) （一）成本管理的含义 (1) （二）成本管理的内容 (1) （三）成本管理的作用 (2) 二、宝钢集团有限公司的成本管理 (2) （一）宝钢集团有限公司简介 (2) （二）宝钢集团有限公司成本管理的实施 (3) 1、成本管理问责制 (3) 2、标准成本制度 (3) 3、作业成本管理 (3) 4、成本对标机制 (4) （三）宝钢集团有限公司成本管理的不足 (4) 1、成本管理理念僵化 (4) 2、成本信息失真 (4) 3、成本管理局限于生产过程和生产成本管理 (5) 4、人工成本高 (5) 5、成本管理人才专业性不强 (5) 三、对宝钢集团有限公司问题的改善建议 (6) （一）优化成本管理理念 (6) （二）采取措施保证成本信息有效 (6) （三）成本管理不再局限于生产过程和生产成本管理 (6) （四）降低人工成本 (7) （五）要注重成本管理人才的招募和培养 (7) 四、总结 (7) 参考文献 (8)
宝钢集团有限公司成本管理研究 【摘要】企业是以盈利为目的的社会团体，追求的是经营利润最大化，开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化，进行成本管理是实现这一目标的重要手段。降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。然而当今世界，企业国际化趋势加快，市场需求多元化，信息瞬息万变，竞争加剧，导致企业经营错综复杂。为了让企业在未来能够持续发展，企业需要成本管理来保证拥有并继续保持市场竞争优势。本文在对成本管理相关基本概念解析的基础上分析了宝钢集团有限公司对成本管理采取的措施，针对宝钢集团有限公司成本管理中的问题提出了相关对策。 【关键词】成本管理成本管理理念成本 成本管理也是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。传统的成本管理模式包括目标成本管理模式、标准成本模式、责任成本管理模式、质量成本管理模式等。但是，随着生产自动化的日益发展，企业成本中的间接费用比重急剧增加，以直接人工总量等为基础分配间接费用的方法愈发显得不够准确。时代环境的变化正促使现代企业运作转向以获取竞争优势为中心，传统成本管理理论和方法受到了巨大的冲击，传统的以成本降低为核心的成本管理已使其难以支持企业的生存和发展。 一、成本管理概述 （一）成本管理的含义 成本管理是指企业管理者在满足顾客要求的前提下，持续地降低和控制成本的管理活动，是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。 （二）成本管理的内容 1、供应链成本管理 包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理可以说是以成本为手段
宝山钢铁股份有限公司偿债能力分析 宝山钢铁股份有限公司成立于2000年2月8日，并于2000年12月12日上市，注册资本1,751,200万元，每股发行价格4.18元，最新流通股17,512,048,088万股。公司主营业务：钢铁冶炼、加工、电力、煤碳、工业气体生产、码头、仓储、运输等；法定代表人：何文波；总经理：马国强； 一、偿债能力分析 偿债能力是企业偿还到期债务的能力，能否及时偿还到期债务，避免企业财务风险，是反映企业财务状况好坏的重要标志，通过对企业偿债能力的分析，可能考察企业持续经营能力和风险，有助于对企业未来收益进行预测，降低财务风险，企业偿债能力包括短期偿债能务和长期偿债能力两个方面。 二、财务指标历史的比较分析 宝山钢铁股份有限公司2006年、2007年、2008年、2009年2010年财务报表见 （一）短期偿债能力分析（与历史相比） 短期偿债能力是指企业以流动资产及时偿还流动负债的能力，反映企业偿付日常经营的到期债务能力，是企业目前货币支付能力的反映，特别是企业流动资产变现能力的重要特权，企业偿债能力的分析
指标主要有1、流动比率2、速动比率3、现金比率。 （1）流动比率 公式：流动比率=流动资产/流动负债 流动比率是反映企业短期偿俩能力最长用的指标,一般情况下,流动比率越高,则表现企业短期偿债能力越强,债权人的权益越有保证,一般认2:1的比率比较适宜，它表明企业财务状况稳定可靠，除了满足企业日常生产经营的流动资金需要外，尚有足够的财力偿付到期债务。但是，流动比率也不可过高，过高表明企业流动资产占用较多，将影响资金的使用效率和企业筹资成本进而影响获利能力，故企业应保持抵御财务风险和资金使用的最佳状态。 宝山钢铁股份有限公司5年的流动比率指标在1：1的状态下徘徊，从2006年至2010年呈逐年下降趋势，2009年仅为0.74，2010年略有回升，比上年升高0.2，2010年流动资产比上年增加1,619,810万元,增长率为30.7%，流动负债比上年增加245,403万元，增长率为3.5%，说明宝山钢铁股份有限公司历年来流动资金不够充足，表现该企业短期偿债能力较差，财务风险较高。 （2）速动比率 公式：速动比率=速动资产/流动负债
2018年标准化作业的重要性 标准化作业的重要性 标准化作业是规范每一个人在一定工作范围内的行为准则，其标准是宝钢各部门通过多年的工作实践和多次的整合而逐渐形成的，确实有它的科学性。我们作业区在日常工作中也深深感受到，严格实行标准化作业，一个阶段的工作就比较扎实和平稳，一旦放松标准化作业，各类意想不到的事就会显露出来，甚至影响到现场设备的稳定和人员的团结。 如何才能抓好作业区的标准化作业呢,这是摆在每一位作业长面前的课题。我们状态控制作业区担负着薄板厂现场设备的巡检和抢修作业。如何切实认真地做好设备巡检工作和缩短停机抢修时间，做好点检的耳目和树立服务窗口的形象，真实、正确地反映和反馈现场的设备状态，这就要求我们作业区全体人员必须严格按标准化进行作业。 我们作业区在标准化作业的实施和执行主要分为二个步骤: 1、宣传、教育: 在推行中首先将制定的标准化作业内容、措施下发至各班组进行讨论，标准化作业不仅仅是口号，关键在于作业的规范化，一旦制定 的标准化作业，让每一位员工都知道并能理解遵循，按标准化作业，自觉执行标准化作业，形成一种良好的习惯， 2、检查、考核、落实 标准化作业在实施过程中，全程监控来保证标准化作业落实到实处，规范设备四修的表式制定，特别是三方安全确认，动火前的许可证，抢修表的预险预知确认，设备巡检中所记录各类数据的真实性，对于一些不遵守和违反标准化作业的行为，毫不留情地予以指正，立即整改，并且与业绩挂钩，从而逐步走上标准化作业上来。 标准化作业管理是作业长及班组长的重要工作，设备状态的管理，设备工艺的改进，人员管理是密不可分的，跨部门协调，完善标准化作业管理，提升标准化作业管理能力对提升企业竞争力至关重要。 曾学发 07.8.23 1 / 1
宝钢财务分战略及其相关措施 随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝钢发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝钢的财务分战略。 一、宝钢2000—2002年上半年的财务分析 （一）偿债能力分析 偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝钢2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝钢提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1： 表6-1 宝钢公司2000—2002年上半年偿债能力比率
利用表6-1中的数据可作图如下： 图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝钢基本保持了一个良好的流动比率水平，具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比2000年度有了较大幅度的增长，且2002年上半年继续保持了增长的态势，只是增长幅度有所下降，但每年均保持在行业平均水平之上，说明宝钢流动负债的偿还能力有了进一步的提高；③现金流动负债比率每年均大大超过行业平均水平，并在经历2001年度缓慢增长之后，2002年上半年出现了较大幅度的增长，并超过了行业良好水平的标准，说明宝钢公司具有良好的直接支付能力，债务的偿还拥有比较坚实的后盾。④虽然2000年度、2001年度宝钢的资产负债率均高于行业平均水平，但是2002年上半年却低于行业平均水平，说明宝钢2002年上半年的偿债能力有较大幅度的下降，公司的财务风险有所增加。 通过对以上偿债能力比率的分析，可以得出这样的结论：宝钢2000—2002年上半年的短期偿债能力（由流动比率、速动比率、现金流动负债比率体现）一直保持着一个稳定而又缓慢增长的良好态势，而长期偿债能力（由资产负债率体现）则有所下降，尤其是在2002年上半年，说明宝钢的长期偿债能力起伏比较大，不够稳定，有待进一步提高。 （二）营运能力分析
宝钢集团管理措施汇编(doc 7个)9
第五部分宝铁业务分战略及其相关措施 一、宝铁业务组合分析——BCG分析 宝铁是集仓储、加工、运输、维修于一体的钢铁物流企业，仓储业务在宝山钢铁物流市场已经占有相当的份额，同时，加工、运输业务也有一定的发展。但宝铁下一步究竟应该怎么做，在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据利润分析各项业务在企业中所处地位来决定,这样才能识别各项业务对企业发展的意义和作用，从而对不同业务确定相应的政策（资源分配），达到各业务之间协同配合、提高企业长期获利能力和持久竞争优势的目的。 （一）分析方法简介 在这一部分，交大欧姆龙宝铁项目组将采用BCG分析法（波士顿矩阵法）来具体分析宝铁的各项业务，以便为宝铁的下一步决策提供实际依据。BCG分析法将宝铁的各项业务看作是一个系统，从市场增长率和相对市场份额两个维度
来识别各项业务的性质和作用。横轴表示宝铁在行业中的相对市场份额，即指宝铁某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。这一市场份额反映宝铁在市场上的竞争地位。相对市场份额的分界线为1.0-1.5，划分为高、低两个区域。纵轴表示市场增长率，即指宝铁某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用10%平均增长率作为增长高、低的界限。图中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项经营业务，而圆圈面积的大小表示该业务的收益与企业全部收益的比率。 （二）分析过程 1、宝铁的主要业务： 以下我们着重分析宝铁公司的四大业务，即仓储、运输、加工业务和贸易业务。 2、宝铁最近两年（2000-2001）四大业务基本情况 表5-1 宝铁最近两年业务情况
债偿能力分析 偿债能力是指企业清偿到期债务的现金保障制度。由于债务分为短期和长期，因此，偿债能力分为短期偿债能力和长期偿债能力。 短期偿债能力是指企业用流动资产偿还流动负债的现金保障程度。分析一个企业的短期偿债能力强弱，一方面要看企业流动资产的多少和质量如何，另一方面要看企业流动负债的多少和质量如何。 长期偿债能力是企业偿还长期债务的现金保障制度，主要是为了确定企业偿还债务本金和支付债务利息的能力。 一、宝钢股份公司简介宝山钢铁股份有限公司（简称“宝钢股份”股票代码600019）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面的综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，是未来最具发展潜力的钢铁企业。该公司在中国冶金行业第一家通过ISO14001环境贯标认证，重视环境保护，追求可持续发展，堪称世界上最美丽的钢铁企业。 二、短期偿债能力的分析 宝钢资产负债分析表
1.历史数据指标比较： 短期偿债能力分析指标 （1）流动比率=流动资产/流动负债，是衡量企业短期偿债能力的核心比率。流动比率比率越高，说明企业偿债能力越强，可以保障在流动负债到期日能够有较多的流动资产可供变现偿债。该企业12年的比率比11年高出0.03个百分点，说明资产流动性转好，13年比12年降低了0.01个百分点，从资产结构上看，存货占比重较高。总体上说明宝钢这3年的资产流动性比较平稳，资产质量变化不大。短期偿还能力好转，企业偿债风险减少。 （2）速动比率=（流动资产-存货）/流动负债，是评价速动资产变现能力的强弱。该指标越高越好，表明企业偿还流动负债的能力越强。从11年到13年该指标有0.42上升到 0.50，说明企业资产管理改善，资产流动性变强，短期还贷能力有所好转。 （3）现金比率=（货币资金+交易性金融资产）/流动负债，反映企业的即付能力。该指标越高，说明企业支付能力强，但是如果这个指标过高，也不一定是好事。说明企业没有充分利用资金理财，有部分资金闲置。所以，企业保持合理的现金比率是很必要的。 11年到12年该指标下降了0.05，说明企业现金偿还能力下降，主要是货币资金较前一年下降，到13年提高了0.04，说明现金偿还能力有所好转。 通过上述指标分析结论，宝钢13年短期偿债能力比往年有所好转。但总体短期偿债能力较差，应加强管理，节约成本，及时收回应收款项，减少存货，减少资金占用，提高企业短期偿债能力。 2.同业历史数据比较分析 同行资产负债分析表 单位：百万元
宝钢集团企业信息化案例分析 宝钢集团企业信息化案例分析 宝钢集团企业信息化案例研究小组 二00七年五月
目录 第一章宝钢集团简介 (4) 一、宝钢集团的成立 (4) 二、宝钢集团的组成 (4) 三、宝钢集团简介 (5) （一）宝钢荣誉 (5) （二）宝钢集团企业战略 (5) 四、宝钢集团钢铁产业子公司简介 (6) （一）宝钢股份情况简介 (6) （二）一钢情况简介 (7) （三）二钢情况简介 (7) （四）五钢情况简介 (7) （五）浦钢情况简介 (7) （六）益昌薄板有限公司简介 (8) （七）梅山有限公司简介 (8) 第二章宝钢集团信息化建设概述 (8) 一、宝钢信息化建设的理念 (8) 二、宝钢管理信息化建设历程 (9) （一）生产为中心阶段 (10) （二）财务管理为中心阶段 (10) （三）面向用户，以提升竞争力为中心阶段 (11) 三、宝钢信息化的基础建设 (11) （一）规范化的信息资源管理 (11) （二）统一的代码设计和数据字典 (11) （三）应用规范的标准化 (11) （四）企业光纤主干网络建设 (12) （五）集中的数据库/数据仓库建设 (12) 四、宝钢信息系统的结构 (13) （一）宝钢形成了四级计算机体系结构 (13) （二）计算机系统的功能分担 (13) （三）宝钢公司级管理信息系统的主要功能模块 (13) 第三章宝钢的企业系统创新工程ESI (14) 一、企业系统创新工程ESI的提出 (14) （一）企业系统创新工程ESI的提出 (14) （二）企业系统创新部的成立 (15) （三）ESI工程的含义 (15) （四）ESI工程的基本思路 (15) 二、企业系统创新工程ESI的实施 (16) （一）ESI工程的规划 (16) （二）企业经营运作系统的建立 (16) 三、ESI的实施效果 (18) 第四章宝钢集团ERP系统的应用 (19) 一、宝钢冶金ERP 系统的概况 (19)
宝钢集团人力资源管理问题分析及对策研究 【摘要】本文通过分析宝钢集团的人力资源管理内容，对其存在的现状进行了分析，发现人力资源管理中存在着诸多问题，宝钢集团人员冗杂、员工整体素质并不高、人员结构不合理、专业人员流失严重、专业人员学习动力不足等，并对相关问题提出了有效的五点政策措施：精简宝钢集团工作人员数量、调整人员结构，引进高学历人才、提供宝钢集团员工决策参与制度、加强宝钢集团管理层与员工间的沟通、建立适合员工的工资体制。 【关键词】宝钢集团人力资源管理现状分析政策建议 在世界经济一体化的发展形式下，国内钢铁企业面临着非常大的竞争。面对这样的形势，钢铁行业人才培养工作已经落实到了国有企业中，对人才管理及培养也更加深入，需要更加进一步增加人力资源管理工作。人力资源为企业的创新发展提供了非常重要的作用，起着巨大的贡献力量，宝钢集团借鉴了国外先进企业人力资源的发展模式，把人力资源的发展放在了最重要的核心位置。本文对宝钢集团的人力资源发展提出相应管理方案，针对出现的问题提出了有效的政策措施，以期进一步适应企业发展。 一、宝钢集团状况 宝钢集团是中国目前最具有影响力的钢铁企业。自1978年开始，宝钢集团开始在上海动工兴建。到1998年年底也是宝钢集团飞跃性发展的一年，宝钢与上海钢铁和梅山钢铁进行了联合重组，在之后的两年中，宝钢股份有限公司正式挂牌成立，简称为宝钢股份，同年在12月底宝钢钢铁股份有限公司在上海证券交易所上市。
目前，宝钢集团的产品结构层次不合理、产品质量低下、工艺技术也较国外来说较低、产品附加值较低，种种因素对于宝钢集团自身发展产生了巨大阻碍，所以提高企业产业升级、加大产品研发、改进钢铁研发工艺流程都成为了宝钢集团转型发展的重要因素，也是在激烈市场环境中得以生存的必由之路。站在全球钢铁市场角度来分析，高技术产品、高附加值的产品都将成为占领钢铁市场的主要核心竞争力。 二、宝钢集团人力资源管理现状分析 宝钢集团最重要的是人力资源问题，人力资源是宝钢集团创造价值的动力，是企业能够做强做大的决定性因素。近些年来，宝钢集团的发展也呈现出了快速、高效的发展态势，而人力资源的开发与利用，则成为宝钢集团快速占领国际市场的关键因素，所以必须要进一步加快推进人力资源管理。目前，宝钢集团人力资源存在着以下的问题。 1、宝钢集团人员冗杂 根据相关数据调查研究，在现拥有的技术条件下，宝钢集团闲杂人员普遍达到了15%到45%，随着技术的不断改善，企业冗员的削减已经有很大的空间。宝钢集团在最初建立开始，职工的人数达到了17.65万人，但是经过多年员工的裁剪和员工的不断分流，到2004年，企业的员工数量减少到了10.67万人。 2、宝钢集团员工整体素质并不高 近些年，宝钢集团员工中专科层次的人员呈现了逐年上升的趋势，而具有高水平的科研工作人员却呈现了逐年递减的趋势。相比国外先进的钢铁行业来说，高中以上水平的人员就已经达到了95%以上，学历素质远超过宝钢集团。面临宝钢集团人员综合素质低下，学历层次不高，科研能力不强等突出问题，宝钢集团需要进一步反思，提高人员素质。 3、宝钢集团人员结构不合理 在现有阶段，宝钢集团展现出员工一般性技术工作多、高级技术工作少;管理人员较少、操作人员较多;钢铁主修专业
宝钢集团公司2008-2010年偿债能力之浅析 ------ 宝钢股份与鞍钢股份 宝钢集团有限公司（以下简称宝钢），系依法成立的国有独资公司，由国务院国有资产监督管理委员会代表国务院履行出资人职责。其依法享有民事权利，承担民事责任，并以其全部资产对公司债务承担责任。 宝钢是中国最具竞争力的钢铁联合企业，是2010年上海世博会的全球合作伙伴和钢材总供应商。2009年，宝钢营业总收入1,953亿元，利润总额149亿元，资产总额4,020亿元，净资产2,430亿元；宝钢从业人员总数为106914人；2010年宝钢连续第七年进入《财富》杂志评选的世界500强企业，列第276位，并被评为2009年度“全球最受尊敬企业”，成为中国内地唯一获得此称号的企业。2009年宝钢产钢3887万吨，位列全球钢铁企业第三位。1978年12月23日，宝钢在上海动工兴建。1998年11月，宝钢与上钢、梅钢实现联合重组。2006年重组新疆八一钢厂。2008年与广钢、韶钢重组，成立广东钢铁。2009年3月，宝钢收购了宁波钢铁有限公司。 近年来，宝钢重点围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，加大内外部资源的整合力度，提高竞争力，提高行业地位，已初步形成了包括钢铁主业及相关多元板块的业务结构。宝钢钢铁主业立足于生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、建筑装潢、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。目前宝钢产品通过遍布全球的销售网络，畅销国内外市场，不仅保持国内板材市场的主导地位，而且将钢铁精品出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区。 宝钢重视环境保护，实施清洁生产、发展循环经济、追求可持续发展，是中国冶金行业第一家通过ISO14001环境贯标认证的企业，也是中国冶金行业和上海市首家获得“国家环境友好企业”称号的企业。 2004年，宝钢成为最先加入“全球契约”的三家中国企业之一。2006年，宝钢加入“世界可持续发展工商理事会”（WBCSD），成为国内第二家加入WBCSD的企业，也是全球钢铁行业的首批WBCSD成员。