我国商业银行的核心竞争力分析
安徽农业大学
论文题目我国商业银行的核心竞争力分析姓名学号 10275046
院系经济管理学院专业金融指导教师职称
中国?合肥
2012年6月
摘要
随着我国金融业的全面对外开放，外资银行逐步进入中国市场，对中国银行业
带来不小的冲击。如何提高商业银行的自身竞争力，在激烈的竞争中谋求更大的发展，已经成为银行界和实际工作者首要面对的问题。本文主要通过对比外资商业银行来分析出我国商业银行核心竞争力的现状，找出差距并阐述出原因最终提出解决方案来提高我国商业银行的核心竞争力。
关键词:商业银行核心竞争能力发展战略金融创新
II
目录
引言................................................................
1 1.商业银行核心竞争力的内涵 (1)
1.1核心竞争力理论 (1)
1.2商业银行核心竞争力的构成要素 (2)
1.3提高商业银行核心竞争力的意义................................. 3 2.我国商业银行核心竞争力的问题分析. (3)
2.1 安全性指标分析 (4)
2.2 流动性指标分析 (5)
2.3 盈利性指标分析 (6)
2.4 管理能力的评价 (7)
创新能力评价 ................................................ 8 2.5
2.6 综合评价 (8)
3.我国商业银行相对外资银行核心竞争力较弱的原因分析 (8)
3.1内部控制存在弊端 (8)
3.2法人治理结构不理想 (9)
3.3创新能力不足 (9)
3.4不良的市场环境 (10)
3.5缺乏人才管理及人才激励...................................... 10 4.提高我国商业银行核心竞争力的途径 (11)
4.1完善组织体系和内控制度 (11)
11 4.2明确发展战略，注重金融创新..................................
4.3加强风险管理 (12)
4.4建立有效的人才管理和激励机制 (12)
结语............................................................. 13 参考文献........................................................... 14 英文摘要........................................................... 15 致谢 (16)
III
我国商业银行的核心竞争力分析
作者:杨泽惠指导老师:龚珺
(安徽农业大学经济管理学院10金融专升本2班邮编:230031)
引言
当前，我国银行业逐渐全面对外开放，商业银行作为我国金融业的主体，在我国银行业多元化发展过程中，一直处于主体地位，并且是我国经济建设资金的主要筹集者和供应者。面对群雄逐鹿的激烈竞争环境和实力强大的竞争对手，我国商业银行如何构建与保持各自的核心竞争力并取得竞争优势，继而保持长期稳定的可持续发展成为理论界和实务界关注的焦点。
商业银行是以经营存、放款，办理转账结算为主要业务，以盈利为主要经营目标的金融企业。由于商业银行不受生产技术和固定资产投资的限制，它所需要的主要是社会信用与风险管理的知识，由此导致银行业的同质性和可替代性。所以，银行的核心竞争力又不同于一般企业。目前，我国的商业银行的经营状况并不乐观，不良资产率较高，经营效益水平较低。这些弱势促使商业银行主动求变。本文认为，商业银行核心竞争力的培育和提升要从自身的客观实际出发，从核心竞争力构成要素及影响要素出发，找出我国商业银行对于外资银行核心竞争力较弱的原因并统筹兼顾构成核心竞争力的各要素来提升我国商业银行的核心竞争力。
1.商业银行核心竞争力的内涵
1.1核心竞争力理论
核心竞争力(Core competence)这个概念由美国战略管理专家普拉哈拉德和加里哈梅尔在1990年提出的。所谓核心竞争力，是指企业在生产经营过程中创造积累的知识，使企业在竞争环境中取得主动，并据此获得超越其他竞争对手
[1]的独特能力。它也是支持企业向更有发展空间业务范围扩展的一种能力。具体到企业的产品和服务的角度，核心竞争力是隐含在公司核心产品和服务里的知识和技能,或者知识和技能的集合体。
商业银行的本质是企业。企业核心竞争力的共性分析就是商业银行竞争力分析的逻辑起点。对于商业银行来说，独特的，其它银行难以模仿的先进的技术和
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产品是商业银行经营发展的核心竞争力。商业银行核心竞争力又是一个综合体系，不可能只有一个因素起作用。但是，在各商业银行竞争条件和环境基本一致的情况下，突出其中一项并着力培育，即可形成核心竞争力的独特性、差异性和现实性。这种特性越鲜明，越是其他银行所不能复制、模仿，就越有竞争优势，越有持续发展的可能性，从而赢得发展的核心竞争力。
1.2商业银行核心竞争力的构成要素
我国商业银行核心竞争力的产生、维持和拓展是一个系统的组织过程，随着经济大形势和环境的变化，我国商业银行核心竞争力所包涵的因素也在改变，但企业的战略管理、品牌与企业文化、人才培养和激励、产品与服务的创新能力一直没有改变。弄清楚商业银行核心竞争力的构成要素，将它们有机的结合起来，商业银行才能致力于核心竞争力的提高，我国商业银行才能在激烈的金融竞争中获得更多的优势。
1.2.1企业发展战略
我国商业银行核心竞争力有赖于高层决策者对银行自身特点以及外部环境的变化及时清醒的判断并据此确定银行的总体目标和发展方向。中层管理者对高层所制定的战略理解并贯彻，并将战略细化成一个个目标，实行MCU(多单元细化控制)管理。企业基层工作人员要认真落实中层制定的任务，努力实现目标达成率。高中低每个层面的人员要衔接通畅，确立的业务发展模式和盈利增长模式能够得到执行，并保证银行的总体战略，市场战略，竞争战略，学习战略，兼并等战略能够真正适合企业的发展需要。
1.2.2品牌与企业文化
我国大部分商业银行的核心竞争力，已经越来越多的受自身的品牌，企业文化的影响。有没有自己的品牌，银行所树立的品牌能不能被市场认知、接受，这决定着商业银行的盈利能力。而商业银行的企业文化是银行的灵魂所在，是银行在长期
的发展过程中积累下来其它银行无法模仿的无形资产。所以商业银行要塑造自己的品牌形象，进而更新、丰富企业文化，最终使，核心竞争力、品牌形象、企业文化呈现螺旋式上升的良性循环。
1.2.3人才的培养和激励
经济全球化和金融一体化进程的加快，市场竞争的焦点从物质资源竞争转为智力资源竞争。人才为商业银行的发展注入新鲜血液。如今，人力资源管理对商业银行发展的重要作用在业内已取得共识。人才的引进、培育、发展、和提拔选用在商业银行运作的各个环节中发挥重要作用。
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1.2.4产品和服务的创新
商业银行要想保持其核心竞争力，必须进行非同寻常的创新，加大创新和研发力度并使其成果知识产权化，专利化。当代的金融市场买方占据着重要地位，顾客资源的关键作用，要求实施以顾客为导向的产品战略。市场需求多样化也要求商业银行提供差异化的产品和服务。
1.3提高商业银行核心竞争力的意义
1.3.1从外部推动的角度分析
实现经营转型是商业银行提升核心竞争力的深刻根源，作为现代经济体系核心部分的金融业，其发展必然随着社会经济变化而变化，在经济转型的大趋势下，市场经营环境的巨变，特别是金融领域的全面对外开放，加快银行变革步伐，重塑经营管理新体系，已成为商业银行提高核心竞争力必须高度关注和认真解决的问题。同时个人财富高速增长、金融消费结构日趋活跃也对银行服务提出了更高的要求，需要银行以特色产品和服务满足居民各类要求。近年来随着我国金融改革的深化，商业银行的市场经营环境正经历着前所未有的巨变，金融脱媒的态势日益明显。金融脱媒趋势显现冲击商业银行传统经营模式，金融脱媒将会给商业银行传统业务的
总量和结构上带来负面影响，促使银行主动的提供包括结算、信贷、投资理财、咨询服务、代理等相结合的综合化业务。
1.3.2从内部动力的角度分析
我国商业银行金融创新能力不足、资产利用不充分、不良贷款率高，管理能力不足，法人治理结构不完善等弱势制约了我国商业银行的发展。这些弱势促使商业银行主动求变，商业银行必须摒弃传统的盈利模式，加快商业银行变革，找出一条低资本消耗、高收益的发展之路，开拓新的盈利空间来提高银行的核心竞争力以实现银行全方位的可持续发展。
2.我国商业银行核心竞争力的问题分析
本文采用国际金融专家和国外金融监管机构所青睐的CAMELS评级分析法来对我国商业银行核心竞争力的现状进行定量和定性分析。主要选取具有良好业绩的外资银行作为比较对象, 通过设立较高的比较标准,来对中资银行和外资银行的资本充足率、资产质量、收入及盈利性、流动性、市场风险的敏感程度、管理能力、创新能力进行比较分析。
由于我国的上市银行最具代表性, 且其财务报表的编制也较为规范, 因此, 我们选取中国银行、中国农业银行、中国工商银行、中国建设银行、交通银行、招商银行、中信银行7家中资上市股份制银行作为研究对象(以下表格中简称:
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中行、农行、工行、建行、交行、招商、中信), 同样, 外资银行选取汇丰银行、渣打银行和花旗银行(以下表格中简称汇丰、渣打、花旗)作为研究的对象。透过中资银行与外资银行之间的一些财务指标对比分析, 说明中国商业银行与外资银行的差距，分析出我国商业银行的弱势核心竞争力，并给予提升改善意见。 2.1安全性指标分析
[2]安全性指标旨在说明银行的风险防范能力和信贷风险能力。风险防范能力
[3]指标是从资本方面衡量银行抵御风险的能力。这里选取核心资本充足率作
为风险防范能力竞争力指标。银行信贷风险能力指标主要反映银行信贷资产质量的
[4]问题。这里选取不良贷款率作为银行信贷风险能力的核心竞争力指标。
2.1.1资本充足率指标
资本充足率是保证银行等金融机构正常运营和发展所必需的资本比率。根据我国规定商业银行资本充足率不得低于8%, 核心资本充足率《巴塞尔协议》,
[5]不得低于4% 。相对的来说, 资本充足率指标值越大, 安全性越高。我国商业银行的资本充足率近年来一直在稳步提升,2009年底银行业金融机构整体加权平均资本充足率已经超过9% , 已经达到国际监管水平。商业银行加权平均资本充足率11. 4%, 239家商业银行资本充足率全部达标，截至2010年12月份末，我国有281家商业银行的资本充足率水平全部超过8%。
具体分析来看，核心资本充足率是衡量一家银行稳健性及抵御风险能力的最重要指标。2009 年,我国商业银行核心资本充足率都已经远超《巴塞尔协议》中4% 的最低监管要求，我国商业银行核心资本充足率均值更是平均值高达9.05%。到2010 年底, 我国商业银行的核心资本充足率均值达到9.4% , 远超过银监局监管4%要求 ( 见表2-1) 。这表明, 我国商业银行通过上市募集资金后增强自己的资本实力，股东权益的大幅增加，自身抗风险的能力也得到有效提高,虽然同外资银行略有差距，但我国商业银行的充足率指标一直保持着良好态势并呈现上升趋势。
表2 -1 我国7家商业银行和3家外资银行的核心资本充足率单位:百分比中行农行工行建行交行招商中信汇丰渣打花旗 2009年 9.07 7.74 9.07 9.31 8.15 6.63 9.17 9.93 8.91 11.7 2010年 10.09 9.75 9.97 10.40 9.37 8.04 8.45 11.71 11.83 11.80 2011年 10.07 9.50 10.07 10.97 9.27
8.22 8.87 12.42 12.56 12.22 (资料来源: 根据各银行年报数据整理所得)
2.1.2 不良贷款率
[6]不良贷款率指金融机构不良贷款占总贷款余额的比重。不良贷款是指在评估银行贷款质量时，把贷款按风险基础分为正常、关注、次级、可疑和损失五类，其中后三类合称为不良贷款。不良贷款一直是困扰我国商业银行的难题，长期的
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不良贷款过重造成了我国商业银行竞争力的下降。为此我国商业银行在化解不良资产、降低风险方面作出了相当多的努力。2009 年，我国商业银行通过加大改革力度, 加速财务重组步伐，同时也加快不良贷款核销力度, 提高管理水平和风险防范的能力，使得商业银行资产的质量明显得到了改善，不良贷款比率产生持续的下降。不良贷款率的下降为银行带来了利润的增加和成本的下降, 使得竞争力显著增强。但和外资银行相比，我国商业银行在不良贷款率上与外资银行还有差距，特别是2010年以来，我国股份制商业银行不良贷款率又出现上升的局面。具体原因为:据国家统计局的数据，2010 年上半年，我国房地产开发景气指数在100 点以下，监管当局限制银行信贷资金流向房地产开发业，致使一些房地产开发公司再融资困难，缺乏稳定的现金流维持其建造，形成烂尾工程或工程延期，造成贷款逾期或者贷款损失，催生不良贷款。加之一些商业银行急于获取利差收入盲目地增加贷款总量，忽视了资产的安全性，引起不良贷款的增加。
表2-2 2009年-2011年全国性商业银行和外资银行不良贷款额情况单位:亿元四大国有商业银行合计股份制商业银行合计外资银行合计
2009年 3768 659 69.5
2010年 3792 588 56.5
2011年 4299 544 48.6 (资料来源: 根据各银行年报数据整理所得)
表2-3 2009年-2011年全国性商业银行和外资银行不良贷款率情况单位:百分比
四大国有商业银行合计股份制商业银行合计外资银行合计
2009年 1.99 1.03 1.00
2010年 1.28 0.78 0.66
2011年 1.14 1.15 0.53
(资料来源: 根据各银行年报数据整理所得)
2.2 流动性指标分析
流动性是指银行能够及时、充分地满足存款解付、约定贷款安排、支付到期
[7]债务等及时付款要求的特性，主要反映银行资产变现的能力。可以选取流动性比率和存贷比率作为衡量我国商业银行流动性的指标。
2.2.1 流动性比率
[8]流动性比例指标是衡量商业银行流动性风险程度的重要指标。该指标越高，表明商业银行的流动性负债清偿能力越强。但是该指标与核心竞争力呈倒U 型曲线。只有流动性在一定适度区间, 银行资产才能既保持较强的流动性又能取得较大的盈利。流动性指标的适度区间为20% - 40% (其公式为:流动性比率= 流动资产/ 流动负债× 100%)。
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表2-4 2009 年- 2011 年我国商业银行人民币流动性比率单位:百分比
中行农行工行建行交行中信招商汇丰渣打花旗 2009年 45.3 40.99 30.7 49.6 27.8 48.1 34.5 27.8 32.1 32.3 2010年 43.2 38.36 31.8 52.0 32.2 56.8 37.0 46.8 38.5 38.9 2011年 47.0 40.18 27.6 53.7 35.4 59.0 44.3 55.5 30.7 32.8 (资料来源: 根据各银行年报数据整理所得)
从表2-4中可以看出, 从2009 年到2011 年, 全国性商业银行的流动性平均呈上升趋势，并且大于银监会25%的监管要求。2011 年, 除个别商业银行外，其
他各家的流动性都比2010年有所提高。但是表中数据也可以反映出我国商业银行在2010 和2011年都存在流动性过剩的问题。
2.2.2存贷款比率
[9]存贷款比率是指将银行的贷款总额与存款总额进行对比。存贷款比率反映
了存款资金被贷款资金占用的程度。它与银行核心竞争力的关系分布为倒U 型，
该比率过小，表明银行没有发挥其核心竞争力，浪费了资源，而该比率过高, 表明银行资产虽然得到了充分的运用但银行面临的风险是较大的，从而会降低股本回报和消弱其核心竞争力。所以只有在适度区间, 竞争力才是最大的。存贷比率的适度区间为60%-75%。从表2-5中具体分析表明, 外资银行的存贷比率比较高, 如汇丰银行达到94.5%, 我国国内商业银行的存贷比指标明显低于外资银行。这种现状差距出现的一部分原因是由于我国的政策法规所限。但是,外资银行并未贷款因存贷比居高而随之增加流动性风险。因为其贷款不仅仅单纯地依赖存款,资金来源之一的中间业务也很发达，经营方式多样化分散了银行的经营风险。以花旗银行为例, 除了吸收存款, 他们还可以通过其他的各种渠道获取资金。相对而言, 我国商业银行的负债业务较单一, 所以不能过多提高存贷比, 以防清偿力不足的发生。
表2-5 11 家上市商业银行2011年的存贷比率单位:百分比
中行农行工行建行交行中信招商花旗汇丰渣打 2009年 72.0 55.2 61.1 60.2 72.0 80.0 73.7 132.5 129.2 125.6 2010年 71.7 55.8 62.0 62.5 72.1 73.3 74.6 135.5 131.8 130.0 2011年 68.8 58.5 63.5 65.0 71.9 73.2 71.8 94.1 93.5 94.5 (资料来源: 根据各银行年报数据整体所得)
2.3 盈利性指标分析
盈利指标采用资产利润率和资本利润率。资产利润率( ROA)=(利润总额/资产
平均占有额)×100%，资产平均占有额就是期初期末资产总额的平均数。该比率越高，表明企业的资产利用效益越好，整个企业的盈利能力越强，经营管理
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水平越高。资本利润率( ROE)=企业净利润/企业主权资本,反映所有者投入到
企业资本的获利能力。该指标越高, 表明运营效益越好, 对投资者越有利。
表2-6 上市商业银行2009- 2011 资产利润率和资本利润率单位:百分比
中行农行工行建行交行中信招商花旗汇丰渣打
ROA(%) 1.09 0.82 1.20 1.24 1.01 0.94 1.00 1.94 1.93 1.90 2009年
ROE( %) 16.48 20.53 20.14 20.87 19.26 12.91 21.17 26.67 24.54 24.40 ROA(%) 1.14 0.99 1.32 1.32 1.08 1.13 1.15 1.95 2.16 2.01
2010年
ROE( %) 18.87 22.49 22.79 22.61 20.08 19.29 22.73 33.32 34.64 32.56 ROA(%) 1.14 1.11 1.44 1.47 1.19 1.27 1.39 2.04 2.20 2.12
2011年 ROE( %) 18.27 20.46 23.32 22.51 20.49 20.92 24.17 30.32 34.67 31.24
(资料来源: 根据各银行年报整理而成)
资产收益率(ROA) 指标的合理区间为1% - 2% ,从表2-6可以看出: 我国商业
银行近3 年来该项指标的均值在1.17%左右，且三年来均有所提高,表示了资产利
用效率的提高。资本收益率( ROE)指标的合理区间为10%- 25%, 我国中资银行该
项指标近3年的均值为20% 左右,都处在该区间，3年来也是呈现上升的趋势，表
明运营效益提高。虽然我国商业银行的盈利性一直不断进步，但据银监会资料显示, 近三年来3家外资银行的ROA平均水平为2.03%，ROE平均水平为30.2%,均高于我
国商业银行的指标，所以对比外资银行，我国商业银行的盈利能力仍需提高。
2.4 管理能力的评价
我国商业银行在市场的细分、客户的经营、产品的创新、内部管理与决策支持，都未真正建立在科学精准的定量分析基础之上。在竞争过程中也只是简单的跟随金融市场竞争的潮流, 被动的运用广告、宣传、改善服务等促销手段。这种管理能力的落后, 导致商业银行资源的严重浪费和低层次竞争, 制约了我国商业银行的核心竞争力的发展。而国外先进银行在很多年前就采用了大量先进的定量管理工具，建立起了依托先进管理信息系统的全方位精细化管理平台。多维度赢利分析、情景模拟、风险定价等技术在管理和营销实践中已经得到广泛的应用使核心竞争力大为提高。
由于各行未建立起成本的自我约束机制，加之监控措施不到位，一些成本管理指标在许多行都是形同虚设。二是银行成本管理项目不够全面，目前我国商业银行管理的重点主要是业务管理费用，采用硬性指标，限额管理手段，与基层行经营的实际需求有一定的差距，三是管理手段比较分散，未设立集中统一的银行成本管理机构，单项管理制度出自各个管理部门，有的甚至交叉重叠，相互矛盾，没有形成一套完整，科学，切实可行的管理体系。而国际上一些先进商业银行,
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建立了以经营部门为责任主体的组织结构体系(事业部制),能有效地克服分级管理模式中存在的信息不对称、责任不明确、效率低下和资源配置不合理的缺点,具有更贴近市场、全员参与度更高、责任划分更明确等优点,所以建立以经营部门为成本责任中心(利润中心)的成本管理体系应是现代商业银行的中长期目标。但实行部门成本管理要求银行加快财务集中管理步伐,加强总分行核算力量,让支行以下层面变成目标执行单位。
2.5 创新能力评价
金融创新是指相对于银行传统的存款，贷款，汇款等业务创新性地引进新的
[10]产品或服务并为商业银行带来盈利的能力。鉴于中间业务品种多，经营范
围广，不同于传统的存贷汇业务，并且能为商业银行带来较好的盈利空间，再次，中间业务成本相对较低，风险控制较强，为规避风险提供了很好的选择，所以选取中间业务收入所占比例作为衡量银行创新能力的指标具有说服力。随着银行业的全面对外开放，银行卡、理财、投资咨询管理、贸易融资、私人银行等高附加值的中间业务将成为我国商业银行近年来发展的重点。可喜的是，近年来，我国银使得我国上市银行的中间业务收入占总比例基本都呈上行金融创新成效显著, 升趋势。例如, 建设银行的非利息收入占总收入比例从去年的6. 57%上升至8. 95% , 中国银行在剔除到期后银行买到和卖出的外汇之差后，非利息收入占比达到18. 14% 。但是, 与花旗银行中间业务收入占比的55. 90% 、汇丰银行的41. 61% 相比, 我国商业银行的中间业务还有很大的改善和提升空间。 2.6综合评价对比外资商业银行，我国商业银行资产利用不充分、不良贷款率高、在盈利方
面逊色、中间业务创新紧迫、管理能力不足不利于营造我国商业银行的核心竞争力，制约了我国商业银行的长远发展。我们需结合自身条件，吸取西方的先进经验，分析原因并提出改善意见。
3.我国商业银行相对外资银行核心竞争力较弱的原因分析 3.1内部控制存在弊
端
3.1.1识别、评估能力不强, 风险管理方法落后
数据分析仅仅限于过去的经营和财务资料的审查，对企业未来的现金流量和风
险预测不够，识别和评估风险的方法落后，主观判断多、科学方法少,缺乏健全的
信息系统，信息传达不够，难以真实、客观地反映企业的风险状况，影响了管理层决策的科学性。目前，纵向看，由于各商业银行的管理层次居多，导致上传不能很好的下达，执行力不够，上下级沟通不畅，各部门之间信息的交流不畅
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和外来信息的不及时，导致不能及时处理业务活动中出现的新情况和新问题，严重削弱了商业银行的市场应变能力。
3.1.2缺乏有效的内部控制标准和规范的控制程序
我国商业银行的内部控制活动与西方国家相比起步比较晚，再加上多年来实施内容式控制模式，忽视要素式内部控制模式建设，存在着严重缺乏业务执行标准和综合评价标准的现象，管理标准也多以规章制度为主，缺乏控制标准，而且内部控制程序也因缺乏要素控制的要求表现出明显的不规范。根据COSO(全国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会)报告的要求。内部控制是以建立和完善内部控制标准为基础的规范化管理方式，以风险评估、控制活动、信息沟通为核心体系的三个环节，通过控制标准的制定、执行、修正与完善来规范人们的控制
[11]行为，通过人们行为规范来实现控制目标。我国传统的内部控制方式因控制标准的不完善和控制程序的不规范，使内部控制不可能实现程序化的优化运行，也就必然会导致内部控制的失效和低效。
3.2法人治理结构不理想
目前，个别商业银行的决策管理层把内部控制仅仅看做是领导者对下属员工的制约,将自己凌驾于内控制度之上, 使经营管理和重大经营决策活动缺乏必要的制约监督。银行股东会的作用发挥不理想，缺乏股东会的具体操作方法，股东的投票表决权不能顺利实现，监督权名存实亡，董事会和经理部连在一块，董事长兼总经理和董事长兼银行高级管理人员现象普遍，大权独揽在提高管理效率的同时也损害了其它股东的利益，不少巨额不良资产的产生与银行董事兼高级行政管理职务有直接关系。再者产权不清晰导致所有者缺位，责任落实不到位。国家作为银行的所有者是非人格化的，委任高层管理者去管理银行的模式存在着风险，当银行高层管理者的工作流于形式时，个人追求与银行战略目标相背离时，便导致银行经营缺乏活力，效率低下，大规模经济损失的出现。 3.3创新能力不足
3.3.1 存贷业务缺乏创新
我国的人口及消费习惯问题决定着我们是一个储蓄率非常高的国家，由于缺乏完备的金融衍生产品市场，居民在资产增值保值的需求驱动下往往选择银行存款，由此导致了我国商业银行对存贷业务的依赖，长期依赖导致商业银行缺乏对存贷业务的创新和挖掘。
3.3.2中间业务发展不理想
中间业务跟传统业务有一定的区别，中间业务是指不构成表内资产、表内负债,形成银行非利息收入的业务，比如代收电费、电话费，代发工资，代理保险等类的业务，目前商业银行的中间业务主要有本、外币结算、银行卡、信用证、
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备用信用证、票据担保、贷款承诺、衍生金融工具、代理业务、咨询顾问业务等。在国外，商业银行的中间业务发展相当成熟。美国、日本、英国的商业银行中间业务收入占全部收益比重的约40%左右，而我国目前商业银行表外业务规模一般占资产总额的15%以上，仍然没有突破传统的存放款业务，中间业务尚不规范，服务费用少，有的甚至是免费服务，无论在规模还是质量上都不够，在当今竞争十分激烈金融界，中间业务已成为新的利润增长点，不拓展服务领域，提高中间业务的层次和水平、就不能实现银行业务表外化，金融经营品种多样化、盈利结构综合化、银行的经营和管理就不能上升到一个新的起点。
3.4不良的市场环境
3.4.1整个金融市场环境不佳
结构的垄断性:四大国有控股商业银行市场占有率接近60%，多年的垄断地位为商业银行带来较多的垄断收益。但也阻碍了银行业的金融创新;银行间恶性竞争，造成了资源的浪费和银行业的无序发展。同时我国金融结构负责人经营的不规范，
常通过一些非法的创新活动盈利，或为个人谋取利益，也导致我国商业银行的发展停滞不前。
3.4.2金融监管体制和理念的制约
我国目前的银行业监管体制存在着一些不足, 没有真正突出风险监管的理念, 金融监管协调合作制度也尚未完善。应完善各方面的监管制度, 进一步深化我国的银行业监管体制改革。其次我国目前银行业监管的模式, 受传统计划经济体制的影响, 仍主要采用行政命令式监管和标准化方法监管, 监管模式比较落后、单一, 监管水平和监管效率不高, 存在着一定的缺陷。再者中央银行的监管理念以防范风险为主，也压缩了金融机构的创新空间。在国际经济一体化和金融全球化, 以及根据我国加入世贸组织的协议, 2006 年后金融市场向外资全面开放的大背景下, 改革现行金融监管的模式, 采用科学、合理并有效的监管模式, 已显得十分迫切。
3.5缺乏人才管理及人才激励
银行高端人才，不单单应该是各个分支机构和分支部门的负责人，还应该是能够以金融资产管理为任、合理创新、运用个人智慧和理论水平为银行创造最大价值并能承担风险、有责任感的所谓银行家。目前我国银行业片面追求规模发展，过度重视业绩，常常忽视了对企业管理和深层次结构改革的追求，管理层浮躁地做一些表面的改革，却缺乏一种对所谓职业银行家的对企业、对社会的责任。没有高端银行人才的带头作用，上行下效，整个银行界的人才都会人浮于事，渐渐失去职业信仰。目前我国国有商业银行激励机制主要包括职务晋升、薪酬、各种福利以及精神激励，但精神激励一直没有摆脱形式化的影响，高层领导很少与基
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层员工对话，缺乏对员工的关怀，除了按业绩多少给予物质奖励之外，很难给员工更多的与职业发展相关的关怀和指导，员工无法取得足够的职业满足感和职业发展预期。除外工资机制僵化，在薪酬结构上，无论是银行高管还是普通员工，其
薪酬大多不包括股票期权，业绩股份和股票增值权益，基本上没有长期激励机制。再者目前, 我国国内商业银行的激励约束机制多侧重于业务经营指标, 与内控管理联系不够紧密, 往往是出现了重大风险或已造成资金损失时才给予处罚。日常管理中对个人业绩的评价缺少内控能力的硬约束, 导致员工有章不循、违章操作现象时有发生。在考核方式上, 对内控管理情况的考核都是通过对基层的不定期的内控审计来体现,所得结果往往是分散和滞后的, 对各职能部门的内控管理水平难以作出全面、准确的评价。
4.提高我国商业银行核心竞争力的途径
面对金融业全面开放的巨大挑战和经营管理所面临的巨大压力，我国商业银行必须抓住商业银行核心竞争力所包含的元素入手，即必须从发展战略、组织体系、风险管理、企业文化和人力资源等方面考虑，不断提升综合竞争力。 4.1完善组织体系和内控制度
完善组织体系是提升我国商业银行核心竞争力的保障。一套好的管理体制和办法会使得银行各项业务完全符合法律、规章和监管当局的要求，从而在追求利益最大化的同时，达到最高的标准道德和行为规范。同时良好的公司治理结构和完善的内部控制制度也有利于规范企业的经营管理行为。行之有效的法人治理结构、好的管理体制和办法能够降低经营成本，又能有效防范风险，同样是我国商业银行提升核心竞争力的保证。
首先制度上要保障股东行使股权，发挥监督积极作用，将董事权利和经理权利在程序上加以分割，国家和大股东应当考虑在制度上规定监事会不属于银行的职能部门，而是股东会的常设监督机构。其次应建立中心控制电脑系统，通过互联网将分支机构的资产情况，信贷情况，履约情况和客户情况等活动同步汇总到总行，总行统一协调防范事宜，预防不应发生的资产风险，再次健全审计制度，根据银行资产安全的需要和股东的要求，商业银行可以在其经营部门开展定期审计制度，不定
期审计制度和抽查审计制度。为了使审计更加准确可靠，可以针对某一时间段项目同时采取内审和外审。以求得到更加准确的审计数据，帮助银行领导者掌握经营情况和维护资产安全。
4.2明确发展战略，注重金融创新
明确发展战略是提升我国商业银行核心竞争力的前提。做为任何一个企业就
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应该首先准确市场定位，那么我国商业银行的市场定位是指银行对其核心业务或产品、主要客户群以及主要竞争地的认定或确定，以避免与其他商业银行的盲目竞争，制定科学的发展规划，争取合适的发展空间，实现稳健和可持续发展。商业银行的市场定位战略是银行根据自身特点，扬长避短，选择、确定客户—产品—竞争地(C-A-P)最佳组合的系统步骤和方法，以达到银行资源的最优配置和最佳利用。把金融创新提高到战略高度，对自己经营的产品和服务做充足的准备，倡导使用一代、备份一代、研发一代、即金融产品主要分为三类，一是银行目前正在推行和使用的金融产品和服务，二是未来3-5年备用的产品和服务，即未来3-5年社会需要什么类型的金融产品和服务。三是正在研发的金融产品和服务。为10年后做好准备，同时也为银行的发展看好方向。其次商业银行不能轻易坐失由于政策变化和技术进步所带来的任何市场定位机会和新核心业务培植的可能，积极发挥整体作战优势，以支持民营经济和个体私营经济为突破口，服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民。
4.3加强风险管理
加强风险管理是培育我国商业银行竞争力的重要基础，是金融企业赖以生存的必备能力，也是取得并保持持续竞争优势的能力，而不断提升风险管理水平的能力更是提升我国商业银行核心竞争力的基石。一要按产品线建立纵向的业务管理体系和风险控制体系，通过适度的垂直管理、专业化分工、建立防火墙等，建立独立
的、专业的风险管理体制，实现风险制衡。二要提高风险管理技术，根据新巴塞尔协议精神，利用国际先进技术和经验建立符合国际标准的银行信用内部评级体系，建立高度敏感的风险量化技术系统，确保全面覆盖信用风险、市场风险和操作风险等各类风险，依靠风险量化技术，对风险和收益进行量化管理，实现对风险的全过程的动态、实时监控。三要持续推进风险文化建设，引导和规范各个层次、各个岗位、各个环节的经营管理行为，塑造健康的风险管理工作氛围和工作习惯。四我们须加强风险控制建立多元化金融监管体系，未雨绸缪，适时推进金融监管机构的改革，以适应金融混业经营和全球化趋势对统一监管的需要。
4.4建立有效的人才管理和激励机制
商业银行首先应建立科学的用人制度，“疑人不用，用人不疑”，其次努力培养优秀人才在现在知识经济的时代，任何企业的竞争说到底就是人才的竞争。银行的本质是企业，企业是以盈利为目的的，而客户是银行获取利益的集体。银行需要深受客户好评的员工。当前我国商业银行的管理人才和专业技术人才相对缺乏，人力资源和管理的水平略劣于外资银行。有效的人力资源管理必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥最大效应。一要培养员工使命感，归属感。让员
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工有理想、有抱负、有追求，愿意为银行的发展付出自己的努力和汗水。二要银行要考虑员工的发展，给员工很好的职业生涯路径，使员工能够明确自己的职业生涯并能为之积极努力是非常必要的。三要创新用人的人才管理机制，为人才的成长和发展提提供机会和平台，建立管理职务类和技术业务类两大系列成长路径，使每位员工都充满干劲并发挥自己的潜能。
结语
因此,我国的商业银行要立足现实,着眼未来,客观评价和分析当下自身面对的机会和存在的威胁，抓住机遇,保证平稳过渡,并争取在国际金融竞争中居于有利地
位。同时，核心竞争力的形成是一个整体的概念，我们要统筹兼顾构成商业银行核心竞争力的各要素。我们应基于以上对核心竞争力的认识构建我国商业银行未来的竞争战略，尽快形成“品牌”效应形成自己强大的竞争力，铸我国商业银行辉煌。
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第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝铁经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 ．．．．所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．．；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析： （1）宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货
一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝铁服务功能比较齐全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步 减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨， 外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领 导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。 （9）宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 （10）宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流服 务提供了优惠的条件。 （11）宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运质 量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势（Weakness） 所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面 ．．．．的缺点与不足。劣势是多方面的，如规模小、产品品种少、市场面狭窄、资金不足、产品粗糙、促销不力等。 1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。
浅谈企业核心竞争力 摘要 在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的，这常常关系的企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产.本文首先阐述了企业核心竞争力的概念,然后强调企业核心竞争力的重要性,再介绍企业核心竞争力的容,最后提出打造企业竞争力的途径。 关键字:市场经济核心竞争力战略 abstract In the modern market economy, society, nurture and develop core competencies for an enterprise is crucial, which often involves the company's survival, only the formation of core competitiveness of enterprises, then the business will have their own strategic asset. this paper first describes the concept of core competitiveness of enterprises, and stressed the importance of core competitiveness of enterprises, and then describes the content of the core competitiveness of enterprises, and finally proposes ways to build the competitiveness of enterprises.
企业观察：复星医药的经营模式及核心竞争力分析 按：以下均来自于14年年报一、经营模式 本集团是布局于中国医药健康领域全产业链的企业，本集团的业务从产业前端的原料药和制剂的研发生产到流通环节的医药商业，再到产业终端的医疗服务和零售，以及诊断试剂、医疗器械的生产和销售都有相应的布局。 近年来，本集团在国际化业务的开拓方面也取得了不错的成绩，实现了制剂产品的出口，并且规模日益扩大；对以色列Alma Lasers的收购使得本集团在激光手术治疗领域站在了细分市场的国际前列。相对于其他一些以单一业务或者单个或多个单项核心产品为业务基础的公司而言，本集团这样的业务布局能够最大程度的分享到中国医药健康行业的持续高速增长机会，并能通过业务板块间的资源共享产生协同效应，同时，还能规避细分行业的波动带来的业绩风险。 在过去几年，本集团的经营业绩保持了较高速度的持续增长，持续为股东创造价值。 本集团能取得这样的经营结果，既得益于对存量资产和业务的管理和经营能力的不断提升，也得益于
围绕主业持续不断的通过投资和并购扩大营业规模。 在运营与投资相结合的具体方面，本集团经营的主要业务可以划分为：药品制造与研发（含原料药和制剂）、医药分销与零售（主要是国药控股股份有限公司的流通和零售业务）、医学诊断与医疗器械（含诊断试剂、手术耗材、医疗器械）、医疗服务（医院业务）四个板块，每个业务板块均由专业化的运营管理团队进行经营和发展。 各管理团队除做好存量业务的管理和发展之外，都会按照本集团的战略目标，围绕其核心产品和市场定位寻找投资并购的对象。对并购标的的选择，本集团有自己的成熟逻辑，即关注拥有特色品种的各类规模企业，业主中有壁垒的高价值产品。完成并购后，本集团将在生产研发和销售的各个环节对并购对象 进行整合，整合以提升效率、压缩成本、拓展市场空间为目的，使得并购对象能迅速融入本集团已有的生产、营销和管理体系，借助自身资源迅速提升产品竞争力。 在Alma Lasers的案例中，2013年初的收购使本集团进入全球美容激光手术治疗领域并位列前茅，收购完成后通过制定发展战略、人才引进、产品研发储备、整合业务、市场拓展等经营管理措施的落实，
企业核心竞争力论文范文 【摘要】： 在国际化竞争日趋热烈的今天，市场竞争日趋激烈，企业要想形成自己独特的竞争优势，必须构建自己强大的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍了企业核心竞争力的主要特征和内容，分析了我国企业在打造核心竞争力方面存在的差距，提出培育我国企业的核心竞争力，要在学习借鉴国外先进经验的基础上，以我国传统文化中的优秀元素为根基，积极打造适合我国国情和企业特点的高水平的人力资本、核心技术能力和竞争优势，提出要兼收并蓄，形成独具特色的管理模式、品牌整合能力和企业文化，同时，呼吁政府要在培育企业核心竞争力 方面多做工作。 【关键词】：核心竞争力、企业核心竞争力、企业文化…… 【正文】： 在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争力。在现阶段，这已成为企业的生存之本。 一、企业核心竞争力的内涵 企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 企业核心竞争力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。 2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差 异化的有效来源。 3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不
华为公司核心竞争力分析 一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面： 1、先进的技术。华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。 2、良好的企业文化。华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。 3、合理的组织结构。华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。 4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。 5、低成本研发。华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电
时下，很多金融机构都提出要打造和培育自己的核心竞争力。但什么是核心竞争力，商业银行的核心竞争力在哪里，以及如何培育核心竞争力等，一些商业银行并不十分清楚，甚至在培育核心竞争力的战略管理上还前后矛盾和混乱。 “核心竞争力”的概念，最早于1990年由著名的战略思想家和管理学家普拉哈拉德和哈默尔提出来。他们把核心竞争力定义为“组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识”，突出强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识，主要针对的是生产企业。而商业银行的核心竞争力无论内涵还是外延都要广泛得多，表现形式也丰富多彩。 先进的技术和产品是商业银行业务发展的核心竞争力。商业银行竞争最终表现为业务的竞争，而业务的竞争又以产品为依托，产品是银行核心竞争力形式化、外在化的表现。一家银行如果开发了成本更低、风险更小、质量更优、更适合市场需求的产品，就必然具有强大的生命力和竞争力。对此，普拉哈拉德和哈默尔也曾形象地比喻过：如果企业是一棵树，那么核心竞争力应该是树根，核心产品是树干，而最终产品是树叶和花。但银行产品的研发离不开现代金融科技的支撑，尤其是现代商业银行更多地应用到计算机技术、通讯技术和信息技术，使银行业迈入了全新的时代。因此，商业银行要培育自己的业务发展核心竞争力，就要从产品、技术开始，依托先进的技术开发出独到的金融产品，占领市场至高点。 良好的服务是赢得客户持久信任的核心竞争力。银行是一个服务性的行业，为客户提供优质的服务是银行的基本要求。但很多商业银行对服务的认识，并没有随着业务的发展、金融的改革和人的思想观念的转变而发生大的改进。 实际上，随着金融业务向多样化、电子化和网络化方向发展，客户对银行的服务需求更多了、要求更高了。客户面对多样化的金融产品，需要银行帮助审慎鉴别，以挑选适合需求、符合风险承受能力的产品，而不能把产品一推了事；针对产品的电子化和网络化，银行需要为客户提供更安全的服务保障。 优秀的企业文化是内聚人心、外树形象的核心竞争力。在企业界有这么一种说法：一年企业靠产品，十年企业靠品牌，百年企业靠文化，以及“小型企业做事，中型企业做人，大型企业做文化”。一个企业独特而先进的文化，能内聚人心，牵引企业不断向前发展；外树形象，获得客户和社会的认可和好感，培养出客户的忠诚度。 优良的发展环境是吸引人才的核心竞争力。企业的一切经营管理活动都由人来实现，人是决定核心竞争力的最终因素，并影响和作用于整个竞争力。所以，商业银行要把人才的引进、培育、发展和提拔使用放在第一位。 全面的风险管理是有效管理风险、提升效益的核心竞争力。市场经济和金融体制的深入改革，既使商业银行获得了广阔的发展空间和良好的发展机遇，也面临着无处
核心竞争力是什么文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
核心竞争力是什么 所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。如果企业有，竞争对手也有的就不能算作核心竞争力，只是普通竞争力。 仔细研究我们会发现，在大自然中能够存活的动物虽然具有很多特长，但是往往只有一个特长是最关键的，这一特长确定了它在自然界的地位。世界上的一些优秀企业都有核心竞争力的准确定位，而国内的一些企业好像什么都会涉足，但是什么都不精，结果每一项都比不过对手。所以说，每个企业都必须拥有核心竞争力。 动物的启迪与优秀企业的核心竞争力
动物关键一招企业核心竞争力 老鹰眼睛英特尔研发 老虎凶猛索尼产品 豹子速度松下超强的仿制能力
蛇毒牙戴尔渠道管理 刺猬全身的刺思科对网络的理解变色龙伪装耐克品牌 乌龟背上的硬壳麦当劳服务
竞争力的强弱是相对的概念，如对于美国零售巨头沃尔玛而言，质量和低价都很关键，但是从核心竞争力的角度来讲，只有价格才是沃尔玛的核心竞争力。并不是沃尔玛不重视质量，而是质量只是其一个普通竞争力，它的核心竞争力只在一个点上体现，那就是价格最低。 核心竞争力来自哪里 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题： ◆企业是如何成长的
◆有没有核心业务 ◆过去的核心业绩是什么 ◆今天的核心业务是什么 ◆明天的核心业务是什么 中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。
培育连锁企业的核心竞争力 摘要: 连锁经营企业是近年来,我国新流行起来的一种商业组织和经营形式,由于这种形式符合新时代工业发展的要求,能适应现代商业经营变化的特殊环境,在我国当前经济背景下,经过几十年的发展逐步壮大,并显示出强大的生命力和巨大的发展潜力。而在日益壮大的过程中,人们通过总结发现核心竞争力在连锁企业的发展中不可或缺的重要地位.而培育连锁企业的核心竞争力,在中国异常激烈的竞争市场中由显得尤为重要. 关键字:连锁经营,企业,商业,发展,潜力,培育,核心竞争力 绪言 连锁经营被称为“现代流通革命”的一大标志，这种企业经营、组织的形式在世界发达国家已经取得普遍成功，并且多业态、多行业、多空间地迅速扩张。连锁经营是零售业的革命，也是服务业及其他许多行业的经营革命。随着我国经济的不断发展，国内连锁经营蓬勃发展，但也存在着很多问题。我国加入世界贸易组织以后，零售业等许多行业都面临着跨国集团的竞争，同时，外国零售集团的进入也给我国零售业带来了新的管理模式和经营理念。按照入世承诺，我国在2004年年底已经全面开放我国的分销领域，利用有限的时间，借鉴国外的先进经验，发展和壮大我国的零售业、服务业等行业，是我国的当务之急；运用连锁经营的理论的指导我国零售业，服务业等行业发展，在当前具有重大意义。伴随着我国加入世界贸易组织，对外经济贸易渐趋频繁，国内企业积极调整产业结构，参与国际分工，按照国际市场的需求组织生产和流通，并以进入国际市场为战略目标，积极参与国际市场的竞争。本文通过对连锁经营的简单介绍，从我国连锁经营的发展现状入手，分析发达国家连锁经营企业成功的原因，学习他们成功的先进经验，从品牌意识，创新手段等方面简述如何培育连锁企业的核心竞争力，提升连锁企业的竞争力。
计量经济学论文 ——商业银行的规模经济实证分析 摘要：我国的商业银行经过了２０多年的发展，数目从少变多，规模从小变大，市场结构也发生了很大变化。但是由于市场机制和国家政策上的问题，商业银行在很多方面存在问题。最为突出的问题是巨额不良资产问题和公司治理结构的缺陷。现阶段，国内银行业无论是在规模方面或是经营效率、公司治理及技术方面均不同程度地落后于国外同行。研究中国银行业的规模经济问题具有重要的现实意义和理论价值，这有助于判断中国银行业的规模经营现状，分析影响中国银行业规模经济的主要因素，探讨中国不同商业银行的最佳规模及提升中国银行业规模经济和竞争优势的途径，为中国银行业的改革和发展提供新的解决思路和方法。本文将以建设银行的数据建立一个模型来分析银行的规模经济的影响因素，并由此提出相应的措施。 关键词：规模经济影响因素措施 一、商业银行规模经济的定义 商业银行规模经济是指随银行业务规模发展、人员数量增多和机构网点的扩大而引发的单位营运成本下降以及单位收益上升的现象，它反映着银行规模与成本、收益之间的变动关系。与之相对应的是规模不经济，它指的是在规模扩大之后，出现平均成本不变，甚至升高的状况。一般来说，商业银行的规模经济包括内在经济与外在经济两个方面。所谓内在经济是指单个银行由于业务运营规模的扩张，从内部引起收益的增加。如果银行在固定营业成本没有显著变化的情况下，因其经营规模扩大而相应降低了单位资金运营成本，这种节约所带来的效益提高便是内在经济。而外在经济是指整个银行产业规模扩大而使单个银行得到了良好的人才、信息、资金融通、联行结算等便利服务而引起收益递增的现象。 二、提高商业银行规模经济的意义 l、有利于资源优化配置、提高经济效益。规模经济的形成过程，就是商业银行经营成本尤其是固定成本不断降低的过程，同时，规模经济的形成过程，也是向效率较高、协作更紧密的单位集中的过程，从而使资源得到合理流动和优化配置。资源的优化配置有助于银行节省大量的费用，同时，合理的资金的运用也使得商业银行的收益能力大大提高，从而会提高商业银行的经营管理水平，增强盈利能力，提高竞争力。 2、有利于形成合理的市场结构。规模经济会促使大银行的产生，改变原有的规模结构，形成既具有竞争性又具有适度垄断性的市场结构。合理市场结构的产生对于缓解行业竞争压力，促进银行业合理、有序、竞争发展具有积极的作用。规模经济在促进合理市场结构形成的同时，也会促使银行采用先进的信息和网络技术，推动整个银行业的稳定、持续发展。3，有助于增强锓行的市场竞争力。规模经济所带来的规模壁垒效应、低成本优势、较高的创新水平和组织管理能力，以及对于市场的影响力，不仅提高了银行的收益能力和水平，更为重要的是使得银行在竞争中处于一种优势地位，从而银行可以利用一系列的优势进一步增加服务种类，并且提升服务质量，获取更多的市场份额，增加银行获利的能力。， 4、有助于加快金融创新。规模经济使银行拥有一方面或多方面的优势，可以节约大量的金融资源，银行要保持已有的优势地位，必须在金融创新方面加大投入，否则，在科技发展日新月异的今天，已有的优势很容易就会被在金融创新方面具有优势的银行超过。所以，规模
公司核心竞争力文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
核心竞争力不是什么 与争夺全球领先地位的品牌之战不同的是，打造世界一流的核心竞争力是一场无形的战斗。前者在世界各地的广播电视和平面媒体中随处可见，其目的是争夺全球性的“头脑份额”，而后者则是无形的，除非有意寻找。西方公司的高层领导经常跟踪竞争对手产品的成本和质量，然而，他们之中有多少人理清过日本人为了以低成本获得核心竞争力而编织成的联盟网络西方公司都想成为国际上的领先者，但是又有多少个董事会曾就相关的核心竞争力达成过明确一致的意见又有多少高层领导曾经讨论过业务单元层面和总公司层面竞争战略的关键不同之处？ 让我们明确一点，培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。以销售数量计，1983年，佳能复印机在全球市场上的份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算却只占施乐的很小一部分。过去20年来，NEC的研发开支占其销售收入的比例几乎比每个欧美同行都少。 核心竞争力也不是指成本分摊，即让两个以上的战略事业部共用同一设施—工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。 此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。
核心竞争力的确定与丧失 至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。举例来说，显示器系统方面的核心竞争力能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场不足为奇的原因。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。显然，本田公司的发动机专长满足了这个条件。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。 几乎没有公司能够打造5～6种世界一流的基本核心竞争力。如果一家公司列出20～30种能力，那么它列出的很可能就不是核心竞争力。当然，列出这样一个清单并且把这些技能视为构建核心竞争力的基础不失为一种好的做法。接下来，你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使你的成本大大降低。 大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力，现在该是这些公司认真研究这样做有何风险的时候了。倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力，或者说对于增强
连锁超市如何展现竞争优势 物竞天择、适者生存。市场经济是竞争性的经济，有的企业勇于开拓，找准机遇，逆流而上，成为行业翘楚；另一些企业则因循守旧，企图在大浪中固守，却终被雨打风吹去。作为商品零售与批发市场的主体，各连锁超市如何在竞争中谋求生存和发展，如何避免被淘汰，靠的就是自身的战略能力与正确的战略选择。战略能力与企业内部的资源和内部能力关系密切。内部资源包括有形资产、财务状况、人力资源和无形资产。“能力”则包含将不同部门的不同能力组合成一个整体后形成的企业能力。如何将企业资源配置到企业各个不同部门中和与之对应的不同商业活动中，从而使不同部门具备各自不同的独立能力。这些能力有的是一般能力，有的是核心竞争能力，两者的区别在于后者可以使企业在市场中保持和获得竞争优势。 如何营造和培育企业的竞争优势、乃至核心竞争力，对连锁超市来说非常重要。零售市场的竞烈程度，这一点笔者在作为某国有专营公司的销售主管期间，与这些连锁超市的业务往来中了解得比较清楚。在南京市区，竞争日趋激烈，在2002年已经排名第八、占有市区份额50%的苏果扩张依然迅猛异常，门店数量急剧增加，市区总数已在250家左右，且时时对周边超市实施价格战。而外资大鳄沃尔玛、家乐福、好又多纷纷看好南京这块投资热土，或首次进入投资设点（如沃尔玛），或加快开设新店的速度，其品牌和管理优势明显。再加上外地有实力的商家如时代、乐购的进入，有些地段门店的集中程度已经到白热化的程度。在河西龙江地段，苏果、好又多，金润发三家的卖场近乎于贴身肉搏，在朝天宫短短的半径不足一百米的区域竟然存在着四家超市的五个门店，而最后不得不以一家超市的关门而告终。可以说拥有核心竞争力不仅是保持和获得竞争优势之源，而且已经关系到南京各连锁超市能否生存之本。 那么如何识别核心竞争力呢？首先应识别核心能力的核心观念和识别标准。核心能力是能够提供企业战胜对手的基础，并能帮助企业获取商业机会。也就是说核心竞争力可以使企业获取竞争优势。另外核心竞争力很难被竞争对手模仿或即使模仿的对手也要付出相当的代价。下面提供识别核心能力的分析工具。
浅谈企业核心竞争力 摘要：企业核心竞争力是企业发展的灵魂，在当今日趋激烈的市场竞争中想要立足下去，只有不断加强企业的核心竞争力度，不断创新发展才能永存。企业竞争的关键是人力、财力、物力的综合较量。企业核心竞争力是企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。企业只有从价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性角度出发，通过提高企业领导人的核心竞争力意识、培养自己的独特的核心技术、探索与实施管理创新方法、谋求营销组合差异化突破、塑造个性化的企业文化等途径．分析与构建企业的核心竞争力，才能使企业在激烈的市场竞争中生存与发展。 关键字：核心竞争力管理创新企业灵魂战略管理以人为本主人翁意识 一个企业能否做大做强关键在于是否具备强大的核心竞争力【1】.核心竞争力，又译作核心能力或核心竞争能力.企业要在激烈的市场竞争中生存发展必须要形成核心竞争力。核心竞争力是指竞争诸要素中最要的要素，通俗地讲就是“杀手锏”，就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上，所独有的比竞争对手更严密持久的某种优势、能力和知识体系，在企业发展的过程中涉及到各个方面，但最主要的还是“企业文化”、“管理创新”、“人才支持”和“实施能力”和“以人为本”五个方面的实施能力与行为能力。 一、企业文化是一个企业发展的核心力量与灵魂。 企业文化是指由具有领导风范的组织领导并建设具有积极的、乐观的、奋进的、发展的和创新的有序的战略组织形式的机构。企业文化是企业生存发展的“人气”，是企业的核心，是竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上反映的则是企业生产力的进步程度。未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争。企业文化是企业核心竞争力的“灵魂”。 企业文化主要包括两个方面：一方面是外在的看得见摸得着的包装、设计、服务、制度、规范、标准等有形的东西；另一方面是内在的、无形的，比如企业精神、服务理念，以及企业所特有的氛围，这是深层次的内涵，是全体员工的世界观、人生观、价值观及行为准则。在新的社会历史条件下，企业发展、企业建
学号： 银行经营与业务课程论文 （ 题目：关于增强商业银行核心竞争力的综述学院： 专业：金融姓名： 成绩： 指导教师： 完成日期： 2010年 12 月 20日 银行经营与业务课程论文 关于增强商业银行核心竞争力的综述 摘要:随着我国经济不断转型、银行业不断开放以及百年不遇的金融危机爆发,商业银行在业务拓展和可持续发展上面临巨大的压力和挑战,尤其在利差不断减少、竞争不断加剧的现实情况下,探讨金融危机背景下如何提高我国商业银行核心竞争力成为当前研究的热点。文章针对城市商业银行核心竞争力不足的现状,分析了其原因,探讨了打造城市商业银行核心竞争力的措施。 关键词：商业银行；核心竞争力；概况；措施 1. 商业银行核心竞争力概况 核心竞争力，即核心能力，又称核心竞争优势，是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它是具有一项或多项业务达到竞争领域的一流水平，具有明显优势的能力。马雪松（2009）认为，核心竞争力是企业长期形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、并使企业能在长时间内取得竞争主动的核心能力，可有力地支持企业向更有发展空间的新业务领域拓展。核心竞争力理论的出现，使传统的对企业短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力和企业可持续发展能力的研究，具有很强的实践意义。 2 .制约商业银行竞争力的因素 2.1 治理结构不合理 2.1.1组织结构不合理 刘佳敏（2009）经过调查发现，我国商业银行存在部门多、人浮于事、效率低下的问题。各机构对基层支行贷款权的上收，严重扼杀了基层支行的积极性和能动性。 2.1.2 制度不合理 尹凤兰发现，在国有独资的产权模式下，国有商业银行形成了一级法人总行对分行、分行对支行多层次的委托代理关系。在向市场经济转轨的过程中，由于制度环境的不成熟，银行内部人控制问题尤为突出。 2.2 经营管理水平较低
银行行业分析报告 （一）银行发展的总体概括 1、近年来银行发展状况： 我国银行的分配状况：3家政策性银行分别是：国家开发银行、农业发展银行和进出口银行；4家商业银行分别是：中国银行、中国农业银行、中国工商银行、中国建设银行；11家股份制商 表 解析：在我国银行体系中大型商业银行依旧占据了主要地位。但近几年来，所占的市场份额逐渐下降，与此同时，股份制商业银行、城市商业银行和其他金融机构发展速度逐渐加快，所占市场份额有所提高。
分析（略） 4、行业板块的变动趋势： 表2、3为2012年16家上市银行的收入情况： 表2
结果分析： 净息差中，股份制银行下降最多，达到9个基点，其中平安和民 生银行下降最多，分别为38个基点和36个基点，兴业银行反弹
18个基点；同时，由于银监会对行业收费的管理导致五大行手续费收入增幅减小。股份制银行和城商行非息收入占比分别为17.75%和12.10%，同比提高1.89和1.02个百分点。 图3为2012年主要财务指标： 从图 2013 5 图4 据相应的优势，并且短时间内银行资产不会发生大幅度的变动。图6表明，在增上市银行净增长率中可以看出虽然工商等银行在总资产上占据一定的优势，但是在净增长率中排名较后。 图7表明：这几个银行的每股收益率的排名也较后，可以看出总
资产虽然在一定程度上会产生一定优势，但并不能完全决定各银行之间的收益率增长的幅度排名。 由此反应出各上市银行之间是不断竞争，不断提升自身的竞争优势，从而获得更大的市场和更多的利润； 从价值创造方面比较各银行之间竞争力和盈利能力： 表4 EVA
海尔企业核心竞争力的案例 一、海尔企业核心竞争力的建设背景 下面让我们来审视一下海尔核心竞争力的发展，在许多业内人看来，海尔有许多可以受人称赞的优点：管理上的日清日高，“斜坡球止”理论张瑞敏本人的优秀，还有优质的服务等等。也有人认为，海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，使它能够获得超额利润。海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的综合能力。就从其竞争发展的历程看，或许后一种表述更能支撑海尔的发展。从深层次看，这也是对海尔在技术、管理和企业文化上的综合描述。 探索海尔发展成功的轨迹，首先是其管理优势所在。青岛海尔公司建立22年来持续发展已走出了一条适合中国环境的企业管理模式。从84年开始的名牌战略阶段：中国冰箱第一、多元化战略阶段：中国家电第一、国际化战略阶段：美国建厂等一直到2006年的开始宣布进入全球化品牌战略阶段，通过在战略、观念、人力资源、文化、技术、质量、市场、服务的创新，塑造了海尔今天的成就，使名牌战略、多元化战略和国际化战略得到成功，并创造用户的绝对忠诚度。在其辉煌发展过程中，海尔二十多年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系是海尔持续发展的不竭动力。 从海尔发展的历程和现状来看，其核心竞争力在产品方面，已经从单一的家电产品向多元化产品（计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房）扩展，已进入了一个多元化产业经营的格局时代。主要经过了从寻找提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)、到充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)，再到创造未来的名星项目(生物制药等)之间的一种协调发展之路。在此过程中，海尔不仅保持原有产品的发展，同时还加大对第二、三类型业务的投入，因为只有这样，才能从产品和技术层面上保持其核心竞争优势地位。 然而，海尔在产品多元化发展中承担了巨额损失。海尔认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。因此，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而，海尔药业至今依然亏损；海尔投资的‘海尔大嫂子面馆“连锁店，目前大多数已经关门；海尔在电脑行业就栽了一个不小跟头，电脑行业是一个高科技的行业，明显与现在的海尔品牌营销运营的理念和模式不符，海尔电脑自上市以来就一直持续亏损。海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。可以说，海尔的多元化，把自己带入了一场迷失品牌的可怕危机当中，就像一场迷局，海尔陷入了困境。 在服务模式上海尔实现了先行与品牌操作系统，这种核心竞争能力具有一定的延伸性，影响着海尔的持续发展、发展的方向和范围。这种延伸更多的是在面上的延伸，即与多元化经营战略相匹配的延伸。从海尔的企业理念来看，那种“对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系,对外实行以消费者为中心的服务体系”的经营哲学更多的强化了其核心竞争力。同时，海尔将其“企业忠诚”的价值体系上升到“中国造”的位置，为其核心竞争能力的延伸架构了一个广阔的、高远的空间。 总之，海尔在核心竞争力的构建过程中，以自身的企业文化为首，大胆创新，勇于尝试多元化发展模式，以超前的服务理念赢得了自身的竞争优势，成为诸多企业学习的案例。 二、海尔核心竞争力的构成 （一）品牌核心竞争力 从1985年之后，海尔始终把名牌战略作为自己的基本战略之一，并且随着时间的推移和情况的变化，不断丰富和发展其中包含的内容。海尔通过品牌外延变化：冰箱名牌——家电名牌——中国名牌——世界名牌和内涵变化：质量高——服务好——个性化——速度快的一次又一次的成功，使其从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为世界级企业。 海尔的发展无疑是个奇迹，海尔的品牌建设之路对于所有想建立品牌战略的企业来讲都有学不完的东西，我们选择海尔，是因为海尔在二十多年的发展中摸索出提高品牌核心境争力的成功经验，并且在经济环境发生剧烈变化的条件下实现品牌核心竞争力的成功转换，对于此类经验的深入认识、总结无疑将提高我们对品牌内涵和外延的认识，从而更好的完善企业的核心竞争力都大有裨益。 纵观海尔发展史，我们可以清楚的看到海尔的核心竞争力突出的表现为制度和企业文化，而这两点的核心是创新。这种创新实质是集体学习的能力。１９９５年海尔创造出了OEC管理模式，在实践的成功使其获得“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，在２００１年４月２２日上海举行的“企业家活动日”上，中国企业联合会向海尔集团颁发第七届“全国企业管理现代化创新成果”证书。海尔集团的“以…市场链?为纽带的业务流程再造”获得特等奖。以观念创新为先导、以战略创新为保障，以市场创新为目标，员工主动参与为主体的企业文化指引企业发展壮大。 海尔品牌的核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；是人的能力不是物或可以继承资产；是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势，海尔品牌的核心竞争力的培养是一个不断学习的过
零售企业核心竞争力研究——以苏宁云商为例 【摘要】本文以苏宁云商为案例分析对象，以核心竞争力模型为理论指导，通过对比分析新型零售企业京东商城与处于转型期的苏宁云商，得出传统零售企业在转型期 所显现的竞争力缺失，希望能够透过现象探究问题根源，并尝试提出改进意见。【关键字】零售核心竞争力资源 一、引言 随着社会经济和电子信息技术的发展，人们的消费理念以及消费方式发生了巨大的变化,并迅速渗透到各个行业和领域,改变了商业价值链,更深刻影响企业经营的方方面面。据中国互联网络信息中心2010年发布的报告显示，2009年中国家电网购全年销售额突破400亿元，根据《2009年家电网购市场报告》预测，2010年家电网购将突破1000亿元。面对如此庞大的家电网购市场的诱惑，传统家电零售必然要开辟线上销售，抢占网购市场。同时随着实体店成本的增加，对上游供应商价格控制的减弱，家电零售商发展电子商务，构建新型核心竞争力，实现传统零售业转型势在必行。 然而苏宁云商的转型目前来看并不十分成功。从苏宁云商电子商务（苏宁易购）这一块来看，截至2012 年12 月，中国B2C 网络零售市场（包括平台式与自主销售式）排名依次为：排名第一的是天猫，占52.1%份额；京东商城名列第二，占据22.3%份额；而苏宁易购位居第三位，仅仅具有3.6%的市场份额，同时作为传统优势的3C及家电类产品在网购市场也远远落后天猫和京东。[1] 这些数据足以说明苏宁云商在传统零售业转型不是很成功。为了研究传统零售企业在转
型中出现的竞争力缺失，我们拿家电零售业网购巨头京东商城与苏宁云商进行比较分析。 二、理论基础——核心竞争力模型 核心竞争力（Core Competence）模型于1990年由美国著名管理学者加里·哈默尔（G.Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出，其认为核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益、能使顾客对企业的产品或服务质量赋予额外的价值、能使企业在市场上脱颖而出的一种独有技能或技术，建立企业核心竞争力的资源主要包括五种：竞争优势资源、稀缺资源、不可模仿资源、不可替代资源、持久资源[2]。在激烈的市场竞争中，企业只有拥有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。 一般来说，零售企业能够建立企业核心竞争力的资源主要包括五种： 1.竞争优势资源，指能够利用外部的机会降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。零售行业拥有相对完整的上游供应商资源，若能与之达成战略联盟，则具有较强的议价能力，从而使自身的成本降低以加强优势；其次拥有独一无二的产品亦能创造出竞争优势资源。 2.不可替代资源，竞争对手无法通过其他能力来将其替代。零售业在整个产业结构中所处的中间位置使其拥有无法取代的地位，同时其自身也在销售的过程中进行创新，形成电商与店商的结合以及以云商为代表的多种经营战略，加强在现代产业中的竞争力。 3.持久的资源，资源的贬值速度越慢就越有利于形成核心竞争力。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业产品、管理、技术、文化等的综合优势在市场上的反映，也是企业在经营过程中不易被竞争对手模仿、同时能带来超额利润的能力。零售业在长久的经营活动中积累了一定的品牌优势，具有一定的顾客忠诚度。在销售的同时，也展现了自身的创新能力、企业文化等，指引零售企业的长远发展。 三、竞争能力分析 （一）苏宁云商简介 苏宁云商（原名苏宁电器）1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2010年，苏宁云商连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。[3] （二）核心竞争力分析 1. 竞争优势资源
公司经营现状与核心竞争 力分析 Newly compiled on November 23, 2020
某公司经营现状与核心竞争力分析 一、某公司总体经营现状分析——SWOT 分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 某公司总体经营现状分析采用的是SWOT 分析方法。SWOT 是“优势” （Strengths ）、“劣势”（Weaknesses ）、“机会”（Opportunities ）和“威胁” （Threats ）四个英文词的字头缩写。SWOT 分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）某公司经营现状分析 ◆ S:优势（Strengths ） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面．．．． 所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力．．．． ；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 某公司优势分析：
（1）某公司管理比较规范。某公司沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，某公司于2001年通过 ISO9001国际质量体系认证。 （2）某公司业务高效。某公司拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。（3）仓储规模较大。在规模上，某公司处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）某公司服务功能比较齐全。除仓储外，某公司已有较为系统的加工 1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁 物流供应链一体化管理，逐步减少流通中间环节，逐步减少重复运 输，为用户降低物流成本。 （5）某公司每年的储运来源较为稳定。某公司每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝 钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙某公司项目组与某公司领导的多次交谈中，可以深刻地感受到某公司的领导层是一个具有忧患意识、 进取心强、有闯劲、敢于冒险的领导队伍，他们对自身的能力充满 信心，愿意为某公司的进一步发展承担责任和风险。