数据中心甲方项目管理杂谈
感觉时间一晃，就已在项目管理行业就混过了15 年，今年也是从事数据中心建设的第10 个年头，一直以来想在数据中心的项目管理方面写一点东西，但“项目管理”这个课题太大，已有很多鸿篇巨著为“项目管理”建立了完整的学术体系，苦于本人学识浅薄，尚不能形成完整的管理理论，姑且先把项目管理过程中的实践心得记录下来，或为整理自己的思路、或为日后项目管理做修正参照、或与同仁们分享交流。本文将从甲方的视角来聊聊某些实践经验对项目管理的帮助。
一、招标及合同管理项目的各参建方都是以合同为纽带，将各方的人、机、料聚集在一起进行项目生产活动。无论是成本管理、进度管理、安全管理和质量管理还是组关系，都是离不开合同，它是项目实施过程中各方约定的规矩，是项目管理的基石。招标工作是合同签订的前置环节，各参建方实施的内容和范围划分、项目的质量/ 进度/安全目标需求等都是在招标阶段明确的，那么作为项目管理人应在项目招标及合同中对方方面面做好详尽的要求。招标文件中的几个重要部分内容（发包项目的实施内容和范围划分；招标技术需求书；项目安全质量进度考核细则），是需要项目管理人认真地、详细地去完成。
1、发包项目的实施内容和范围划分这部分内容极为重要，数据中心涵盖的专业多，技术跨度大，故数据中心建设必然会有多专业承包单位参与其中，如果不在各个合同中精准地定义出各承包单位的实施范围，将会给后期的项目管理造成很大的困扰，例如在相交的界面上出现同一项工作内容，不同的承包单位的合同范围都包括它，那么在实施的时候谁来做呢？或许大家会抢做、或许会谁都不愿意去做。如果在相交的界面上出现同一项工作内容，所有的承包单位的合同范围都不包括它，再假设该漏项的工作内容，需要较长时间的设备采购和其它一系列的准备工作，等发现漏项的时候项目的工期已经不允许了。另外，工作内容的重复和工作内容的缺漏也不利于项目的成本控制。故，项目的实施内容和范围划分工作同项目的成本管理和工期管理甚至于质量和安全责任的归属管理都息息相关，在项目施工图纸设计和造价工作前就应定义出《界面划分文本》，发给设计单位按《界面划分文本》划分图纸分册对应各项发包内容，要求造价单位根据《界面划分文本》和图册出招标工程量清单。《界面划分文本》应重点关注多单位交叉施工的区域和交叉施工的工序，用下例表格就交叉施工的区域或工序进行详细的界面分工定义。
项目管理人在制作本表时应尽可能的枚举好每一个交叉施工的界面，并详细地定义好各界面内各项工作内容的归属。数据中心各区域的专业交叉多，每一个设备同强电、弱电、管道等都存在接口或通信协议及完成接口和通信所需的辅助配件。梳理清楚各位参建单位的责任范围后，则项目管理过程中将减少大量的协调工作，项目管理方可从容管理而游刃有余。
2、招标技术需求书
招标技术需求书是对招标项目提出详细的技术要求的文件，具有很强的技术
性和专业性，是中标后签订合同的重要组成部分，也是项目管理过程中的对项目质量管控的重要依据文件。数据中心项目包含多个专业、多种类的设备、各类设施所组成的系统以及各系统之间的相互关联的技术接口。技术需求书应包含如下
几个部分的内容：a、对设备的重要技术参数的要求；b、设备应遵循的技术标准；c、要求提供的技术文件、证书、授权密钥、备品备件等；c、提供并开放通信协
议以及满足通信接口所需要的辅助配件；e、重要施工工序的工艺要求；f、系统或设备的标识标号要求；g、重要设备的应急操作流程及警示标识；h、售后服务的要求；i、技术服务及技术支持的响应时间；j、培训的要求等等。
因数据中心的复杂性，各类技术文件的设计及编辑参与人员繁多，技术需求书难免同设计图纸和清单特征描述存在冲突和矛盾之处，为加强投标人对技术需求的重视，以及避免施工过程中对技术理解的偏差，建议在技术需求书的醒目部位增加一段警示文字：本技术需求书可能同图纸及清单特征描述存在矛盾之处，投标人应在投标时提出答疑申请，由招标人统一澄清。若投标人不提出答疑申请，则在中标后的合同执行过程中，矛盾之处的最终解析权归招标人。”
3、项目安全质量进度考核细则为实现项目的建设目标，项目管理者需要对可用的资源，进行有效的组织、计划、引领和控制使项目活动朝着预期的方向一步一步的发展。“无规矩，不成方圆”若没有一个有效的考核制度去约束项目的参与者，当项目的安全、质量和
进度偏离计划目标时，就需要约定好的制度去纠偏。考核细则中应明确当某些行为造成风险放大、目标偏差或安全危害时，应当扣除一定的合同进度款或结算款作为惩戒，达到纠偏的目的。进度考核细则要适用、可用、有效。考核细则可分两个类别区分对待：1）因个体因素导致安全风险放大、造成工艺质量出现偏差的情况；这类情况如抽烟、不带安全帽等违规行为，施工工艺不按交底要求粗暴作业行为等，可判断为个人行为，这类考核的金额应适当偏少，该金额应让个人可以承受但又能感到心疼。管理人员应引导责任单位的管理人员将具体的罚款金额落实到违规的个体身上，以起到有效的惩戒作用。
2）因责任方管理缺失，造成人体健康损伤、财产损失、出现重大质量问题、项目进度变得不可控等情况；这类情况应视为责任单位的集体行为，管理团队不作为、团队消极怠工、责任单位偷工减料等，这类考核金额应根据合同的比重加大考核力度，甚至约定某些行为需承担违约责任。
上述三类文件应在招标阶段向各应标单位申明，并中标后作为合同的有效的附件。如招标时漏掉了，签合同时再补充，可能谈判出来的效果就大打折扣，合同中若缺失了上述内容，项目管理就失去了本应的严谨性和科学性，那么项目管理将陷入“人情管理”的大坑。
二、项目安全管理安全管理的终极目的保障人员和财产的安全，而人是项目建设的主体，安全管理工作首先是管理好人，然后人才能管理好事件。而作为事件参与主体的人，必须先具备安全意识。安全意识淡薄是发生事故的罪魁祸首，忽视对安全意识的培养是最大的安全隐患。切实提高人员安全意识和素质，不断强化人员安全事故的防范意识，真正将“安全第一，预防为主”落实到位。对项目参与者安全意识的提高，可通过几个方法：1）定期展开各级安全意识的强化培训，期间播出一些血淋淋的安全教训视频、人亡家破的教育短片；2）项目现场多挂上刺激性的警示条幅；3）项目参与的各级人员签订安全责任书。
项目管理人员要根据工程进度的发展，因不同时期项目的安全风险源的内容发生变化，而调整近阶段项目安全风险源管控的主要目标。例如，土建结构阶段的主要风险源表现为高空坠物、高空跌落等；管线施工阶段：电焊火灾、高空跌落等；设备安装阶段：触电、火灾等。针对不同的风险源，安全管理措施要相应的有所调整，抓住事物的主要矛盾。关于风险源的日常管理，甲方和监理单位要求施工单位专职安全管理人员施工期间和施工结束后对安全风险进行跟踪检查，并汇报安全检查的结果。
二、项目质量管理施工期间的质量管理，注意把握好两大类问题：材料、产品、构件的质
量；施工工艺质量。
第一类问题，首先，在合同文件中明确各类材料产品的品牌选择范围，无品牌选择范围的材料统一采用国标材料。然后，任何一个材料进入施工现场必须向监理申报，并经监理和甲方确定材料样板，对产品材料规格参数做好严格的把关。
第二类问题，工艺样板先行。对于重要工序严格要求施工单位先生产出一个工艺样板经甲方和监理验收合格后方可继续施工。
三、项目进度管理
项目进度管理包括两大部分的内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的执行。制定的进度计划要合理、科学、可行。在项目管理过程中从粗到细可以分多种进度目标，如：里程碑节点、专业子节点、月计划目标、周计划目标等等。各项节点目标的设计合理，注重专业/ 承包单位之间的相互依存、相互制约的因素，合理地调配工序。准确的把握设备材料的供货周期，做到未雨绸缪。管理人员要注重经验的积累。
关于进度计划的执行，“苹果是一口一口吃的” ，一个大进度目标，要以时间发展为轴线或以工序推进为轴线，进行拆分成一个个小的节点目标一步一步去实现。执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。项目进度管理影响因素繁多，很多甚至超出了项目管理人员可用资源调配的范围之外，如：各类款项的支付、工厂的生产条件、设备的运输环节、劳动者的专业素养和效率等等。即使如此，但大的里程碑目标是不能随意调整，过程的控制可按照实际情况做合理的调整，对任何一个小节点延误管理人员应保持警觉状态，出现偏差就应立即去修正，去调整各项工序的配合。在对施工单位的进度管理时，可辅助采用合同的进度考核细则中的条款予以督促。
四、项目管理的总结
项目完成后，对项目的得与失进行评估，通过回顾、分析项目实施过程中有哪些成功的经验和应吸取的教训，在成功的经验中探索是否有进步的空间，在失败的地方找出原因，总结出合理的解决办法，总结不应仅仅停留在思想上，还应分系统分类别的总结出可以持续扩充的文本，在项目管理过程中，有时灵光一闪的思路、下次需避免的提醒等等，应快速地记录到相应类别的文本中去。在系统的框架下日积月累、集腋成裘，逐渐的形成了一套与公司文化和公司发包模式相适应的项目管理体系，提高日后的项目管理效率，加强项目管理团队的水平。多年来本人习惯以四大板块来系统记录项目管理的经验，设计及审图、施工工序及
进度、施工工艺及质量和招标/合同管理。
1、设计及审图
这部分内容主要以专业分类的形式，用表格记录某些设计方案的优缺点、注
意事项和分析说明
2、施工工序及进度
施工工序的总结多依靠的是经验，各个项目的推进方向是相同，但具体实施的工序顺序又是有变化的，应侧重记录某些重要工序的前置条件是什么，这样在
日后的工作中就可以做到未雨绸缪，提前知道某些工序需要做哪些前期的准备工作。
项目进度的总结主要还是靠平时的积累。平时做好项目的记录，记录项目的规模、工作量和不同时期的人、机、料的投入及完成各项工作内容的时间。
3、施工工艺及质量
建立起质量管理台账、记录优秀的工艺所采方法和所用的机械等、对质量事故的处理形成完整的记录。
4、招标/合同管理
即本文第一段提及三大类文本。分版本号不断的更新和修订。
项目总结是项目管理工作内容的一部分，也是一种良好的工作方法，一种自我提升的自觉行为。
五、结束语
项目管理的任务具有多样性，有人总结为“三控三管，一协调”即：投资控制、质量控制、进度控制，安全管理、合同管理、信息管理以及组织协调。但每个项目又具有每个项目的目标，数据中心项目的目标既要满足公司决策层对投资和进度的控制要求，又要满足数据核心价值的需求：稳定、可靠、可维护等。而安全又是项目管理中最重要的任务，安全应是每个项目管理人坚持的底线。任何一个项目都不是完美的，但我们要一颗最求完美的心。坚守底线、实现目标、力求完美！
欢迎阅读江阴电教馆云数据中心项目方案 目录 1 方案建设思路..................................................... 2方案拓扑......................................................... 3方案的优势....................................................... 3.1可靠性...................................................... 内存，3个300GB SAS硬盘组成RAID5阵列。在服务器上部署vmware vsphere 5.1虚拟化平台，将电教馆的相关业务转移到vmware vsphere 5.1虚拟化平台上去，实现上层应用与底层硬件的无关性，提高可管理性和对异构设备的兼容性。通过在浪潮ICM管理平台，对各个应用系统进行集中管理，功能上实现应用业务在本地的HA、FT、vMotion、DRS、DMP、在线业务迁移等功能，保障服务器硬件故障业务不中断。 后端采用虚拟化存储解决方案，打破实体存储设备间的疆界，构建高弹性的
存储基础架构，以最经济的方式实现存储高可用。即在一定范围内，控制器所组成的虚拟存储层以高可用集群架构存在，在服务器和存储磁盘阵列之间构建了一个虚拟逻辑磁盘，底层数据同时存放在两个存储实体中（后端存储阵列AS500H），数据同步机制通过硬件实现，无需依赖客户端软件。当存储路径上任何一个设备发生故障时，存储路径将自动切换到其他路径，保障业务数据存取连续性。配置10TB高性能SAS硬盘和30TB的大容量空间，容量分级管理，更高效地利用存储空间。为了保证本地数据的安全性和人为误操作导致的数据丢失，配置备份服务 举例说明，传统模式下，数据库部署在物理主机上，当物理机出现故障，服务停止。虚拟化模式下，数据库部署在虚机上，当此虚机的载体服务器出现故障，我们可以通过预设的策略将数据库虚拟机通过高可用、迁移等在线迁移方式迁移到其他的可用的物理服务器上，在线迁移过程中，业务不会中断；HA迁移完成后重新启动虚机继续提供服务。虚拟化模式下，业务的连续性得到了有效的保证。同时，物理机上可以部署多个虚机，运行多个业务系统，充分利用了计算资源。
数据中心机房搬迁方案 随着信息系统规模的扩大，数据中心机房无论从面积、配套基础设施等各个方面都逐渐不能满足需求。针对这种情况，大多数供电局选择重建机房。如何将服务器、存储、网络等设备迁移到新机房，则是一个较为棘手的问题。 通过分析，发现机房搬迁存在两个难点：一是搬迁风险大，许多设备早已过保修期且比较陈旧，因此设备安全性和数据安全性的保障显得尤为重要。二是对用户有较大的影响，机房迁移对业务工作的开展影响较大，甚至是整个单位的业务中断，导致严重后果。因此，搬迁前要做好大量的准备工作，制定周密的搬迁计划，提供相应的预防措施、补救措施，最大程度保证数据和应用系统的安全。 1.搬迁方案 为了使搬迁对应用系统的影响降至最小，可采用在线搬迁的方式，即建立平滑的网络过渡环境，以数据存储为核心，保障网络和应用系统的稳定性、连续性，最大程度缩短系统运行的中断时间。搬迁方案包括以下几个方面：设备搬迁方案，主要内容为搬迁设备统计、搬迁配套工具、搬迁日程和人员安排、搬迁后设备位置平面图。 网络割接方案，包括网络割接流程以及割接前后网络拓扑变化。 系统及数据备份方案，包括备份方式以及时间。 应急方案，包括硬件故障、操作系统故障、数据库及应用系统故障、存储设备及数据故障应急方案。 在方案中，首先要确定需搬迁设备清单，并对设备进行分类;其次按照系统划分设备，安排合理的搬迁次序。核心系统可在周末或者工作日的晚上搬迁，非核心系统可在工作日搬迁。对于双机运行的设备可先对备用系统搬迁、调试、正
常运行后，再将主机搬迁至新机房。 2.搬迁步骤 搬迁前制定通知，把搬迁过程的停机安排统一发布，然后提供一个热线电话和信息部联系，负责协调各个专业的搬迁事宜。 信息发布：信息部门提前进行信息发布，告知具体搬迁时间计划。 网络互连：确定新数据中心机房和旧机房的光纤线路连通. 检查机房环境条件和可用性：检查新机房空调、供电、消防、综合布线等设备正常运行的条件具备，同时进行网络联通性测试，保证网络的可用性。 应用管理员检查确认应用是否正常运行，主机管理员检查确认主机是否正常运行。 数据备份：搬迁前，做好该系统的相关备份。 确认搬迁工具到位。 确认关键业务系统相关厂家提供热线支持或现场支持。 应用管理员退出应用，主机管理员停运主机，再由各搬迁组进行主机的拆卸、清洁、搬迁、上架及网络/KVM接入等工作，设备搬迁过程中应做好设备的防碰撞、防灰尘、防水等，同时必须严格按照设备布局图、设备背面接线图完成设备的上架、接线等工作。 主机管理员通电启动设备，并进行主机测试，应用管理员负责应用测试。 设备正常运行后，各搬迁组及时更新设备及连接线的标识。 建议人员变迁和系统搬迁分期进行。即人员在新大楼办公，系统在旧大楼，
浅谈甲方施工项目管理的几个重点内容 浅谈甲方施工项目管理的几个重点内容 摘要：由于很多施工单位的业务水平和管理水平不高，导致项目的质量和进度等没有保证，这就需要甲方要做好管理工作，对建筑工程严格把关。本文根据建筑施工的过程，从施工前和施工中进行分析，提出甲方做好建筑工程项目管理的有效策略，希望能给甲方的管理工作提供有效建议。 关键词：甲方施工项目管理；施工前；施工阶段；技术协调 在建筑施工中，甲方具有广泛的管理权限，随着建筑施工行业的快速发展以及项目管理的逐步推广，建筑施工要求管理人员具有更加专业的管理素质和管理方法，而甲方也希望能够对建筑工程进行全程掌控，从多方面降低劳动成本，提高经济效益和社会效益。在建筑施工中甲方管理具有几个关键环节，即工程实施前的设计准备，工程实施阶段的管理以及最后的技术协调管理等几个方面。 1项目施工前的设计准备 项目实施前期的准备主要是从项目的开发入手，进行项目可行性分析以及项目资金预算，同建设单位、设计单位等部门做好细致的沟通和交流，做好基础建设中细节问题的确定，以防在建设过程中由于不断的修改和变更造成金钱的浪费和工期的拖延。首先要做好的是工程设计任务书的制定，甲方要根据建设单位对项目的要求，及时的向设计单位传递设计意见，要对工程项目中材料的使用要求、资金投入、工期时限等资料做好详细充分的准备，以便设计单位详细的了解工程的要求。设计阶段是工程实施前的关键部分，是项目成本控制的重点。甲方在设计阶段要充分发挥自己的优势，认真审核，及时发现问题，以免出现设计不精、设计深度不够增加工程造价不确定因素。甲方要积极配合设计单位，在有效的控制造价、保证建筑功能和指标的前提下，将技术要求和经济效益相结合，对工程技术指标进行科学的分析，寻求经济效益和设计方案最优的方案。 2 项目施工阶段的管理
房地产公司（甲方） 项目部管理制度 第一章组织架构与职责 第二章职位说明书 第三章细则
第一章项目部组织架构与责权 部门项目部部门负责人直属领导 部门组织结构图部门编制 经理级1人 主管级N人（根 据需要增设） 职责1. 协助公司领导组织项目工程类招标及相关文件的编制，参与合同谈判，参与拟定相关合同条款，参与合同评审； 2. 组织项目建设，管理施工单位，完成项目公司制定的质量、工期、成本和安全目标； 3. 制定本部门的各项工作管理制度和流程，并对本部门员工进行考核；监督监理公司按监理合同和监理法认真履行工作； 4、负责组织对各项目施工设计图纸的会审、提出图纸的优化建议；负责对接设计单位，完成施工过程中的设计变更等设计和勘察单位后期服务工作； 5、负责对工程开工报告、施工组织设计等的审批工作； 6、组织各类生产例会和技术交底、以及分项、分部工程验收和竣工验收验收；审查各类工程文件； 7、负责组织工程质量技术鉴定，对工程内部监督资料进行审查； 8、负责办理项目工程签证、进度申请、结算申请资料； 9、负责建设工程施工现场技术问题和建设工程质量安全投诉问题的处理 10、负责协调政府质检和安检等相关部门； 11、参与重大质量事故和安全伤亡事故的调查处理； 12、参与工程质量等级，文明工地的复核评定工作。 项目经理 安 装 工 程 师 土 建 工 程 师 土 建 工 程 师 安 装 工 程 师 标段经理1 标段经理2 内 业 资 料 员
目标，是整个项目过程建设的直接执行部门。 编制人数审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 项目部工作职责 第二章项目部经理职位说明书 项目部经理职位说明书 职位名称项目部经理所属部门项目部、项目公司直接上级工程副总（总工）、项目公司总经理直接下级标段经理 任职资格工程师、一级建造师 职责概要在工程副总（总工）、项目公司总经理的领导下，协助工程副总（总工）、项目公司总经理全面管理项目部的各项工作，执行公司的工程建设政策，进行对项目工程实施全面管理，建立或推行产品施工标准，对施工过程实施全面监控。
XX集团-数据中心项目管理平台实施方案_v1.1- v201403207 XX集团数据中心- 云门户运维服务管理平台实施方案 version 1.1 目录 文档信息(4) 文档目的(4) 使用范围(4) 版本控制(4) 解决方案概述(5) 设计规划(6) 架构说明(6) 必要条件(6) 防火墙埠(6) IP 配置与规划(7) 安装与配置(10) 系统与流程介绍(10)
执行OVF配置(12) 执行初始配置(15) 维护管理员帐户与邮件配置(20)创建用户与用户组(23) 创建数据中心(25) 新增网络设备(26) 新增服务器设备(28) 新增存储设备(30) 新增虚拟管理中心账户(32) 自服务门户(34) 架构支撑(34) 创建运算资源策略(36) 创建存储资源策略(37) 创建网络资源策略(39) 创建系统资源策略(43) 管理操作系统授权(45) 创建虚拟数据中心(46)
发布服务目录(48) 配置资源限定策略(51) 配置成本计算(52) 自助服务门户创建虚机(53) 文档接收人(56) 文档信息 文档目的 本文档描述了XX集团数据中心云门户运维服务管理平台详细设计，这篇文档将作为XX集团数据中心项目实施依据。本文档不包含非技术问题，只限于与XX集团数据中心设计相关的技术层面。 使用范围 本文档资料主要面向负责XX集团数据中心项目设计和实施人员、维护人员、系统集成商网络工程师、思科技术人员（项目工程师，项目经理、系统工程师）等，以便通过参考本文档资料顺利完成XX集团数据中心项目实施工作。这篇文档只包括XX集团数据中心实施方案，不包括非XX集团数据中心其他。 版本控制 解决方案概述 思科UCS Director 提供了一个统一融合基础设施的管理平台来自动化和管理多厂商的动态数据中心，并提供多协议融合的基础设施解决方案。思科UCS
数据中心搬迁项目管理 第1章对服务商要求 鉴于本项目的复杂性，要求乙方公司具备足够的数据中心搬迁能力及资质。要求乙方必须应用成熟的项目管理方法论，安排具备足够资质，并具备丰富项目管理经验和数据中心搬迁工作经验的项目管理人员负责本项目的管理工作。乙方应该充分论述其将运用在本项目上的项目管理方法，及如何结合本项目实际情况进行科学有效的项目管理工作。 乙方需要为本项目提供项目整体管理服务，包括但不限于以下内容： ●指派专门的经验丰富的项目经理采用成熟科学、经实际检验的搬迁项目 管理方法管理本项目； ●项目管理体系设计：乙方项目经理负责制定并向甲方建议适合本项目的 项目管理体系，并协助项目组建立和运行该项目管理体系； ●总体项目管理计划：乙方项目经理负责制定总体项目管理计划，并与甲 方讨论并最终确定切实可行的项目管理计划； ●项目执行管理、跟踪和检查：乙方项目经理负责根据项目管理计划与甲 方项目管理人员一起进行项目执行管理工作，对项目执行情况进行跟踪 和检查； ●管理项目沟通和协调：乙方项目经理负责协助甲方项目管理人员计划和 建立本项目沟通体系，并协助甲方项目管理人员进行项目管理协调工作； ●项目风险管理：乙方项目经理负责对项目风险进行管理，协助甲方项目 管理人员进行风险分析和风险应对，并在项目执行过程中监控和跟踪项 目风险的发展状况； ●搬迁工作总体指挥和协调：乙方项目经理需根据最终确定的搬迁详细设 计方案和搬迁日详细计划，协助甲方搬迁指挥人员完成搬迁的总体指挥 和协调工作；
1.1服务商资质要求 为保障甲方数据中心搬迁项目的实施质量，要求乙方公司具备足够的数据中心搬迁能力和资质： 1)在中华人民共和国境内注册的、在法律和财务上独立、能够独立承担民 事责任的企业或公司; 2)注册资本在人民币1000万元(含本数)以上; 3)在最近两年内承接过同规模的数据中心搬迁项目 4)具备IT基础设施运维团队； 5)具备提供备机备件的能力，满足项目对备机备件的要求，要求备品备件 放置在甲方新数据中心存放。 乙方仅能够针对物流运输方面邀请服务合作伙伴参与，乙方不得将本项目其他任何部分转让给其他单位或个人。邀请服务合作伙伴需遵循有关法律、法规等的规定，并需事先与甲方协商，取得甲方批准，具体规定如下： 1)服务合作伙伴必须具备IT设备运输相应的资质条件。乙方将其中部分项 目交付服务合作伙伴实施，不应解除合同约定的乙方的任何责任和义务； 2)乙方有义务依据甲方的要求向甲方提供服务合作伙伴的一切资料； 1.2搬迁项目管理方法要求 乙方必须在本项目中采用成熟科学、经实际检验的搬迁项目管理方法。乙方应系统阐述其将采用的方法论，不能仅就其搬迁项目管理方法论本身阐述，应同时就如何结合本项目的实际灵活运用其方法论加以阐述。 1.3项目人员及组织要求 乙方应该在对本项目具体工作内容充分理解和切合实际的项目干系人分析基础上对于项目整体人员需求提出估计和建议，并对项目组织架构提出合理化建议。
一、施工过程质量控制： 1.在施工单位进场后逐一检查：施工单位作为施工质量的自控主体，是否按合同及工程要求，配置满足工程质量要求所需要的合格管理人员，并保证管理队伍的稳定性，要求施工单位必须编制工程质量控制管理文件和质量控制管理工作流程。 2.在施工现场担任施工总协调和总管理基础上，依托监理公司的专业监理工程师，对施工质量采取“双控”，认真检查监理、施工方的工作质量，形成逐级控制的完整管理链。监理公司作为施工监控单位，其人员配置必须符合监理合同中的要求。定期检查监理单位监理日记、旁站记录、见证取样台账等的填写情况，是否对每日、每班的工作项目、部位、劳动力数量、天气、材料、质量、安全、现场质量检查情况等进行如实记载。并要求监理单位必须每周定期召开监理例会，做好会议纪要抄送各方存档。每月必须定期向甲方上报监理月报，全面汇报现场情况。 3.审查施工组织设计与承包合同条件的符合性：要求施工单位工程质量等级及质量措施要求不得低于施工承包合同约定的承诺。施工成本的增加不能超过合同约定的工程造价。若引起合同内工程造价超过工程承包合同数额，必须经原批准工程承包合同的批准人书面批准。施工承包合同内规定可以按施工组织设计确定的措施方法增加合同外工程造价部分的措施费用应严格控制，必须采用的，应经现场审查，确有必要后方可上报。 4.对于施工单位项目经理部组织机构的审查： a) 审查施工单位派出的项目经理是否取得与工程项目等级相应的任职资格证书。其实际施工经验和能力是否胜任。 b) 施工单位派出的项目经理部总工程师（项目施工技术负责人）及其它主要管理人员是否取得相应任职资格。实际能力是否胜任。并规定其在现场的工作时间。 c) 组织机构权责系统是否建全。 5.以预防为主，防患于未然，做好质量的事前控制，为此要求参建各方必须深化图纸，认真进行图纸会审，避免因未吃透图纸而导致施工中设计变更，影响工程质量。质量监控方的各专业工程师必须深入现场，认真检查各项工程施工前的人、材、机准备情况和施工的外部环境情况，把问题消灭于萌芽之中。熟悉实施性施工组织设计内容，尤其是其中质量技术措施部分的内容，对其中的关键过程，特殊过程更应仔细研究，达到对质量过程控制点及其要求完全明白。 6.要求质量监控方在工序活动中必须认真检查，严格遵守工艺规程。对每一道工序质量都必
数据中心IT项目管理的风险控制 数据中心在项目管理中需要一套对项目进行有效监控的完善的项目管理系统，通过这个系统来规范项目经理在项目实施过程中及时识别、分析和跟踪项目的风险，对风险的及时解决提供较好的途径。本文在明确风险内涵的基础上，介绍了数据中心对项目风险的控制过程，对数据中心的it项目存在的风险进行归类总结，并提出了解决方案。希望对it项目风险的管理起到一点借鉴作用。一、风险的内涵 目前，专家学者对风险的理解基本可以归纳为两种定义：第一种，风险是损失发生的不确定性，即风险由不确定性和损失两个因素构成。第二种，风险是在一定条件下，一定期限内，某一事件的预期结果与实际结果之间的变动程度。变动程度越大，风险越大；反之则越小。项目风险是指由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终目标背离项目相关利益主体的期望，给项目相关利益主体带来损失的可能性。产生项目风险的原因很多，主要是由于项目团队不能实现准确预知所有干扰项目未来发展的因素、发展方向和影响程度。项目的一次性特点导致了风险的不重复性、无法弥补性和后果的严重性。项目团队根据项目所处的不同阶段，通过对可能遇到的风险进行风险识别、风险评估，并以此为基础合理地采用多种管理方法、技术和手段对项目实施中涉及的风险施以适宜的应对策略和有效的监控，从而有力地控制风险，妥善处理风险造成的不利后果，使项目朝着有利于实现目标的方向发展。
二、数据中心it项目风险控制 与任何其他工程项目一样，系统整合项目也存在各种各样的风险，有些风险甚至是灾难性的。在软件开发过程中，人们关心的问题是，什么风险会导致软件项目的彻底失败？顾客需求、开发环境、目标、时间、成本的改变对软件项目的风险会产生什么影响？人们必须抓住什么机会，采取什么措施才能有效地减少风险、顺利完成任务？所有这些问题都是软件开发过程中不可避免并需要妥善处理的。软件工程的风险控制和管理包括：风险识别、风险分析、风险跟踪和风险关闭。 三、数据中心it项目风险类型 目前，数据中心的所有项目的风险归结起来有以下几种类型：人员人力风险、技能风险、设备资源风险、过程管理风险、技术风险、外部环境风险等六种类型。每种类型都有各自的特点，我们需要针对性的制定风险解决方案。 四、应对措施 第一，针对人员人力方面风险需要增强计划性，在项目任务的安排中不能太过理想化，要将项目成员可能担负多个项目任务的情况考虑进来，加强和项目成员的沟通，在项目任务的完成上要充分发挥项目成员的积极性和能动性。与开发部门沟通，在开发人员不足的情况下，让其尽量安排人力，或者通过其他方式增加人力。另一方面尽可能在项目工作发生延期前发出预警。对于新人比较多的项目，加强对新人技术的培训的同时要加强新人彼此和老员工之间的
XX数据中心机房搬迁技术方案
1.1 机房搬迁 (3) 1.1.1 机房搬迁概述 (3) 1.1.2 搬迁要求及规范 (9) 1.1.3 搬迁总体规划 (16) 1.1.4 搬迁实施方案 (21) 1.1.5 搬迁应急方案 (40) 1.1.6 搬迁工期保证措施 (44) 1.1.7 搬迁清单 (46)
1.1机房搬迁 1.1.1机房搬迁概述 1.1.1.1项目概述 XX市XX监管平台系统数据中心机房设在XX市XX大道广场A座5楼。此次搬迁将XX市XX大道2#广场A座5楼搬迁到XX市大厦大楼11楼。
由于很多关键应用系统的可用性要求是7X24小时不间断运行以及受硬件设施的限制，此次机房搬迁不能采用搬迁，但会尽可能考虑到关键应用的可用性，最大程度减少系统停机时间。 1.1.1.2原机房现状 1.1.1. 2.1设备分布情况 原机房地点为XX2号广场5楼，面积约300m2。机房划分为2个区域：主机房区（260平米，包含主机房以及机房操作室）和电源室（40平米）。机房已按照B级标准建设完成，配置有消防、电力、温控、防雷等基础设施。 机房平面布置图如下： 图:系统机房平面图 本期需要将原建设数据机房中模块化机柜、机房消防系统、监控系统、机房展示系统搬迁到新建机房。 1.1.1. 2.2供电系统情况 原机房采用双回路市电供电，市电通过UPS系统为IT设备供电，制冷设备直接使用市电供电。
目前机房UPS使用情况如下： 1.1.1. 2.3制冷系统情况 以及UPS供电设备2台以及相关空调消防设备若干台。 1.1.1. 2.4网络及硬件支撑平台现状 平台硬件网络分公共服务区网络和核心区网络两部分，两大网络区之间通过网闸进行安全隔离。 公共服务区网络分别部署以下设备： 1.负载均衡服务器，位于对外网络接口节点上，双路均衡分摊公共办公网络和互联网之间的数据传输业务； 2.千兆安全防火墙，位于对外网络接口节点上，为公共服务区对外网络边界提供安全防护；
甲方项目管理职责 一、项目前期 1、收集项目地块的有关资料：地下管线、建（构）筑物，相邻建筑的基本资料，气象资料（雨季、冬季、温度、风向，如邻河湖海要了解最高水位、潮位等）。 2、组织项目配套立项及报建工作（报建即申报施工许可证是要提供很多资料的，这其中包括审图意见，各相关单位的审查意见，如水、电、防雷、人防等）。除了提供资料，还得办一些手续，如安全监督、质量监督、交各种押金等。 3、完成开工必须具备的条件，如临水、临电、排污接拨点、施工测量控制点、场地现状测绘、场地的临时入口或场地进入场地的通道等。 二、规划、设计、勘察、审图阶段 1、撰写设计、规划任务书（要结合现有场地的地形、地貌及地物），提供必要的资料，如周边建筑物、构筑物、地下管线等资料，红线图、城市测绘控制点坐标、道路、给排水、电力等的接驳点。） 2、提出规划、设计要点。 3、起草规划设计勘察合同。 4、监督跟踪协调规划、设计、勘察工作的进展。 5、在规划设计勘察过程中提出优化、变更建议。 6、联系审图，对审图意见进行设计调整的落实。 7、按规定要进行设计招投标的还要撰写设计招标文件、组织设计招
标、评标、签订设计合同等。 三、施工发包 1、撰写招标文件的技术标要求。 2、组织招投标活动。 3、组织考察与评标。 4、签订工程承包合同。 5、确定甲分包、甲供材料、甲定乙购、甲控材料的范围、名牌、厂家等。 6、收集材料、工程等方面的市场信息。 7、进行施工图预算和编制工程量清单。 四、监理委托 1、撰写监理招标文件 2、组织监理招投标活动 3、评选监理单位 4、签订监理合同 五、施工管理 1、进场前的准备工作：临时用水、用电的申请与施工、场外道路的落实、邻里告知、标准点的引入等。 2、督促、监督监理，施工单位进场，并办理作业面的移交手续。对
数据中心项目建设 可行性研究报告 目录 1概述 1.1项目背景 1.2项目意义 2建设目标与任务 数据中心的建设是为了解决政府部门间信息共享，实现业务部门之间的数据交换与数据共享，促进太原市电子政务的发展。具体目标如下：建立数据中心的系统平台。完成相应的应用软件和数据管理系统建设，实现数据的交换、保存、更新、共享、备份、分发和存证等功能，并扩展容灾、备份、挖掘、分析等功能。 (一)建立数据中心的系统平台。完成相应的应用软件和数据管理系统建设，实现社会保障数据的交换、保存、更新、共享、备份、分发和存证等功能，并扩展容灾、备份、挖掘、分析等功能。 (二)建立全市自然人、法人、公共信息库等共享数据库，为宏观决策提供数据支持。对基础数据进行集中管理，保证基础数据的一致性、准确性和完整性，为各业务部门提供基础数据支持； (三)建立数据交换共享和更新维护机制。实现社会保障各业务部门之间的数据交换与共享，以及基础数据的标准化、一致化，保证相关数据的及时更新和安全管理，方便业务部门开展工作；
(四)建立数据共享和交换技术标准和相关管理规范，实现各部门业务应用系统的规范建设和业务协同； （五）为公共服务中心提供数据服务支持，实现面向社会公众的一站式服务； (六）根据统计数据标准汇集各业务部门的原始个案或统计数据，根据决策支持的需要，整理相关数据，并提供统计分析功能，为领导决策提供数据支持； （七）为监督部门提供提供必要的数据通道，方便实现对业务部门以及业务对象的监管，逐步实现有效的业务监管支持； （八）为业务数据库的备份提供存储和备份手段支持，提高业务应用系统的可靠性。 3需求分析 3.1用户需求 从与数据中心交互的组织机构、人员方面进行说明。
第1章设备迁移方案 1.1迁移流程及顺序说明 以上为系统迁移的流程图，各单位数据中心分系统均按该流程进行，做到系统迁移的有序进行。
1.2迁移实施前期准备 迁移的准备工作是整个迁移工作的极其重要的部分，充分的做好本次迁移的准备工作，是保证迁移工作顺利进行的首要条件，并可有效的减少迁移过程中的事故隐患，以下将对迁移前的准备工作做详细描述。 2.1迁移设备确认 在此过程中需和用户方确认迁移的网络设备、服务器、存储等硬件设备及其辅助设备和材料，并对需迁移的设备进行分类统计，形成文档，由用户方确认。 2.1设备检测 （一）硬件设备的检测 在迁移以前，用户方应对现有的设备进行一次全面的检测工作，包括系统状态、组件和系统配臵的检测，确认系统迁移恢复后应具有的功能和性能。 （二）服务器软件应用系统的检测 配合业务系统的开发维护单位，对系统的集成接口、设备连接进行检测，确认系统迁移恢复后应具有的功能和集成方式。 2.1数据备份 做好数据备份工作是本次搬迁工作顺利完成的有效保障之一，对各系统配臵参数和配臵文件做有效的记录和保存，形成文档，为系统再运行、集成提供充分的依据。 2.1设备及接口标识 迁移工作比较繁琐，尤其值得注意的是，在系统的再集成过程中，设备物理连接的恢复将是系统再集成的首要保证，众多单位的业务系统与及数量繁多的设备容易引起现场的混乱，模糊不清或者意义不明确的设备标识、标识的丢失等因素将影响系统恢复运行的时间。 因此在迁移以前对所有的硬件设备做好编号和功能标示，对物理连接的接口和线缆做好标识，对设备、接口、线缆做到一一对应，并将以上标识内容形成文档，为系统快速恢复提供可靠的基础。 标识主要内容为： 服务器设备标识：在设备做好标示，注明设备的型号、配臵、功用、接口信息等信息； 网络设备标知：注明设备型号、配臵、功用、接口信息等信息； 线缆标识：接口类型、连接设备等信息。 设备的标识工作已经按现有机房设备摆放位臵的格局做好的标识区分。在设
- -- -- --工程 工程项目管理方案 -------------------------房地产开发有限公司工程部
二O一一年月日 工程项目管理方案 一．工程项目概况 （一）项目特征 ---工程地处--区，西临----，南靠---，北临--，是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业，总建筑面积-----M2，工程施工阶段的具体内容有： 1．平基土石方 2．建筑工程：包括基础工程、主体工程、装饰工程等。 3．给排水工程：包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。 4．电气工程：包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。 5．自动化工程 （二）工程特点概述 1．此项目地处--------区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。 2．施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。 3．中高级住宅小区，施工质量和投资必须严格控制。
二．项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织格局（如图） 监理 （二）针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适合本项目的管理机构，在今后实施过程中，视工程进展情况，可进行适当的补充和调整。 1．管理组织的机构框图
三．职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1．质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A．协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B．协助施工单位完善质量保证工作体系。 C．主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D．审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E．审核施工单位制定的成品保护措施。
浅析数据中心搬迁 李少勤，王晓磊，罗卿 （新疆信息产业有限责任公司，新疆乌鲁木齐830001） 摘要：随着信息化迅速发展，信息机房资源不足，导致数据中心搬迁。本文简要分析搬迁工作的重要性、风险、搬迁规划、实施以及人员组织等方面。 关键词：数据中心；搬迁；迁移；整合 中图分类号：F626文献标识码：A文章编号：1673-1131（2012）06-0122-02 对于数据中心搬迁，目前没有明确的定义。但是，一般的数据中心搬迁有如下的普遍性要求：企业业务与数据息息相关，需要在规定的时间内完成搬迁，以尽力减少企业业务停滞的时间；搬迁过程中，大量大中型设备将被移动，需要保证关键设备不会被损坏；完整的搬迁方案里需要包括数据备份及恢复方案、风险应急方案、设备运输方案等，以应付可能的突发故障；在搬迁过程中，需要结合业务经验和专业技术知识，对现有数据中心提出升级方案。 1搬迁的风险 数据中心搬迁过程中，大量大中型设备被迁移、数据存储设备被移动，因此存在如下风险： （1）数据损失。因为用户相关设备被移动，尤其是业务数据普遍存放在外部阵列设备上，一旦硬盘在搬动过程中出现震动、插拔等情况，很容易造成不可修复的故障，因此潜在的存在数据损失的风险。 （2）业务中断。设备在搬迁过程中，难免要断开电源供应，脱离网络运行环境，因此业务中断很难避免。只能通过科学的规划和详尽的设计，采取多重冗余、业务转移等技术手段，尽可能将业务中断时间控制在预先设计的时间范围之内。 （3）设备损坏。设备在搬迁过程中，往往需要从一个机房搬迁到物理位置上的另一个机房，设备由不同的人员经手，很难保证设备不会因为人为、意外的原因而损坏。 （4）过程混乱。数据中心人员编制有限，且搬迁过程需要考虑的因素非常多，因此很难保证在设备搬迁过程中，始终只由数据中心经过严格训练的技术人员来实施，在搬迁过程中，需要调用外来人员协助进行，因此在人员配合方面，难免会产生搬迁过程混乱。 （5）架构缺陷。数据中心的建设是一个长期的过程，大部分设备都是在一个较长的历史时期，逐步上线运行的。因此，很难保证原有的系统不存在结构性的缺陷。 2搬迁的机会 数据中心搬迁，应充分利用搬迁过程这一机会，同时解决数据中心在长期运维过程中的诸多问题，将众多调整过程一次解决。在数据中心搬迁过程中，可以实现如下数据中心系统改造： （1）整体规划。数据中心各项业务上线之前，通常会考虑各方面的因素，对系统今后5--10年内的业务需求进行整体规划。 （2）架构改造。数据中心在搬迁过程中，为保证将搬迁过程中对业务系统的影响降到到最小，需要对搬迁过程进行统筹规划，确保重要、核心业务系统业务中断时间最短。一般的，需要采购新的设备，在新数据中心部署完成后，通过技术手段，逐步将原有数据迁移到新的数据中心，从而避免业务长时间停顿。搬迁完成后，数据中心设备相对富裕，可用于对原有系统进行改造，将原系统非集群的系统改造为集群系统，非冗余的设备改造为冗余设备，可热备的系统实现双机热备，无法实现热备的硬件采用冷备等手段，从而大幅度提升数据安全，提高业务连续性。 （3）资源整合。用户信息化是一个渐进发展的过程，随着信息化不断推进，信息化基础设施和软硬件等快速扩充，带来了一系列问题：软硬件资源利用率低，采购的软硬件资源之间不能有效的共享、综合利用，软件许可、硬件重复投资，造成投资浪费。 （4）部署优化。随着用户业务的逐步上线，各类经营、管理数据的急剧膨胀，用户早期规划的业务系统部署模式很难进行充分优化，很多系统经过多年运行，其运行参数早已不能适应当前数据量与业务规模的需要，但因为核心业务系统的重要性，一般很难有机会对已投产的应用系统进行优化、整合。 （5）新技术的应用。数据中心在搬迁过程中，需充分考虑搬迁可行的技术手段，将搬迁过程对业务系统的影响降到到最小，因此需要充分利用新技术。在数据中心搬迁过程中，可考虑采用虚拟化等技术，对原有系统进行改造。一方面充分降低设备投资，另一方面充分提高系统资源利用率，并降低日后数据中心的运维压力，一举多得。 3搬迁的服务解决方案 数据中心搬迁工作，牵一发而动全身，搬迁工作对用户影响面较大，尤其是很多面向公众服务的系统。一旦因搬迁工作造成服务长时间中断，甚至会造成不良的社会影响。同时，数据中心搬迁需考虑的方面很多，单纯依靠数据中心工作人员，无疑会造成搬迁时间过长、搬迁过程混乱等场面。因此，通常数据中心搬迁需要采购外包服务，将数据中心搬迁工作分包到不同的服务提供商，以降低数据中心机房搬迁的工作压力与风险。 数据中心搬迁通常可采购的服务分为如下几种： （1）基本搬迁服务。这类服务通常仅提供设备的物理迁移工作，即提供人力搬运服务，不保证设备与数据安全。 （2）高级搬迁服务。这类服务一般都包含对数据的备份与专业，设备的物理迁移，系统的恢复服务等，能保证数据安全，但对设备的可恢复性不提供保证。 （3）咨询服务。这类服务通常会和数据中心工作人员进行分析、讨论，将数据中心搬迁的各种因素、各种不利情况逐一讨论，并对各种风险项提供解决方案，但通常不实际负责 2012年第6期（总第122期） 2012 （Sum.No122）信息通信 INFORMATION&COMMUNICATIONS １２２
建设单位如何做好甲方的项目管理 1、建设单位项目管理岗位的一点理解 （1）要在产品质量合格、保证进度的前提下，追求经济效益和社会效益的最大化。因此在工程管理中要适当减少质量控制的比例，将质量管理转化为对监督监理单位对施工单位的质量控制。要通过全面调动监理部的积极性，发挥监理的技术特长，达到工程质量管理的事半功倍。 （2）在工程组织施工阶段主要是通过合理施工部署，控制计划工期来实现的。例如我公司一项目开工前制定了《土方平衡计划》，大大减少了土方外运、调配的费用。同时控制施工现场的布置，考虑小区整体开发计划和市政工程实施，为小区整体交用提前赢得时间。 （3）工程管理要始终以现场为核心和依据，要做到一切从实际出发，掌握现场一手情况。因此信息的获取和沟通很重要，在工作中，我总结出横向纵向沟通的要点，即横向间――项目部各专业工程师之间、与项目经理之间的沟通，纵向间――与施工、监理、设计方的沟通要保持畅通，信息反馈一定要及时，确保工程实施的尽量畅通。 2、对项目管理岗位的一些认识 项目管理岗位应是管理者运用系统的方法对工程进行全过程全方位的管理。项目管理是项目实施过程的管理，是最基层最具体的工作。 项目管理以达到保证建设质量、缩短工期、提高投资效益为目的。我们日常的管理工作如技术交底、编制施工计划、监督质量、办理洽商都是为达到这一目标而进行的。工程项目目标通过相应的控制手段和组织协调来实现，包括进度、质量、成本控制。在工程实施前制定实施计划，施工中不断与原计划比较，在管理中实行检查、分析偏差、修正计划、纠正的循环过程。组织协调要求我们正确处理各种关系，一是内部关系，包括与项目部有关的公司内部如总工办、规划、合同预算、销售等部门；二是近外层关系，如施工单位项目经理部、监理项目部、设计人员等；三是远外层关系，如质量监督站、规划局等政府部门。项目部应正确处理好各种配合关系、约束限制关系、人际关系，正确适时运用自己的权利和责任。 3、项目管理岗位工作的建议 项目管理工作繁杂、琐碎、持续时间长。且由于多个单位工程同时开工，前期施工准备、施工过程管理、竣工验收常常穿插进行。因此它的管理要求实现科学化、规范化、程序化、制度化。 在掌握一定管理科学的基础上，基层项目管理更应完善规范化、程序化、制度化。工程项目管理应该制定相应的《项目管理规程制度》，使项目按照一定的建设程序执行任务，规范项目的工作流程，同时规范包括项目的档案资料管理工作，规范与其他部门的工作往来程序。 在工程项目开工前，编制《项目建设计划》，避免干到哪，想到哪，解决到哪的现象，做到有的放矢，打有准备之仗。 同时项目内部建立严格的信息反馈制度，管理人员定期以文字形式向项目经理详细反映工程信息，项目经理也应将上级领导的工作部署及时传达下属。
资料员工作职责 主要是对设计、监理、施工等单位的收发文登记，还有就是项目开工报建的审批手续跟进，工程过程的管理控制资料，工程竣工验收资料的收集整理： 移交档馆时按： 1、前期准备阶段文件，包括用地规划用地许可证，国有土地使用证，规划施工许可证，工程施工许可证等文件（开工报建审批）组卷 2、监理文件，由监理单位组卷 3、施工单位文件（各专业施工单位组卷，配合总包汇总移交甲方） 4、竣工图（各专业施工单位组卷，配合总包汇总移交甲方） 5、竣工验收文件，由甲方（建设方）组卷 6、声相文件等分类归档，所有案卷资料由甲方（建设方）配合施工方移交城市建设档案馆原件保存。 资料员工作流程 第一部分开工前资料 1、中标通知书及施工许可证、等相关前期手续的配合。 2、委托监理工程的监理合同、施工合同会签、修改、签订。 3、施工图审查批准书及施工图审查报告、节能备案等配合工作。 4、质量、安全备案配合工作。 5、图纸会审、技术交底记录 第二部分质量验收资料 1、地基验槽记录
2、基桩工程质量验收报告 3、地基处理工程质量验收报告 4、地基与基础分部工程质量验收报告 5、主体结构分部工程质量验收报告 第三部分施工过程中 1、施工图、设计变更、洽商记录收集、整理、登记并发放。 2、收集勘察、设计、监理、施工（包括分包）单位的资质证明及执业人员的执业资格证明。 3、建设、勘察、设计、监理、施工（包括分色）单位的变更、更换情况登记并发放。 4、施工（包括分包）单位现场管理售货员及各工种技术工人的上岗证明。 5、督促监理单位编写监理规划、监理细则交甲方归档。 第七部分竣工资料 1、施工单位工程竣工报告 2、监理单位工程竣工质量评价报告 3、勘察单位勘察文件及实施情况检查报告 4、设计单位设计文件及实施情况检查报告 6、电梯验收合格证 5、建设工程质量竣工验收意见书或单位（子单位）工程质量竣工验收记录 5、工程质量保修合同（书）
XXXXX科技股份有限公司智慧应用事业部 数 据 中 心 机 房 优 化 及 搬
迁 方 案 2015年1月22日 一、概述 1、现状分析 安泰数据中心机房位于时代数码港20楼，经过近一年多的运行，发现大楼的电源系统经常性的出现断电现象；数据中心的出口采用的是电信的50M专线，在过去的一年中，曾出现过服务中断达到24小时以上。同时，目前的数据中心已经不能满足业务快速发展带来的空间需要。 空间不足：目前20楼中心机房总面积约为20平米左右，里面含有7个机柜，服务器约15台左右，网络设备约20台左右，包含办公网络与数据中心网络，空间使用率已达到75%以上，按照部门现在的业务发展速度，该机房已不能满足近一年的需要。
环境制约：目前机房采用的是50（2P）的挂壁式空调，当夏季气温偏高时，机房内的温度难以控制，曾出现过由于温度升高导致消防栓漏水的现象。 安全隐患：目前机房在大楼新建时未进行合理规划，所属楼层为20楼，空调外机没有地方放置，暂放置在隔断的小房间内，通过窗户对外散热，无法对机房的温度进行有效控制，且夏季温度偏高，存在安全隐患；机房内屋顶设有消防栓，夏季容易产生漏水现象；机房内中央空调为大楼统一控制，晚上中央空调处于关闭状态；中心机房与办公网机房同在一处，且机房内设有门禁系统的控制开关，经常有人需要进出机房调试设备或者检修空调等，不利于机房的管理。 网络架构：目前数据中心网络采用单出口、单链路的架构，当电信的出口故障时，数据中心对外提供的服务将无法继续；在网络架构中，所有的链路全部为单链路（服务器与网络设备之间、网络设备与网络设备之间、出口与运营商之间），如果单链路中的某一个点出现问题，将导致服务终端。在现有的网络架构中，未考虑到网络安全因素，易出现网络入侵等事件。 备用电源：目前机房采用10KVA的UPS电源，其上不但接有数据中心的设备，而且接有办公网络的设备，当UPS供电时，负载已达到100%，已不能满足后期业务发展的需要。 在此背景下，我部门提出了对数据中心进行优化及搬迁的方案，以解决当前所面临的各种问题，从而确保数据中心满足部门未来三年的业务发展需要。
甲方工作流程 第一篇甲方在开发前期的工作 一、确定投资建设工程项目 对项目从前期开发角度入手,进行合理分析和有效测算,为公司决策提供重要依据。 二、建设项目用地计划办理 1.所需资料 a.地形图(划示用地范围,标明大约面积) b.与地块出让单位签署的用地协议 2. 办理程序 a.备齐资料 b.到地块所在地土地部门办理 三、建设工程项目建议书的编制与报批 1.编制及所需资料 a. 开发单位营业执照 b. 开发资质证书 c 用地计划审核意见
d. 建筑设计方案(总平面图等) e. 其他相关资料 2.报批程序与报批资料 a.将所需资料备齐送至投资咨询公司,委托其编制《项目建议书》 b.准备《关于项目建议书报批申请报告》 c.将《项目建议书》与申请报告送计委报批 注:投资3000万元以下项目由区计委立项;超过3000万元以下项目由区计委转报有关部门审批 四A、建设工程项目选址意见申办 1. 所需资料 a.批准的项目建议书或其他计划文件(复印件一份) b.地形图(均应划示用地范围)4份 c.土地权属证(复印件1份) d.联建协议书(复印件1份) e.选址论证 f.上海市建设项目选址意见书申请表(到区规划局领取) 2. 申办程序
a.准备数份项目建议书批复及数份地形图 b.将上述资料分送有关部门签署选址意见并加盖公章 c.将有关部门的意见备齐,同时备齐(1)项所有资料,送区规划局规划科办理 四B、建设用地规划许可证申办 1. 所需资料 a.建设工程的计划批准文件(批准的项目建议书或其他计划文件)(复印件一份) b.地形图(均应划示用地范围)6份(其中一份应有消防、环保、交通、防疫、 水利等部门选址意见及公章) c.国有土地使用权出让合同文件及副图(1份) d.上海市建设项目选址意见书申请表(到区规划局领取) e.申请报告(红头文件) f.其他需说明的图纸或文件 2. 申办程序 a.备齐上述所有资料 b.送区规划局规划科办理 五、建设工程项目地名报批 1. 所需资料
中信银行数据中心项目管理合同(终)
中信银行数据中心项目工程建设全过程项目管理合同 （合同号：） 工程项目名称：中信银行数据中心项目 项目建设单位：中信银行股份有限公司 项目管理单位：北京国金管理咨询有限公司
工程建设项目管理合同 项目建设单位（简称甲方）：中信银行股份有限公司 项目管理单位（简称乙方）：北京国金管理咨询有限公司 根据国家及地方颁布的有关法律、法规及条例，结合工程的具体情况，经甲、乙双方友好协商，甲方委托乙方对甲方数据中心项目进行全过程项目管理服务，并就具体事项达成如下一致协议。 第一条词语定义 1.1 建设单位：在协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能 力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。 1.2 项目管理单位：在协议中约定的，具有工程建设项目管理相应资质的和 独立法人资格的，接受甲方委托的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。 1.3 项目经理：企业法定代表人在管理的建设工程项目管理中的具有相应资 格的委托代理人。 1.4 设计单位：指甲方委托的负责本工程设计并取得相应工程设计资质等级 证书的单位。 1.5 监理单位：指甲方委托的负责本工程监理并取得相应工程监理资质等级 证书的单位。 1.6 代理单位：指受甲方的合法委托，以甲方的名义代理实施项目或项目部 分内容发包工作，并具有相应资质等级证书的单位。
1.7 施工单位：在协议书中约定，被甲方接受的具有工程项目施工承包主体 资格的当事人或取得当事人资格的合法继承人。 1.8 造价咨询单位：指甲方委托的负责本工程造价咨询并取得相应工程造价 咨询资质等级证书的单位。 1.9 工程：指甲方和管理单位在协议书中约定的承包范围内的工程。 1.10 项目管理酬金：指管理单位为进行建设项目筹建、建设、联合试运转、 验收总结等工作发生的管理费用。 1.11 工程前期：指自工程立项起至工程设计完成止的阶段。 1.12 施工准备期：自施工图设计开始起至签发开工令为止的阶段。 1.13 施工实施期：自工程开工至按施工合同完成了项目全部任务为止的阶 段。 1.14 竣工验收期：施工单位按施工合同完成了项目全部任务，提出交工至甲 方组织验收通过为止的阶段。 1.15 造价咨询：指具有造价咨询资质的单位受甲方的委托对工程项目进行造 价控制的活动。 1.16 施工监理：指工程施工阶段监理单位对工程质量、进度、投资、安全文 明施工进行控制的监理活动。 1.17 管理期限：协议书中约定的服务期限。 1.18 开工日期：指甲方、施工单位在协议书中约定，施工单位开始施工的绝 对或相对的日期。 1.19 竣工日期：指甲方、施工单位在协议书中约定，施工单位完成承包范围 内工程的绝对或相对的日期。