1.管理的定义：是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
2.管理的职能：决策，组织，领导，控制，创新。（创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力）
决策：制定目标，确定为达成目标所必需的行动，各层管理者都需要制定计划。
组织：根据工作的要求与人员的特点，设计（完善）岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转；组织是管理活动的根本职能，是其它一切活动的保证和依托。领导：指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
控制：监控活动以确保它们按计划完成；控制的实质就是使实践活动同计划弹性适应。
创新：以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。
3.管理者的角色：
人际角色：代表人、领导者、联络者
信息角色：监督者、传播者、发言人
决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者
4.根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：
技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；
人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；
概念技能：把观点设想出来并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力；
5.西方早期管理思想
亚当·斯密，1776年出版了《国民财富的性质和原因研究》劳动价值论劳动分工理论“经济人”的观点
查尔斯·巴贝奇发展了斯密的观点——“边际熟练”原则：对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据
罗伯特·欧文（人事管理创始人）：工厂生产中要重视人的因素，重视人的作用和尊重人的地位也可以增加工厂利润
6. 泰罗管理理论的要点：
科学管理的根本目的是谋求最高工作效率
达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理
实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革
7.泰罗的科学管理制度：
对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效
在工资制度上实行差别计件制
对工人进行科学的选择、培训和提高
制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能
8.对泰罗制的评价：
积极性：将科学引进管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，是管理理论的创新，也为管理实践开创了新局面；提高了生产效率，推动了生产发展，适应了资本主义经济发展的需要；管理职能与执行职能分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础
局限性：把人看作纯粹的“经济人”，忽视了员工感情、态度等因素
9.法约尔的组织管理理论：所研究的问题中心是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。改善企业经营的六个职能——技术，经营，财务，安全，会计，管理。
10.行为科学学派：行为科学认为“人”不单是“经济人”，还是“社会人”，即影响工人生产效率的因素除
了物质条件外，还有人的工作情绪。
11.行为科学学派早期理论——人群关系论
埃尔顿·梅奥：霍桑试验——照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验
人群关系论内容: 企业的职工是“社会人”;满足工人的社会欲望，提高工作的士气，是提高生产效率的关键;企业中实际存在一种“非正式组织”;企业应该采用新型的领导方法
12. .行为科学学派主要内容：
①需要层次理论
马斯洛需要层次理论的两个基本观点：
一是人的需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未得到满足的需要能够影响行为。
二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。
②双因素理论（赫茨伯格）
保健因素：造成员工不满的因素（同工作环境，工作关系有关）——企业的政策与行政管理；
监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条
件；地位
激励因素：造成员工满意的因素（以工作为中心）——工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任
③X理论，Y理论（道格拉斯·麦格雷戈）
X理论：员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；只
要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；员工不喜欢工作，需要对他们采取强制措
施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标
Y理论：员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工
作中执行完成任务的承诺；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；
人们热衷于发挥自己的才能和创造性
④超Y理论（乔伊·洛尔施约翰·莫尔斯）：Y理论不一定都比X理论好。
⑤Z理论（威廉·大内）：企业管理当局同职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。
13.管理科学学派：同泰罗的“科学管理”理论属于同一思想体系，但不是泰罗理论的简单延续；是在泰罗理论基础上，将近年来的最新科技成果应用到管理工作的各个方面，而形成的新的管理思想和管理技术，提升了管理工作的科学性水平
主要特点：以经济效果好坏作为评价标准；使衡量各项活动效果的标准定量化；依靠计算机进行各项管理；强调使用先进的科学理论和管理方法
14.决策理论学派（统计学、行为科学为基础）：代表人物——赫伯特·西蒙
主要观点：管理就是决策，管理活动的全部过程都是决策的过程，决策贯穿于整个管理过程；决策分为程序性决策和非程序性决策
15. 管理原理：对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽
象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。
（客观性，普适性，稳定性，系统性）
16.管理的基本原理：
①系统原理：
系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程的复合体”系统按照组成要素的性质可以分为自然系统和人造系统。
（集合性，层次性，相关性）
系统原理要点：
整体性原理：要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果最优；
动态性原理：系统是一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态是绝对的；要求我们能够预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展。
开放性原理：任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界不断交流物质、信息和能量，才能维持生存；明智的管理者应当从开放性原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息。
环境适应性原理：系统需要适应环境的变化，同时还要能动的改善环境；作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地作出科学的决策，保证组织的可持续发展。
②人本原理：以人为主体的管理思想
主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的
③责任原理：在追求效率和效益的管理过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确
规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的响应职责。
主要观点：明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明，公正而及时
④适度原理：处理组织内外部矛盾、协调各种关系时需要把握好尺度。这是由管理面临的不确定性
和管理的艺术性来决定的。
启示：强调科学的管理手段和方法；注重直觉决策能力的培养
17.企业的社会责任：
传统经济学观点：为股东实现组织利益的最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，增进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任
社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利。
企业社会责任的体现：办好企业，把企业做强、做大、做久；企业的一切经营管理行为应符合道德规范；社区福利投资；社会慈善事业；自觉保护自然环境。
18.决策的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
（理解：决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题或利用机会）决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
（原因：决策要达到最优必须满足下列条件：获得与决策有关的全部信息；了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。而现实条件达不到。）决策的依据：管理者在决策前和决策的过程中尽可能通过多种渠道收集信息
决策的分类：长期、短期；战略、战术、业务；集体、个人；初始、追踪；程序化、非程序化；
确定型、风险型、不确定型
决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性
19.决策的理论
①古典决策理论：基于“经济人”假设提出的；主张应该从经济的角度来看待决策问题；忽视了
非经济因素在决策中的作用
主要内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行；决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
②行为决策理论：“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）；影响决策的不仅有经济因素，还
有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等
主要内容：人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的；决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用；决策者选择的理性是相对的；在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案；决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
③回溯决策理论：又称隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自
己的决策合理化；该理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用。
20.决策的过程：
①诊断问题，识别机会：决策者必须知道哪里需要行动，尽力获取精确、可依赖的信息
②识别目标：目标体现的是组织想要获得的结果：数量和质量，识别具有层次性的目标，指导随后
的决策过程
③拟定备选方案：管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，从多角度审视问题，善于征询他
人意见
④评估备选方案：确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案，仔细考虑各种方
案的预期成本、收益、不确定性和风险，并对各方案进行排序
⑤作出决定：仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案
⑥选择实施战略：制定相应的具体措施，保证方案的正确实施，确保与方案有关的各种指令能被所
有有关人员充分接受和彻底了解；应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
⑦监督和评估：不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势，连续性活动因涉及多阶段控制
而需要定期的分析。由于组织内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序。
21.决策的影响因素：
①环境：环境的特点影响着组织的活动选择；对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。（市
场的变化，垄断企业与竞争企业）
②过去决策：过去的决策是目前决策的起点；过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与
现任决策者的关系情况。
③决策者对风险的态度：决策是有风险的；决策者对风险的态度会影响其对方案的选择。
④伦理：决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其
决策。
⑤组织文化：什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的
选择与实施。
⑥时间：时间敏感型决策——指那些必须迅速作出的决策。
知识敏感型决策——指那些对时间要求不高、而对质量要求较高的决策。
22.决策的方法：
（一）集体决策方法
①头脑风暴法
适用情况：便于发表创造性意见，主要用于收集新设想。其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜。
方法：通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
头脑风暴法的四项原则：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力；
②名义小组技术
适用情况：对问题的性质不完全了解且意见分歧严重。
方法：管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让小组成员一一陈述自己的方案和意见，在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。
特点：小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议。
③德尔菲技术
适用情况：用于听取专家对某一问题或机会的意见。
方法：设法取得有关专家的合作；把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计；在此基础上，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这些意见的专家集中起来进行讨论并综合。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。
运用该技术的关键：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；决定适当的专家人数，一般10～50人较好；拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性；（二）有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法
内容：根据相对竞争地位和业务增长率两个标准，可把企业的经营单位分成四大类
A．金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低；产生的大量现金可以满足企业经营的需要。
B．明星型：市场占有率和业务增长率都较高；不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。（最高利润增长率和最佳投资机会）
C．幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变；无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域
D．瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低；采取收缩甚至放弃的战略
经营单位组合分析法的步骤：把企业分成不同的经营单位；计算各个经营单位的市场占有率和业
务增长率；根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；绘制企业的经营单位组合图；根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。
23.有关活动方案的决策方法
①确定型决策方法——适用的条件：未来情况只有一种并为管理者所知。
线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。
量本利分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。（图解法和代数法）
②风险型决策方法——适用的条件：未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知
道每种情况发生的概率
决策树法：用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法
③非确定型决策方法——适用的条件：管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不
知道每种情况发生的概率。
小中取大法:对未来持悲观看法，认为未来会出现最差的自然状态，应该找出各方案中的最小收益，选择最差状态下收益最大或损失最小的方案。
大中取大法:对未来持乐观看法，认为未来会出现最好的自然状态，应该找出各方案中最大收益，选择最好自然状态下收益最大的方案。
最小最大后悔值法：使后悔值最小的方法。计算各自然状态下的后悔值；找出各方案最大后悔值；
选择最大后悔值最小的方案。
24.计划的概念：
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件（生产计划、市场销售计划、成本
控制计划）
动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排（做计划的过程）
计划的内容包括“5W1H”：What ——做什么？目标与内容；Why ——为什么做？原因；Who ——谁去做？人员；Where ——何地做？地点；When ——何时做？时间；How
——怎样做？方式、手段
25.计划与决策的关系：
计划与决策的区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排
计划与决策的联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的
26.计划的性质：计划工作为实现组织目标服务；计划工作是管理活动的基础；计划工作具有普遍性
和秩序性；计划工作要追求效率
27.计划的编制过程：
①确定目标：目标可以作为衡量实际绩效的标准。
②认清现在：认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径。（开放
的精神，动态的精神）
③研究过去：不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些
规律。演绎法、归纳法等。
④预测并有效地确定计划的重要前提条件：前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动
过程中的可能情况；限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件。
⑤拟定和选择可行性行动计划：拟定可行性行动计划——拟定可行性行动计划、评估计划、选定计
划。拟定尽可能多的计划——考察每个计划的制约因素和隐患——考虑到总体的效益——不仅考虑计划执行带来的利益，还要考虑带来的损失（潜在，间接）（定性，定量）
⑥制定主要计划：将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。
⑦制定派生计划：如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等。
⑧制定预算，用预算使计划数字化：一方面是为了使计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更
易于对计划的执行进行控制。
28. 目标管理的定义：在企业员工个体的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自
我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
目标管理的基本思想
①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业
总目标的实现；
②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的
成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则；
③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工
人对企业总目标的贡献；
④管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是
由他的上级来指挥和控制；
⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
29. 目标的性质
①目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系；这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，
第二层次是组织的任务；
②目标网络性：目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作；
（目标网络的内涵：目标和规划形成一个互相联系着的网络；目标网络中的各个组成部分要相互协调；各个部门制定的目标要与其他部门相协调；与许多约束因素相协调）；
③目标的多样性：企业任务的主要目标，通常是多种多样的；在目标层次体系中的每个层次的具体
目标，也可能是多种多样的；
④目标的可考核性：目标考核的途径是将目标量化；规定明确的、可考核的目标；
⑤目标的可实现性：工作积极性＝效价×期望值（维克多?弗鲁姆期望理论）
效价：指一个人对某项工作及其成果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。
期望值：指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。
⑥目标的挑战性：目标的可接受性和挑战性是对立统一的的关系。
⑦目标的伴随信息反馈性：把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置
和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况。
30. 目标管理的过程：制定目标（目标体系，目标期限，衡量标准）；明确组织的作用（要有承担目
标责任的人）；执行目标（权责利三角形）；评价成果（上下左右多方位评价）；实行奖惩（公开，公平，公正的奖惩）；制定新目标并开始新的目标管理循环
31.滚动计划法
①定义：滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。
②基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期
计划、中期计划有机地结合起来。
③方式：可以用近细远粗的方法制订计划，以避免不确定性带来的不良后果。
④滚动计划法的评价：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；滚动计划法
使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使由
于环境变化出现某些不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致；滚动计划法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。
32.业务流程再造又称业务流程重组、企业经营过程再造是最早由美国的哈默和钱皮提出的
七个原则：围绕结果而不是任务进行组织；让使用流程最终产品的人参与流程的进行；将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去；对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理；将并行的活动联系起来而不是将任务集成；在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中；在信息源及时掌握信息
业务流程再造过程：
①观念再造：要解决的是有关BPR的观念问题，要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使
企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性
②流程再造：指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程
③组织再造：在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的
这种基础结构包括人力资源和技术
④试点和切换：对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充分思考并完成工作后，就到
了转入实施改进阶段；最好的实施过程应该是先试点，后推广
⑤实施远景目标：评价流程再造的成效；获取改进业绩的效益及其信息；发展流程再造所得能力的
新用途；不断改进，不断创新，创造持续竞争优势
33.组织设计的实质：对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工
管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量，决定组织中的管理层次，从而决定组织结构的基本形态
管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系
管理层次收到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比，与管理幅度成反比。
两种基本的组织结构形态：
扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态
（优点：信息传递快、失真小、利于创新；缺点：不充分的指导、信息利用效率低）
锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态
（缺点同扁平结合相反）
34.影响管理幅度的因素：
①主管和下属的工作能力
②工作的内容和性质：主管所处的管理层次（决策和用人）；下属工作的相似性：计划的完善程度
（抽象和具体）；非管理事务多少
③工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性
④工作环境：环境越不稳定，管理幅度越受限制
35.组织设计的任务：设计组织的结构是执行组织职能的基础工作；组织设计的任务是提供组织结构
系统图和编制职务说明书（职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件）
组织设计者要完成以下三个步骤的工作：
职务设计与分析：在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求。
部门划分：根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为部门的管理单位
结构的形成：依据可获取的人力资源对部门和职务进行调整，平衡各部门、各职务的工作量，设立合理的组织机构；根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限和义务关系，
使各管理部门和职务形成一个严密的网络
36.组织设计的原则：因事设置与因人设置相结合的原则（组织设计是要使“事事有人做”，而非“人
人有事做”）；权责对等的原则（要明确各个部门的任务和责任，规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力）；命令统一的原则（统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”）
37.组织设计的影响因素：
①外部环境：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素
两种层次的环境：
任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等）
一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等）
不确定性是企业外部经营环境的主要特点（环境的复杂性和变动性）
环境的特点及其变化对企业组织的影响：对职务和部门设计的影响；对各部门关系的影响；对组织结构总体特征的影响
②经营战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称
战略选择在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异
从企业经营领域的宽窄来分：单一经营战略——集权结构；多种经营战略——分权结构
从企业对竞争的方式和态度分：保守型战略——刚性结构；风险型战略——柔性结构；分析型战略——兼具刚性和柔性
③技术及其变化：组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行
技术的两种类型：作用于资源转换的物质过程的生产技术；主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术（与信息收集，处理利用相关的技术）
生产技术：英国工业社会学家伍德沃德的研究；研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系
信息技术：使组织结构呈现扁平化趋势；对集权化和分权化可能带来双重影响；加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调；要求给下属以较大的工作自主权；提高专业人员比率
④企业发展阶段：坎农（组织发展五阶段的理论）
创业阶段：组织结构不正规
职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基础上
分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础建立
参谋激增阶段：增加许多参谋、助手
再集权阶段：高度集中决策权力
⑤规模：随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，对企业组织管理提出了更高
的要求——规范化；分权化；复杂性；专职管理人员的数量
38.部门化：部门化是在管理劳动横向分工的基础上，将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互
依存的基本管理单位的过程。组织设计中经常运用的部门划分标准是职能、产品以及区域。
①职能部门化：据业务活动的相似性来设立管理部门
优势：可以带来专业化分工的种种好处；有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高
局限性：不利于指导企业产品结构的调整；不利于高级管理人才的培养；可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
适用条件：企业发展初期、品种单一、规模较小的情况
②产品部门化：根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品生产或销售工作放到相同的
部门进行组织
优势：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；有利于企业及时调整产品结构；有利于促进企业的内部竞争；有利于高层管理人才的培养
局限性：；需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力
③区域部门化：根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经
理
设立原因：地理上的分散带来交通和信息沟通不畅；社会文化方面的差异
利弊分析与产品部门化相似
④综合标准与矩阵组织：任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个
或两个以上的部门化方式
矩阵组织：由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织；纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门优势：矩阵组织具有很大的弹性和适应性；便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；促进各个部门间的协调和沟通
局限性：项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从
适用条件：工作内容变化频繁、需要众多技术知识的组织，或是作为临时性工作任务的补充形式39.集权与分权
集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；
分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散；
集权倾向产生的原因：
①组织的历史（组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来的，领导者习惯集权）
②领导的个性（个性较强和自信的领导倾向集权）
③政策的统一与行政的效率（集权至少可以带来两个方面的好处：一是可以保证组织总体政策的
统一性；二是可以保证决策执行的速率。）
过分集权的弊端：
①降低决策的质量；（层层请示汇报后所作的决策，不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及
时性）
②降低组织的适应能力；（过度集权的组织，可能使各个部门失去自适应和自调整的能力，从而
削弱组织的整体应变能力。）
③降低组织成员的工作热情；
分权的标志：
①决策的频度；（组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高）
②决策的幅度；（组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高）
③决策的重要性；（从两个方面衡量决策的重要性：决策的影响程度和决策涉及的费用）
④对决策的控制程度；（高层次对较低层次的决策控制程度越大，分权程度越小）
促进分权的因素：
①组织的规模（权力往往随着组织规模的扩大和管理层次的增加而与职责一起逐层分解）
②活动的分散性（组织的某个工作单位越远离总部，越需要分权）
③培训管理人员的需要（在权力的使用中学会使用权力）
不利于分权的因素：
①政策的统一性（组织作为一个统一的社会单位，要求内部的各方面政策是统一的。）
②缺乏受过良好培训的管理人员
分权的途径：
①组织设计中的权利分配（制度分权）
②主管人员在工作中的授权
40.人事配备的原则
因事择人的原则：选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作
因材器使的原则：从人的角度来考虑，根据人的特点安排工作，使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发
人事动态平衡的原则：人与事的配合需要进行不断的调整
41.管理人员的来源：外部招聘，内部提拔
外部招聘：根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
优点：被聘干部具有“外来优势”（主要指被聘者没有“历史包袱”）；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气，可以为组织带来新的管理方法与经验；
局限性：外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作；组织对应聘者的情况不能深入了解；外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击；
内部提升：组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。
优点：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性（能更好地维持成员对组织的忠诚）；
有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性（组织对候选者能进行全面深入的考察和评估，从而选聘工作的正确程度越高）有利于使被聘者迅速展开工作；
局限性：引起同事的不满；可能造成“近亲繁殖”的现象；
42.管理人员选聘标准：
管理的欲望：强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提
正直、诚信的品格：正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。管理人员尤其如此
冒险的精神：要创新，就要敢于冒风险
决策的能力：管理就是决策，管理过程充满了决策
沟通的技能：管理人员要理解别人，也需要别人理解自己
43.正式与非正式组织
正式组织：是组织结构设计的结果；这种组织具有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系，对个人具有某种程度的强制性；维系正式组织的，主要是理性原则。
非正式组织：组织成员在共同劳动、共同生活中，由于相互之间的业务联系产生的共同感情而自然形成的一种无名群体；伴随着正式组织的运转而形成；主要以感情和融洽的关系为标准。44.非正式组织的积极影响：满足职工的感情、归属、自我实现等需要；易于产生和加强合作精神；
对成员在正式组织中工作情况的重视，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用；非正式组织也是在某种社会环境中存在的，非正式组织为了群体的利益为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。45.非正式组织可能造成的危害：非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作
产生极为不利的影响；非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
46.正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响；
允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合；
通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献47.直线与参谋
直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系；直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系；直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系
参谋关系：参谋关系是伴随着直线关系而产生的；参谋是直线管理者为弥补专门知识的不足而找的一些助手
直线关系与参谋关系：
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力
参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力
直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的
直线与参谋的矛盾：
虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则直线与参谋矛盾解决办法：在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡（明确职权关系；授予参谋必要的职能权力；向参谋人员提供必要的条件）
48.组织变革的动因：
外部环境因素（机遇、威胁）：整个宏观社会经济环境的变化（创新型国家）；科技进步的影响（电动汽车、高速铁路等）；资源变化的影响（自然资源、人力资源等）；竞争观念的改变（竞争范围、竞争理念等）；
内部环境因素（优势、劣势）：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求
49.组织变革类型：战略性变革；结构性变革；流程主导性变革；以人为中心的变革
50.组织变革的内容：
对人员的变革：指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变
对技术与任务的变革：包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等
对结构的变革：包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化51.组织变革的过程：组织变革的过程包括解冻－变革－再冻结三个阶段
解冻阶段：改革前的心理准备阶段
变革阶段：变革过程中的行为转换阶段
再冻结阶段：变革后的行为强化阶段
52.组织变革的程序：
通过组织诊断，发现变革征兆。分析变革因素，制定改革方案。
选择正确方案，实施变革计划。评价变革效果，及时进行反馈。
53.组织文化的概念：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组
织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和
55.组织文化的结构：
潜层次的精神层：指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态
表层的制度系统：又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和
显现层的组织文化载体：又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分
56.组织文化的内容
组织的价值观：组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点
组织精神：组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识
伦理规范：从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为
57.组织文化的功能：整合功能；适应功能；导向功能；发展功能；持续功能
58.领导的含义：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
领导的作用：指挥作用；协调作用；激励作用
59.领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作
热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
60.领导方式的基本类型：
①专权型领导：领导者个人决定一切，布置下属执行。（要求下属绝对服从）
②民主型领导：指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一
致地工作。
③放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提
供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。
领导方式的连续统一体理论（美国学者坦南鲍姆和施米特）：
61.权变理论：该理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观
环境的影响；领导和领导者是某种既定环境的产物
62.领导权变理论（弗雷德·菲德勒）：各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外
部和内部因素的综合作用体
菲德勒将领导环境具体化为三个方面：
职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小
任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度
上下级关系：群众和下属乐于追随的程度
菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事（LPC）评价来测定领导者的领导方式：大多为敌意词语——趋于工作任务型的领导方式（低LPC型）；大多为善意词语——趋于人际关系型的领导方式（高LPC型）
63.激励的过程：
未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值（激励力＝某一行动结果的效价×期望值）
效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能
64.激励理论：
①期望理论（维克多·弗鲁姆）：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个
人才会采取这一特定行为。
期望理论的基础：自我利益－它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足
期望理论的核心：双向期望－管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏
期望理论的假设：管理者知道什么对员工最有吸引力
期望理论的员工判断依据：员工个人的感觉，与实际情况不相关
②公平理论（亚当斯）：报酬的公平性对人们工作积极性的影响
横向比较：将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性
纵向比较：自己目前与过去的比较
③强化理论：人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对
他不利，这种行为会减弱直至消失
正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现
负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实
现不受干扰（不进行正强化也是一种负强化）
④激励模式（波特和劳勒）：
个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响
个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响
个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素
个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程
65.控制的类型
①确定控制标准Z值：
程序控制：控制标准Z值是时间t的函数，Z=f（t）
追踪控制：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量W的函数，Z=f（W）；在企业生产经营活动中，税金的交纳，利润、工资、奖金的分配，资金、材料的供应等都属于跟踪控制性质。
自适应控制：没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻（或时期）已达状态Kt的函数，Z=f（Kt）；
自适应是相对的，有一定限度的
最佳控制：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即：Z=max f（X、S、K、C）或Z=min f（X、S、K、C）
在企业的生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理进行决策和管理。
②目标控制：根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类。
预先控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制，控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面（利用预测方法对经营成果进行事先描述，并使之与企业的需要相对照）现场控制：亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。
对下属的工作进行现场监督，其作用有两个：可以指导下属以正确的方法进行工作；可以保证计划的执行和计划目标的实现
成果控制：亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结（无法改变已经存在的事实，其作用只是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴）成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容
66.控制的要求：
①适时控制：企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防
止偏差对企业不利影响的扩散
纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前；可以通过建立企业经营状况的预警系统来预测偏差的产生
②适度控制：控制的范围、程度和频度要恰到好处。
适度控制要注意以下几个方面的问题：防止控制过多或控制不足（有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突）；处理好全面控制与重点控制的关系（找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，并进行重点控制）；使花费一定费用的控制得到足够的控制收益（控制的收益要超过所需的成本）
③客观控制：控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先
的轨道继续前进；客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价
④弹性控制：有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的
运营；弹性控制通常与控制的标准有关；一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的
衡量标准
67.控制过程：
①确立标准：确定控制对象；选择控制的重点；制定标准的方法
②衡量成效：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；建立信息反馈系
统
③纠正偏差：找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择恰当的纠偏措施
68. 预算控制：根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种
活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束
69.审计：对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实
性和可靠性，从而为控制和决策提供依据
根据审查的主体和内容，将审计分为三种类型：由外部审计机构的审计人员进行的外部审计；由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计；由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计
①外部审计：外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查
优点：保证审计的独立性和公正性
缺点：对公司缺乏了解，对具体业务的审计可能产生困难；员工的抵制，增加审计难度
②内部审计：内部审计除了核实财务报表的真实性和准确性外，还分析企业的财务结构是否合理；
评估财务资源的利用效率；检查分析企业控制系统的有效性程度；检查目前的经营状况并提供改进建议
优点：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段；根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进建议，更有效地实现组织目标；有助于推行分权化管理
缺点：需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计；需要对审计人员进行充分的技能训练；
可能使员工产生心理上产生抵触情绪
③管理审计：利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业
其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度
70.标杆管理：以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某
部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法步骤：确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划；进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法；初步提出改进方案，然后修正和完善该方案；实施该方案，并进行监督；总结经验，并开始新一轮的标杆管理
不足：引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特色；容易使企业陷入“落后—标杆—又落后—再推行标杆管理”的恶性循环之中
71.创新职能的基本内容：
①目标创新：企业需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势对企业经营目标进行调整
②技术创新：要素创新（材料创新，设备创新）；要素组合方法的创新（生产工艺创新，生产过程
的时空组织创新）；产品创新（品种创新，产品结构的创新）
③制度创新：
产权制度的创新：规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权力、利益和责任，朝向寻求生产资料的社会成员“个人所有”“共同所有”的最适合组合的方向发展
经营制度的创新：经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定，不断寻求企业生产资料最有效利用的方式
管理制度的创新：管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定
④组织机构和结构的创新：
机构：指企业在构建组织时，根据一定的标准，将那些类似的或为实现同一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门；它主要涉及管理劳动的横向分工的问题
结构：与各管理部门之间，特别是与不同层次的管理部门之间的关系有关；它主要涉及管理劳动的纵向分工问题
⑤环境创新：企业与环境的关系，不是单纯地去适应，而是在适应的同时去改造、去引导、甚至去
创造；环境创新是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化；主要内容是市场创新，通过企业的活动去引导消费，创造需求。
72.创新的过程：
①寻找机会：发现和利用旧秩序的不协调现象（外部：技术、人口，宏观经济环境。文化与价值观
念的变化）（内部：生产经营的瓶颈、派生产品优于主营产品）
②提出构想：透过现象究其原因；据此分析和预测未来变化趋势；估计其积极或消极结果；提出解
决办法消除不协调
③迅速行动：创新行动的速度可能比创新方案的完善更为重要
④忍耐坚持：创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程
73.技术创新的源泉：意外的成功或失败；企业内外的不协调；过程改进的需要；行业和市场结构的
变化；人口结构的变化；观念的改变；新知识的产生
管理学原理重点难点整理 第一篇绪论 第一章：管理与管理学 名词解释 1.管理：是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动。使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。 问答 1.管理的基本特征：（1）管理是一种文化现象和社会现象（2）管理的主体是管理者 （3）管理的任务只能与层次（4）管理的核心是处理好人际关系 2.管理的两重性及其意义：管理的两重性包括自然属性和社会属性，管理的两重性反应出 管理的必要性和目的性。 意义：（1）认真总结我国在管理理论与时间上正反两面的经验教训，更好的发挥社会注意制度的优越性。（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。（3）要结合实际，随机制宜地学习与运用。 3.管理学的特点：（1）一般性（2）多科性（3）历史性（4）实践性 4.系统的特征和观点：系统的特征---（1）整体性（2）目的性（3）开放性（4）交换性 （5）相互依存性（6）控制性 系统的观点---（1）整体观点（2）“开放性”与“封闭性”（3）封闭则消亡的观点 （4）模糊分界的观点（5）保持“体内动态平衡的观点”（6）信息反馈观点 （7）分级观点（8）不断分化和完善的观点（9）等效观点 5.为什么要学习研究院理学？ （1）管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性 （2）学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一 （3）学习研究管理学是未来的需要 第二章：管理学的形成与发展 名词解释： 1.霍桑实验：四个阶段--（1）工厂照明试验（2）继电器装配室试验（3）大规模的访问者 和普查（4）电话线圈装配工试验。由于试验是在霍桑工厂进行的，因此称之为霍桑试验。 2.全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 3.战略管理：是指组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与 外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 问答： 1.（泰罗）科学管理理论要点：（1）科学管理的中心问题是提高劳动身产率（2）为了提高 劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”（3）使用标准化的工具、机器和材料，并使工作环境标准化（4）实行有差别的计件工资制（5）工人有雇主双方都必须来一次“心理革命”（6）把计划职能同执行职能分开（7）实行职能工长制（8）在管理控制上
_1管理学原理（第2版）_在线作业一、单选题 1. ，发表了《管理理论丛林》成为西方现代管理理论形成的标志。1961年12月，（）孔茨C.
C 答案 2. 某顾客准备在银行办理一期固定存款业务，在可供选择的三家银行中，一年期利率。该顾客面临的决策就是选择哪家银行。这种决策属于， 3.21%，分别是3.15%2.98%）。（确定型决策A. ? A 答案3. 由霍桑试验的结论发展起来的学说是（) ）。 A. 决策理论学说? B. 科学管理学说? C. 管理过程学说? D. 人际关系学说?答案D 4. ）结构效果较好。当员工人数较少，或者组织是新建的、环境简单的时候，（． B. 直线型? B 答案5. 以组织产品、地域和服务对象等为基础，把组织划分为若干单位而组成的组织结构，）。称为（ A. 事业部制组织结构?答案A 6. 在管理决策中，只要选择满意方案即可，无须苛求最优方案，对于这种观点，你认）。为以下哪种解释最有说服力（现实中不存在最优方案，只能寻求满意方案A. ?答案A 7. ）方式领导为适宜。根据菲德勒理论，当领导环境非常有利或非常不利时，采取（ 以关系导向型的领导A. ? B. 任务导向型领导? C. 资源导向型领导? D. 职位导向型领导?答案B 8. 某研究所中存在许多不同的非正式群体，并因为需求不同而发生冲突，以致影响组）。织的发展。作为该研究所所长，你认为应该采取的措施是（ D. 引导非正式群体的活动? D 答案． 9. 某顾客准备在银行办理一期固定存款业务，在可供选择的三家银行中，一年期利率。如果这三家银行都存在倒闭的可能，但不知道倒闭的，3.21%分别是3.15%，2.98%）。概率，则这种决策属于（
第一篇 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一：人类活动的特点(目的性、依存性、知识性) 二：管理的必要性 三：管理的概念 第二节管理的职能与性质 一：管理的职能（计划、组织、领导、控制、创新） 二：管理的自然属性 三：管理的社会属性 第三节管理者的角色与职能 一：管理者的角色（人际角色、信息角色、决策角色） 二：管理者的职能 罗伯特卡次的研究，管理者必须具备三种技能：（技术技能、人际技能、概念机能）第四节管理学的对象与方法 一：管理学的研究对象 二：管理学的研究方法 （一）归纳法（二）试验法（三）演绎法 第二章管理思想的发展 第一节中国传统管理思想 一：中国传统思想形成的社会文化背景 二：中国传统管理思想的要点 第二节西方传统管理思想 一：西方早期管理思想的产生 1：亚当斯密《国富论》1776（英国） 2：查理巴贝奇（英国） 3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家） 二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初） （一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父 亨利。甘特：布雷斯及他的妻子： （二）对“泰罗制”的评价 （三）法约尔的“组织管理理论” 第三节西方现代管理思想的发展 一：行为科学学派 霍桑试验： 1：需求层次理论——马斯洛 2：双因素理论——赫茨伯格 3：X、Y理论 4：Z理论——威廉。大内 二：“管理科学”学派 三：“决策理论”学派 四：对现代管理理论的思考 五：新经济时代管理思想的变革
（一）管理思想的创新 （二）管理原则的创新 （三）经营目标创新 （四）经营战略创新 （五）生产系统创新 （六）企业组织创新 第三节中国现代管理思想的发展 一：中国现代管理思想形成的历史背景 （一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理 （二）我国革命根据地公营企业的管理 （三）全面学习西方的管理模式 （四）探索中国现在管理模式 二：社会主义经济管理体制改革 （一）由国内管理向国际化管理转化 （二）由科学管理向信息化管理转化 （三）由首长管理向人性化管理转化 （四）由政府管理向民营化管理转化 （五）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化 第三章管理的基本原理 第四章第一节管理原理的特征 第五章一：管理原理的主要特征 第六章二：研究管理原理的意义 第七章第二节系统原理 第八章一：系统的概念 第九章二：系统的特征 第十章三：系统原理要点 第十一章第三节人本原理 第十二章一：职工是企业的主体 第十三章二：有效管理的关键是职工参与 第十四章三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 第十五章四：管理是为人服务的 第十六章第四节责任原理 第十七章一：明确每个人的职责 第十八章二：职位设计和权限委任要合理 第十九章三：奖惩要分明，公正而及时 第二十章第五节效益原理 第二十一章一：效益的概念 第二十二章二：效益的评价 第二十三章三：效益的追求 第四章信息化管理 第一节信息与信息化 一、信息的含义 二、信息化的内涵 三、信息化的影响
第一篇基础篇 第一章管理与管理学 1.识记： （1）管理的概念：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程 （2）管理的特征：①管理是一种文化现象和社会现象，不同于作业活动；②管理的核心是处理好人际关系，以人为本；③管理既是一门科学又是一门艺术。 （3）管理的职能（更改）：四职能：计划、组织（将人员配备涵盖在内）、领导、控制。 （4）管理者：组织中从事管理工作的人员。 （5）管理者的分类：高层、中层、基层 （6）管理者的角色（新增）： 二十世纪六十年代末期，美国哈佛大学管理学教授亨利明·茨伯格（Henry.Mintzberg）对此管理者在管理活动中所要担当的角色进行了仔细的研究，他认为实际管理人员的工作是在扮演十种不同的角色，这些角色可概括为决策制定、信息传递和人际关系三个方面的角色。 1）决策制定方面 ①企业家角色，管理者积极利用外部机会，不断开发新产品和新工艺、开拓新市场时； ②混乱驾驭者角色，当管理者处理冲突或问题、调解各种争端时； ③资源分配者角色，管理者合理分配组织的人力、物力、财力、信息、时间等资源时； ④谈判者角色，当管理者为了组织的利益和其他组织或个人进行讨价还价、商定成交条件时。 2）信息传递方面 ①监听者角色。管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好的了解组织和环境时。 ②传播者角色。管理者将获得的信息传递给其他组织成员时。 ③发言人角色。管理者向外界，如股东、消费者、公众、政府发布组织的有关信息时。 3）人际关系方面 ①挂名首脑角色：管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加社会活动、宴请重要客户、带领有关领导参观 企业。 ②领导者角色。管理者激励、指导员工时。 ③联络人角色。管理者与内部人员进行沟通、与利益相关者建立良好关系时。 （7）管理者的技能（新增）： ①技术技能 技术技能是指管理者熟练和精通某种特定专业领域的知识，如工程、计算机科学、财务、营销等。技术
第一章绪论 管理：管理者在特定的环境和条件下，为了实现特定的目标，对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制等活动的过程。 管理职能：计划、组织、领导、控制 管理者：承担管理工作、履行管理职能的人员及其集群，他们是管理的主体。 物本管理：是以任务、以物为中心，追求固定正规的管理，实行的是“任务管理制” 人本管理：是以人为中心，将经营艺术与现代管理方法融为一体的管理，是从科学走向艺术的管理，是从控制为主的专项管理转向实施更具全面性、长远性的战略管理。 公共管理：以公共组织为依托，以实现公共利益为目的，向特定区域内社会成员提供公共服务或进行公共事务管理的活动。 工商管理：以工商企业组织为主体，以向顾客提供服务或出售商品获取经济利润为目的所进行的经营管理活动。 归纳法：从典型到一般的研究方法，通过客观存在的一系列典型事务或经验进行观察，分析其特点、变化规律，进而分析事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。 演绎法：运用模型来研究管理现象及其规律的方法称为演绎法。 定量研究方法：对管理现象中可以量化的部分进行测量和分析，以寻求最优决策方案。 权变方法：由于管理环境和条件不断变化，管理没有一成不变的方法和技术。 1．管理的性质是什么？ 管理的自然属性和社会属性、科学性与艺术性的统一。 2．关于管理的职能有哪几种观点？ P5 3．德鲁克关于管理者角色的观点是什么？ 管理者角色分为三类：第一，管理一个组织，求得组织的生存和发展。第二，管理管理者。第三，管理员工和工作。
4．明茨伯格关于管理者角色的观点是什么？ 三大类型、十种角色。人际关系类角色：挂名首脑、领导者、联络者。信息传递类角色：监察者、传播者、发言人。决策制定类角色：发起者、麻烦处理者、资源分配者、谈判者。 5．公共管理与工商管理有哪些区别和联系？、 区别：目的、价值目标、权力来源、活动方式。P7 联系：都要履行一般的管理职能。 第二章管理理论 科学管理原理：核心是提高效率，1.工作定额原理 2.选择、培训和提高工人的劳动技艺。3.实行职能工长制（所有的管理者只承担一种管理职能）4.把计划职能同执行职能分开。5.实行刺激性的计件工资制。6.劳资双方为提高效率而合作。7.实行组织控制的例外原则。 管理过程理论：法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。1.企业职能与管理职能的关系：后者包含于前者之中。2.管理的14项原则：P32 3.管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制。 行为科学理论： 现代管理理论： 管理学丛林： 全面质量管理理论： 战略管理理论： 组织文化理论： 学习型组织理论： 1.古典管理理论的内容及贡献是什么？ 2.霍桑实验的结论及意义是什么？ 3.现代管理理论的特点与贡献是什么？
管理学原理（第2版）_在线作业_2 交卷时间：2017-09-27 10:10:49 一、单选题 1. (5分)现场控制是（）。 ? A. 把注意力集中在历史结果上的控制 ? B. 在计划执行过程中实施的控制 ? C. 在计划执行过程的输入环节上的控制 ? D. 对制定工作细则的控制 纠错 得分：0 知识点：管理学原理（第2版） 收起解析 答案B 解析 2. (5分)控制活动应该（）。 ? A. 与计划工作同时进行 ? B. 先于计划工作进行 ? C. 在计划工作之后进行 ? D. 与计划工作结合进行 纠错 得分：0 知识点：管理学原理（第2版） 收起解析 答案D
解析 3. (5分)以下是某企业制订的若干目标，其中最为合理的是（）。 ? A. 未来5年内，企业产值达到1000万元 ? B. 机械车间本月的制造费用大幅度降低 ?C. 每个职工每班生产50个零件，合格率100% ? D. 年底精神文明建设更上一台阶 纠错 得分：0 知识点：管理学原理（第2版） 收起解析 答案C 解析 4. (5分)下列有关激励理论表述正确的是（）。 ? A. 强化理论不考虑目标、期望、需求等因素，只关注个体采取某种行动后产生的结果 ? B. 亚当斯的公平理论认为，作为员工比较参照对象的只是他人的报酬 ? C. 双因素理论认为保健因素能够带来员工的满意 ? D. 需要层次理论认为所有人最终都会到达自我实现需要的层次 纠错 得分：5 知识点：管理学原理（第2版） 展开解析 答案A 解析 5.
(5分)组织中存在着非正式组因为有（）的存在。 ? A. 社会人 ? B. 经纪人 ? C. 复杂人 ? D. 理性人 纠错 得分：5 知识点：管理学原理（第2版） 收起解析 答案A 解析 6. (5分)许多组织设有意见箱、接待日、走动管理等管理办法，是为了（）。? A. 上行沟通 ? B. 下行沟通 ? C. 非正式沟通 ? D. 反馈沟通 纠错 得分：0 知识点：管理学原理（第2版） 收起解析 答案C 解析 7. (5分)（）对于任何层次的管理人员来说，都是同等重要的。 ? A. 技术技能
管理 管理与非管理的区别 管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者：承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际工作，有效指挥各基层管理者开展工作，注重日常事务管理。 基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，他们主要关心的是具体任务的完成 组织：指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出（方式、低资源浪费）效果：所从事的工作活动有助于组织达到其目标（结果、高目标达成）管理职能：计划、组织、领导、控制。 计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动； 组织：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等； 领导：指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。 控制：对活动进行监控以保证其按计划完成等。 管理职能的表现形式 决策与计划：产生方案、制定计划 组织：设计组织结构和人员配备
领导：确定领导者与被领导者的关系 控制：识别和纠正偏差 明兹伯格的管理角色 人际关系角色：代表人、领导者、联络者 信息传递角色：监听者、传播者、发言者 决策制定角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者 管理技能 技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：成功地与别人打道并与别人沟通的能力（对下属的领导能力、处理不同小组之间的关系的能力） 概念技能：把观点（子）设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力 附加模块 古典方法 1.科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率 代表人物： 泰罗（假定工人都是“经济人”） 实验：搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验 内容：工作定额、标准化、能力与工作配合（人事管理原则）、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开、劳资双方的“精神革命”，密切配合以达“双赢”
管理学原理（第二版） 一、单选题 1．对组织内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的环境分析方法是指（ A ）。 A．SWOT分析 B．PEST分析 C．行业竞争结构分析 D．波士顿矩阵分析 2．玛莎是一个服装企业的品牌。该企业在开发产品时坚持高质量、体现个性化色彩的原则。在营销理念上，主要是通过专卖店的方式进行销售，而且销售人员都经过专门的培训，要求他们掌握销售的技巧并树立为顾客服务的理念和行为准则。根据以上信息，这个品牌的产品战略是（B）。 A．成本领先战略 B．差异化战略 C．目标集中化战略 D．多样化战略 3．人们对组织文化有着各种各样的理解，下面的说法哪种最为正确？（ A ）A．组织文化是组织在创业和发展的过程中所形成的物质文明和精神文明的总和 B．组织文化是一种包装组织的方法，如用名言警句做口号、做广告或包装 C．组织文化是组织的思维系统，如组织精神、组织哲学的差异等 D．组织文化是组织的文化网络，如文娱演出、体育竞赛、图书报刊等 4．广告公司总经理吴烨在一次公司全体会议上说："上半年大家对公司管理提出了一些批评与建议，我们对大家反应比较强烈的一些问题进行了研究，比如午餐送餐、报销手续简化等问题，都将在近期解决。我们解决了关系大家切身利益的问题，我们有理由看到诸位更积极的工作态度和更大的工作成果。"哪一个理论最适合判断并解释总经理讲话所能产生的效果？（C ） A．期望理论 B．公平理论 C．双因素理论 D．强化理论 5．"上梁不正下梁歪"说明领导具有（ A）。 A．模范权 B．合法权 C．惩罚权 D．专长权 6．有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好像很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理存在着什么问题？（ C） A．组织层次太多 B．总经理越能级指挥 C．各部门职责不清 D．员工缺乏工作主动性 7．某大型企业将其组织结构划分为计划、生产、采购、销售、检验、后勤等部门。但是随着业务的发展和市场开拓的需要，公司高层领导决定在未来1年内要按照产品类别对公司的组织
一、判断题： （）1、管理是任何组织集体劳动所必需的活动，因此任何社会的管理性质都是相同的。 （）2、泰罗是科学管理学派的杰出代表人物。 （）3、我们将管理层次少而管理幅度大的组织结构称作直式结构，它可以密切上下级之间的关系。 （）4、根据菲德勒的权变理论，在情境较好的情况下，采用高LPC领导，效果较好。 （）5、计划工作之所以是一项普遍的工作，是因为一个组织无论大小，它的管理过程都是完整的。 （）6、根据公平理论，当获得相同结果时，员工会感到他们是被公平对待的。 （）7、当重要细节必须被传递时，非语言沟通是最适宜的方式。 （）8、衡量绩效是控制活动的最终目的。 答案：1、×2、√3、×4、×5、√6、×7、×8、× 1、（）科学管理对人性的假设是“社会人”的假设。 2、（）经验管理学派认为学生和管理者通过研究各种成功与失败的管理案例，就能理解管理问题，但并不能因此学会有效地进行管理。 3、（）目标并不决定未来，但它们是动员企业中各种资源和力量去创造未来的手段。 4、（）在计划中体现的灵活性越大，则所制定的计划越实际，越能保证得到切实完成。 5、（）决策就是要选择一个最好的方案去实现组织的目标。
6、（）当组织处于不稳定的环境之中，较宽的管理幅度能确保更有效的管理。 7、（）赫茨伯格认为企业政策、工资水平、人际关系都属于保健因素。 答案：1、×2、√3、√4、√5、×6、√7、√ 1.管理既是一门科学，又是一门艺术.（） 2.管理者权力比权威更重要。（） 3.未来企业竞争将主要是企业文化的竞争。（） 4.霍桑实验证明：人是“经济人”，不是“社会人”。（） 5.管理效益原理认为现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。（） 6.管理原理和管理原则基本没什么区别，可以等同。（） 7.按决策的重要程度可将决策分为高层决策、中层决策和基层决策。（） 8.头脑风暴法、德尔菲法和哥顿法属于集体决策方法。（） 9.运用期望值法进行决策时，期望值大的方案较优。（） 10.经济批量模型中库存费用与订货费用是成反比的。（） 11.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。（） 12.边际分析法是制订计划时经常采用的一种方法。（） 13.力求维持最少部门是部门划分的原则之一。（） 14.领导者不一定是管理者，但管理者一定是领导者。（） 答案：1~5√×√××6~10××√×√11~14√×√× 1.管理的双重性是指不确定性和复杂性。（） 2.管理者权力比权威更重要。（）
自考管理学原理考试重点
管理：是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程 人际技能：是指管理者处理人事关系的技能，即理解、激励她人并与她人共事的能力。概念技能：指纵观全局、洞察企业与环境要素见相互影响和作用的能力。 管理学：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。 管理者：组织中行使管理职能，经过协调她人的活动以实现组织目标的人。 组织环境：就是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。 组织文化：是一个组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。 管理道德：是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。 社会责任：组织在遵守、维护和改进社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。 决策：组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。 计划：就是明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。 政策：组织对成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。 规划：为了实施既定方针而制定的综合性计划。 愿景：是对组织未来发展方向和目标的构想和摄像，是对未来的展望和憧憬，回答了“追求什么”的问题。 使命：是组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，创造什么价值的问题，它有三个特点：长期性、指导性、激励性。 目标管理：是由组织的成员共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。 战略计划：组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。 组织：是人们为了实现共同目标而组成的有机整体。 组织设计：根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。 管理层次：是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。 职权：是组织设计中赋予某一管理职位的权利。 组织结构：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。 集权与分权：集权与分权是相正确，没有绝正确集权也没有绝正确分权。集权即职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。 授权：指上层管理者将适当的权利授予下属，让下属在指定的职责范围内作出决定和支配资源。 人员配备：是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等。 甄选：综合利用心理学、管理学等学科的理论、技术和方法，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程。 绩效考核：组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及其业绩的一种正式的制度。
管理学原理与方法学习心得 管理学原理与方法学习心得 管理学原理与方法学习心得1 ——对管理学的认识和学习管理学的重要性 一、对管理学的认识： 通过对《管理学原理》的学习，使我充分认识到：管理是社会中存在的最普遍的社会现象。从个人、家庭、企事业单位乃至其他社会组织，从农村、城市、国家乃至世界都需要管理，都存在管理活动。凡是有人群活动的地方或领域，都存在与之相适应的管理。 管理是在一定环境中、组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，有效地利用各种资源，以达到组织目标的过程。管理总是存在于一定的组织之中，组织是管理的载体，是人类集体协作的产物。其管理的基本含义大致包括以下几点： (1)、管理是在一定环境中进行的。任何一个组织都有一定的生存环境，包括组织的外部环境和内部环境。管理始终处于不断变化的环境之中。能否适应环境的变化，是决定管理成败的重要因素。 (2)、管理是在一定的组织中进行的。由两个以上的人组成的、有共同目标的组织，就像一个乐队要演奏出动人心弦的乐
章，就需要指挥使演奏不同乐器的人员分工协作。指挥就是管理。管理是一切有组织的集体活动所不可缺少的因素。 (3)、管理的主体是管理者。所谓管理主体，是指在管理过程中具有主动支配和影响作用的要素。一切管理职能都要通过管理主体去发挥作用。要成为一名管理者，必须具备一定的素质和技能。 (4)、管理的客体是组织中的各种资源。所谓管理客体也就是管理的对象，指的是管理过程中管理者所作用的对象。在一个组织中，管理客体主要是指人、财、物、信息、技术和时间等一切资源，其中最重要的是人力资源，是对人的管理。 (5)、管理是一个过程。管理是实施计划、组织、领导和控制管理职能的过程，这四个管理职能构成了管理过程。 (6)、管理的目的是实现组织的目标。管理本身并不是目的，管理是围绕组织目标进行的，其最终目的是实现组织的目标，管理没有目标就是一种盲目的行动。世界上不存在没有目标的管理，也不可能实现无管理的目标。即管理的目的是协助企业组织实现宗旨，完成任务，达到目标。 (7)、管理的任务是设计和维持一个良好的工作环境，使员工在这个环境里能积极主动、热情高效并愉快地工作，使组织有效地完成任务。 另外，管理学的产生对人类社会的影响是史无前例的。在当今社会，管理已成为全社会普遍关注的焦点问题，大到国家、政
管理学知识点汇总 第一章管理概述 管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。 管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制 管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能） 管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性 管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行 按综合程度分：综合专业 管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质 亨利.明茨伯格［加］—角色 人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者 信息传递角色：监听者传播者发言人 决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者 科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特 泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父 科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德 亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】 一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理 二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制 三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结 四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。 五、管理的普遍性。 马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】 韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下： 权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威 行为科学理论（20世纪20年代） 梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织 霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度 正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准 行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为
《管理学原理》复习资料 第一章管理与管理学 第一节管理概念及其基本特征 1、管理:组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2、管理的基本特征 ⑴管理是一种社会现象和文化现象。只要存在两人以上的集体活动，并具有一致认可的目标，就需要协作，需要管理。管理具有普遍性，管理的载体是组织。 ⑵管理的主体是管理者。其责任是： ①管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标； ②管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理； ③管理工作和员工，激励员工的积极性和创造性。 ⑶管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使在其中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有的权力大小不同，关注与处理问题的类型、方式不同。 ⑷管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。5-7 3、管理既是一门科学，又是一种艺术 ⑴管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术； ⑵管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性； ⑶最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果； ⑷靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。 因此，管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。7-8 第二节管理的性质 1、管理的性质管理具有的两重性，即管理具有自然属性和社会属性。
管理学原理复习重点提纲 第一章、管理学概述 一、管理的过程（四个） 1、计划工作（目标、方案） 2、组织工作（分工、协调、部门） 3、领导工作（指导、奖惩、指挥） 4、控制工作（标准、检查或考核、纠偏） 二、管理人员与作业人员的区别 从本质上说，管理者需要为别人所做的工作负责即承担后果；作业者只需要为自己所做的工作负责即承担后果。（此答案为老师口述内容，详情参阅各自课堂笔记！） 三、管理者的技能 1、概念技能（抽象逻辑思维） 2、人际技能（对各层管理者都很重要） 3、技术技能 四、管理者的分类或管理者的角色（三大类十种） 1、人际方面的角色（头面人物、领导者、联络者） 2、信息传递方面的角色（监听者、传播者、发言者） 3、决策制定方面的角色（企业者、纠纷调解者、资源分配者、谈判者） 五、管理的科学性与艺术性 管理的科学性——客观规律性，反对经验论 管理的艺术性——实践性，反对模式论 管理是科学性和艺术性的统一。 管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。 管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方式选择的技巧性。 第二章、管理理论的演进 一、古典理论： 科学管理——泰勒 一般管理理论——法约尔 行政管理理论——韦伯 1、科学管理——泰勒 泰勒制的内容： 泰勒的管理思想和理论，总的概括起来有以下三个观点： A、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 B、达到最高工作效率的重要手段是科学的管理方法 C、实施科学管理要求精神上的彻底变革 根据以上观点，泰勒提出以下六个管理制度：
A、最佳动作原理 B、合理的日工作量或恰当的工作定额原理 C、第一流工人制 D、刺激性付酬制度 E、职能管理原理或职能工长制 F、例外原理 对泰勒制的评价： 贡献： A、泰勒制提出科学操作代替传统的个人经验 B、科学的管理方法和科学操作程序使生产效率极大地提高 C、管理职能与执行的分离 局限性： A、泰勒把人看成是纯粹的经济人 B、泰勒制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段 C、泰勒强调科学管理会产生劳资双方的精神变革 PS：科学管理原理的四个实验（具体内容见PPT） A、动作时间研究 B、搬运生铁的试验 C、铁锹的试验 D、金属切削试验 2、一般管理理论——法约尔 管理的十四项一般原则： 法约尔认为，管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的14条原则： (1)劳动分工 (2)责权对等。 (3)纪律严明。 (4)统一指挥。 (5)统一领导。 (6)个别利益服从整体利益。 (7)合理的报酬 (8)适当的集权与分权。 (9)等级链（常考） (10)秩序。 (11)公平。 (12) 人员稳定。 (13) 首创性。 (14) 团结精神。 管理的五项职能： A、计划：计划就是探索未来和制定行动方案。 B、组织：组织就是建立企业的物质和社会的双重结构。 C、指挥：指挥就是使其人员发挥作用。 D、协调：协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量。 E、控制：控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。
第一章管理、管理者与管理学 一、单项选择题 1.C 2.B 3.D 4.C 5.D 二、多项选择题 1.C 2.BCDE 3.BCE 4.ACDE 5.ABCDE 三、判断题 1.× 2. × 3.√ 4.× 5. × 四、简答题 1.简述组织的含义和类型。 组织是具有既定目标和正式结构的社会实体。“社会实体”指组织是由两个或两个以上的人组成的；“既定目标”指组织要获得的预期效果；“正式结构”指组织任务是由组织成员分工协作完成的。 按照组织的社会功能划分，可分为经济组织、政治组织、文化组织和群众组织。 按组织的基本性质划分，可分为营利性组织和非营利性组织。 2.管理的含义是什么？ 管理是在一定环境中，组织中的管理者通过实施计划、组织、领导和控制等职能，有效地利用各种资源，以达到组织目标的过程。这一定义包括以下含义： （1）管理是在一定的环境中进行的。 （2）管理是在一定的组织中进行的。 （3）管理的主体是管理者。 （4）管理的客体是组织中的各种资源。 （5）管理是一个过程。 （6）管理的目的是实现组织的目标。 3.简述管理职能和管理过程。 管理是由计划、组织、领导、控制这四个职能构建起来的。管理是一个围绕实现组织目标而展开的复杂过
程。 计划、组织、领导、控制四个职能构成了管理过程。这个过程以计划为起点，制定好计划后，就要对组织内各构成素和活动进行组织，继而实施领导，然后对计划执行情况和组织运行情况进行控制，最后实现计划目标，这样就完成了一个管理过程。之后再提出新的计划目标，开始新的循环。管理过程就是这样一个不断地周而复始的运动过程。 4.为什么环境研究对于管理十分重要？ 任何组织的管理活动都是在一定的环境中进行的，要受到各种各样环境因素的影响。一个组织要在特定的环境中生存和发展，就必须了解其所处的环境，并及时掌握环境的变化，分析、确定环境因素对组织的影响，针对各种环境因素的影响制定相应的对策，采取与环境变化相适应的管理形式和方法。管理者只有提高自己对环境变化的分析、判断与预见能力，才能提高决策的正确性、及时性和稳定性。 5.简述管理环境的分类。 管理环境通常将其归纳为内部环境和外部环境两类。管理的内部环境主要包括组织内部的物质环境和文化环境。管理的外部环境可分为特定环境和一般环境。 6.简要说明管理的科学性和艺术性。 管理的科学性，是指它以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。管理者如果掌握了系统的管理知识与方法，就有可能对管理中存在的问题提出正确的、切实可行的方案。管理的艺术性，指一切管理活动都应当具有创造性。由于管理工作所处的环境和要处理的许多问题常常是复杂多变的，管理科学不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，仅凭书本上的管理理论和公式进行管理活动是不能成功的。在实践中，管理者应用管理理论、原则、方法必须与具体的管理环境和管理对象相结合，发挥创造性，灵活运用，才能进行有效的管理。 7.如何识别一个人是不是管理者？ 管理者是指从事管理活动的人，即在组织中对他人的工作进行计划、组织、领导、控制，以期实现组织目标的人。管理者是从事管理工作的人，但从事管理工作的人并不都是管理者。管理者区别于其他管理人员的显著特征是管理者拥有直接下属，负有直接指挥下属开展工作的职责。 8.高层管理者的主要职责是什么？ 高层管理者是指对整个组织的管理负有全面责任的人。他们的主要职责是，制订组织的总目标、总战略，决定组织的大政方针，评价整个组织的绩效，沟通组织与外界的交往联系，为组织创造良好的内外部环境。他们在与外界交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。 9.中层管理者的主要职责是什么？ 中层管理者是一个组织中各个部门的负责人。他们的主要职责是贯彻执行高层管理者做出的决策，把任务落实到基层单位，并检查、督促、协调基层管理者的工作，保证任务的完成。与高层管理者相比，中层管理者更注意日常的管理事务，在组织中起承上启下的作用。
管理学原理与方法(周三多第五版) 总论 人类活动的特点：目的性，依存性，知识性 管理的概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标（目的性有效性协调性过程性）１：管理是人类有意识有目的的活动。２：管理应当是有效的。 ３：管理的本质是协调。４：协调是运用各种管理职能的过程。 管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新，是一切管理活动最基本的职能。 1：决策：所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标。（制定目标、行动） 2：组织：设计岗位，授权分工，使整个组织协调地运转。（设计、授权） 3：领导：指导人们的行为，通过沟通增强互相理解，统一思想和行动，激励成员自觉地为实现组织目标共同努力。（指导、沟通、激励） 4：控制：使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。（衡量、纠偏） 5：创新：与其他职能结合中表现。 管理二重性：1、管理的自然属性--反映人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。 2、管理的社会属性--反映社会关系 管理者的角色：明茨伯格这十种角色可归入三类。 人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 管理者三种技能：卡次 1：技术技能，运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 2：人际技能，成功地与人打交道并与人沟通的能力。 3：概念技能，把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法 中国传统管理思想的要点： 1：宏观管理的治国学--（财政赋税、人口管理、货币管理、等） 2：微观管理的治生学--（农副业、手工业、运输、建筑工程等） 顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治 西方早期思想产生的三个人物：亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文 泰罗创立的科学管理理论 主要观点：1：科学管理的根本目的--谋求最高工作效率 2：达到最高效率的重要手段--用科学的管理方法代替旧的经验方法 3：实施科学管理的核心问题-要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变提出的以下管理制度：1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高 4：制定科学的工艺规程5：使管理和劳动分离 评价：1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法 2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。 3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作 4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力
第一章管理与管学 一、管理的概念与属性 【1】管理的概念：管理是社会组织中为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。包括：（1）管理的目的是为了实现预期目标 （2）管理的本质是协调 （3）协调必产生在组织中，协调的中心是人，协调的法具有多样性。 【2】管理的二重性 管理的自然属性：体现人与物的关系 强调管理的自然属性，就是强调其不以人的意志为转移、也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的基本性质或一般性质。从这个意义上说，管理活动完全是一种客观存在。 管理的社会属性：体现人与人的关系 强调管理的社会属性，就是强调其不能脱离特定生产关系和特定社会制度、不能回避管理为谁的利益而服务的特殊性质或社会性质。从这个意义上说，尽管社会历经变迁，但管理的这种特殊性质从根本上仍然没有改变 【3】管理的科学性、艺术性与技术性 管理的科学性：遵循客观规律、客观规则，具有普遍性和真理性。 管理的艺术性：富有创造性 管理的技术性：技术手段、法 二、管理的主体与客体 【1】管理者：管理者是从事管理工作，负有领导和指挥下属完成任务职责的人。是指挥别人活动的人。管理者是管理的主体。 管理者的层次：高层管理者中层管理者基层管理者操作者
高层:全面负责整个组织的管理,负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政针并评价整体绩效---“挥手” 中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务---“叉腰” 基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动的有效完成 管理者技能：基本技能一：技术技能；运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯 例、技术和工具的能力 基本技能二：人际技能；成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 基本技能三：概念技能；把观点设想出来并加以处理以及将关系抽 象化的精神能力 管理者的角色：正式权力和地位： 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 【2】管理的客体 管理的客体是组织的各种资源，包括无形资源和有形资源。 市场资源、知识产权资源、人力资源、财力资源、基础结构资源、组织能力资源 三、管理的职能：管理具有计划、组织、领导、控制和创新这五种最基本的职能 四、管理学的对象与法： 管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和法作为自己的研究对象。 管理学的研究法：归纳法、实验法、演绎法 小结