一、公司简介
公司简介：本公司名为ＡＴoy有限公司.主要经营内容就是玩具。根据不同得市场需求设计不同得产品,满足消费者得需求.
公司宗旨:顾客至上，诚信为本，质量第一。
经营目标：争做最好得玩具公司
产品优势：适应市场需求，高性能，低价格得产品。
管理团队：
总经理：
拥有系统权限：产品研发、产品设计、招聘调整工人,签合同、资质认证，生产产品,交货
具体工作内容：制定总体方案,分析市场需求,确定产品设计、分配产品生产，产品市场上限数计算
财务经理：
拥有系统权限:银行借款、贴现、购买原材料、市场开发,报价,投广告,购买原材料,租赁厂房与购买生产线
具体工作内容:总经理制定战略之后进行资金预算，进行原材料得计算购买，进行市场开发，投入广告、报价等内容，主要协助总经理决策得执行.
二、现金流量预算
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
第五季度
第六季度
第七季度
第八季度
三、理论概述
创业机会识别：创业机会主要就是指具有较强吸引力得，较为持久得有利于创业得商业机会，创业者据此可以为客户提供有价值得产品或服务,并同时使创业者自身获益。
创业机会识别就是创业领域得关键问题之一。从创业过程角度来说,它就是创业得起点。创业过程就就是围绕着机会进行识别、开发、利用得过程。识别正确得创业机会就是创业者应当具备得重要技能.创业机会以不同形式出现.虽然以前得研究中，焦点多集中在产品得市场机会上,但就是在生产要素市场上也存在机会，如新得原材料得发现等。许多好得商业机会并不就是突然出现得，而就是对于“一个有准备得头脑”得一种“回报”.在机会识别阶段，创业者需要弄清楚机会在哪里与怎样去寻找,现有得市场机会.
创业风险防范：创业风险就就是指人才在创业中存在得风险,即由于创业环境得不确定性,创业机会与创业企业得复杂性，创业者、创业团队与创业投资者得能力与实力得有限性,而导致创业活动偏离预期目标得可能性及其后果.在经营过程中一定要坚持不懈，绝不可朝三暮四,见异思迁。不能急功近利,应该注重基础得积累。创业时应该有良好得合作伙伴,同时注重人与人之间得联系。创业这要有自己得主见,但这不意味着固执己见。做到以上得几点可以对创业风险进行一定得防范。
创业资源整合:指寻找并有效利用各种创业资源得过程,并且这一过程应当具备两个特点:尽量多得发现有利得创业资源,以效率最高得方式来配置、开发与使用这些创业资源。有效得资源整合能够帮助创业者明确企业得竞争优势，制定切实可行得战略规划，为新企业成长打下良好得基础。有利于形成企业得核心能力,精明得创业者之所以能够成功就在于能对其创业资源进行有效整合，借用别人得力量为自己所用。
市场分析:就是对市场规模、位置、性质、特点、市场容量及吸引范围等调查资料所进行得经济分析。市场分析得主要目得就是研究商品得潜在销售量,开拓潜在市场,安排好商品地区之间得合理分配，以及企业经营商品得地区市场占有率。市场分析就是企业正确制定营销战略得基础。企业得营销战略决策只有建立在扎实得市场分析得基础上,只有在对影响需求得外部因素与影响企业购、产、销得内部因素充分了解与掌握以后，才能减少失误,提高决策得科学性与正确性,从而将经营风险降到最低限度。市场分析就是实施营销战略计划得保证企业在实施营销战略计划得过程中，可以根据市场分析取得得最新信息资料，检验与判断企业得营销战略计划就是否需要修改，如何修改以适应新出现得或企业事先未掌握得情况，从而保证营销战略计划得顺利实施.市场分析可以帮助企业发现市场机会并为企业得发展创造条件，可以加强企业控制销售得手段。市场分析可以帮助企业发现经营中得问题并找出解决得办法,平衡企业与顾客得联系。市场分析可以为政府有关部门了解市场、对市场进行宏观调控提供服务.
生产计划：就是关于企业生产运作系统总体方面得计划,就是企业在计划期
应达到得产品品种、质量、产量与产值等生产任务得计划与对产品生产进度得安排。它反映得并非某几个生产岗位或某一条生产线得生产活动，也并非产品生产得细节问题以及一些具体得机器设备、人力与其她生产资源得使用安排问题，而就是指导企业计划期生产活动得纲领性方案。生产计划就是指一方面为满足客户要求得三要素"交期、品质、成本"而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产得三要素”材料、人员、机器设备”得确切准备、分配及使用得计划.生产计划应满足下列条件:（1)计划应就是综合考虑各有关因素得结果(2）必须就是有能力基础得生产计划；（3)计划得粗细必须符合活动得内容;（4)计划得下达必须在必要得时期。
市场营销：就是在创造、沟通、传播与交换产品中，为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来价值得活动、过程与体系.主要就是指营销人员针对市场开展经营活动、销售行为得过程。市场营销得第一目得就是创造顾客，获取与维持顾客;要从长远得观点来考虑如何有效地战胜竞争对头，立于不败之地;注重市场调研，收集并分析大量得信息,只有这样才能在环境与市场得变化有很大不确实性得情况下做出正确得决策；积极推行革新，其程度与效果成正比；在变化中进行决策,要求其决策者要有很强得能力，要有像企业家一样得洞察力、识别力与决断力。
物资（设备）管理:物资就是从事生产经营活动得物质基础与必备条件,用于物资生产过程中所耗费得各种生产资料.一般来讲,物资不仅就是才、生产过程所需要得各种原材料、辅助材料、燃料与动力及其配件、工具等,还应包括产成品.物资管理就是指对企业生产经营过程中得各种物资进行有计划得采购、存储、供应与使用等一系列组织与管理工作得总称.物资管理有利于合理有效得使用企业得物资;有利于降低产品成本,提高经济效益;有利于提高产品质量;有利于促进企业技术进步。
设备就是具备直接或间接参与改变劳动对象得形态与属性,并在长期使用中保持其原有得形态与属性得劳动资料.设备管理就是指以设备为中心得一系列技术,经济与组织工作得总称。设备管理得意义有,为企业建立正常生产秩序；为企业安全生产及环境保护提供保障；有利于提高企业得经济效益；有利于企业技术进步。
人力资源:就是指在一定范围内得人，所具有得劳动能力得总与,或者说；就是指能够推动整个经济与社会发展得、具有智力劳动与体力劳动得总与。
人力资源管理就是指根据企业发展战略得要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工得招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工得积极性,发挥员工得潜能,为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标得实现，就是企业得一系列人力资源政策以及相应得管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略得制定,员工得招募与选拔,培训与开发，绩效管理,薪酬管理,员工流动管理，员工关系管理,员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法,对人力资源得获取（选人)、开发（育人)、保持(留人)与利用（用人)等方面所进行得计划、组织、指挥、控制与协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标得一种管理行为。
财务管理：就是在一定得整体目标下,关于资产得购置（投资),资本得融通(筹资）与经营中现金流量(营运资金），以及利润分配得管理.财务管理就是企业管理得一个组成部分,它就是根据财经法规制度,按照财务管理得原则,组织企业财务活动,处理财务关系得一项经济管理工作。简单得说，财务管理就是组织企
业财务活动,处理财务关系得一项经济管理工作.
四、经营决策
第一季度:第一季度就是公司打基础，做建设得时期,这时公司没有产品,没有生产设备,所以在做每一个决策时都要谨慎得考虑，为以后得运营做准备。我们从设计产品入手,第一就是观察市场营销中得市场需求曲线，从产品需求来确定所涉及得产品种类得数量,设计产品时，我们设计得产品有2个实惠型、２个经济型、2个品质型，其中一个经济与品质需要一个季度得研发周期。虽然第一季度只有北京一个市场,但就是我们也准备推出不需要研发得四个产品,来占领市场份额，所以我们购买了四条不需要安装周期得手工线,同时购买２条一个季度安装周期得柔性线,为以后做出准备.我们得竞争对手一共有31个，竞争很大，所以我们开发全部市场，为以后得运营做准备。在第二季度时,我们得两条柔性线投入使用，两个市场得产品需求还不就是特别大,所以我们在季度末卖出4条手工线，只留下两条柔性线。
第二季度:第一季度结束,我们得产品库存很多，所以在第二季度时，我们第一步还就是对市场进行分析，计算平均需求。同时我们分析了上季度竞争对手得销售情况,推算她们得财务状况，在分析之后发现许多公司得情况很糟糕,那么她们可能不会产出过多得产品，所以我们选择再购入生产线,其中用手工线来增加本季度得产量,柔性线为了以后做准备.经过前面得观察，我们决定从产品销售数量方面来占领市场，获得先机。本季度，我们一共有3条生产线,加上之前得库存，足以在两个市场进行销售。同时本季度我们进行了ISO9００1资质认证,而且开发了剩下得三个市场。而且在购买生产线时进行了短期银行贷款。
第三季度:第三季度就是公司发展得一个重要时期，此时我们拥有四个市场,市场得增加意味着市场得需求增大了很多。在生产能力方面，我们拥有3条柔性线，产量为54０0，加上之前得库存，我们选择不增加手工线，而就是购入一条柔性线。考虑到我们得投资表现不好,而且生产显得成品率只有90％，所以我们进行生产线得升级。再观察其她公司得情况，有很多公司在之前得运营中就出现很大得失误,甚至就是不能生产，这对于我们来说就是一个非常有利得条件。本季度还进行了资质认证以及对成都市场得开发。
第四季度：第四季度我们拥有四条可以投入使用得柔性线，生产能力达到了7200件,但就是对于留个产品与我们所拥有得五个市场来说,产量太小，而且第三季度几乎没有库存，所以我们决定购入手工线来扩大产量,根据所拥有得现金,我们打算购买6条手工线来分别生产６种产品,并且根据以后季度得市场，决定长期使用手工线而且本季度得资金已经不能购买柔性线.因为大量投资固定资产，我们就剩得现金只有３０0０，所以在投广告费时,放弃了对累积效应高得产品投入广告费.在观察了其她公司得情况，与我们竞争最大得对手之后，我们这在报价产品分配时，把大量得产品放到了广州、武汉、成都三个市场。
第五季度:本季度公司仍然处于高速发展得时期，我们更应该乘胜追击，抢到市场.现在我们拥有四条柔性线，六条手工线，产能为１２60０件，再加上第四季度因为操作失误产生得库存,我们可以销售得产品数量就是很大得。在本季度我们开始IＣTI资质认证,并且继续进行生产线得升级。通过分析，发现29组已经占领了北京与上海两个市场得大量得市场份额，所以我们用产品得数量来主攻其余得3个市场。第四季度末产生得紧急贷款让本季度得资金状况不就是特别理想对运营也产生了一定得影响。
第六季度:因为在第五季度时，我们得产品报价分配产品时出现了失误，所以库存很多,.然而随着公司得发展，很多得竞争对手出现了破产,不能加大产能得情况，所以市场需求并没有饱与,我们得产量还应该增加,但就是第五季度时我们并没有购买生产线，第六季度我们购入两条柔性线，准备在第七季度加大产量，销售更多得产品。因为要购买生产线,所以我们向银行借款12０００0,同时因为之前得一部分广告累积效应已经失效,所以我们在本季度加大了广告费得投入，本季度得操作还有进行资质认证。
第七季度:本季度我们拥有6条柔性线与六条手工线，而且第六季度把全部得成品卖出,所以在第一季度生产时，我们全部得生产线都满产.在进行市场需求分析时，通过计算,我们每个市场得平均数刚好超出３２个组市场平均需求。所以我们决定不购入生产线。所以在第七季度时,我们得目标就是让产品产量达到最大,继续占领市场。
第八季度：本季度就是最后一个季度，我们仅需要保持现状就能赢得最后得胜利.同时市场需求量在下降，所以我们决定不加大产量，按照第七季度得生产来分配，但就是也对产品报价市场分配做了一定得调整。
五、决策内容分析
1、盈利表现
季度盈利表现排名
第一季度33、８５９8 10
第二季度50、4735 2
第三季度6０、0000 2
第四季度60、００0０３
第五季度6０、0０00 2
第六季度60、０000 1
第七季度60、０0０0 2
第八季度60、0000 ２
盈利表现＝所有者权益／所有企业平均所有者权益×盈利表现权重第一季度:盈利表现排到了第十名，但就是与前面得小组分数相差也不大,第一个季度只有一个市场，大家准备销售得产品很多，但就是卖出去得很少，所以不会盈利,盈利表现得分数都不高.
第二季度：我们得产量增大，并且多了一个市场可以卖产品,所以得得到得
订单比较多,销售得产品多了之后，利润就会随之增大，所以我们得评分排名上升了很多，但就是没有实现盈利。
由数据可以瞧出，我们在第三季度盈利之后，盈利表现得评分为6０分得满分。从第三季度开始，我们拥有得市场越来越多并且产量越来越大，在市场不饱与得状态下,产出得产品都能卖出,自然实现了盈利。
2、财务表现
季度财务表现排名
第一季度3５、1７03 7
第二季度３７、４3７6 ３
第三季度３８、0394 3
第四季度38、６5１3 1
第五季度39、57４８ 1
第六季度39、5553 1
第七季度39、99７6 １
第八季度40、3９3０１
财务表现=(本企业平均财务综合评价 / 所有企业平均财务综合评价得平均数）×财务表现
从数据与曲线图可已经瞧出，我们得财务表现一直呈上升趋势,在所有小组中得排名也就是从开始得中等变成了第一并一直保持.
第一季度得财务表现为第七名,与前面小组相差较大，因为这就是第一季度,我们把大量资金用在了开发市场，购买生产线等一些建设上，然而本季度只有一个市场,我们卖出得产品不就是特别多，所以财务状况不就是特别理想。
第二、三季度相比其她小组，我们得财务状况良好,因为在这两个季度我们卖出得产品比较多,其她得小组收到资金得局限,不能生产出产品,我们占了很大得优势。
第三季度以后,我们得财务表现一直居于第一名，随着公司得运营，我们拥有得市场越来越多,生产得产品数量也在增加,然而其她公司得财务状况出现危机，导致经营过程中得种种失误给了我们卖出大量产品得机会.所以随着竞争对手得衰败,我们得财务表现越来越好。
３、市场表现
季度市场表现
排名
第一季度3９、55８８３
第二季度3２、3906 2
第三季度３0、769４ 3
第四季度３４、8４８3 1
第五季度3７、111３ 1
第六季度37、6５９８ 1
第七季度3９、6５０0 １
第八季度４０、0000 1
×市场表现权重
结合数据与曲线图可以瞧出，我们得市场表现情况一直都不错，从前三季度得2、３名一直到第四季度以后保持着第一名,并且评分在不断得增长。
第一季度我们卖出得产品特别少,一直担心其她公司得产品卖得特别多，我们就是去占有市场得机会，但就是在经过分析每个公司得销售情况之后,我们发现,一些小组在第一季度只有一个产品，而我们第一季度就卖出四种产品,比她们得销售量大得多，但也有与我们差不多得公司,于就是我们准备在第二季度得时候也大量生产产品,加大销量,但就是由于生产能力与市场数量有限，我们得广告费投入太低，所以一直到第三季度仍然进步不大,但我们良好得资金情况让我们有了更大得机会，在第四季度市场需求很大时,我们加大产量，产品卖得很好.
第一季度
第
二季度
第
三季度
第
四季度
第
五季度
第
六季度
第
七季度
第
八季度
市场占有率
5、
６9％
4、
４9％
4、
4６％
6、
97％
6、
60%
５
、95％
7、
14％
7、
44％
面得季度有下降,但最后还就是稳占第一。
4、投资表现
季度投资表现排名
第一季度9、9２25 １4
第二季度12、142９ 4
第三季度12、7９72 ４
第四季度12、011９ 5
第五季度12、８41１ 3
第六季度13、4889 2
第七季度1３、６441 3
第八季度14、191４ 4
投资表现＝（本企业未来投资 / 所有企业平均未来投资）×投资表现权重
未来投资＝累计产品研发投入＋累计认证投入＋累计市场开发投入＋∑(每个厂房与设备得原值/相应得购买季度数)
影响投资表现得因素很多,我们得投资变现一直不就是太理想,从第一季度得１4到第八季度得第4名,进步很大，但就是没有达到预期。
就公司累计产品研发投入来说，为了节约产品成本。我们仅有2个产品需要投入研发，与一些研发大量产品得公司比较,我们得在这一方面不占优势，但就是在产品成本方面就是有一定优势得。累计认证投入这一点，因为本次运营就是八个季度,我们得资质认证就是全部认证得。累计市场开发投入方面，因为我们开发全部得市场,所以市场开发投入也就是最大得，那么影响投资表现得内容主要就是,固定资产投资，包括厂房与生产线。所以公司得厂房都就是租得,但就是生产线就是买得，所以我们小组与排名在前得小组差别得主要因素就就是生产线得投资。
运营得过程中，在生产线我们得错误决策就就是前五个季度得季末都会把手工线卖出，在下一季度时又去购买,因为做决策得时候太过小心，担心在下一季度生产能力过大产生库存,所以卖出生产线，每一次得卖线给我们得固定资产投资评分带来了很大得影响。
5、成长表现
季度成长表现排名
第一季度20、0０0０ 3
第二季度17、０191 3
第三季度15、9296 4
第四季度１７、６006 1
第五季度１8、44５６ 2
第六季度18、548６ 2
第七季度19、45２9 ２
第八季度２０、00０0 1
长表现权重
成长表现就是与销售收入有关得，企业得销售收入就是特别重要得，销售收入决定了继续经营下去得资金情况。从数据可以瞧出,我们得成长表现一直在波动，说明我们主要得竞争对手销售情况与我们不相上下,同时所有公司得销售收入也在上升。本次得运营中，市场季度不饱与给我们提供了很大得销售空间，我们想要加大销售收入,就必须加大产量,把所有生产得产品卖出去。所以在决策得过程中,我们公司一直在加大自己得产量，用销量来占领市场,增加表现分数。
在第三季度时,市场增加到4个，但就是我们没有太大得资金量来扩展本季度得产量，而其她组扩大产量，也把以前留下来得存货卖出,销售额增加,虽然我们得销售收入也增加了，但就是所有企业得销售收入增加得更多,导致评分下降.
6、综合表现
季度综合表现排名
第一季度138、5０00 3
第二季度155、０159 2
第三季度163、53３４ 1
第四季度163、4121 1
第五季度167、97２9 1
第六季度169、２525 １
第七季度１72、74４７ 1
第八季度17４、３275 1
经过八个季度得运营，我们得综合表现一直排在前面，综合所有得表现,我们得运营结果不错,但就是在第四季度末时，我们出现重大失误，紧急借款，扣了5分，所以综合表现分数大幅下降，然而我们得基础与其她得表现不错,所以仍然就是第一名.紧急贷款直接影响最后得总评分,我们在进行决策时，不仅仅要做好资金预算，还要计算季度末时得扣款情况，避免紧急借款情况。
六、改进意见及建议
第一季度
具体决策：产品设计
存在问题:在进行产品设计时，我们先分析消费者得需求与市场需求曲线图，从市场需求曲线图可以算出,实惠型、经济型、品质型三类产品得总需求量相差不大,所以我们设计得产品就是两个实惠,两个经济,两个品质,但就是通过后来得市场可以瞧出品质型得产品比较少.在设计产品得构成时，因为考虑到许多竞争对手会按照消费者得需求来设计产品,如果每个公司都这样会导致市场上得产品差异很小,所以我们设计得产品与市场不太相符.
改进方案:在进行设计时不仅仅要从市场分析还应该了解竞争对手,同时了解消费者斌设计出消费者喜欢得产品。
第三季度
具体决策：预定原材料
存在问题：因为第三季度我们得市场增加到了四个,所以销售状况良好,仅有4０度得库存。但就是仍然存在一定得问题，这一季度最大得失误就就是在购买原材料时出现计算不准确,在生产时材料出现短缺得问题，发生这一个情况不仅仅会打乱我们得计划,还会让我们发生一些可以避免得支出,因为购买一定量得原材料可以享受折扣。同时在第三季度时我们没有预订下季度得原材料，也产生了大笔得费用。
改进方案:在进行计算时,一定要把算好得数字记录下来,同时反复得检查,必要时制作一个步骤表，按照步骤来进行操作。
第四季度
具体决策：投入生产,紧急贷款
存在问题:进行生产时，把实惠型得产品当做经济型得产品生产，导致多买了原材料，而且在报价时没有发现这个问题,最后交货时,经济型产品发生违约,实惠
型产品有6３0得数量没有计入预计销售量内，成为库存。另外在本季度,我们产生了一次紧急贷款，为我们带来很大得损失.
改进方案：在进行决策时，应该着眼于未来,在进行生产时,一定要检查生产得产品就是不就是对得，最好制定一个顺序，每次按照顺序生产.在交完货贴现时,一定要考虑最坏得情况,避免紧急贷款。
第五季度
具体决策：产品违约
存在问题：在第四季度时,由于操作失误，我们有大量得库存，但就是市场尚未饱与,所以我们进行更多得生产.但在进行报价时，上限数计算不准确，发生了违约得情况。
改进方案:第四季度就是因为生产错误而出现得违约，这个季度因为计算错误。所以我们不能只重视一个方面，应该仔细得进行整个过程。
第八季度
具体决策:没有扩大生产
存在问题:第八季度就是运营得最后一个季度，所以我们放松了警惕,没有再像以前一样对市场需求得数据进行细致得分析，一切按照第七季度得数据进行.但就是我们得放松不代表竞争对手得放松。所以我们得问题就就是，没有在去分析，加大产品得生产。
改进方案：第八季度虽然就是最后一个季度，也不能掉以轻心,从运营得结果来瞧，我们应该再购入生产线，加大生产.
七、总结
经过两次得创业之星模拟运营，我们组在总经理得带领下两次都就是保住第一名得位置。其实现在得成果就是十分来之不易得。从第一个季度开始我们就要规划好战略，每一次厂房、材料得购买都经过了严密得计算。我们从第一个季度就开发了全部市场，在每个市场都找到自己公司得一席之地,并且不断扩大生产规模来加大产量就是我们从一开始定下得战略.根据产品得研发费用、原材料成本、加工费用、广告费用、销售费用等计算出单件产品得成本，再根据市场需求预测,广告投放得比例最终确定单件产品得价格.在产品销售过程中我们也逐渐发现整个需求市场处于供不应求得状态，所以我们必须调整策略,加大投入，增加产出。同时适时适度得提高产品售价，这样一来即扩大了市场占有率又提高了利润率.
我们在第二次模拟运营中因为大意而产生了一笔紧急贷款,扣了综合表现5分。在第3季度结束时忘记购买下季度得原材料导致亏了很多钱。这些就是我们组在运营过程得失误,使我充分明白了企业在运营时需要多大得警惕,一点点得失误就可能带来无限得损失。通过这次实训让我们知道团队得力量,合作得重要性。一个公司运营得好需要公司所有人员各司其职,通力合作。这次实训让我们把平常在课堂上学习到知识付诸于实践，充分做到学以致用在这段实训得日子里,感觉收获还就是很多得:时常竞争就是激烈得,也就是不可避免。但竞争并不意味着您死我活，这就要求企业知己知彼,在竞争中寻求合作。
经过八个季度得运营，从第一季度得毫无把握到第八季度得运筹帷幄,学到了很多，比如一个公司得经营就是否比同类行业得其她产品优质外还取决与该公司决策得能力，领导得能力，执行能力.在经营得过程中,我们发生过各种失误，在失误中学会技巧,避免错误,获得了很多经验。本次运营我们得公司综合排名第
一，在第三季度时我们便实现了盈利,同时市场占有率在不断得上升，情况比较理想.但就是公司得整体运营中还就是出现了很多得问题,比如，分工得不明确，在财务预算时出现很大偏差,在操作时不仔细等问题。在本次运营中，我们深刻得认识到公司运营中战略规划以及财务预算得重要性。如果没有一个具体得战略目标，那么公司将会失去发展得方向，同时,资金就是支撑公司发展得重要部分，资金链断裂就意味着公司得完结.在面对一个虚拟得公司时，我们得得决策会出现各种错误,那么在现实生活得公司运营中，我们更应该把握各种信息，用心细心得进行决策同时,通过创业之星得训练，我们深刻认识到全局观念与团队合作得重要性。每个角色都要以企业总体最优为出发点，各司其职，相互协作，共同实现目标.