案例分析——“差异化聚集”让销量倍增
案例分析——“差异化聚集”让销量倍增
“你有，我有，全都有啊，”《好汉歌》这句歌词好像专门为众多小型普药企业而谱写：从产品、价格到营销模式……但企业要想脱颖而出，则必须做到“你有，我有，我还有”
案例提供：王进学
我国拥有4700多家药品生产企业，其中年销售收入不足5000万元的企业占70％以上。多、小、散、低、同质化竞争仍将是我国医药行业的长久之痛。那么，对于众多的小型普药企业而言，如何才能在惨烈的竞争中脱颖而出呢？
企业的基本竞争战略有3种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
对于众多的小型普药企业而言，几乎没有什么成本优势，惟一可行的战略是将差异化战略和集中战略有机结合，集中资源与能力，在某一点上通过差异化竞争寻求突破，即：差异化聚焦战略。
一般来说，竞争可以分为六个层面，从价格层面、质量层面、功能层面、服务层面、技术层面，一直发展到品牌层面。对于中小医药企业而言，除部分企业已经建立一定的品牌优势外，大家在价格、技术、质量、功能层面上没有什么明显区别，剩下的只能拼服务。
在有限的资源和能力下，没有多少优势的小企业，必须认真分析研究自身所处的竞争环境，充分研究竞争对手，同时，认真评估自己的资源和能力，集中优势兵力，找准一个突破口，杀出一条血路。也就是说，必须找出与他人不同的策略和方法，只有这样，企业才能摆脱被动挨打的境地，领先他人一步，率先达到衣食无忧的“小康”阶段。
【案例】
Z药业建厂已经50多年，以生产、销售OTC中成药为主，处方药销售依靠招商代理模式，市场基本上限于省内。由于各种原因，企业在品牌建设、研发与技术、市场网络、队伍建设等方面一直没有大的突破，企业规模长期徘徊在三、五千万元。经过仔细筛选，Z药业发现治疗结石的产品T生产厂家较少，具有一定的产品卖点：纯中药制剂，效果较好。同时具有一定的区域优势：虽然开发的医院较少，但有几家的科室主任认同度较高。此外，当地结石病发病率较高，但还没有出现突出的强势品牌。因此，企业决定加大学术推广力度，优先做大产品T。
企业依托区域性专业学会的专家，与代理商密切配合，通过积极参加省级学术会议、医院推广会、科室会、临床观察、论文发表、专业杂志刊登广告等形式，使原有医院的销量有了较大提高，并开发出一批较高质量的医院。目前产品T的销量在省内同类品种中
名列前茅，由原来的2000多万上升到近5000万。
由于资源和能力的限制，招商代理模式是很多中小企业的无奈选择。但大部分企业除了拼价格外，忽视了代理商管理、学术推广等其他市场管理的策略与方法。而事实证明，单纯拼价格鲜有成功者。Z企业通过加强学术推广，不但密切了与代理商的合作关系，还大大提高了市场占有率。
Z药业的成功之处，就是将差异化战略（营销模式由简单的招商代理增加学术推广、公共关系，实际上属于服务差异化战略）和集中化战略（集中资源于一个产品、一种策略和一个区域性市场，是产品集中化战略、地区集中化战略，外加策略集中化战略）有机结合，即差异化聚集战略。
【点评】
“点突破”的威力
季伟（上海柏青传播机构运营总监）
Z药业的情况具有广泛意义。和它一样，众多制药企业面临着如下无法突破的现状：营销模式上已经习惯了代理制，渠道控制上显出乏力；品种上面临着同质化问题，缺少特色；整体实力上，无法快速形成全国性的营销系统。
而从企业长远发展的角度看，企业又必须走出这种格局，以增强企业的综合竞争力。否则，在全国性品牌和区域性品牌的合力绞杀下，企业不可能偏安一隅，只会被无情地绞杀。
怎么办？这是众多有雄心、有抱负的企业家们迫切需要解答的问题。尤其在部分产品进入“基本药物目录”、“国家医保”或部分“省医保”后，这种希冀营销突围、快速发展的美好愿望，便在内心不可遏制地“心生呼啸”。
Z企业的解决策略，是一种相对理想和稳妥的方式。聚焦竞争少、有卖点、区域市场容量较大、有一定终端资源的产品T，然后按照处方药的学术推广常规方式，在终端的广度上做开发，在深度上促进上量，获得了显著的市场业绩。
从市场竞争的角度看，这是一剂众多制药企业普适性的营销突围“药方”。这种策略可以概括为“点突破”式的聚焦策略，通过主动改变营销资源的投入方向，在产品、市场上集中兵力，形成局部竞争优势，同时能轻装上阵发挥速度优势，快速获得品牌和销量的提升，进而改变企业的生存方式和发展模式。
我们知道，大企业有规模优势，但大象鼻子怕钻，这为“点突破”策略的胜利提供了基础。对于发展型企业，只有聚焦，才能让企业不断抓住属于自己的机会，产生累积效应。把最初的优势保持并不断扩大，让企业的未来获得保障。
聚焦单个产品，以形成带动渠道、拉动终端、提升市场和销售系统的根本性武器；聚焦少数市场，以形成根据地市场，探索经验，为更大范围地作战建立大后方。这是一种简单、有效、常识性的营销方式，但要获取成功，仍需要把每一环节做透。
在产品一端。其一，必须选对产品。选择产品就是选择一种命运。产品选不好，吃力不讨好。在品种选择上，核心是要考量市场容量、成熟度、集中度、竞争品牌、细分机会、产品竞争力和政策性身份等指标。Z药企的产品T，就是一个典型的缝隙市场选择。如果这是一个心内科中药，其市场操作恐怕是很难获得类似业绩的。其二，在品牌规划上，要抢位。发现和抢占市场空白概念，快速占有。产品的定位或概念必须单一、锐利，打造品牌知名度和概念接受度，先进入心智，再考虑忠诚。这对于处方药营销来说，是套路化模式，但关键是品质性提升和执行上的精益化。
在市场一端。其一，在市场上要聚焦，集中销售资源和有限资金，人员配置、资金支持、物力支持和市场深度研究与推进上要跟进，打歼灭战。一个朴素的真理是：贪多
嚼不烂。拥有一个市场70%的份额比拥有7个市场各10%的份额强得多。减少以前广种薄收的方式为深耕细作。善于根据区域差异，量身定做推广模式。先“做一条小池塘里的大鱼”，再逐步稳健地延伸、拓展到其他细分部分。其二，要重视区域市场的资源整合。包括行业行政部门、分销商、终端医生资源，深度开发地方市场，依照品种特点，向所在区域的医院、药店或第三终端延伸。不断巩固自身的区域竞争优势。
千万别小看这种看似游击战的策略，很多大品牌是从打游击战慢慢壮大起来的。举个行业外的例子“立白”。最初其创始人陈凯旋在粤东做洗衣粉经销商，1991年他才以OEM形式创立了立白品牌。为规避汰渍与碧浪，陈凯旋避开大城市，主攻农村市场。陈凯旋首先把家乡普宁县建成样板市场，以此吸引周边经销商加入，4年后就占领了潮汕地区。1996年，立白开始在广东扩大销售区域，主打外资品牌无暇顾及的中高档空白市场，并以此为据点杀出广东省外，成为全国知名品牌。
中小企业营销对策
■杨昌顺（上海今辰药业市场总监）
该案例其实还不能称之为案例，只能说是Z药业治疗结石产品的营销操作思路简述。当然，这种思路是比较正确的，可惜的是文章没有描述具体操作细节，而这些细节的展现，才能真正给人以深刻启发。由于案例过于简单，因此无法就事论事，只能宏观地表达一些看法。
1. 小药企之惑
在中国，绝大部分药企的资产都在三、五千万上下，可是，像Z药业这样，50多年了，规模还始终徘徊在这个水平，确实不多见。企业发展不好，借口很多：体制原因、产品原因、缺人才……
对策：下定决心
这些借口，其实也都有道理，毕竟企业管理牵涉方方面面，在笔者看来，有一个方面是关键，那就是老板的决心。只有老板下定决心，破釜沉舟，义无反顾，哪怕是背水一战也在所不惜，企业才可能由小变大，由弱变强。企业员工才能深刻领悟老板的意图，于是人心所向，企业也就起来了。
2. 中国药企群聚效应
Z药业“以生产、销售OTC中成药为主，处方药依靠招商代理模式，市场基本上限于省内”。笔者发现，中国药企的区域性特征非常明显：如江苏药企擅长于自建队伍扎扎实实经营医院处方药，以扬子江、恒瑞等为代表；北方的药企以原料药打底，制剂也发展得有声有色，以石药、哈药等为代表；江西以广告产品打天下，以汇仁、江中等为代表；西南的中药相对保守，近年市场取得极大突破，以云南白药、贵州同济堂等为代表；而安徽由于存在一个“太和药市”，大家都图省事，都搞“大物流”卖货了，结果是近来不少药企被外地企业收购，以合肥神鹿被双鹤控股，安徽精方被马应龙控股等为代表，能生存且蓬勃发展的实在不多，例如今辰药业。
对策：瞄准标杆
产业群聚有一个好处，就是大家互相学习竞争，对门的发展比自己好，自己有压力，不会产生“比上不足比下有余”的想法。Z药企之前发展一直不好，或许没有找到自己的“榜样”，没有模仿的对象，或者没有被竞争对手压得“濒死”的感觉。因此，中小企业的发展路径其实是最容易找的，就是去研究比自己规模稍大，发展势头良好的直接竞争对手，把他们作为标杆，他们做什么，自己也做什么，然后再想一点点他们还没做的，就可以
在竞争中胜出。Z药企已经取得一定突破，接下来就是赶紧给自己找一个标杆，瞄准标杆，励精图治。
3. 招商支持缺失
中国超过80%的药企都依赖招商或是普药流通销售药品，其中能够提供专业支持的很少。一方面，代理商要求代理价格越低越好，作为企业来讲，好像是该给的都给的，剩下的就该代理商自己去做了；另一方面，大量的小招商企业根本就没有能力提供专业支持。
对策：Z药业思路
Z药业明确结石产品操作思路之后，通过一系列专业化方式和渠道推广产品，取得良好效果。根据一般的经验，50年都没有崛起的药企，必然存在专业能力欠缺的问题，案例没有交代这个问题是如何解决的，一般来讲，外部引进一个合格的市场部经理即可；案例也没有交代产品在学术推广之前关于学术内容产生所需要的一系列过程，这个甚至比推广本身还重要。
4. 不要动就提“战略”
文末刻意总结为几个“战略”模式，姑且不论贴切与否，中国众多药企已经拥有过多的“空灵”，更多的是需要把工作做得更加认真细致！
对策：扎实练好内功
至于如何练内功，业内已经有无数专家在不断重申，无外乎质量、组织、人员、专业等等，不再赘述。
案例分析——“差异化聚集”让销量倍增 案例分析——“差异化聚集”让销量倍增 “你有，我有，全都有啊，”《好汉歌》这句歌词好像专门为众多小型普药企业而谱写：从产品、价格到营销模式……但企业要想脱颖而出，则必须做到“你有，我有，我还有” 案例提供：王进学 我国拥有4700多家药品生产企业，其中年销售收入不足5000万元的企业占70％以上。多、小、散、低、同质化竞争仍将是我国医药行业的长久之痛。那么，对于众多的小型普药企业而言，如何才能在惨烈的竞争中脱颖而出呢？ 企业的基本竞争战略有3种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。 对于众多的小型普药企业而言，几乎没有什么成本优势，惟一可行的战略是将差异化战略和集中战略有机结合，集中资源与能力，在某一点上通过差异化竞争寻求突破，即：差异化聚焦战略。 一般来说，竞争可以分为六个层面，从价格层面、质量层面、功能层面、服务层面、技术层面，一直发展到品牌层面。对于中小医药企业而言，除部分企业已经建立一定的品牌优势外，大家在价格、技术、质量、功能层面上没有什么明显区别，剩下的只能拼服务。 在有限的资源和能力下，没有多少优势的小企业，必须认真分析研究自身所处的竞争环境，充分研究竞争对手，同时，认真评估自己的资源和能力，集中优势兵力，找准一个突破口，杀出一条血路。也就是说，必须找出与他人不同的策略和方法，只有这样，企业才能摆脱被动挨打的境地，领先他人一步，率先达到衣食无忧的“小康”阶段。 【案例】 Z药业建厂已经50多年，以生产、销售OTC中成药为主，处方药销售依靠招商代理模式，市场基本上限于省内。由于各种原因，企业在品牌建设、研发与技术、市场网络、队伍建设等方面一直没有大的突破，企业规模长期徘徊在三、五千万元。经过仔细筛选，Z药业发现治疗结石的产品T生产厂家较少，具有一定的产品卖点：纯中药制剂，效果较好。同时具有一定的区域优势：虽然开发的医院较少，但有几家的科室主任认同度较高。此外，当地结石病发病率较高，但还没有出现突出的强势品牌。因此，企业决定加大学术推广力度，优先做大产品T。 企业依托区域性专业学会的专家，与代理商密切配合，通过积极参加省级学术会议、医院推广会、科室会、临床观察、论文发表、专业杂志刊登广告等形式，使原有医院的销量有了较大提高，并开发出一批较高质量的医院。目前产品T的销量在省内同类品种中
海底捞的差异化战略 吴志航09 一、产品差异化 海底捞在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。 海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。 海底捞的火锅有10多种锅底，口味选择丰富。还有就是它的调料，除了一般的麻酱和油碟外还有海底捞自制特色调料，根据个性喜欢选择辣或者不辣，如今已改成自助式，20多种原材料任由搭配。 在新菜品开发方面，海底捞打造了三大系列的菜品： ?健美食品系列（能预防肥胖以及胆固醇升高等城市病、 现代病，保持人体生态平衡的食品系列） ?绿色食品系列（即安全无害、无污染，绝对新鲜的食品） ?营养食品系列（补充人体所缺乏的各种微量元素，具有 增强体力和开发智力的食品） 在食品安全和卫生方面，海底捞也制定了标准化的工程体系：●产品菜品安全 保证每种菜品、底料的生产制作符合国家规定标准，配有权威部
门的合格检验报告书。此外，各店还建立菜品24小时留样制度，以备出现食品卫生安全问题时追溯和查验。 ●菜品制作标准化工程。 ?制作后堂所有菜品的《技术标准操作手册》 ?制作技术标准化操作示范光盘。 ?后堂操作透明化工程，即将后堂卫生，操作全过程通过视频在顾客就餐大厅展示。 海底捞在保证产品安全卫生的同时，将后堂操作透明化，使顾客产生信赖感，产品形成品牌效应，达到了更好的差异化效果。 “美其食必先美其器”，如今的消费者去就餐并非满足简单的吃饱，而更多的在追求消费体验，而环境正是满足消费者消费体验的最明显的体现。从中式餐饮环境的发展趋势来看，时尚化、西餐化成为一种发展潮流。这种餐饮时尚化很大程度满足了年轻顾客对就餐环境的需要和情感依托，而西餐代表着精致、干净整洁。 海底捞火锅“西式化”、“时尚化”环境成了赖以制胜的关键。海底捞通过对环境属性的加强，对消费者更加具有吸引力。环境作为消费体验中的一部分，海底捞营造出了吸引时下大众人群的良好优雅环境。 二、服务差异化 海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的
京东商城之差异化战略一物流战 一?京东商城简介 京东商城是中国B2C市场较大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域受消费者欢迎 和具有影响力的电子商务网站之一。京东商城目前拥有遍及全国各地1500万注册用户，1200 家供应商，在线销售家用电器、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品 等十大类数万个品牌，30余万种优质商品［1］。京东商城还在不断丰富产品结构，以期最大化 地满足消费者日趋多样的购物需求，并凭借更具竞争力的价格和逐渐完善的物流配送体系等各项优势，其营业额连续几年来都在以超过300%的速度增长。 二?京东商城物流模式的选择 我国的B2C企业各有其特点一一淘宝以电商平台为核心，凡客以货源品牌为核心，当 当以先发优势为核心，卓越以IT系统数据分析为核心，而京东商城则是以仓储配送为核心，一直以来京东商城不断地投入巨资于物流当中，京东商城的物流模式主要有两种：自建物流体系与自建体系+第三方物流相结合。 三?京东商城自建物流的必要性 随着电子商务的发展，物流问题逐步成为制约电子商务进一步发展的瓶颈，而在各种电 子商务模式中，受物流配送影响和制约最大的是B2C同样作为一家典型的B2C企业，京东 商城也面临着同样的问题。 1.第三方物流的弊端 选择现有的第三方物流企业配送模式，电子商务企业都不得不面对其低下的配送效率， 不低廉的物流成本，以及终端用户因低劣配送服务的不满所造成的业务流失［2］。对于京东商城来说更是首当其冲，随着客户量的激增，电子商务信息平台的稳步完善，京东商城有了超过300%的平均增长率，并且其客户为终端客户，往往都是单件，几件货物下单，其货物很多都为大宗商品，现有的国内第三方服务水平、服务扩展性等方面远远落后于京东商城的发展要求，京东商城的口号为省钱又放心，但是选择第三方物流，京东商城要面对着高居不下
产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化 贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量“两低一高”目标顾客的所在地。 五、市场推广的差异化 在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。 总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。
以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的差异化竞争发展战略奠定了基础。 一般而言，作为企业的目标利基市场，应具备以下特征： 1、有足够的市场潜力和购买力。 2、利润有增长的潜力。 3、对主要竞争者不具有吸引力。 4、企业拥有占有此补缺基点的资源和能力。 5、企业既有的信誉足以对抗竞争者。 贝因美米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖等产品非常符合目标利基市场的特征，取得相对的成功在意料之中，但是这种靠敏锐商机，靠技术含量较低的产品力所带动的销量是短期的，是不稳定的，因为产品填补进入战略的竞争壁垒低，容易被模仿，不是企业的核心竞争力。特别是如今信息传播迅速，产品越来越同质化的年代，要保持产品本身的长期差异化，要独占一个有一定规模和利润的细分利基市场，越来越难。例如贝因美的磨牙饼干和奶伴葡萄糖独占了市场数年后，地方跟随者品牌蜂拥而来，纷纷蚕食贝因美产品的市场，贝因美磨牙饼干和奶伴葡萄糖的市场份额在不断下降。 战略是针对未来全面而长期的谋划，企业的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。差异化竞争战略，特别是塑造独一无二消费认知的品牌差异化战略，则具有明显的核心竞争力特征，应该是渡过生存期，希望进一步做强做大的消费品企业的战略选择。 一般而言，企业的差异化战略包括以下一个或几个方面的差异化：产品实体差异化（也即产品填补进入战略），渠道差异化、服务差异化、人员差异化，市场/品牌定位差异化。其中市场定位的差异化又包括产品/品牌特色定位、品牌情感和自我实现利益定位、品牌类别定位、特定使用者定位、对抗竞争者定位等差异
对差异化营销战略的实例分析 【摘要】根据美国学者迈克尔？波特的理论，企业可以拥有两种基本的竞争战略：低成本和差异化。如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西，那么他就有了有别于其他竞争对手的经营优势。本文从4P营销方式出发，讨论屈臣氏的经营方式，即产品差异化、价格差异化、渠道差异化和促销差异化，希望可以给现代企业启示。 【关键词】差异化屈臣氏 企业决定实施差异化战略，必须仔细研究顾客的需求或偏好，以便决定将一种或多种差异化特色结合在一起，用独特的产品、技术或服务中心以满足顾客的需要。企业实施差异化有其内部条件和外部条件，其中内部条件主要为存在很多途径创造企业与竞争对手服务的差异。外部条件主要有企业有很强的物流研发技术，且研究人员有创造性的眼光。 一、产品差异化 （一）产品组合差异化 在屈臣氏的店铺里，产品组合一共分为“健康、美态、欢乐”三个主题。其中“美态”类产品从各种化妆品到各类日常护理用品，占总数的65%；“健康”类产品从处方药到各种保健品、维他命等，占总数的18%；“欢乐”类产品包
括各种服装、饰物、精品、礼品、糖果、贺卡和玩具等，占总数的17%。这样一种产品系列组合的价值，就可以在差异化的品牌延伸中，为顾客提供全面解决方案，顾客可以从屈臣氏提供的产品组合中获得一种心理上和物理上的支持，从而在消费个性化上获得自己的成功。 （二）市场定位差异化 屈臣氏自家品牌的成功在于定位得宜，看准了年轻新一代的女性消费市场，所以产品的定位、包装以至价格策略，都是以18至35岁的消费群为目标。相对其它产品品牌，屈臣氏可以低于2至4成的价钱和潮流时尚的包装，吸引这群高质素，而且具消费力的目标顾客。 二、价格差异化 相对于其他零售企业，屈臣氏个人护理店的商品一直是追求“价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”，所以商品的定价一般较高。但2004年，中国区屈臣氏个人护理店首次大规模在华南和华东区启动1200种商品低价让利活动，并宣称如果消费者发现同样商品在其他店以更低价出售，则可以享受差额的双倍奉还。这次低价活动不仅重新诠释了屈臣氏时尚消费的观念，更带给广大追求生活品质的消费者前所未有的购物新体验。 屈臣氏选择了消费者购买最频繁、对购买支出影响最大的1200多种保健与美容护肤商品进行让利，价格平均低于
实现差异化战略的企业案例 差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。 一、海尔差异化战略的实施 差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。 成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。 1．品牌战略阶段 在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身 子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。 此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。 海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方 位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。 至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。 2．多元化战略阶段
答：差异化竞争：是将企业提供的产品或服务差异化，树立起企业在全行业范围中独特性的东西。实现差异化竞争可以有许多方式，如产品设计、品牌、技术、产品功能、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。具体而言就是通过市场细分和个性化服务来获得差异化的竞争优势，使其成为企业经营战略的发展潮流，是CRM以客户为中心的思想在企业竞争战略中的一种体现。CRM主张根据客户的需求细分市场，通过对细分市场的个性化服务提高客户满意度，更好的获得和保持客户如今的公司缺少的正是具有这种竞争意识的员工。能够避开最激烈的正面竞争，根据自己的长处，配合客户的需求，走一条差异化的道路，这种方法应该是值得借鉴的。 为企业建立差异化竞争力，应从以下几个方面来考虑：1、源于消费者需求2、避免同质化3、以企业资源为基础4、差异化策略有方 综合运用差异化竞争进军竞争激烈的市场，具体而言在于面向目标客户的差异化：产品及品牌定位差异化，产品质量及包装的差异化，重点销售区的差异化，市场推广的差异化，终端销售的差异化。 以饮料行业为例，中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。 在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场，或突显渠道优势，或突显产品独特性，或突显地方人脉优势，众多的企业都在白热化的竞争中，在狭窄的夹缝中，也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化，这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题。 非常可乐以变应变 面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻，国内饮料业老大娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合的市场营销攻略，即在推动传统渠道的基础上，大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市，走进城市家庭生活。 娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是乐百氏的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。
成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉 差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 关于差异化战略的几点，希望帮到你 三、产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化
海尔差异化战略的实施 差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。 差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。 成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。 1.品牌战略阶段 在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早明是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显著。 海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制阳清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为…旧事日毕，日清日高”。 至此，海尔以其全面质量管理或OEC作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。 2.多元化战略阶段 1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识” 即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。 由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植人被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(pc等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。 在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991
差异化战略案例 2007年，王老吉销量突破50亿元，超越可口可乐，成为“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”。王老吉的崛起，带动了凉茶行业的迅猛增长，广东省食品行业协会会长张俊修指出:“2007年广东省凉茶饮料同比增长25%，销量突破了500万吨，预计到2010年就可以超过可口可乐在全球的销量。”与此同时，凭借成功的市场策略和推广，王老吉逐渐成为凉茶的代名词。在很多消费者的认知中，王老吉就是凉茶，凉茶就是王老吉，王老吉也因此在“中国饮料市场主流品牌消费者满意度”调查中，荣获“消费者满意度第一”，成为最受消费者喜爱的全国主流饮料品牌。 有利润就有追逐，不管王老吉的竞争优势多么明显，资本和热钱都不会知难而退。邓老、徐其修、春和堂、上清饮、万吉乐、和其正、宝庆堂等品牌纷纷重兵投入，凉茶大战硝烟四起，尤其是在酷热的夏天，只要一打开电视，一股股凉茶广告的热浪便会扑面而来。广告归广告，努力归努力，凉茶市场的格局并没有因此发生改变。 凉茶挑战品牌集体“上火” 地球人都知道，就像大米是用来填肚子一样，凉茶是用来清热去火的，尤其是经过这么多年来“怕上火，喝王老吉”的循循诱导，凉茶的功效和用途更加深入人心。在强大的王老吉面前，任何挑战品牌的凉茶都不应该强调凉茶是做什么用的，而应该聚焦诉求与领导品牌之间的差异。然而，凉茶挑战品牌们的表现却让人大跌眼镜，集体选择了“跟随”策略。所以，王老吉继续独霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌强势，更重要的还在于，挑战品牌一味模仿，不事创新，营销策略善乏可陈。
广告是品牌的语言，通过广告，尤其是电视广告，能够很好地反映一个品牌的策略主张。在所有挑战品牌中，上清饮、和其正和万吉乐最近的电视广告攻势最猛，让人印象深刻，而它们恰巧也是凉茶市场的三个代表性挑战品牌，且让我们看看它们是怎样“虚火过旺”的。 上清饮是广州香雪制药股份公司旗下的品牌，以制药企业为背景，一共推出过两辑广告。第一辑广告通过表现一个特技爆炸演员身上始终不着火，演绎出“就是不上火”的品牌口号。第二辑广告请了《家有儿女》的三个小明星做代言，品牌口号也由“就是不上火”升级为“好喝不上火”，总算找到了上清饮与王老吉之间的些许差异—好喝。但很遗憾，在最新的广告中，上清饮并没有针对“好喝”这个差异点，充分创意展开，而是把大量的镜头和广告语言放在了“享受香辣和油炸食品上火时，就喝上清饮”。 万吉乐是深圳万基药业推出的凉茶品牌，以保健品企业为背景，继承了保健品行业“新品上市，广告轰炸”的一贯传统，其广告投放非常猛烈。万吉乐的口号是“淡爽不上火”，与上清饮一样，把矛头指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成为万吉乐剑挑王老吉的最大砝码。然而，万吉乐同样没有走出王老吉的阴影，其广告采用与王老吉一样的广告歌形式，在广告中强调“吃美食上火喝凉茶”，并没有对“淡爽”这个利益点展开创意。另外，万吉乐聘请并不“淡爽”的张卫健作为形象代言人，也让人颇感费解。看来万吉乐的广告歌“从没想到凉茶也能这么爽，从此凉茶只喝万吉乐”，就只能是自弹自唱一番罢了。 和其正是福建达利集团旗下的品牌，达利集团为传统的快速消费食品企业，因此，和其正身上充斥着快速消费品企业的急功近利和浮躁也就不难理解了。 先，取了和其正这样一个古色古香的名字，无非是想表明和其正与王老吉一样有着悠久的历史;其次，提出“清火气，补元气”的产品卖点，企图压制王老吉“防上火”的单一诉求;再次，提出了“中国凉茶”概念，欲以“中国凉茶”盖过
海底捞的差异化战略 吴志航 一、产品差异化 海底捞在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。 海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。 海底捞的火锅有10多种锅底，口味选择丰富。还有就是它的调料，除了一般的麻酱和油碟外还有海底捞自制特色调料，根据个性喜欢选择辣或者不辣，如今已改成自助式，20多种原材料任由搭配。 在新菜品开发方面，海底捞打造了三大系列的菜品： ?健美食品系列（能预防肥胖以及胆固醇升高等城市病、 现代病，保持人体生态平衡的食品系列） ?绿色食品系列（即安全无害、无污染，绝对新鲜的食品） ?营养食品系列（补充人体所缺乏的各种微量元素，具有 增强体力和开发智力的食品） 在食品安全和卫生方面，海底捞也制定了标准化的工程体系： ●产品菜品安全 保证每种菜品、底料的生产制作符合国家规定标准，配有权威部门的合格检验报告书。此外，各店还建立菜品24小时留样制度，以备出现食品卫
生安全问题时追溯和查验。 ●菜品制作标准化工程。 ?制作后堂所有菜品的《技术标准操作手册》 ?制作技术标准化操作示范光盘。 ?后堂操作透明化工程，即将后堂卫生，操作全过程通过视频在顾客就餐大厅展示。 海底捞在保证产品安全卫生的同时，将后堂操作透明化，使顾客产生信赖感，产品形成品牌效应，达到了更好的差异化效果。 “美其食必先美其器”，如今的消费者去就餐并非满足简单的吃饱，而更多的在追求消费体验，而环境正是满足消费者消费体验的最明显的体现。从中式餐饮环境的发展趋势来看，时尚化、西餐化成为一种发展潮流。这种餐饮时尚化很大程度满足了年轻顾客对就餐环境的需要和情感依托，而西餐代表着精致、干净整洁。 海底捞火锅“西式化”、“时尚化”环境成了赖以制胜的关键。海底捞通过对环境属性的加强，对消费者更加具有吸引力。环境作为消费体验中的一部分，海底捞营造出了吸引时下大众人群的良好优雅环境。 二、服务差异化 海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。海底捞的服务不仅仅是体现于某一个细小的环节，而是形成了从顾客从进门到就餐结束离开的一套完整的服务体系。
国际市场产品策略 国际市场产品策略是国际市场营销组合中的核心，是价格策略、分销策略和促销策略的基础。由于企业面对的是错综复杂的国际市场营销环境，以及不同的各国消费者，这就使得企业将面临着许多在国内市场产品策略中未曾遇见过的问题。本部分着重阐述国际市场产品策略所面临的一些专门问题，具体内容包括：产品概念与国际市场产品打算，产品标准化与差异化策略，产品系列的选择与适应，国际市场新产品开发，国际市场产品生命周期以及品牌、商标、包装和保证策略等。 （一）产品的标准化与差异化策略 国际市场营销中的产品与一般市场营销中的产品概念是一致的，它是一个广义的、整体性的概念，即产品是指为留意、猎取、使用和消费以满足某种欲望和需要而供给市场的一切东西。产品整体观念也包括五个层次。产品最差不多的层次是核心利益，即向购买者提供的差不多效用和利益，也是消费者真刚要购买的服务或利益。如洗衣机确实是给人们提供一种方便、省力、
省时地清洗衣物的方式。产品的第二层次是把核心利益转换成一般产品，即产品的差不多形式，要紧包括产品的构造外形等。产品的第三个层次是期望产品，也确实是购买者购买产品时期望的一整套属性和条件，如关于购买洗衣机的人来讲，期望该机器能省时省力地清洁衣物，同时不损坏衣物，洗衣时噪声小，方便进排水等。附加产品是产品的第四个层次，包含附加服务和利益，它要紧包括运送、安装、调试、维修、产品保证、零配件供应、技术人员的培训等。产品的第五个层次是潜在产品，指该产品以后的进展和变化，附加产品提供给消费者的需求和满足只表明了产品现在内容的横向扩展，潜在产品则表明了产品可能的纵向进展。 进人国际市场的产品必须树立产品的整体观念，以满足消费者综合的、多层次的利益和需求为中心来设计和销售产品；与国内市场营销不同的是国际营销面对的是世界各国或地区不同的市场环境，因此，企业是向全世界所有不同的市场都提供标准化产品，依旧为适应每一专门的市场而设计差异化产品，是出口企业所面临的重要决策问题之一，国际市场营销学家将此归结为国际产品的标准化与差异化策略。
佰草集差异化战略成功实施案例 【摘要】在国外大型日化企业的重重压力下, 国产化妆品虽有所发展, 却步履维艰。在 这种艰难的情况下佰草集却能异军突起, 挥剑直指时尚之都巴黎, 为国产化妆品的出海 吹响了第一声号角。这必然离不开其指定的正确战略，本文主要从佰草集制定的差异 化战略来分析佰草集是如何在强者如云的海外市场获得一席之地的。【关键词】战略经营、差异化、营销渠道一、引言——佰草集如何走出窘境据统计, 内资美容化妆品企业占行业总数的90%, 市场占有率为20%; 外资、合资企业占行业总数10%, 却占 总体市场的近80%; 反差巨大。中国化妆品品牌目前有3000多个, 其中大家耳熟能 详的有将近20种, 而超过5亿元规模的民族品牌仅为数几家, 大部分国内化妆品企业 以中小企业为主, 平均产值不足1000 万元, 与财大气粗的大型国际性化妆品牌相比, 难以分庭抗礼。国内名牌企业：小护士、羽西、大宝相继外嫁豪门, 引得业内一片震惊。而我们的民族化妆品牌是否只能面临在中低端市场游旋徘徊, 以求在夹缝中艰难生存的窘境?而佰草集作为这众多中国化妆品牌之一，又该制定什么战略才能使其改变现状从而走的更远呢？ 二、佰草集的发展及其差异化定位 迈克尔·波特把总成本领先、差异化、目标集中称为企业竞争的三种基本战略。差异化 战略是指提供与众不同的产品或服务满足客户或消费者需求，以便在竞争中赢得比较 优势的战略。产品或服务实现差异化战略可以有多种方式:外观设计、品牌形象、生产技术、制造材料、营销手段、售后服务及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在 几个方面都有其差异化特点。从1995年开始，上海家化抽调力量，对产品定位、开 发和营销做了一个长达3年的可行性研究。品牌研究小组得出的最终结论是，国际化 妆品公司的研发中心，大多人员队伍庞大，对皮肤的研究水准已经非常高了。家化如 果同样参与，研发一环就不占优势，所以只有走差异化路线。而国际知名品牌BodyShop的模式可以作为参照，它的草本精华路线可以走得通，说明市场包容另类路线；而家化在此的另一有利因素是“六神”在中草药研发上有5－6年的经验，如果让新品牌走中医药的路线，家化有一定先天优势。而这种差异化就是确定了“佰草集”的中医药定位。就这样公司成立了在化妆品企业中少见的“中医药研究室”，全面总 结中医理论，分析研究“中医整体论”，“虚实平易八大平衡”背后的药物开发，并 进行细胞学研究、中医理论的总结性研究及提纯中草药。佰草集将其差异性定位于中医、中草药文化, 体现出品牌独特的中国风味。佰草集的“中国风”不仅体现在产品的天然、中医的定位上, 还体现在专卖店的装修、柜台展示、产品包装、海报设计等营销细节上。多年研究中草药化妆品的充足经验, 天然中草药的原料配方, 再加上淡雅别致 的包装以及富有中国韵味的产品陈列方式使得整个佰草集品牌有机具体, 实现概念与产品的完整统一, 别具特色。而这种明确的差异化定位和卖点, 正是佰草集能够最终打动 丝芙兰, 成功进驻欧洲的关键所在。为采集中草药，研究人员去神龙架、云南、西
腾讯公司的差异化战略分析 1999年腾讯涉足即时通讯领域，短时间内使用户数量达到中国第一；2003年腾讯进军门户市场，打破了中国门户三足鼎立的局面；2003年腾讯初涉体闲游戏，在不到一年时间内超越联众，成为业界第一；体闲游戏取得成功后，腾讯乘势进入网游市场，成为盛大、网易强有力的竞争对手；2005年腾讯推出拍拍网和支付宝与淘宝正式过招。腾讯的一系列成功正是得益于实施了差异化策略，差异化战略是指将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。 一、腾讯公司的差异化战略介绍 美国哈佛大学商学院首席教授迈克尔·波特(Michael Porter)在《竞争战略》一书中，提出了三种通用战略，企业可根据自身的实际情况采用以下三种战略，即:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。差异化策略是企业进行市场竞争策略时所采用最多的竞争策略之一，按波特的观点，实现这种战略可以有多种方式，如设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和营销网络等，都可以形成自己的独特性。最理想的情况是使自己在以上好几个方面都能标新立异。 最具竞争优势的差异化战略是能够形成一个有效的壁垒，拥有企业的核心竞争力，让竞争对手模仿起来很困难。在互联网产业激烈竞争中，拥有丰富的资源就几乎能在短时间内模仿任何一种产品或者特色与属性，差异化战略所追求的是持久的差异化竞争优势，所以要寻求持久的差异化优势通常要建立在特殊的内部能力和核心能力的基础之上。 腾讯成功的差异化竞争战略依赖于独特的公司理念定位、产品、品牌、服务、营销模式、人才管理等一系列因素，以及腾讯公司各部门之间、所有活动之间的相互协作。腾讯公司在尽可能多的环节实现价值创造的差异化，以寻求产品的不可替代性，使公司获持久和有效的竞争优势。在这一战略的指导下，腾讯在很多方面做到了与竞争对手不同。腾讯搜搜网与谷歌、百度等知名搜索引擎相比，更加专注于满足用户，尤其是年轻网民的需求。腾讯网与新浪、网易等传统门户网站相比，其最大的优势在于利用即时通讯工具QQ的传播形式，利用QQ浮出消息，将新闻第一时间传送到桌面。腾讯还通过与传统媒体合作，整合区域门户。腾讯
京东商城之差异化战略—物流战 一．京东商城简介 京东商城是中国B2C市场较大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域受消费者欢迎和具有影响力的电子商务网站之一。京东商城目前拥有遍及全国各地1500万注册用户，1200家供应商，在线销售家用电器、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等十大类数万个品牌，30余万种优质商品[1]。京东商城还在不断丰富产品结构，以期最大化地满足消费者日趋多样的购物需求，并凭借更具竞争力的价格和逐渐完善的物流配送体系等各项优势，其营业额连续几年来都在以超过300%的速度增长。 二．京东商城物流模式的选择 我国的B2C企业各有其特点——淘宝以电商平台为核心, 凡客以货源品牌为核心, 当当以先发优势为核心, 卓越以IT 系统数据分析为核心, 而京东商城则是以仓储配送为核心, 一直以来京东商城不断地投入巨资于物流当中，京东商城的物流模式主要有两种：自建物流体系与自建体系+第三方物流相结合。 三．京东商城自建物流的必要性 随着电子商务的发展，物流问题逐步成为制约电子商务进一步发展的瓶颈，而在各种电子商务模式中，受物流配送影响和制约最大的是B2C，同样作为一家典型的B2C企业，京东商城也面临着同样的问题。 1.第三方物流的弊端 选择现有的第三方物流企业配送模式，电子商务企业都不得不面对其低下的配送效率，不低廉的物流成本，以及终端用户因低劣配送服务的不满所造成的业务流失[2]。对于京东商城来说更是首当其冲，随着客户量的激增，电子商务信息平台的稳步完善，京东商城有了超过300%的平均增长率，并且其客户为终端客户，往往都是单件，几件货物下单，其货物很多都为大宗商品，现有的国内第三方服务水平、服务扩展性等方面远远落后于京东商城的发展要求，京东商城的口号为省钱又放心，但是选择第三方物流，京东商城要面对着高居不下
吴志航09 一、产品差异化 海底捞在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。 海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。 海底捞的火锅有10多种锅底，口味选择丰富。还有就是它的调料，除了一般的麻酱和油碟外还有海底捞自制特色调料，根据个性喜欢选择辣或者不辣，如今已改成自助式，20多种原材料任由搭配。 在新菜品开发方面，海底捞打造了三大系列的菜品： 健美食品系列（能预防肥胖以及胆固醇升高等城市病、 现代病，保持人体生态平衡的食品系列） 绿色食品系列（即安全无害、无污染，绝对新鲜的食品） 营养食品系列（补充人体所缺乏的各种微量元素，具有 增强体力和开发智力的食品）
在食品安全和卫生方面，海底捞也制定了标准化的工程体系：产品菜品安全 保证每种菜品、底料的生产制作符合国家规定标准，配有权威部门的合格检验报告书。此外，各店还建立菜品24小时留样制度，以备出现食品卫生安全问题时追溯和查验。 菜品制作标准化工程。 制作后堂所有菜品的《技术标准操作手册》 制作技术标准化操作示范光盘。 后堂操作透明化工程，即将后堂卫生，操作全过程通过视频在顾客就餐大厅展示。 海底捞在保证产品安全卫生的同时，将后堂操作透明化，使顾客产生信赖感，产品形成品牌效应，达到了更好的差异化效果。 “美其食必先美其器”，如今的消费者去就餐并非满足简单的吃饱，而更多的在追求消费体验，而环境正是满足消费者消费体验的最明显的体现。从中式餐饮环境的发展趋势来看，时尚化、西餐化成为一种发展潮流。这种餐饮时尚化很大程度满足了年轻顾客对就餐环境的需要和情感依托，而西餐代表着精致、干净整洁。 海底捞火锅“西式化”、“时尚化”环境成了赖以制胜的关键。海底捞通过对环境属性的加强，对消费者更加具有吸引力。环境作为消费体验中的一部分，海底捞营造出了吸引时下大众人群的良好优雅环境。
差异化营销策略,就是超市在经营过程中,将充分发挥和运用其产品或服务等独特的某一部分直至全部不同于其它超市的产品或服务的优势,作为指导企业持续稳定发展的方向。这种差异是消费者心理感觉上的差异,而就产品本身,可能存在客观上的差异,也可能不存在这种差异。但要找准市场的差异并为己所用,经营者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力,通过充分的市场调查,挖掘别人忽略的市场空间。 3.1本土中小超市差异化营销策略的方法 中小超市实现差异化营销策略的方法主要有：产品差异化策略、服务差异化策略、品牌差异化策略、市场差异化策略。 3.1.1产品差异化策略 产品差异化策略是指超市提供区别于竞争对手、在其行业范围内具有独特性产品的一种策略。产品差异化策略的核心是以产品特色来赢得竞争优势。目标旨在通过给市场提供具有特色的产品来达到超越同类产品的目的,从而使产品获得额外的加价并增强其竞争力,提高其收入水平和市场占有率。最常用的产品差异化策略就是超市通过自身的优势和对市场的认真调查研究从厂家购入的产品,在质量、性能上明显优于其它超市的同类产品,从而形成独自的市场，自己的特色。对同一行业的竞争对手来说,产品的核心价值是基本相同的,所不同的是在性能和质量上,在满足顾客基本需要的情况下,为顾客提供独特的产品并形成消费偏好是产品差异化策略追求的最终目标。而实现这一目标的根本在于不断发现、不断创新。在平时的经营过程中，还应注重超市的空间使用，特别是中小超市的店面空间有限，应把卖得比较好的产品放在显眼、顾客容易购买的位置。 3.1.2服务差异化策略 服务作为附加产品的重要内容, 成为超市产品的一部分。服务是一种无形的产品, 是维系品牌与顾客关系的纽带, 随着产品同质化程度的不断加剧, 缔造优质的品牌服务体系, 为顾客提供满意的服务越来越成为超市差异化策略的重要武器。许多事实表明, 新的竞争优势的确立, 不仅仅是要建立在形式产品上, 还在于它的附加服务。良好的服务是下一次销售前最好的促销, 是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式, 是树立超市口碑和传播超市形象的重要途径。对营销来说关键就在于抓住消费者的心，对不同消费层面差异化的需求进行一对一的营销，展开一系列销售、推广、服务工作，建立稳定循序渐进式的差异化服务营销管理体系。服务差异化策略主要包括服务形象差异化、服务内容差异化、服务质量差异化等等。 3.1.2.1服务形象差异化